Sie sind auf Seite 1von 118

Qualittsmanagement

Qualittsmanagement
1. Entwicklung des Qualittsgedankens
2. QM-Systeme: ISO 9001:2000, EFQM, VDA 6.1, QS 9000, ISO-TS 16949:2002 3. Kundenmanagement

Qualittsmanagement
4. Kundenzufriedenheitsmessung 5. Beschwerdemanagement

6. Prozessmanagement
7. Methoden des QM 8. Werkzeuge des QM

Qualittsmanagement
9. Audits und Auditierung 10. Die Zertifizierung 11. Benchmarking

12. Kennzahlen Balanced Scorecard

Qualittsmanagement
1. Entwicklung des Qualittsgedankens

Kritische Erfolgsfaktoren
Durchschnittliche Differenz der kritischen Erfolgsfaktoren zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen ber alle acht Wettbewerbsfaktoren hinweg

Kundenorientierung Fhrung Controlling und Kennzahlen Mitarbeiterorientierung Prozesse Kommunikation 0,0 0,1 0,2 0,30 0,29 0,23 0,3 0,4 0,33 0,36

0,39 Steigender positiver Einfluss auf die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens

Qualittsmanagement
2. QM-Systeme: ISO 9001:2000, EFQM, VDA 6.1, QS 9000, ISO TS 16949:2002

Grundprinzipien des TQM


Kundenorientierung

Selbstpositionierung

TQM
Mitarbeiterorientierung

Prozessorientierung

Acht Qualittsmanagement-Grundstze

1 2 3 4 5 6 7 8

Kundenorientierung Fhrung Einbeziehung von Menschen Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Stndige Verbesserung Sachlicher Ansatz zur Entscheidungsfindung Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Knftige Kernnormen
ISO 9000 ISO 9001 QM-Systeme - Grundlagen und Begriffe Qualittsmanagementsysteme Forderungen QM-Systeme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung

ISO 9004

ISO 19011 Leitfaden fr das Auditieren von Qualittsund Umweltmanagementsystemen ISO 10012 Forderungen an Messsysteme

Ziel

Ziel der berarbeitung der ISO 9000:2000


Reduzierung der Normenzahl Bessere inhaltliche Abstimmung

Mehr Klarheit in den Forderungen Verstndlichere Sprache Unternehmensprozesse im Vordergrund Fr alle Branchen einschlielich Dienstleistung

Integrationsfhigkeit mit anderen Managementsystemen

z.B ISO 14001, EFQM

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Ziel der berarbeitung Kernnormen Struktur Zertifizierung Dokumentation Ausschlu von Normenforderungen Kundenzufriedenheit und stndige Verbesserung

6 Management der Mittel


6.1 Bereitstellung von Ressourcen 6.2 Personelle Ressourcen 6.3 Infrastruktur 6.4 Arbeitsumgebung

7 Produktrealisierung
7.1 Planung der Produktrealisierung 7.2 Kundenbezogene Prozesse 7.3 Entwicklung 7.4 Beschaffung 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung 7.6 Lenkung von berwachungsund Messmitteln

0 Einleitung
0.2 Modell des prozeorientierten Ansatzes

1 Anwendungsbereich 2 Normative Verweisungen

3 Begriffe 4 Qualittsmanagmentsystem
4.1 Allgemeine Anforderungen 4.2 Dokumentationsanforderungen

8 Messung, Analyse und Verbesserung


8.1 Allgemeines 8.2 berwachung und Messung 8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte 8.4 Datenanalyse 8.5 Verbesserung

5 Verantwortung der Leitung


5.1 Verpflichtung der Leitung 5.2 Kundenorientierung 5.3 Qualittspolitik 5.4 Planung 5.5 Verantwortung, Befugnis und

Zusammenfassung

Kommunikation

0.2 Modell eines prozessorientierten Qualittsmanagementsystems


Stndige Verbesserung des Qualittsmanagementsystems

0 Einleitung

N
F O

Verantwortung der Leitung

Z U F I R

Kunde

R D E R U N G E N

Management von Ressourcen

Messung, Analyse und Verbesserung

E D E N H E

Eingabe

Produktrealisierung

Produkt

Ergebnis

I T

Legende Wertschpfung
Information

Kunde

Prozessmodell

stndige Verbesserung des Qualittsmanagementsystems Verantwortung der Leitung Management der Ressourcen Messung, Analyse, Verbesserung

K U N D E N

F O R D E R U N G E N

Produktrealisierung Prozess Input Output

Produkt

Z U F R I E D E N H E I T

K U N D E N

EFQM - Modell
MA-Fhrung

9%

MA9% Zufriedenheit

Politik u. Strategie 8%

Kunden- 20% Zufriedenheit

10%
Ressourcen

14%
Auswkg. auf die Gesellsch. 6%

15%

9% Befhiger (Enabler) 50%

Ergebnisse (Results) 50%

Beispiel: EFQM-orientierte Gliederung

I. Fhrung
Fhrungsleitbild Organisationsstruktur Verantwortung

III. Mitarbeiter
Personalplanung und Auswahl Personalentwicklung Mitarbeitergesprch Anreizsystem Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit

II. Politik und Strategie


Vision, Mission, Werte, Kernkompetenzen Erfolgsfaktoren Geschftsplanung Zielmanagement

IV. Ressourcen

Kommunikation Informationslenkung Gebudemanagement Innovation

Beispiel: EFQM-orientierte Gliederung

V. Prozesse

VII. Gesellschaft und Umfeld


Umweltaspekte Gesetzliche und andere Forderungen Arbeitssicherheit Notfallmanagement Kunden Mitarbeiter Performance Gesellschaft

Identifikation und Priorisierung von Prozessen Grundstze der Prozessfhrung KVP

VI. Kunden
Marktbeobachtung Kundenservice Ermittlung der Kundenzufriedenheit Reklamationsbearbeitung

VIII. Kennzahlensystem

ISO/TS 16949:2002
Die ISO/TS 16949 stellt eine Harmonisierung der QM-Forderungen der BIG Three und der deutschen, franzsischen und italienischen Automobilindustrie dar. Sie vereint die weltweit existierenden Forderungen der Automobilindustrie (VDA 6.1, QS 9000, EAQF, AVSQ)

Qualittsmanagement
3. Kundenmanagement

Verantwortung der Leitung

Die oberste Leitung muss sicherstellen,

dass die Kundenforderungen ermittelt und


mit dem Ziel der Erhhung der Kundenzufriedenheit erfllt werden.

Ermittlung der Kundenforderungen


Die Organisation muss die Kundenforderungen ermitteln einschlielich
vom

Kunden festgelegten Forderungen (einschlielich Lieferung)

vom Kunden nicht angegebene Forderungen, die jedoch fr den beabsichtigten oder angegebenen Gebrauch notwendig sind und behrdliche Forderungen an das Produkt

gesetzliche

weitere von der Organisation festgelegte Forderungen

Kundenbindung
ProduktQualitt

ServiceQualitt KontaktQualitt KommunikationsQualitt

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Qualittsmanagement
4. Kundenzufriedenheitsmessung

Definition: Kundenzufriedenheit
Drckt aus, wie zufrieden der Kunde mit dem bei
einem Unternehmen nachgefragten Produkt

oder der Dienstleistung ist. Sie ist eine


notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung fr Kundenbindung.

Kundenzufriedenheit
Ein Kunde ist die wichtigste Person in unserem Unternehmen, gleich, ob er persnlich da ist oder schreibt oder telefoniert. Ein Kunde hngt nicht von uns ab, sondern wir von ihm. Ein Kunde ist keine Unterbrechung unserer Arbeit, sondern ihr Sinn und Zweck. Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen, sondern er tut uns einen Gefallen, wenn er uns Gelegenheit gibt, es zu tun. Ein Kunde ist keine alte Statistik, keine Nummer, sondern ein Mensch- mit Vorurteilen und Irrtmern behaftet, genau wie wir selbst.

Kundenzufriedenheit
Ein Kunde ist nicht jemand, mit dem man ein Streitgesprch fhrt oder seine Intelligenz misst. Es gibt niemanden, der je einen Streit mit einem Kunden gewonnen hat. Ein Kunde ist kein auenstehender, sondern ein lebendiger Teil unseres Geschftes. Ein Kunde ist jemand, der uns seine Wnsche bringt. Unsere Aufgabe ist es, diese Wnsche so gewinnbringend wie mglich fr ihn und uns zu erfllen.

Kundenzufriedenheit
Wer sind unsere Kunden? Wer sollte Kunde sein?
Kunden knnen in unterschiedlicher Weise charakterisiert werden

Schlsselkunden Stammkunden Neukunden Hoheitliche Kunden Ausbaukunden Verlorene Kunden Nicht Kunden Nationale Kunden

Wechselkunden Internationale Kunden Aktuelle Kunden Treue Kunden Unbedeutende Kunden Kunden ohne Potential Problematische Kunden u.v.m.

Welche Fragen beantwortet die Kundenzufriedenheitsforschung?


Beispiele zum Thema Qualitt/Qualittssicherung
Welche Position nimmt das Unternehmen in der Qualittsbeurteilung ein?

Stimmt das unternehmensinterne Bild von Qualitt mit dem der Kunden berein? Welche Kriterien sind aus Sicht des Kunden fr eine gute Qualitt magebend? Welche Manahmen sind erforderlich, um aus Sicht des Kunden fr eine gute Qualitt zu garantieren? Welche Manahmen sind erforderlich, um aus Sicht des Kunden die Qualittsfhrerschaft zu erreichen bzw. zu sichern?

Wie beurteilt der Kunde das Preisniveau in Abhngigkeit von der Produktqualitt?

Welche Fragen beantwortet die Kundenzufriedenheitsforschung?


Beispiele zum Thema Qualitt/Qualittssicherung
Erflle ich die Anforderung des Kunden? Welchen zustzlichen Nutzen knnte er erwarten? Welche Schwachstellen sehe ich in Bezug auf die erbrachte Leistung?

Wo in meinem Arbeitsablauf sind Manahmen zur Verbesserung mglich?


Gibt es Verbesserungsmglichkeiten an anderer Stelle im Unternehmen? Sind meine Erkenntnisse auch an anderer Stelle von Nutzen?

Kundenzufriedenheitsforschung
Kundenmeinung ist:
Immer subjektiv, Sehr verallgemeinernd, Oft unfair, Vielleicht sogar falsch,

...aber es ist seine Meinung, die wann immer er dazu gefragt wird: er auch weitergeben wird!

Forderungen zur Kundenzufriedenheit

Die Organisation muss Angaben zur Kundenwahrnehmung in


der Frage, ob die Organisation die Kundenforderungen erfllt hat, als eine der Messgren fr die Leistung des QM-Systems

berwachen.

Die Methoden zur Erlangung und zum Gebrauch dieser

Angaben mssen festgelegt werden.

Indirekte Messgren

Absatz

Wiederkaufrate
Anteil der Stammkunden Dauer der Geschftsbeziehungen

Anteil der Weiterempfehlungen


Anzahl positiver Rckmeldungen Anzahl der Reklamationen

Marktanteile
Verlust von Kunden (Abwanderungsrate)

Methoden zur Messung


1. schriftliche Befragung
2. telefonische Befragung 3. persnliches Interview 4. Mystery Shopping 5. Online Erhebung

Zur Befragung definierte Zielgruppe.


z.B.: - bestimmte Kunden einer Unternehmung - bestimmte Altersgruppen - etc.

1. schriftliche Befragung
Definition: Der Interviewer versendet schriftliche Fragebgen an die Focus Group.
Vorteile: Vermeidung von Kommunikationsproblemen zeitlich ungebunden genaue Einhaltung der definierten Zielgruppe Nachteile: geringe Rcklaufquote Anonymitt hoher Aufwand eventuell fehlende Objektivitt

2. telefonische Befragung
Definition: Hier wird die Focus Group in einem Telefongesprch interviewt.
Vorteile: geringer Zeitaufwand hohe Treffergenauigkeit Objektivitt relativ persnlich Nachteile: Schwierigkeiten mit der Erreichbarkeit gegebenenfalls Kommunikationsprobleme mglicherweise hohe Ausfallquote

3. persnliches Interview
Definition: Die Focus Group wird in einem persnlichen Interview befragt.
Vorteile: pers. Gesprchsform absolute Treffergenauigkeit hohe Objektivitt Nachteile: hoher Zeitaufwand Kostenintensiv Kommunikationsproblematik hohe Interviewer Abhngigkeit

4. Mystery Shopping
Definition: Es werden anonym Testkufe durchgefhrt.
Vorteile: Anonymitt Live - Erlebnis spiegelt Realitt wieder sehr hohe Genauigkeit Nachteile: extrem Kostenintensiv sehr hoher Zeitaufwand kleine Focus Group mglicher Anonymittsverlust

5. Online Erhebung
Definition: Focus Group wird per Internet z. B. nach einem Online Kauf befragt, oder es wird ein genereller Link auf der Homepage angeboten.
Vorteile:

Nachteile:

unpersnlich kostengnstig Erhebungszeitraum nicht zu sehr hohe Trefferquote definieren (nahezu 100 %) geringer Zeitaufwand Online Auswertung machbar

Fazit
Die Auswahl der idealen Erhebungsmethode zur Messung der Kundenzufriedenheit ist stark parameterabhngig.
Die gewnschten Messergebnisse sowie die Focus Group sind hierbei die Hauptparameter.

Qualittsmanagement
5. Beschwerdemanagement

Beschwerdemanagement als Bestandteil des Qualittsmanagements


Kundenbindungsstrategie

Zufriedenheitszustand der Kunden

zufriedene Kunden

aktuelle Kunden unzufriedene Kunden Stabilisierung gefhrdeter Beziehungen Beschwerdemanagement

Strategisches Ziel Managementebene

Strkung der Kundenbeziehung Zufriedenheitsmanagement

Aufgaben des Beschwerdemanagements


Kundenbindungsmanagement Direkter Beschwerdemanagementprozess Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung Beschwerdereaktion

Beschwerdeauswertung

BeschwerdeManagementControlling

Beschwerdereporting

BeschwerdeInformationsnutzung

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Qualittsmanagement

Ziele eines Beschwerdemanagements


Ziel 1: Sicherung gefhrdeter Kundenbeziehungen Erhhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Ziel 2: Verbesserung der Qualitt der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse durch systematische Beschwerdeauswertung

Eine gelungene Beschwerdebearbeitung schafft eine erhhte Kundenbindung zum Vorteil des Unternehmens

Ersteinfhrung eines Beschwerdemanagement-Systems


Zentrale Bedeutung der Kundenkontaktmitarbeiter:
Sie haben die erste Chance, Unzufriedenheit abzubauen.

Sie haben die Mglichkeit unmittelbar eine Problemlsung herbeizufhren und knnen damit hufig fr eine besonders schnelle und kostengnstige Abwicklung sorgen. Sie haben eine wichtige Funktion bei der Aufnahme von Informationen ber Kundenprobleme.

Qualittsmanagement
6. Prozessmanagement

Prozess und Verfahren Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Ttigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten. (ISO 8402:1994) Prozess: Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Ttigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt (ISO/FDIS 9000:2000) Verfahren: Festgelegte Art und Weise, eine Ttigkeit oder einen Prozess auszufhren (ISO/FDIS 9000:2000)

Die vier Prozessgruppen eines Unternehmens


1. Fhrungsprozesse
Definieren Sie die notwendigen Prozesse, um Ihr Unternehmen zu fhren Beispiele: Personal QM-Bewertung Beispiele: Produktion Dienstleistung Entwicklung

2. Kernprozesse
Kernprozesse sind diejenigen Prozesse, mit denen Sie unmittelbar Ihre Wertschpfung gestalten

3. Untersttzungsprozesse

Beispiele: Kommunikation Dies sind Prozesse, welche die mit dem Kunden Wertschpfung unmittelbar untersttzen Einkauf Beispiele: Internes Audit Fehlerlenkung Datenanalyse

4. Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse


Prozesse, welche die vorgehenden Prozessgruppen messen, analysieren und verbessern

Wir betrachten einen Prozess, den jeder kennt Wir kochen Suppe!
Sitzung des Prozessteams!
Nach der Analyse der Fehler wird der Input verndert Vorgaben Energie

Ziel des Prozesses:


Ein oder mehrere Ziele wurden nicht erreicht Stromverbrauch Genug fr alle (1 Liter) Schmackhaft = keine Beschwerden Vernnftiger Energieverbrauch = 1 bis 1,4 KW/h

Input fr den Prozess:


Rohstoffe 800 g Linsen und Nudeln 1 Brise Salz 1,2 l Wasser Hilfsmittel Herd Topf mit 2 l Fassungsvermgen Lffel Energie: 1,2 KW/h

Output des Prozesses:


Gemessene Daten Suppe insgesamt = 5 Teller oder 1 Liter Stromzhler = 1,6 KW/h

Der Prozess luft, die Suppe wird gekocht!

Kundenzufriedenheit = es hat allen geschmeckt (Befragung) Zustand der Hilfsmittel = verschmutzt

Sonstiges - Kundenwunsch, z.B. Papa will Linsensuppe - Vorgaben der Geschftsleitung fr den Prozess (Q-Politik) oder Es soll fr die Kinder nicht zu scharf sein! - Rezeptur (Plan der Vorgehensweise)

Prozess und Verfahren


Prozess ist nicht gleich Verfahren Prozess: Festlegung des WAS Beispiel: Brtchen holen Verfahren: Festlegung des WIE (Art und Weise)

Transport, Zahlungsmodus

berschneidungen in Prozessen
Jahresplanung Monatsplanung Kundenauftrag Tagesplanung PlanungsReview Produkt fertigen Prfmittel beschaffen Prfmittel kalibrieren Produkt prfen

Parallele Ttigkeiten in Prozessen

Versand organisieren Teil 2 fertigen Kundenauftrag Tagesplanung Teil 1 fertigen

Montage

Verladung

Prozessorientierung

Prozessorientierung
Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenprozesse
KUNDE

Unternehmen

Unternehmen

Prozessorientierung

Beschreibung der
KUNDE

Prozesse Verantwortlichkeiten

Unternehmen

Wechselwirkungen Schnittstellen Kennzahlen

Vorteile prozessorientierter Management-Dokumentation


Verschlankung der Dokumentation spiegelt Aufbau des Unternehmens klarer wider (keine Schubladen) Vereinfachung fr Dienstleistungsunternehmen hhere Transparenz durch vereinfachte Darstellung von Zusammenhngen bessere Kompatibilitt zu anderen Managementsystemen nach DIN EN ISOetc.

Vorteile Prozessmanagement
Konzentration auf Wertschpfung strkere Orientierung an Ergebnissen durch Prozesskennzahlen Steigerung der Effektivitt von Prozessen neuer Schwung fr Verbesserungsaktivitten Priorisierung von Prozessen abgeleitet vom Unternehmensziel strkere Einbeziehung von Mitarbeitern durch Prozessverantwortliche und -Teams

Prozessarten

Managementprozesse

Kernprozesse

Untersttzungsprozesse

Schlsselprozesse

Vision, Politik, Strategie

Schlsselprozess

Beispiele fr Schlsselprozesse Versicherungsunternehmen


Entwicklung von Versicherungsleistungen Kundenservice Zielgruppenmarketing Risikoakzeptanz Anlage von Vermgen

Produktionsbetrieb
Produktentwicklung Produktionsplanung und-steuerung Auftragsabwicklung Vertrieb

Hndler
Lagerergnzung/auffllung Aufbau und Etablierung eines neuen Geschfts Mitarbeiterentwicklung Erforschung Kuferverhalten Sortimentsplanung

Zusammenhang Hauptprozess/Teilprozess

Teilprozess Teilprozess

Teilprozess Teilprozess
Teilprozess

Qualittsmanagement
7. Methoden des QM

Die Art von Management


PROZE- versus ERGEBNISORIENTIERT

P
UNTERSTTZUNG UND ANREGUNG

KRITERIEN

BEHERRSCHUNG DURCH BELOHNUNG UND BESTRAFUNG

ANSTRENGUNG FR VERBESSERUNG

LEISTUNG

E ERGEBNIS

PROZESS

Was ist Six-Sigma ?


Technik fr die Implementierung der Qualittskontrolle Qualittsmanagement Instrumentarium Six Sigma ist eine strategische Initative, die die Reduzierung von Abweichungen auf allen Ebenen des Unternehmenssystems ausdrcklich anstrebt Anwendungsbereiche von Six Sigma sind Prozessverbesserung, Designverbesserung, Projektmanagement und Entwicklungsprozesse

Six Sigma Hierarchie


Ein Schlsselelement fr die erfolgreiche Umsetzung von Six Sigma ist die Einbeziehung der Mitarbeiter. Ausgewhlten Mitarbeitern werden auf allen Ebenen des Unternehmens bestimmte Rollen mit den jeweils spezifischen Verantwortlichkeiten zugewiesen:

Six Sigma
Six Sigma bietet:
Eine Verbesserungsstrategie mit dem Potenzial, die Leistung eines Unternehmens deutlich zu verbessern, eine pragmatische Initiative, die eine starke Verknpfung von strategischen Zielen und den zu ihrer Erreichung erforderlichen Mittel liefert, ein attraktives Set von Verbesserungsmethoden und -werkzeugen (Tools), ein umfassendes Ausbildungsprogramm fr alle Ebenen der Organisation, einen auf das Unternehmensergebnis ausgerichteten Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung: Reduzierung der Kosten, Steigerung der Kundenzufriedenheit,

Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Fakten

Kaizen die Grundprinzipien


Gesamtbeteiligung Das Unternehmen ganz umfassend Prozess und Ergebnisse Menschenorientiert

Bedeutung und Umfang von KVP KAI


=

Vernderung

Kaizen
ZEN
=

gut; zum Besseren


Kontinuierliche Verbesserung

Innovation versus Kaizen


Verbesserung

Innovation + Kaizen + Erhaltung

Innovationsorientierung Zeit

Kaizen und Menschen


Fngt an mit Menschen Konzentriert sich auf die Anstrengungen der Menschen Prozesse werden fortwhrend verbessert Verbesserte Prozesse liefern bessere Ergebnisse Bessere Ergebnisse erbringen Kundenzufriedenheit

Der endlose Kaizen Zyklus


Verbesserung

P
A Standardisierung QS C Do

Qualittsbewutsein
Zeit

Ziele des KVP


Prozessorientierung
optimale Prozesse

KVP
Ergebnisorientierung
optimale Ergebnisse

KVP: Wertschpfung und Verschwendung


Was ist der Kunde bereit zu zahlen ? Fr welche Prozesse ?

wertschpfende Ttigkeiten

Nicht wertschpfende Ttigkeiten

nicht vermeidbar (derzeit notwendig)

vermeidbar = Verschwendung

KVP: Auswahl an Elementen

Betriebliches Vorschlagswesen KVP-Workshop

KVP
Qualittszirkel

Just in Time Kanban und viele mehr...

Wo ist KVP mglich?


Hausinterne Systeme und Verfahren Arbeitsbeziehungen Marketing und Verkauf Beziehung zu Lieferanten Forschung und Entwicklung Qualitt von Produkten und Dienstleistungen Materialumlauf, Instandhaltung und Produktion Verwaltung

Effizienter Arbeiten

Was ist Verschwendung?


Verschwendung ist alles, was offensichtlich fr die eigentliche Arbeit nicht bentigt wird Arten von Verschwendung: berproduktion Lagerhaltung Wartezeit Materialbewegungen unntige Bewegungen von Mitarbeitern schlecht geplante Arbeitsprozesse Produktion fehlerhafter Teile Verschwendung ist auch, wenn Fhigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter nicht genutzt werden !

Qualittsmanagement
8. Werkzeuge des QM

Flussdiagramm
Ablauf D M I Bemerkung

nein

ja

D: Durchfhrung M: Mitarbeit I: Information

Prozessschritt/Abteilungsmatrix
Prozess: Abteilung:
Verkauf Produktion Einkauf Buchhaltung

Teilprozesse:

Logistik Entwicklung

Beispiel: Prozesslandschaft
Personal- Zielverein- Finanzplanung barung planung Entwicklung Beschaffung Arbeitsvorbereitung Produktion Vertrieb

Kundendienst Qualitts- Instand- Informationssicherung haltung management

Der Deming Zirkel


Action Check Plan Plan Do

Do Check Action

Themen entsprechen der Zielvorgabe whlen Daten sammeln Ziele festlegen Ideen sammeln Lsungsmethode festlegen Aktionsplan erstellen (Wer, Was, Wo, Wann) Aktionsplan durchfhren Zwischenergebnisse ermitteln

Ergebnisse erfassen (Was hat sich verndert?) Aktion zusammenfassen Ergebnisse visualisieren berprfen der Ergebnisse Bei Nichterfolg nchste vermutete Ursache whlen

Qualittsmanagement
9. Audits und Auditierung

Audits und Auditierung


Zwei Schwerpunkte

Abgleich von Standards

Ansto von Verbesserungen

Auditarten
Systemaudit Prozess-/ Verfahrensaudit Produktaudit Internes/externes Audit Performance Audit

Auditziele
Festlegung der Wirksamkeit des Systems Informationen zur Weiterentwicklung des Systems Motivation der Mitarbeiter Strkung des Prozessgedankens innerhalb des Unternehmens Informationen zur QM-Bewertung Vorraussetzungen zur Einleitung von Korrekturmanahmen schaffen

allgemeine Auditziele

Qualifikation des Auditors


Arbeiten im Team Fachlich qualifiziert und erfahren Durchfhren von Befragungen Kenntnis der QM-Ziele, QM-Handbuch etc. Produktkenntnis Schulbildung mind. Sekundarstufe II

Auditor

Erfahren im Umgang mit Normen, VA etc.

Kenntnis der im Unternehmen angewendeten Verfahren und Methoden (Prfmittel etc.)

Auditfragenkatalog
Ergebnisse vorangegangener Audits

Normenanforderungen Aktuelle Ergebnisse

Auditcheckliste

Systemanforderungen (VA,AA) Unternehmensziele

Forderungen aus Gesetzen und bergeordneten Elementen

Die Audituntersuchung
Nachweise sammeln Vom allgemeinen zum Detail Durchfhrung vor Ort

Auditerfolg
Vorgnge nachvollziehen

Dokumente und Aufzeichnungen einsehen


Aktualitt der Vorlagen hinterfragen

Verschiedene Personen einbeziehen

Auditprozessablauf
Auditplan erstellen

Planen
Freigabe des Auditplans
Erstellung von Checklisten Information an die zu auditierenden Bereiche Auditdurchfhrung Verbesserungsmanahmen einleiten Verbesserungsmanahmen umsetzen berprfung auf Wirksamkeit

Tun Checken

Aktion

Prozess-/ Verfahrensaudit
Prozess-/Verfahrensaudit
Starten mit dem

Einfhrungsgesprch
prft und bewertet

Anforderungen von Kunden, Gesetzen, Interessensparteien und Ziele

Ressourcen Anlagen, Mitarbeiter, Arbeitsumgebung mndet im

Prozesse
Input, Qutput, Wechselwirkungen zu Anderen Prozessen,Verfahren, Kundenzufriedenheit

Prfmittel Kenngren, Messmittel, berwachung, richtige Anwendung

Abschlussgesprch
erstellt

Prozessanalyse
veranlasst

Qualittsdaten

Korrekturmanahmen und Verbesserung


sowie die

berwachung der Korrekturmanahmen

Produktaudit
Produktaudit prft versandbereite Produkte Pflichtenheft unter realistischen Einsatzbedingungen bezglich Umwelt und erstellt Zu verarbeitendes Material Produktspezifikationen

Prfbericht

Fehleranalyse Sowie veranlasst Fehlerbesprechung Korrekturmanahmen berwachung der Korrekturmanahmen

Fehlerursachenanalyse

Vom Audit zur Wirksamkeitsprfung


Ergebnisse aus den Audits
daraus erfolgt eine

Manahmenliste / Feststellung durch Auditteam und Mitarbeiter aus den betroffenen Bereichen
veranlasst

Durchfhrung der Manahmen

Verfolgung der Manahmen

Erledigung der Manahmen

Wirksamkeitsprfung

Was ist Akkreditierung?

Besttigung der Unparteilichkeit, der Kompetenz und der Zuverlssigkeit durch eine national anerkannte Stelle

Ziele
Schaffung von Vertrauen in Prfungen und Berichte Internationale Vergleichbarkeit von Prfungen und Berichten

Akkreditierung und Zertifizierung

Qualittsmanagement
10. Die Zertifizierung

Was ist Zertifizierung?


Durch anerkannte Stelle besttigte Konformitt eines QMSystems, Umweltmanagementsystems, eines Produktes oder einer Person (Personalkompetenz) mit normativen Forderungen (Zertifizierungsforderungen)

Ziele
Internationale Vergleichbarkeit durch Konformitt mit grundlegenden Anforderungen,

Zulassung von Produkten entsprechend geltender Richtlinien,


Akkreditierung und Zertifizierung

Qualittsmanagement
11. Benchmarking

Definition: Benchmarking
Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte unternehmensbzw. branchen-intern oder branchenbergreifend analysiert werden. Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen und Verbesserungsmglichkeiten basierend auf erfolgskritischen Merkmalen ermittelt.

Warum Benchmarking?

Benchmarking erzeugt Handlungsdruck Benchmarking gibt ehrgeizige Ziele vor Benchmarking schafft Vertrauen in das Realisierbare

Benchmarking ist ein Wettkampf um Leistungsstrke


Benchmarking ist stealing with pride

Voraussetzungen
Commitment des Top-Managements Transparenz bezglich der eigenen Prozesse und Leistungsfhigkeit

Impulse fr Vernderungen von auen


kein einmaliges Ereignis sondern permanenter Prozess Ansprche des Kunden als Mastab fr Verbesserungen (Kundenorientierung)

Benchmarkingdimensionen
Branchenbergreifend Vor- / Nachgelagerte Branche

Potenzieller Wettbewerber
Direkter Wettbewerber

intern

Phasen des Benchmarking

Benchmarkingobjekt Umsetzung und Review Benchmarking -partner

Benchmarking Benchmarking-ziele gap

Funktionsbenchmarking - Beispiele
B e nchm a rkingobje kt M a rke ting K unde nse rvice Logistik P e rsona le ntw icklung T e le fonse rvice Innova tion Inform a tionsm a na ge m e nt B ra nche n m it B e st P ra ctice s K onsum gte rindustrie F lugge se llscha fte n, F irst-C la ss-H ote ls P a ke tz uste lldie nst S pe ditione n P e rsona l- und B e ra tungsunte rne hm e n M a rktforschungsinstitute C om pute rbra nche T e le kom m unika tionsbra nche

Vorteile des Funktionsbenchmarking

viele potenzielle Vergleichspartner

grere Bereitschaft zur Kooperation als beim Konkurrenzbenchmarking direkter offener Informationsaustausch
Lernen von Spezialisten

Blick ber den Tellerrand

Qualittsmanagement
12. Kennzahlen Balanced Scorecard

Vorteile von Kennzahlen

keine Vermutungen, Orientierung an Fakten Erkennen von Trends Auswirkungen von Manahmen bezglich des Prozesses deutlicher erkennbar rasche Reaktionsmglichkeit potentielles Benchmarking mit Anderen

Strategisches Messmodell

Mission, Vision, Werte

Erfolgsfaktoren

Kennzahlen
Vorgaben/Ziele

Strategien

Kennzahlen bezogen auf...


Vergangenheit
Gegenwart Zukunft

Gewinn Umsatz Ausschuss Abfallmenge etc.

Tglicher Umsatz wchentlich eingegangene Auftrge Rohmaterialverbrauch etc.

Zeitpfeil

Frh- und Sptindikatoren


Inputs

Verarbeitung

Outputs

Ergebnisse

Messgren:
Mitarbeiterzufriedenheit Lieferantenperformance Finanzielle Kennwerte ProzessBetriebsSicherheitsUmweltFinanzielle Kennwerte QualittsFinanzielle Kennwerte Kundenzufriedenheit

Frhindikatoren

Sptindikatoren

Frh- und Sptindikatoren Kennzahlenkaskadierung


Unternehmenskennzahlen Handlungsfelder:

Bereich 1

Bereich 2

Bereich 3

Bereichseigene Kennzahlen

Balanced Scorecard System


Mitarbeiterperspektive
Kennzahl 1 usw.
_________________ _________________

Kundenperspektive
____________________ ___________________ ___________________ ____________________

Finanzperspektive
____________________

Balanced Scorecard
(Vision, Strategie)

___________________ ___________________ ____________________

Prozessperspektive
___________________ ___________________

Finanzperspektive

Ertragswachstum /-mix Kostensenkung/ Produktivittsverbesserung Investitionsstrategie/ Vermgensnutzung


Ziel

Kennzahl

Vorgabe

Manahme

Finanzen

Prozessperspektive

Qualitt im Produktions-/ Dienstleistungsprozess


Zeit im Produktions-/ Dienstleistungsprozess Kosten im Produktions-/ Dienstleistungsprozess
Ziel Kennzahl Vorgabe Manahme

Prozess

Mitarbeiterperspektive

Mitarbeiterpotenziale
Ziel Kennzahl Vorgabe Manahme

Informationssysteme

Mitarbeiter

Empowerment, Motivation und Zielausrichtung

Balanced Scorecard-Anwendung: Messung der Kundenzufriedenheit


Steuerungs-Cockpit Zielgren
Das Cockpit nimmt die Kategorien der Balanced Scorecard auf Zielgren machen die Herausforderung und den Handlungsbedarf deutlich Jeder Zielgre ist ein (Leistungs-)mastab zugeordnet, der als Gradmesser fr die Zielerreichung dient Ausgewhlte Kennzahlen geben Auskunft ber den Stand der Organisationseinheiten Die Cockpits der einzelnen Organisationseinheiten fhren zu einem Gesamtcockpit zur Steuerung auf der Konzernebene

Mitarbeitermotivation

Innovationsgrad

Kundenzufriedenheit Leistungsqualitt

Change / Mitarbeiter
Deckungsbeitrag

Kunden
Durchlaufgeschwindigkeit

Kapitalrentabilitt

Finanzen

Geschftsprozess

Kosten per Einheit

Ein ausgewogenes Mix der relevanten Steuerungsgren im berblick

Ursachen-Wirkungskette in der BSC

Prozessmanagement

Managen:
Steuerung der Unternehmensprozesse

KUNDE

alle Prozesse

Unternehmen

Mittel

Beziehungsebene