Unidad 1: Fundamentos de la Direccin Estratgica.

Administracin Estratgica
el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. ( David, Fred R.)
Es

Administracin Estratgica se refiere al proceso administrativo de crear una visin estratgica, establecer los objetivos y formular estrategias, as como implantar y ejecutar dicha estrategia, y despus, con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visin, objetivos, estrategia o ejecucin que parezcan adecuados
Thompson (2004)

Beneficios de la Administracin Estratgica



La organizacin toma parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro. futuro. Las organizaciones que aplican la administracin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no la hacen. hacen. Existe una mayor alerta a las amenazas externas, comprensin de estrategias de los competidores, mayor productividad, menor oposicin al cambio y ms claridad entre la compensacin y el desempeo. desempeo.

 Empresas Exitosas ?

rhh_consultas@yahoo.com - 2009

 

 

  

Rank: 1 (Previous rank: 2) Compare tool: Exxon Mobil vs. tool: Top 10 CEO: Rex W. Tillerson Address: 5959 Las Colinas Blvd. Irving, TX 75039 Phone: 972-444-1000 972-444Website: www.exxonmobil.com Displaced as Corporate Enemy No. 1 -- thank you, Wall Street bankers! -- Exxon Mobil regains the Fortune 500's No. 1 slot this year, despite the sharp fall in oil prices. Indeed, if the fourth quarter of 2008 demonstrates anything, it's that Exxon Mobil is perfectly capable of making billions of dollars even with oil at $50 a barrel or less.

$442,851.0

http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2009/ full_list/ 7

 

    

Rank: 2 (Previous rank: 1) Compare tool: Wal-Mart tool: WalStores vs. Top 10 CEO: Michael T. Duke Address: 702 S.W. Eighth St. Bentonville, AR 72716 Phone: 479-273-4000 479-273Website: www.walmartstores.com WalWal-Mart may have fallen to second place, but shareholders surely don't mind: Last year WalWal-Mart boasted the seventhseventhbest one-year stock return of oneany Fortune 500 company: 19.99%. (Dollar Tree had the highest return: 60.8%.) With creditcredit-crunched consumers looking for bargains, Wal-Mart Walhas emerged as a rare recessionrecession-buster -- consistently growing same-store sales at samethe expense of Target and other higher-priced rivals higher-

$405,607.0

rhh_consultas@yahoo.com - 2009

Rank: 5 (Previous rank: 6) Compare tool: General Electric vs. Top 10 CEO: Jeffrey R. Immelt Address: 3135 Easton Turnpike Fairfield, CT 06828 Phone: 203-373-2211 Website: www.ge.com For years, critics have complained that far from being a welldiversified conglomerate, GE was really just a financial company disguised as an industrial firm. CEO Jeff Immelt has typically brushed off such complaints, telling FORTUNE in November 2007, for instance, that he saw more opportunity than risk for GE's finance arm (which veers from business loans to real estate investments). "I like our financial hand right now," Immelt said.

10

11

El Ranking Las empresas ms responsables socialmente de Chile da cuenta del desempeo de las empresas en las siguientes dimensiones:

Desempeo social: abarca el ambiente laboral y las condiciones de trabajo, la seguridad de los trabajadores y la relacin que la empresa establece con la comunidad donde se inserta. Desempeo ambiental: incluye el impacto del proceso productivo en el ambiente, el uso responsable de los recursos naturales y programas o polticas medioambientales que est llevando a cabo la empresa. Desempeo econmico: se incluyen resultados financieros, as como polticas de empleo, remuneraciones y beneficios, entre otros.

12

Para obtener la informacin necesaria, se han elaborado dos instrumentos de medicin. El primero de ellos pretende recoger el desempeo de las empresas en RSE a travs de la auto evaluacin de sus Polticas y Programas de RSE. Para esto, Fundacin PROhumana desarroll una encuesta auto-aplicable para el rea de administracin. El segundo instrumento, es una encuesta auto-aplicable y semi-estructurada, destinada a una muestra representativa y aleatoria de trabajadores de la empresa, que idealmente se contesta a travs de Internet. Este instrumento recoge las orientaciones, valoraciones, conocimiento, visualizacin, prcticas y formas de comunicacin de la RSE en sus mbitos ambiental, social y econmico.

Ambos instrumentos son analizados separadamente, lo que permite establecer un puntaje para la Polticas y Programas de RSE de las empresas, y otro para la cultura interna de RSE.
13

rhh_consultas@yahoo.com - 2009

14

rhh_consultas@yahoo.com - 2009

15

Un total de 28.000 trabajadores ya pensaron en esas caractersticas y sobre la base de su experiencia contestaron el cuestionario de la empresa Great Place To Work. Fueron en definitiva 4.500 las compaas invitadas a participar en el ranking de "Los mejores lugares para trabajar en Chile".
16

2008 Lista de Chile

(extracto)

http://www.greatplacetowork.cl/best/list-cl.htm
17

Al medir las sociedades por su rentabilidad sobre el patrimonio (ROE), la mayor parte de las empresas proviene del rubro minero y elctrico. La ms destacada es Minera Michilla (153 en el ranking general), con un 79,7% de retorno. En el rubro bebidas y licores, el primer lugar es para CCU (114 en el ranking general, con una rentabilidad sobre patrimonio del 180%.

Empresas Escondida, Antofagasta PLC (Pelambres, Tesoro y Michilla), AngloAmerican Chile, Codelco y Collahuasi, todas del rubro minero, fueron las cinco compaas con mayores utilidades en 2008: US$ 3.570, 3; US$ 1.706,5; US$ 1.602; US$ 1.566,8 y US$ 1.146,5 respectivamente.

18

Determinantes del Desempeo de una Empresa

Contexto Industrial

Contexto Nacional

Recursos, capacidades y estrategias de la empresa

Desempeo de la Empresa

 Qu considerar para ser una empresa exitosa?



David Norton establece que la estrategia debe ser asimilable por todos. Sus investigaciones apuntan a que nueve de cada 10 empresas fallan en ejecutarla, porque la gente no la entiende, ya que los ejecutivos no tienen incentivos vinculados a ella y porque la mayora de las organizaciones no relaciona presupuestos a la estrategia.

Ph.D. de la Universidad de Harvard

David Norton Dr. David P. Norton Presidente Palladium Group David Norton es el presidente de Palladium y el co-fundador de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Dr. Norton fue antes el presidente de Renaissance Solutions, Inc., una consultora internacional que fund en 1992. Antes de Renaissance, el Dr. Norton haba fundado tambin Nolan, Norton & Company cuyo presidente fue durante 17 aos, antes de su adquisicin por parte de KPMG Peat Marwick. Escritor y conferenciante habitual, el trabajo del Dr. Norton centrado en el Balanced Scorecard ha sido el tema principal de numerosos artculos y conferencias. Es el co-autor, junto con el Dr. Robert S. Kaplan, de ocho artculos en Harvard Business Review (HBR) y de cinco libros: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (1996), La Organizacin focalizada en la Estratgia: Cmo implementer el Balanced Scorecard (2000), Mapas Estratgicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (2004), Alignment: Incrementando los resultados mediante el Alineamiento estratgico en toda la organizacin (April 2006) and The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (2008). Sus libros han sido traducidos a 23 idiomas. El concepto del Balanced Scorecard ha sido seleccionado por los editores de Harvard Business Review como una de las ideas de gestin las ms influyentes en los ltimos 75 aos. El Dr. Norton es licenciado en ingeniera elctrica del Worcester Polytechnic Institute, tiene un master en investigacin de operaciones del Florida Institute of Technology, un MBA del Florida State University y obtuvo el doctorado en administracin de empresas en el Harvard Business School.

http://www.innovationmovement.com/index.php/Biograf%C3%ADas/The-Palladium-Group/David-Norton

21

 Qu considerar para ser una empresa exitosa?



Norton asegura que las organizaciones centradas en la estrategia son las que logran alcanzar un desempeo excepcional en la nueva economa. Y para ello cre un instrumento: el Balanced Scorecard o tablero de control de gestin, que permite medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos, no slo desde el punto de vista financiero contable, sino tambin en la relacin con los clientes y en los procesos internos.

Tareas de la Administracin Estratgica

Desarrollar una visin estratgica y una misin del negocio Formulacin Determinar los objetivos

Crear una estrategia para el logro de los objetivos Colocar en prctica y ejecutar la estrategia Evaluar el desempeo, revisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos

Thompson (2004)

Direccin Estratgica Proceso de Tres Etapas

Formulacin de Estrategia Implementacin Estrategia Evaluacin de la Estrategia

Formulacin Estrategia
Visin y Misin Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo Alternativas Estratgicas Seleccin de la Estrategia

Implementacin Estrategia

Objetivos Anuales

Polticas

Empleados Motivados

Asignacin de Recursos

Evaluacin de Estrategia

Revisin Externa e Interna

Medidas de Desempeo

Accin Correctiva

Modelo del Proceso de Direccin Estratgica

Misin y Objetivos

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Seleccin Estratgica

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia a nivel corporativo

Implementacin de la Estrategia Diseo de la estructura Organizacional Conflicto, Poltica y Cambio Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Retroalimentacin Diseo de Sistemas de Control