Comprendre lorganisation

Elments de diagnostic et mthodologie de recherche

M. Bayad
Professeur des universits IAE Metz

Introduction

Quest ce quune organisation ?

Quest ce quune organisation?

Lentreprise et de manire gnrale lorganisation est reconnue comme complexe
Lapproche systmique Les enjeux de lorganisation Une grille danalyse

La pense systmique
Lapproche systmique slabore deux niveaux simultanment :
La thorie des systmes Lanalyse systmique

1. La thorie des systmes est un cadre de pense en opposition lapproche cartsienne

Un objet complexe se caractrise par un nombre important de relations entre les lments qui la constituent, alors quun objet compliqu est caractris par un nombre important dlments

La pense systmique
- Un systme est un ensemble dobjets runis par la relation entre les objets et leurs attributs (A. HALL et R. FAGEN), - Ensemble dlments en interaction dynamique, organiss en fonction dun but (J. De ROSNAY), - Ensemble de parties coordonnes en vue daccomplir un ensemble de but (W. CHURCHMAN),

2. Un systme est :
 constitu dlments et de relations entre ces lments,  finalis,  un tout non rductible ses parties,  organis.

Principales caractristiques du systme

Un systme peut tre ouvert ou ferm :
  Les systmes ouverts ont des interactions (Entrs/Sorties) avec lenvironnement Plus le systme est ouvert, plus son comportement dpend de son environnement et sy adapte. Ces adaptations se font par rtro-action (feed-back)

Un systme peut tre physique ou abstrait :

  Un systme abstrait est conceptuel. Cest un produit de la pense humaine. Lentreprise na daberration que par son artificialit.

Lentreprise est un systme ouvert et abstrait 3. Lorsque la complexit (degr dorganisation) dun systme augmente, les proprits qui le caractrisent dpendent de plus en plus de sa structure (ensemble des relations) et moins en moins de la nature de ses parties.

Les enjeux de lorganisation

Toute action collective est gnratrice de problmes organisationnels
* Absence de donnes concrtes sur les pratiques de gestion des organisations (par rapport la stratgie). * Absence de planification organisationnelle cest--dire de stratgies dorganisation (par rapport la planification stratgique).

CONSTATS:  Attachement trop strict des principes dorganisation non forcment pertinents.  Reproduction de solutions structurelles issues dautres entreprises du seul fait quelles y on t efficaces.  Oubli des problmes de mise en uvre des changements structurels.  Laction sur les structures nest pas unilatrale.  Dcalage entre solutions structurelles et style de direction.

Les enjeux de lorganisation

PERSPECTIVES :
Besoins permanents :
Les structures de lentreprise sont importantes pour lanalyse de son fonctionnement. Mais aussi dans la formulation et la mise en Ouvre de la stratgie (histoire, identit ...). Les structures de lentreprise sont importantes dans lanalyse de la Socit (activit humaine, culture ...). Les structures de lentreprise sont le reflet des pratiques de gestion des dirigeants.

Besoins ambiants :
Lincertitude et la complexit du milieu remettant en cause les anciennes conceptions de stabilit et dunicit des structures. Les problmes structurels deviennent de plus en plus complexe Evolution actuelle des technologies de production et de gestion des entreprises amne repenser la gestion des structures de certaines fonctions. Les structures des entreprises doivent sadapter lvolution des besoins et attentes des individus.

Grille danalyse

Lapproche systmique permet dapprhender le fonctionnement lentit complexe quest lentreprise. Elle permet de comprendre lentreprise comme un ensemble de variables en interaction ayant un certain de degr de finalit.

La grille danalyse des organisation suivante permet de rpertorier les variables pertinentes et leurs liaisons :

Grille danalyse

Paramtres danalyse
Un environnement dimensions multiples :
caractristiques: complexe et incertain. types commercial, technologique et socio-culturel.

Des individus venant dhorizons divers avec:

des comptences des qualits des besoins, des attentes., Performance

Une stratgie avec des choix de domaine dactivit, dobjectifs et de paramtres concurrentiels. Une technologie cest--dire un ensemble de moyens matriels (quipements) et immatriels (connaissances et comptences techniques) ncessaires la ralisation de lactivit. Une structure cest--dire une allocation relativement stable des tches et des rles crant un cadre dactivits inter-relies et permettant lentreprise de mener et de coordonner ses activits.

Des systmes de gestion cest--dire les lments qui donnent vie lorganisation. Cest son systme nerveux :
information, prise de dcision, valuation, contrle.

Une coalition dominante cest--dire un petit nombre de dcideurs principaux avec des propositions de pouvoir et dinfluence avec :
une personnalit, des valeurs, des expriences professionnelles.

Une culture cest--dire un ensemble de valeurs et de croyances plus ou moins reconnues et partages par les acteurs de lorganisation. Elle constitue une somme informelle de rgles et de comportements qui indiquent le chemin suivre :
ce qui est attendu, ce qui est admis, ce qui sera rcompens

Des performances, rsultats de lentreprise sous diffrentes formes :

organisationnelles, conomiques, techniques, humaines.

I. Les structures organisationnelles

Selon le dictionnaire Larousse, la structure est dfinie comme la manire dont les parties dun tout sont arranges entre elles. Les dimensions de lentreprise peuvent tre organises selon un dcoupage par dpartements. La conception dune organisation consiste alors dterminer quelles relations on souhaite tablir entre les dpartements. Applique lentreprise, la dfinition de la structure se comprend donc comme la manire dont une organisation combine ses diffrentes dimensions en un tout cohrent.

I. Les structures organisationnelles

Ces relations sont influences par trois variables : La diffrenciation:
Sur quels critres et jusqu quel degr de dtail le dcoupage de lorganisation est-il ralis ?

Lintgration:
Quelles sont les liaisons entre units et quel est le degr de centralisation/dcentralisation qui en dcoule ?

Lincertitude:
Chaque rle est-il dfini de manires stricte et dtaille ou laisse-t-on une place considrable linterprtation de lindividu ?

I. Les structures organisationnelles

Les formes de dpartementalisation

La dpartementalisation dune entreprise, par les organigrammes qui la reprsentent, est certainement llment le plus visuel de la structure dune organisation. Trois structures de base refltent les types de dpartementalisation de lentreprise:

1. la structure fonctionnelle, 2. la structure divisionnelle, 3. le structure matricielle.

La structure fonctionnelle
Le premier stade : la structure en soleil La structure fonctionnelle simple premires dfinitions des fonctions pour rendre explicite les dlgations oprationnelles. apparition dune ligne hirarchique et de procdures ncessaires la coordination des relations intra- et inter-services. accroissement des comptences et spcialisation (productivit et cloisonnement). La structure fonctionnelle volue accroissement des niveaux hirarchiques lintrieur de chaque fonction et apparition de nouvelles fonctions (R&D par exemple). fonctions stratgiques qui se superposent aux fonctions oprationnelles afin de matriser les problmes de cohrence et de convergences des fonctions Implications managriales

La structure divisionnelle

La structure divisionnelle

La structure divisionnelle

La structure divisionnelle

La structure divisionnelle
Une entreprise diversifie se caractrise par la coexistence de plusieurs flux intgrs (conception-production-vente) distincts les uns les autres. Ces flux correspondent : un besoin spcifique de lenvironnement (spcialisation par segment
stratgique est une condition du succs),

des technologies particulires de production et de commercialisation (moyens en hommes et en infrastructure propres chaque
division),

des approches stratgiques et des styles de management propres. Le passage la divisionnalisation rsulte des stratgies de diversification des activits lie lvolution de la demande, de la concurrence ou encore des technologies. Les stades de diversification/divisionnalisation :
1. 2. 3. 4. les entreprises monoproduit les entreprises produit dominant les entreprises diversifies produis lis les conglomrats

Implications managriales

La structure matricielle

La structure matricielle

La structure matricielle

La structure matricielle

La structure matricielle

La structure matricielle

La structure matricielle
La caractrisation majeure de la structure matricielle rside dans linstauration dune division des responsabilits entre deux types de gestionnaires ; les uns grent des ressources humaines et matrielles rares, les autres des projets ou des activits :
les ressources restent centralises do conomies dchelles et au haut niveau de comptences les projets permettent la flexibilit ncessaire pour ragir aux changements et lincertitude.

La structure matricielle
La structure matricielle est considre comme ltape finale du processus de dpartementalisation :

fonctions

matrice

divisions

Dans la recherche permanente de compromis entre efficience (productivit) et efficacit (qualit de ralisation des objectifs), trois conditions doivent tre runies pour justifier le recours le structure matricielle :
ncessit daccorder une importance gale deux, voire plusieurs logiques en matires de prise de dcision, ncessit de possder des capacits leves de traitement dinformation et de rsolution de problmes, ncessit de raliser des conomies dchelle en utilisant pleinement des ressources humaines rares et des standards de qualit technique.

II. Les nouveaux modes dorganisation

Les innovations organisationnelles majeurs sont relativement rares :
La structure de groupe dans laquelle les divisions sont rassembles au sein dunits plus larges. La multistructure o cohabitent plusieurs formes structurelles. Les structures duales ou collatrales consistant faire coexister deux structures des fins diffrentes. Les innovations les plus radicales proviennent de la structure en rseaux dans la mesure o les fonctions traditionnelles, habituellement prise en charge par une seule organisation, peuvent tre dsormais excutes par des organisations indpendantes relis par une sorte de courtier.

II. Les nouveaux modes dorganisation

II. Les nouveaux modes dorganisation

III.La configuration organisationnelle

Lintroduction dlments dinfrastructure ou des systmes de gestion nest pas sans complexifier les typologies organisationnelles :
Par laccroissement du nombre de paramtres prendre en compte, Par labsence de correspondance nettes entre mode de dpartementalisation et systmes de gestion.

Pour MINTZBERG, la structure dune organisation peut-tre

dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches.

La configuration organisationnelle
La coordination dactivits peut se faire grce aux mcanismes suivants :
Lajustement mutuel : il ralise la coordination du travail par simple communication informelle. Le contrle du travail reste entre les mains de loprateur. La supervision directe : une personne prend la responsabilit du travail des autres et assure la coordination par des instructions qui orientent les actions. La standardisation : il existe trois types de standardisation: par le procd de travail par le rsultat par les qualifications

Il existe un continuum entre les mcanismes de coordination au fur et mesure que le travail dorganisation devient plus difficile.

La configuration organisationnelle
Selon MINTZBERG, une organisation se compose de cinq lments de base :
Le centre oprationnel Le sommet stratgique La ligne hirarchique La technostructure Les personnels de support logistique

Pour MINTZBERG ce qui permet de diffrencier fondamentalement la structure de lorganisation, cest le mode principal de coordination. Les mcanismes de coordination se regroupe de faon naturelle en configurations.

La configuration organisationnelle

La configuration organisationnelle
Les 5 configurations structurelles de Mintzberg :
la structure simple
Supervision directe, domination du sommet stratgique, centralisation horizontale et verticale.

la bureaucratie mcaniste
Standardisation des procds, domination de la technostructure, dcentralisation horizontale et verticale.

la bureaucratie professionnelle
Standardisation des qualifications, domination du centre oprationnel, dcentralisation horizontale et verticale.

la forme divisionnelle
Standardisation des produits, domination de la ligne hirarchique, dcentralisation verticale (limite).

l'adhocratie
Ajustement mutuel, domination des fonctions de support logistique, dcentralisation slective.

La configuration organisationnelle

IV.La stratgie comme dterminant

Sur la base du suivi historique de 70 grandes entreprises amricaines, CHANDLER dveloppe la thse que lon prsente simplement par :

La structure de lentreprise suit sa stratgie

De manire plus prcise, ce sont les changements de stratgie, eux-mmes dtermins par les modifications de lenvironnement (dmographie, technologie, politique, ...), qui induisent les transformations de structure :

Environnement

Stratgie

structure

Il convient cependant de souligner trois points dclaircissement de la relation stratgie-structure :

Cest laccumulation des mauvaises performances qui amne les entreprises transformer leurs structures.

Nouvelle stratgie

Nouveaux problmes administratifs

Baisse de performance

Invention de nouvelles structures

Le changement structurel passe souvent par un changement pralable du dirigeant. Le changement de stratgie nest pas obligatoirement le rsultat dune formalisation pousse. Lantithse est cependant possible. De nombreux constats conduisent considrer que la stratgie est filtre, dtermine par la structure, fondamentalement par le biais des processus dinformation et de prise de dcision stratgique qui lui sont associs.

Finalement le constat initial de CHANDLER devrait tre complt de la manire suivante :

Environnement

Stratgie

Structure

V. Les styles de gestion comme dterminant

Dans son travail de recherche de LIKERT sest principalement intress aux variables psychologiques internes de lentreprise et a prsent une typologie de ce quil appelle son mode de gouvernement.
Il distingue quatre formes, deux autoritaires et deux participatives, caractrises sur sept variables organisationnelles.

Le systme 1 (autoritarisme exploiteur) : vision taylorienne

avec un systme de contrle

Le systme 2 (autoritarisme paternaliste) : vision

centralisatrice avec systme dimplication instructions ou standards

Le systme 3 (consultatif) : vision plus par objectif que par Le systme 4 (participatif) : vision managriale avec
mobilisation et dveloppement des ressources humaines

V. Les styles de gestion comme dterminant

VI.La culture comme dterminant

Lintrt des analyses de OUCHI et JEAGER est de souligner limpact des cultures ambiantes sur les configurations organisationnelles des entreprises. Pour OUCHI et JEAGER, trois types dorganisation du travail peuvent tre dcrite sur la base de sept dimensions structurales :  Dure de lemploi dans lentreprise,  Mode de prise de dcisions,  Type de responsabilit,  Rythme de formation et de promotion des individus,  Mode privilgier de contrle,  Degr de spcialisation dans une fonction durant une carrire,  Forme de sollicitude lgard des individus.

La culture comme dterminant

Lorganisation type A: Elle est reprsentative des organisations occidentales (Amrique du nord et Europe de lOuest). Ses caractristiques:
 Emploi court-terme  Prise de dcision individuelle  Responsabilit individuelle  Formation et promotion rapide  Contrle explicite et formalis  Carrire spcialise  Sollicitude troite et segmente

La culture comme dterminant

Lorganisation type J: Elle est oppose celle de type A et correspond plus au cas japonais pour lequel la mobilit individuelle a historiquement t faible avec une culture valorisant lappartenance ou ladhsion la communaut. Ses caractristiques:
 Emploi vie  Prise de dcision pare consensus  Responsabilit collective  Formation et promotion lentes  Contrle informel  Carrire non spcialise  Sollicitude globale

La culture comme dterminant

Si chacune des organisations constitue une adaptation naturelle un environnement culturel spcifique, on peut sinterroger avec OUCHI et JAEGER sur les raisons du succs de certaines entreprises. En analysant lorganisation dentreprises japonaises aux EU et dentreprises amricaines du type success stories, OUCHI et JAEGER attribuent leur succs un troisime type dorganisation qualifi de type Z. Celui-ci combine lattachement culturel aux valeurs dindividualisme avec un mode dinteraction essentiellement collectif.

Lorganisation type Z:
Emploi vie, Prise de dcision par consensus, Responsabilit individuelle, Formation et promotion lentes, Contrle implicite, informel et mesures explicites, Carrire modrment spcialise, Sollicitude globale, induisant la dimension familiale.

VII.Lexplication par les caractristiques de lenvironnement

Pour EMERY et TRIST, les diffrences structurelles reposent sur le degr de complexit de lenvironnement:
Un environnement alatoire de type concurrence parfaite ne peut accueillir que les petites units, Un environnement stable et structur de type concurrence monopolistique suppose des organisations plus grandes, de la hirarchie et de la planification, Un environnement instable et ractif de type oligopole sollicite des organisations flexibles er dcentralises, Un environnement turbulent et hautement complexe analogue, par exemple des organisations matricielles.

Lexplication par les caractristiques de lenvironnement

Pour BURNS et STALKER, les organisations peuvent tre dcrites sur un continuum dont les extrmits sont connues sous les noms de structures mcaniques et organiques. En mettant en relations le mode dorganisation et le degr dinstabilit de lenvironnement mesur par le taux de changement technologique et du march, BURNS et STALKER soulignent que: Lagencement mcanique est plus appropri pour des environnements stables et conduit souvent un accroissement defficience interne, Lagencement organique convient mieux aux environnements instable puisque sa capacit dadaptation permet de rpondre aux situations de changement.

VIII.Lexplication par la technologie

Le travail de WOODWARD met en vidence les poids des choix technologiques sur les modalits dorganisation des entreprises. Les contextes technologiques sont ramens par WOODWARD trois groupes principaux:
La production lunit ou en petits lots, La production de masse, La production en continu.

Ces trois groupes correspondent une chelle de complicit technique et de possibilit de contrle croissance. La mesure des caractristiques structurelle des entreprises lui permet de reprer les spcificits de chacune des formes technologiques:

VIII.Lexplication par la technologie

Lexplication par la technologie

Les recherches de THOMPSON mettent en vidence le rle du type et du niveau dinterprtation technologique entre les units ralisant les activits principales de lentreprise et la conception densembles de la structure organisationnelle. Trois catgories de technologie associes des types dinterdpendance diffrents:
Technologies de mdiation, Technologie dassemblage ou squentielle, Technologie inter-active.

IX.Les ressources humaines comme dterminant

Les activits ncessaire la bonne marche de lentreprise sont gnratrices demplois. Quatre catgories demploi se dgagent gnralement:
Les emplois routiniers, Les emplois artisanaux, Les emplois dingnierie, Les emplois de recherche ou de conception.

Ces dernires rsultent de linterdpendance ent re les postes de travail et des individus. Les postes de travail gnrs par les diffrentes activits de lentreprise peuvent tre analyss sous diffrents angles.
La complexit: difficult de comprendre et raliser un travail. Lanalysabilit: capacit dcouper n travail raliser un tapes successives. La varit: prvisibilit des changements intervenant dans le travail raliser au cours dun priode donne.

Les ressources humaines comme dterminant

Les individus permettent par leur volont la mise en adquation de leurs aptitudes personnelles et des aptitudes requise par les activits de lentreprise. Cette adquation constitue lun des fondements de la problmatique du comportement de lhomme au travail. Les thories des besoins Les thories cognitives Les thories mta-cognitives