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Gerencia del Talento Humano enfocada en la gestin del conocimiento y en sus competencias

Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Introduccin

El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.

Introduccin
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar.

Introduccin
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de cambios, vivimos un cambio de poca. Las nuevas tenencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas,

Introduccin
Es por ello, que la gerencia del talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Introduccin
Para ello es absolutamente esencial que las empresas estn conducidas por personas sensibles dotadas de libertad responsable, sinnimo del mximo potencial creativo, porque no existe creatividad sin libertad. Por ello, el impulso de los valores morales, culturales, ticos y estticos, que tanto a nivel personal como social deben impregnar a las empresas, slo puede ser llevado a cabo por personas dotadas de especial sensibilidad para asumir el liderazgo legitimador del cambio de cultura.

ADMINISTRANDO EL TALENTO HUMANO ( Como Gerenciar el Talento Humano)

Vivimos en una poca de tendencia humanista, se hace fundamental el manejo inteligente de los recursos humanos para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. El recurso humano es quien puede multiplicar el recurso financiero a travs de sus decisiones, competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinmicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visin de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzar si existe equilibrio y justicia empresarial. El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano.

Que es Administrar:
El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de las personas de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.

Que hacen los administradores


Asumen la responsabilidad de los resultados Equilibran metas y establecen prioridades. Piensan en forma analtica y conceptual. Son: Mediadores, Polticos y Diplomticos Toman decisiones difciles. Trabajan con y por medio de otras personas.

Proceso Administrativo

Planeacin ADMINISTRACION Organizacin Direccin Control

CUMPLIR METAS ESTABLECIDAS DE LAS EMPRESAS

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Control 4 Direccin 3 Planeacin 1 Organizacin 2

Organizacin:
Grupo de personas con una meta en comn.

ORGANIZACIN LA ORGANIZACIN SIGNIFICA LA COORDINACION DE LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIN LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIN DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE ORDENAR LOS RECURSOS HUMANOS PARA LOGRAR LAS METAS.

reas de desarrollo personal


Familiar Social Financiero Espiritual Fsico Profesional laboral

LA RUEDA HUMANA DE UNA VIDA EQUILIBRADA


FISICO FINANCIERO PROFESIONAL laboral FAMILIAR ESPIRITUAL

SOCIAL

MODELO DE LA ORGANIZACIN
La organizacin la podemos concebir en trminos de un modelo de sistema abierto, La Organizacin Como Un Sistema Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan (diferencian) de su subprasistema ambiental. Como sistema abierto est en constante interaccin con el ambiente y logra un equilibrio dinmico al tiempo que retiene la capacidad para trabajar.

MODELO DE LA ORGANIZACIN
La supervivencia del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin y flujo de salida. La organizacin es la integracin y estructuracin de las actividades en torno a varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas a la organizacin (recursos humanos, financieros, materiales, informticos, etc.), la naturaleza de los procesos de transformacin y los productos que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa.

Metas Personales
QUE quiere lograr COMO las va a alcanzar CUANDO las va a poner en marcha

Metas Personales
Metas a largo plazo Metas a mediano plazo Metas a corto plazo

Las metas efectivas deben ser:


Concretas Realistas Medibles Relevantes Escritas Acompaadas con tiempos (C-M-LP) Estimulantes Sustentadas en valores

El Gerente de Talento Humano como integrador del proceso


 Cmo alinea la estructura del personal con los valores y la estrategia de negocio?  Cmo atrae y mantiene al personal adecuado?  Cmo estimula al personal para desarrollar nuevas competencias?  La compensacin esta orientada a la equidad interna, a la competitividad externa o a ambos?  Cmo relaciona el compromiso y la motivacin con las actividades que aportan valor agregado?

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TALENTO HUMANO
La Gerencia del Talento Humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos algunas de las funciones principales son:

LA DIRECCIN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el Capital ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.

FUNCIONES PRINCIPALES
Reclutamiento de Personal Seleccin Diseo, Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo humano Desarrollo organizacional Cultura Organizacional Compensacin Beneficios Sociales (Proteccin Social) Higiene y seguridad en el trabajo (Salud Ocupacional) Entrenamiento y desarrollo del personal - capacitacin Relaciones Laborales Base de datos y Sistemas de informacin Auditoria de RH

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR


Seguridad Social: El sistema de seguridad social integral comprende pensiones, salud y riesgos profesionales. Salud: El sistema cubre las contingencias que afectan la salud del trabajador y de su familia que estn establecidas en el programa de atencin denominado Plan Obligatorio de Salud -POS- y la maternidad. El empleador debe consignar el 12,5% del salario mensual del trabajador, del cual el 8,5% est a cargo del empleador y el 4% restante a cargo del empleado. Este monto es deducido del salario mensual del trabajador.

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR


Pensiones: El sistema cubre los riesgos de invalidez, vejez y sobrevivencia por causa comn, y tiene dos regmenes independientes. Uno administrado por el Instituto de Seguros Sociales - ISS- que maneja un fondo comn y otro de capitalizacin individual a cargo de las administradoras de fondos de pensiones. La contribucin a cualquiera de estos regmenes es del 15,5% del salario mensual del empleado, de las cuales tres cuartas partes estn a cargo del empleador, y una cuarta parte le corresponde al trabajador. Riesgos Profesionales: Este sistema cubre las contingencias que afectan la salud del trabajador por causa de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, e igualmente las pensiones por invalidez y muerte generadas por tales enfermedades. La totalidad del aporte (100)% de este concepto est a cargo del empleador y su monto depende del grado de riesgo laboral generado en la actividad de la empresa y del cumplimiento de las normas de seguridad industrial. El rango de cotizacin va desde el 0,5% hasta el 8,7% del valor total de la nmina mensual de salarios.

La Ley 100 de 1993 por la cual se crea el sistema de Seguridad Social Integral
La Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos, de que disponen la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la cobertura integral de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud y la capacidad econmica, de los habitantes del territorio nacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integracin de la comunidad.

La Ley 100 de 1993 por la cual se crea el sistema de Seguridad Social Integral
Rgimen Contributivo Asalariados y trabajadores inde-pendientes Entidades afiliadoras: EPS Entidades prestadoras de servicios: IPS pblicas o privadas Aportes 12.5 % del salario (SBC), cuotas moderado-ras y copagos Financiacin: Aportes del empleador y trabajador

La Ley 100 de 1993 por la cual se crea el sistema de Seguridad Social Integral
Subsidiado Poblacin pobre y vulnerable, identifi- cada por el SISBEN Estratos 1 y 2 Entidades afiliadoras: EPS-S, ESS, CCF Entidades prestadoras de servicios: IPS, ESE Aportes: Cuota de participa- cin Financiacin: Fondo SYGA 1% y rgimen contributivo

La Ley 100 de 1993 por la cual se crea el sistema de Seguridad Social Integral
Vinculados Pobres y no pertenecientes a alguno de los regmenes. Estratos 0, 3 y 4. Entidades afiliadoras: Se trasladan al subsidiado segn existencia de recursos. Entidades prestadoras de servicios: ESE Aportes: Pago de tarifas segn capacidad econmica Financiacin: Recursos estatales de subsidio a la oferta

DEFINICIONES - GLOSARIO
SISBEN: Sistema de Identificacin de Beneficiarios de Subsidios Sociales. EPS: Entidades Promotoras de Salud. EPS-S: Entidades Promotoras de Salud Subsidiadas. IPS: Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. ESE: Empresas Sociales del Estado. ESS: Empresas Solidarias de Salud. CCF: Cajas de Compensacin Familiar. POS: Plan Obligatorio de Salud. Fondo SYGA: Fondo de Solidaridad y Garanta. MAPIPOS: Manual de Procedimientos y Actividades del POS. SOAT: Seguro Obligat de Accidentes de Trnsito.

Administradoras de Fondos de Pensiones


Encargadas de administrar los recursos destinados a pagar las pensiones de los afiliados que escojan pensionarse de acuerdo con las condiciones en que estos fondos operaran de acuerdo con las disposiciones que dicha ley exige.

Caractersticas
Las AFP deben garantizar seguridad, rentabilidad y liquidez a los afiliados. Son vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Deben constituir garantas para responder por el manejo transparente y correcto de las inversiones de los recursos desarrollando planes de capitalizacin y pensiones. Cuentan con la garanta del Fondo de Garantas de Instituciones Financieras. Deben garantizar a sus afiliados una rentabilidad mnima determinada con base en la metodologa estandarizada de la Superintendencia Financiera de Colombia. Hoy las AFP son los administradores de ahorro ms importantes de Colombia. Las AFP administran las pensiones obligatorias y las cesantas de los trabajadores colombianos, pero adems ofrecen pensiones voluntarias como instrumento de ahorro voluntario con una amplia gama de portafolios de inversin que se ajusta a los perfiles de riesgo de los afiliados.

Qu ofrecen las AFP


Pensin Obligatoria: es un pago de carcter vitalicio y obligatorio, que obtienen las personas afiliadas al Sistema General de Pensiones y que tiene como fin el amparo contra riesgos derivados de vejez, invalidez y sobrevivencia. Esta se obtiene a travs de la afiliacin a una administradora de Fondos de Pensiones y Cesantas o al Instituto de Seguros Sociales. Este pago se financia con las cotizaciones obligatorias que realizan los trabajadores en su vida laboral. Cesantas: Son una prestacin social que tiene origen en el contrato de trabajo, tienen un carcter obligatorio y deben ser reconocidas liquidadas anualmente por el empleador al empleado. Por Ley, equivalen a un mes de trabajo por cada ao laborado y no son entregadas directamente al trabajador sino que son consignadas al Fondo de Cesantas donde ste se encuentra afiliado. Tienen como fin servir como seguro de desempleo, o para financiar vivienda y educacin superior. Pensin Voluntaria: son un producto exclusivo de las AFP que constituye un ahorro voluntario para complementar la pensin obligatoria o para fines especficos de cada afiliado. Su pago es peridico y permite invertir capital de forma segura y productiva en empresas o ttulos nacionales o internacionales. Cada administradora tiene una oferta de fondos y portafolios diseados con el fin de responder a las necesidades de los afiliados buscando diferentes combinaciones de riesgo y rentabilidad en diferentes plazos y de acuerdo con las condiciones del mercado.

Administradoras de Riesgos Profesionales


Las Administradoras de Riesgos Profesionales deben emitir las valoraciones de sus afiliados que hayan sufrido un accidente de trabajo o una enfermedad profesional.

Administradoras de Riesgos Profesionales


Establecer las actividades de promocin y prevencin tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de los trabajadores Fijar las prestaciones de atencin en salud y las prestaciones econmicas derivadas de las contingencias de los accidentes de trabajo y enfermedad profesional Vigilar el cumplimiento de cada una de las normas de la Legislacin en Salud Ocupacional y el esquema de administracin de Salud Ocupacional a travs de las ARP.

DEFINICIONES - GLOSARIO
SALUD: Es un estado de bienestar fsico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad. TRABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformacin de la naturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida. AMBIENTE DE TRABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona y que directa o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral. RIESGO: Es la probabilidad de ocurrencia de un evento. Ejemplo Riesgo de una cada, o el riesgo de ahogamiento. FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenmeno o accin humana que puede provocar dao en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones. Ejemplo, sobre esfuerzo fsico, ruido, monotona. INCIDENTE: Es un acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias diferentes, podra haber resultado en lesiones a las personas o a las instalaciones. Es decir UN CASI ACCIDENTE. Ejemplo un tropiezo o un resbaln. ACCIDENTE DE TRABAJO: Es un suceso repentino que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo y que produce en el trabajador daos a la salud(una lesin orgnica, una perturbacin funcional, una invalidez o la muerte). Ejemplo herida, fractura, quemadura.

PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral. Las prestaciones legales son:

EL SALARIO MINIMO
El salario mnimo es la mnima remuneracin a que tiene derecho todo trabajador, con el cual ha de suplir sus necesidades bsicas tanto suyas como de su familia, el cual ha sido fijado en $515.000 para el 2010. La ley busca garantizar que el trabajador reciba como contraprestacin por su trabajo, lo mnimo necesario que le permite subsistir con su familia en condiciones dignas. Aunque el objetivo del salario mnimo es garantizar el cubrimiento de las necesidades bsicas en cuanto alimentacin, educacin salud, vivienda, vestido y recreacin de un trabajador, indudablemente que no cumple con sus objetivos, puesto que con el valor del salario mnimo no es posible cubrir todas estas necesidades. La ley [Art. 146, Cdigo sustantivo del trabajo] establece que para la fijacin del salario mnimo se deben tener en cuenta factores como costo de vida, las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y las condiciones de cada regin o actividad econmica.

Cunto debera ser el aumento en el salario mnimo? Mire la siguiente tabla y decida, pero tenga en cuenta que el ajuste en el salario, golpea tambin el valor de algunas multas y las cuotas moderadoras, con las que usted asiste al mdico.

PRESTACIONES SOCIALES
Prima de servicios: Equivalente a 15 das de salario por el tiempo laborado durante el semestre. Esta prestacin se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre, o a la terminacin del contrato de trabajo. Vacaciones: Las vacaciones consisten en el descanso remunerado que debe el empleador al trabajador equivalente a 15 das hbiles de vacaciones por cada ao de servicio. La mitad de las vacaciones puede ser compensada en dinero durante la vigencia del contrato, previo permiso del Ministerio de Proteccin Social. Si el contrato termina sin que el empleado haya disfrutado de su perodo de vacaciones, es obligatorio compensar en dinero (sin necesidad de permiso) y de manera proporcional al tiempo trabajado

PRESTACIONES SOCIALES
Auxilio de cesanta: Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador un medio de subsistencia a la terminacin del contrato de trabajo. Existen dos regmenes para la liquidacin y pago de las cesantas: los trabajadores vinculados con anterioridad al primero de enero de 1991 estn sujetos al rgimen de retroactividad de las cesantas, de acuerdo con el cual stas se liquidan en su totalidad a la terminacin del contrato de trabajo; y los trabajadores vinculados con posterioridad al primero de enero de 1991, y aquellos que, habindose vinculado con anterioridad a esta fecha, se hayan acogido al rgimen de esta ley, estn sujetos a la liquidacin anual de las cesantas. En este sistema el empleador liquida las cesantas el 31 de diciembre de cada ao y las deposita a ms tardar el 15 de febrero del siguiente ao en las cuentas individuales de cada trabajador. Estas cuentas son manejadas por las sociedades administradoras de fondos de cesantas.

PRESTACIONES SOCIALES
Intereses de cesanta: En enero de cada ao, el empleador debe pagar directamente al trabajador intereses sobre las cesantas a una tasa del 12% anual.

PRESTACIONES SOCIALES
Subsidio familiar: Todas las empresas deben inscribirse en una caja de compensacin familiar. Esta inscripcin otorga al trabajador el derecho a obtener subsidios en efectivo para sus hijos menores de edad, as como servicios de capacitacin, vivienda y recreacin. De igual manera, los afiliados tendrn derecho a un subsidio de desempleo, manejado por las mismas cajas de compensacin familiar, pero regulado y controlado por el gobierno. El empleador debe pagar, dentro de los 10 primeros das de cada mes, una suma equivalente al 9% del monto de la nmina a la caja de compensacin que haya seleccionado. Volver a frmulas

PRESTACIONES SOCIALES
Subsidio de transporte: Los trabajadores que devenguen hasta dos salarios mnimos legales mensuales tienen derecho al pago del auxilio de transporte fijado por el Gobierno Nacional. Para 2010, el valor del auxilio es de $61.500

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

CESANTA

(SALARIO MENSUAL (*) X DAS TRABAJADOS) 360 INTERESES DE CESANTIAS CESANTAS X DAS TRABAJADOS X 0.12 360

PRIMA DE SERVICIOS (Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MES(*) X DAS TRABAJADOS SEMESTRE 360

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

VACACIONES (Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MENSUAL BSICO X DAS TRABAJADOS 720 IMDEMNIZACIN (CONTRATO A TRMINO FIJO)El valor de los salarios que falten para la terminacin del contrato. IMDEMNIZACIN ** (CONTRATO A TRMINO INDEFINIDO)Para salarios inferiores a 10 mnimos: 30 das por el primer ao y 20 das por cada ao siguiente o proporcin. Ms de 10 salarios mnimos: 20 das por el primer ao y 15 por cada uno de los siguientes o proporcin.

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

(*) Cuando en la frmula aparece SALARIO MENSUAL equivale al salario con todos los factores que lo constituyen. Por ejemplo: auxilio de transporte. (**) Para el caso de los trabajadores que llevaren 10 aos o ms a 27 de diciembre de 2002 la indemnizacin se liquidar con la tabla anterior.

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

HORAS EXTRAS Hora ordinariaSalario diario -----8 TRABAJO NOCTURNO Entre las 10 p.m. y las 6 a.m. .Hora ordinaria X 1.35 HORA EXTRA DIURNA Entre las 6 a.m. y las 10 p.m. Hora ordinaria X 1.25 HORA EXTRA NOCTURNA Entre las 10 P.M. y las 6 A.M. Hora ordinaria X 1.75

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

HORA ORDINARIA DOMINICAL O FESTIVO Hora ordinaria X 1.75 HORA EXTRA DIURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.0 HORA EXTRA NOCTURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.5

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades
INCAPACIDADES

INCAPACIDAD INICIAL 2 Salario x(# Das -3) X 3 30 PRRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (HASTA 90 DAS) 2 Salario x # Das X 3 30

PRRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (DEL DA 91 AL 180) 1 Salario x #Das X 2 30

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

LICENCIA DE MATERNIDAD Salario x 84 das 30 PARTO PREMATURO CON CRIATURA NO VIABLE Y ABORTO Salario x # Das 30 LICENCIA DE PATERNIDAD Salario x # Das 30

FRMULAS PARA LA LIQUIDACIN DE PRESTACIONES SOCIALES: Cesantas, Primas, horas extra e incapacidades

-Si la incapacidad que va asociada con la prrroga es menor a 3 das, el nmero de dias que falta para llegar a 3 se deducir de la prrroga. -Las licencias de maternidad se liquidan por periodos de cortes mensuales.

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Sistema Nacional Calidad


MESAS SECTORIALES
NORMA COLOMBIANA DE COMPETENCIA LABORAL

CAPITAL HUMANO

CERTIFICACIN DE CALIDAD
CAPITAL HUMANO

PROCESOS

PRODUCTOS

PROCESOS PRODUCTOS

NORMA TCNICA COLOMBIANA

ICONTEC
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Sistema Integral de la Calidad


SISTEMAS Y PROCESOS EFICIENTES

TRABAJADORES COMPETENTES

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Norma ISO 9001:2000


6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.2. RECURSOS HUMANOS 6.2.1. GENERALIDADES El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
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Norma ISO 9001:2000


6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN La organizacin debe: a) Determinar la competencia necesaria. para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.
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c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. e) Mantener registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.
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Norma NTCGP 1000:2004


6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.2. TALENTO HUMANO 6.2.1. GENERALIDADES Los servidores pblicos y/o particulares que ejercen funciones pblicas que realicen trabajos que afecten la calidad del producto y/o servicio deben ser competentes con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas..
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Otras Normas
Norma ISO 14001:2004 4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIN Y TOMA DE CONCIENCIA Norma OHSAS 18001:2000 4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIN Y COMPETENCIA

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Norma ISO 9004:2000


6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN

Norma ISO 10015:2003


MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA FORMACIN
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Norma ISO 10015:2003


MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA FORMACIN

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Competencia Laboral
David Mc Clelland
CONOCIMIENTOS SABER APTITUDES HACER

COMPORTAMIENTOS SER - ESTAR Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Competencia Laboral
Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes
Norma ISO 9000:2000

Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea, etc.); calificado de forma adecuada o capaz
Guidance no the terminology used in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000 Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526
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Competencia Laboral
Caractersticas de fondo de un individuo que guardan una relacin causal con el desempeo efectivo o superior en el puesto Motivos, caractersticas de personalidad, habilidades, aspectos de auto imagen y de su rol social, o un conjunto de conocimientos que un individuo est usando David McClelland - Richard Boyatzis

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Alcance Modelo de Gestin por Competencias


ENFOQUE DE MNIMO ALCANCE (minimalista) Cumplir exclusivamente requerimientos Norma ISO 9001:2000 (cargos crticos). ENFOQUE DE MXIMO ALCANCE (maximalista) Implementar modelo Gestin del Talento Humano con base en Competencias.

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Beneficios que se pueden obtener de la Gestin del Talento Humano basado en Competencias
1. Conocimiento de las capacidades de los trabajadores. 2. Genera desarrollo individual y de alguna manera organizacional. 3. Disminuye el tiempo extra y el retrabajo. 4. Enfoca las necesidades de capacitacin. 5. Establece un plan de vida y de carrera. 6. Fomenta una cultura de certificacin. 7. Previene el desperdicio. 8. Apoya a los sistemas de reclutamiento y seleccin. 9. Disminuye la Rotacin
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Competencias Laborales del Gerente de Talento Humano


Competencias de Gestin  Pensamiento Estratgico  Gestin de Procesos  Orientacin al Cliente  Gestin del Cambio y Liderazgo Competencias Sociales  Sensibilidad Social  Capacidad de Interrelacin  Facilitacin y Autocontrol.
Competencias profesionales  Manejo de Practicas de TH  Conocimiento del Negocio  Habilidad de Comunicacin  Trabajo en Equipo  Orientacin al Logro  Toma de Decisiones  Capacidad Negociadora  Aprendizaje Continuo

COPYRIGHT 2004 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Econmicas

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Competencia Laboral
Informacin utilizada por una persona La capacidad de hacer algo bien

Habilidades Conocimientos Rol social Actitudes y valores Motivacin

La visin de la persona sobre s misma Factores que impulsan el comportamiento de la persona

Patrn de conducta que se refuerza por la interaccin con el grupo

Auto-concepto

Aspecto caracterstico de la conducta personal

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TALLER No. 1
1. 2. 3. Construya una definicin de Competencia. Construya una definicin de Competencia Laboral. Defina el enfoque de Competencia Laboral que considera adecuado para su empresa. Explique. 4. Explique la diferencia que encuentra entre la Administracin de Recursos Humanos que realiza actualmente y el proceso de Gestin del Talento Humano Basado en Competencias.

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Enfoque por Procesos


Responsabilidad Gerencial

CLIENTE Requerimientos

Gestin Recursos

Medicin, anlisis Mejoramiento

C L I E N TE Satisfaccin

Realizacin del Producto y/o Servicio

Producto Servicio

Sistema de Gestin de la Calidad

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REVISIN DE LA DIRECCIN

FORMACIN

SATISFACCIN DEL CLIENTE - TB - Estudios - MKT / Pto - Servicio Postventa

R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E

- Management - General

PROCESOS DE LA DIRECCIN

DESARROLLO DE PRODUCTO Y PROCESO - APQP - Industrializacin - Sistema de Gestin de la Calidad - Sistema de Gestin Ambiental - Laboratorios de Pruebas

PLANEACIN DE INVENTARIOS - Previsiones de ventas - Control de Inventarios - Capacidad de Planta

FABRICACIN DEL PRODUCTO - Control de Produccin - Proceso - Ensamble - Vulcanizacin

ENTREGA DE PRODUCTOS - Gestin del Pedido (Labor Comercial) - Toma del Pedido - Facturacin - Despacho - Entrega - Cobro

R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E

PROCESOS OPERATIVOS

GESTIN FINANCIERA - Planes y Resultados Contabilidad, Costos, Presupuestos, Impuestos y Seguros - Tesorera y Cartera Recursos Econmicos

GESTIN DE PERSONAL - Seleccin - Contratacin - Induccin - Plan de Carrera - Formacin Metier - EP - Bienestar - Servicios Generales

GESTIN DE COMPRAS - Materia Prima - Servicios (Contratos) - Equipos

GESTIN DE MERCADEO - Gestin de Precios - Red de Distribucin - Promociones - Comunicacin - Inteligencia de Mercado

GESTIN INFORMTICA

MANTENIMIENTO GENERAL Y METROLOGA

PROCESOS DE APOYO

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Proceso de Gestin Humana


Direccionamiento Estratgico

Cliente interno
Remuneracin Evaluacin

Cliente interno PLANEACION DE PERSONAL Competencias


Bienestar y SO Seleccin Desarrollo

Requisitos

Satisfaccin

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Seleccin
 Determinar procedimiento.  Determinar umbral de competencias.  Desarrollar instrumentos de evaluacin segn tcnicas a aplicar.  Aplicar instrumentos para evaluacin de competencias y procedimiento de seleccin.
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Brecha de Competencias
 Determinar  Determinar  Desarrollar procedimiento tcnicas e de autodiagnstico para la de (personal vinculado). instrumentos para evaluacin de competencias. instrumentos evaluacin competencias.  Determinar procedimiento para la aplicacin de los Instrumentos de evaluacin.  Documentar autodiagnstico/evaluacin.
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Desarrollo de Competencias
 Elaborar instrumento Plan Individual de Mejoramiento (PIM).  Determinar procedimiento para la ejecucin del Plan Individual de Mejoramiento (PIM).  Definir proceso de certificacin (si lo hay).

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Evaluacin del Desempeo


 Determinar tcnicas e Instrumentos para evaluacin de competencias (si hubo autodiagnstico).  Desarrollar Instrumentos para evaluacin de

competencias.  Determinar procedimiento para la evaluacin de las competencias.

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Compensacin
 Determinar criterios para valoracin de la competencia.  Determinar puntuacin para incremento en el grado de desarrollo de la competencia.  Establecer valores en dinero para los diferentes niveles o porcentajes de desarrollo de la Competencia .  Establecer criterios para compensar el desarrollo de la competencia.
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Proceso General de Implementacin


P.I.M. y Perfiles cargos Competencias: Tcnicas y Sociales Brechas de Competen cia Programa s Capacitaci n y Desarrollo Evaluaci n compete n-cias

Competencias Organizacionales Competencias Funcionales

Sensibilizacin Autodiagnstico Documentar Autodiagnstico

Concertar PIM

Consolidar
Planes y Programas Capacitacin y Desarrollo Ejecutar Formacin / Capacitacin

Desarrollar Instrumentos de evaluacin Aplicar instrumentos de evaluacin Retroalimentar y mejorar

Competencias
Tcnicas Matriz de Competencias Descripcin Perfiles Cargos

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El Proceso de Gestin Humana basado en Humana Competencias:


Crea un idioma comn para discutir y describir los criterios para el xito. Vincula directamente a los procesos de Recursos Humanos con los objetivos y resultados de la organizacin. Aporta sinergia a los procesos.
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Facilita la comunicacin expectativas comportamiento

de de

Identifica y ayuda a fomentar conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con los factores crticos para la ventaja competitiva. Eleva el nivel de destrezas y habilidades de todos los colaboradores.

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Descripcin del Cargo


 Informacin bsica: nombre, categora, ubicacin, relaciones (dependencia, autoridad).  Misin: propsito, razn de ser del cargo.  Funciones (tareas): diferentes niveles de detalle.  Requerimientos - Requisitos - Perfil:  Escolaridad, capacitacin, experiencia.  Caractersticas personales (de personalidad).  Otros: disponibilidad, registros, licencias, etc.
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Descripcin de Cargos por Competencias


Se describe el cargo a partir de las competencias requeridas para su desempeo.  Descripcin tradicional y se agregan definiciones o enunciados de competencias.  Se aplican mtodos para identificar y describir las competencias, definiendo el cargo con base stas.
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Tipos de Competencias
COMPETENCIAS PROFESIONALES Saber - Saber hacer

COMPETENCIAS SOCIALES Saber ser - Estar

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Enfoques y Tipos de Competencias


COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

DE ROL

ESPECFICAS

SOCIALES

PROFESIONALES

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PERFILES DE COMPETENCIA

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMUNES COMPETENCIAS


COMPETENCIAS

COMPORTAMENTALES POR

DE ROL NIVEL JERRQUICO

C O M P E T E N C I A S

C O M P O R T A M E N T A L E S

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ESPECFICAS FUNCIONALES


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Identificacin de Competencias Especficas


ALTERNATIVAS METODOLGICAS  Anlisis Funcional.  Descripcin de Funciones de Cargos.  Mtodo Dacum.  Adopcin / adaptacin de Normas Competencia Laboral Colombianas.
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de

Subproceso Proceso Clave Subproceso Proceso Clave Subproceso Subproceso Proceso Clave Subproceso Proceso Clave Subproceso Subproceso Proceso Clave Subproceso Subproceso Subproceso
Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Funcin = P Funcin = H Funcin = V Funcin = A Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Proceso Individual Funcin = P Funcin = H Funcin = V Funcin = A

Gerencial

Proceso Clave

Propsito Clave

De Valor

Soporte
Subproceso Subproceso Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca.

Mapa Funcional de Competencias


Determinacin del rbol de funciones conforme al ciclo PHVA
A. MACROPROCESO GERENCIAL A.3 (Comp. Verificar) A.1..1 (Comp. 1) A.1 (Comp. Planear) A.2..1 (Comp. 2) A.2 (Comp. Hacer) A.2..2 (Comp. 3)

PROPSITO CLAVE

A.4 (Comp. Actuar)

Organiza grficamente las funciones y determina el nombre o cdigo de todas las competencias

B. MACROPROCESO OPERATIVO C.1.1 (Comp. Planear) C.1 PROCESO ADMIN. C. MACROPROCESO APOYO C.2 PROCESO CALID. C.2.1 (Comp. Planear) C.2..2 (Comp. Verificar) C.2..2.1 (Comp.1)

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Mapa de Funciones de Cargo

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Descripcin de Funciones
Funcin 1.1 Funcin 1 Funcin 1.2 Funcin 2.1 Propsito del cargo Funcin 2 Funcin 2.2

P H V

Funcin 3.1 Funcin 3


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Funcin 3.2 Funcin 3.3

Mapa de Funciones
Puesto de Trabajo: METRLOGO PROPSITO DEL CARGO Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos en de las verificacin normas y y/o

calibracin

establecidos

especificaciones de los fabricantes.

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Programarlas actividades y el personal con base en los requerimientos del proceso y de los equipos.

Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificacin y calibracin establecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes.

Prevenir la salida de lnea de equipos mediante mantenimiento preventivo y las reparaciones necesarias.

Asegurar el cumplimiento de los programas y dems actividades relacionadas con el rea.

Propender acciones de mejoramiento, que conlleven a mejoras en el rea y/o reas involucradas.

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Programar las actividades y el personal con base en requerimientos del proceso y de los equipos.

1. Programar las actividades de calibracin y verificacin semanal de los equipos de medicin, anualmente. 2. Elaborar un cronograma de actividades diarias cada semana. 3. Elaborar el cronograma de V y C externo de equipos patrones del laboratorio de metrologa. 4. Programar la evaluacin de laboratorios acreditados y contratistas de mantenimiento oportunamente. 5. Elaborar el cronograma de mantenimiento de equipos con terceros oportunamente.

Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificacin y calibracin establecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes.

Prevenir la salida de lneas de equipos mediante mantenimiento preventivo y las reparaciones necesarias.

6. Verificar la calibracin de los equipos de acuerdo con la programacin. 7. Mantener los registros resultantes de las V y C realizadas, actualizando las hojas de vida de los equipos y realizando el clculo de incertidumbre, en el sistema correspondiente. 8. Conservar los registros de verificacin y calibracin internos y/o externos en medio fsico. 9. Elaborar el presupuesto correspondiente al rea a su cargo.

10. Aprobar los procedimientos y registros resultantes de las verificaciones y calibraciones realizadas por el auxiliar de metrologa.

Asegurar el cumplimiento de los programas y dems actividades relacionadas con el rea.

11. Comprobar el cumplimiento del plan de verificacin de equipos crticos realizadas por otras reas. 12. Asegurar la conservacin de los equipos patrones del laboratorio de metrologa segn necesidades. 13. Asegurar las condiciones del laboratorio de metrologa segn procedimientos. 14. Verificar el cumplimiento de los programas de calibracin y verificacin establecidos dentro del rea. 15. Controlar el cumplimiento del presupuesto destinado para el rea. 16. Participar como asesor desde el punto de vista metrolgico, para la seleccin de equipos de medicin.

Propender acciones de mejoramiento, que conlleven a mejoras en el rea y/o reas involucradas.

17. Recomendar acciones a seguir con base en los resultados de las verificaciones. 18. Proponer acciones que conlleven a satisfacer NDC del personal bajo su responsabilidad. 19. Propender porque se establezca dentro del medio el sistema internacional de unidades (SI) 20. Desarrollar estudios especficos y pruebas a equipos y sistemas de medicin, solicitados por otras reas.

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Identificacin de Competencias
COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES

PERFILES DE COMPETENCIA

COMPETENCIAS COMPETENCIAS DE ROL DE ROL

COMPETENCIAS ESPECFICAS
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Competencias Organizacionales y de Rol


LDERES Y EQUIPO DIRECTIVO

VISIN CULTURA Y VALORES MISIN ESTRUCTURA

OBJETIVOS ESTRATGICOS

VALORES

PERSONAS

PROCESOS HUMANOS

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Identificacin de Competencias Organizacionales


1. Identificar factores claves de xito de la organizacin: a partir de objetivos estratgicos. 2. Enunciar resultado esperado. 3. Describir la competencia.

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Identificacin de Competencias de Rol


1. Identificar factores claves de xito del rol definido.

2. Enunciar resultado esperado.

3. Describir la competencia.

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COMUNICACIN:

Ejemplo Competencias Organizacionales

GESTIN DEL CLIENTE:


 Identifica las necesidades del cliente.  Agrega valor a las solucin de necesidades del cliente.  Fideliza al cliente.

 Escuchar efectivamente.  Preguntar efectivamente.  Hablar y escribir efectivamente.

TRABAJO EN EQUIPO:
 Participar efectivamente.  Facilitar las decisiones del equipo.  Conservar relaciones. interpersonales armnicas  Manejar sentimientos.
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ORIENTACION AL LOGRO:
 Identifica metas.  Trabaja con factores de eficacia.  Muestra inters en obtener resultados.  Alcanza lo que se propone.

Ejemplo Competencias Gerenciales


COMUNICACIN GERENCIAL - Comunicacin escrita
- Presentacin en pblico - Relaciones pblicas

LIDERAZGO
-

Influir y motivar a otros Delegar y empoderar a otros Tomar decisiones Liderar y desarrollar equipos

GERENCIAMIENTO ESTRATGICO
Relaciones efectivas con los clientes Pensamiento estratgico Negociacin Entendimiento del negocio

MANEJO DEL CAMBIO - Liderar el cambio


- Administrar del cambio

PLANEACIN Y CONTROL - Manejar costos y


presupuestos. - Manejar proyectos. - Manejar riesgos.

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I. IDENTIFICACIN:
NOMBRE DEL CARGO: DIVISIN

PERFIL DE CARGO
MACROPROCESO: OPERATIVO SECCION HOJA: 1/1

METRLOGO
DEPARTAMENTO

JEFE INMEDIATO: DIRECTOR(A) DE OPERACIONES NATURALEZA DEL CARGO:

Mantener los equipos de medicin y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificacin y calibracin establecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes

II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO:


ORGANIZACIONALES CO.1: Comunicacin efectiva. CO.2: Orientacin al cliente. CO.3: Trabajo en equipo. ESPECIFICAS A.1. Programar anual y semanalmente las actividades de verificacin y calibracin de los equipos de medicin, de acuerdo a las especificaciones y requerimientos de cada equipo A.2. Programar el cronograma de verificacin y calibracin de equipos patrn del laboratorio de metrologa, con entidades externas con base en parmetros establecidos. A4. Corporacin Universitaria Autnoma del Cauca. A.5 .. B.1. Realizar la verificacin y calibracin de los equipos con base en los programas y normas de operacin establecidas. B.2. Conservar fsicamente los resultados de las verificaciones y calibraciones realizadas, e ingresarlos al sistema para la actualizacin de hojas de vida y calculo de incertidumbre B.3 C.1 D.5. Desarrollar los estudios solicitados por otras reas, mediante procesos confiables que permitan determinar resultados y acciones de mejoramiento. DE ROL CO.4: Planeacin y organizacin. CO.5: Seguridad en equipos e informacin.

PERFIL DE CARGO
III. REQUISITOS:
Ttulo profesional en Tecnlogo de instrumentacin o reas afines. Cursos de actualizacin en instrumentacin. Experiencia mnima de 2 aos en funciones de Metrologa. Experiencia mnima de 1 ao en funciones de manejo de personal.

IV. PLAN CARRERA:


MOVILIDAD A S C E N S O S Desde que puesto puede ser ascendido un trabajador a este cargo? A que puesto puede ser ascendido un trabajador a partir de este cargo? Analista de Operaciones DESCRIPCIN

Director de Operaciones

ELABOR

REVIS

APROB

FECHA:

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Proceso de Incorporacin con Base en Competencias


OBJETIVO BSICO La persona competente para el puesto ofrecido. COMPETENCIAS DESARROLLABLES Se fomentan y adquieren al interior de la organizacin UMBRAL DE COMPETENCIAS Nivel mnimo de competencia requerido para el ingreso
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Proceso de Incorporacin
RECLUTAMIENTO
PERFILES DE CARGOS

SELECCIN

PERSONAL IDNEO COMPETENTE VINCULADO

POSTULANTES

VINCULACIN
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Vinculacin del Talento Humano


IDENTIFICAR TCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DISEAR - OBTENER INSTRUMENTOS DE EVALUACIN APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIN

ANALIZAR RESULTADOS - COMPARACIN DECIDIR CONTRATACIN


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Seleccin
COMPETENCIA REQUERIDA
VS

COMPETENCIA EXHIBIDA

Establecida en la descripcin o perfil de competencias del cargo

Identificada mediante tcnicas e instrumentos para evaluacin de competencias

DECISIN - VINCULACIN
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Gestin del Desempeo


Conjunto de actividades orientadas a lograr la efectividad y el mejoramiento del desempeo del personal, con el propsito de lograr el desarrollo organizacional.

Evaluacin del Desempeo


Proceso sistemtico y peridico de verificacin cualitativa -y cuantitativa- de la eficacia con que las personas llevan a cabo su trabajo (tareas- responsabilidades).

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La evaluacin es un instrumento clave para las organizaciones: articular su potencial de competencias con el proyecto estratgico

Conocer su capital de competencias

Organizar / movilizar las competencias

Evaluacin

Desarrollar el potencial de competencias:


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Por qu hacer la Evaluacin del Desempeo?


Verificacin cumplimiento compromiso laboral. Asegurar eficacia acciones tomadas ISO 9001:2000.

Verificacin proceso (P H V A)

Identificar nuevas necesidades de mejoramiento.

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Evaluacin del Desempeo


ENFOQUES TAREAS
Verifica cumplimiento de funciones (actividadestareas) en el puesto de trabajo, segn manual de funciones (visualizado desde el cargo).

COMPETENCIAS
Verifica funciones trabajo, con cumplimiento de

(resultados base en

obtenidos) en el puesto de requerimientos establecidos

(visualizados desde el proceso.

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Evaluacin por Competencias


TIPOS DE EVIDENCIAS
DE COMPORTAMIENTOS DE CONOCIMIENTOS

DE DESEMPEO

DE PRODUCTO

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TCNICAS DE EVALUACIN EVALUACIN DE CONOCIMIENTOS VERIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS

VALORACIN DE PRODUCTO

ASSESSMENT CENTER OBSERVACIN DEL DESEMPEO

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Evaluacin por Competencia


Evaluacion por competencia del cumplimiento de cada uno de los criterios de desempeo.
Cumple? El Trabajador Evaluado ..... Nunca Poco Frecuente Siempre No Aplica Observaciones

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Evaluar para mejorar no para Castigar


Es la aplicacin de instrumentos de evaluacin para determinar si el trabajador con la formacin y/o capacitacin alcanzo la competencia requerida o si requiere de otro plan de formacin
SOY COMPETENTE

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Desarrollo del Talento Humano


Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propsito), proporcionadas por la organizacin, dentro de un perodo especfico, para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o para el crecimiento humano (Chiavenato, 2002)
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En el enfoque de competencias se logra el mejoramiento de la organizacin, por la va del mejoramiento de las personas

DESARROLLO DE PERSONAL FORMACIN EDUCACIN

ENTRENAMIENTO CAPACITACIN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Movilidad Planes de Sucesin


R U T A D E C A M B I O D E O C U P A C I N

REA
rea(s) a la(s) cual(es) puede ser transferido el trabajador

NIVEL DE ENTRADA
Ocupacin, categora a la cual se puede trasladar y/o ascender al trabajador, a partir de la cual se da el ingreso a la nueva rea.

Puesto de trabajo 1

Puesto de trabajo 2

Puesto de trabajo 3

Puesto de trabajo 4

rea X

Ocupacin X, A

rea Y

Ocupacin Y, A

MOVILIDAD HORIZONTAL
RUTA DE LA OCUPACIN
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rea Z

Ocupacin Z, A

MOVILIDAD VERTICAL

Formacin: Un Proceso de Cuatro Etapas


1. Definicin de necesidades de la organizacin

4. Evaluacin de resultados de la formacin

SEGUIMIENTO

2. Diseo y planificacin de la formacin

3. Proveer la formacin CICLO DE LA FORMACIN NTCNTC-ISO 10015:2003


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1. Deteccin de Necesidades de Capacitacin


 Intereses Expectativas del personal (encuesta solicitud)  Informacin de jefes inmediatos (resultados de procesos).  Evaluacin del desempeo.  Proyecciones organizacionales.  Planes de sucesin.
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Autodiagnstico
COMPETENCIA EXHIBIDA (son mis conocimientos, habilidades y experiencia actual).

vs
El empleado debe determinar:
COMPETENCIA REQUERIDA Son los conocimientos y la formacin que requiere la empresa que tenga.

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Autodiagnstico
CIUDAD Y FECHA: _______________________________ EVALUADO: ___________________________________________________________C.C. _______________________ CARGO: _______________________________________________________________PROCESO: ________________________
C. de D: Criterios de Desempeo. C. y H: Conocimientos y Habilidades

C. de D. C. y H. COMPETENCIA

APORTO EVIDENCIAS SI NO

REQUIERO MEJORAMIENTO EN:

COMPETENCIA

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Plan Individual De Mejoramiento - PIM


 Definicin de actividades a ejecutar para el MEJORAMIENTO del trabajador.  Su propsito es necesidades formacin, entrenamiento.
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satisfacer

las y

de

educacin,

capacitacin

EVALUADO: _________________________________________ C.C ____________ CARGO: ____________________________ DEPENDENCIA: ____________________ EVALUADOR: _________________________________________ C.C ____________ CARGO: ___________________________ DEPENDENCIA: ____________________

Plan Individual Mejoramiento - PIM


ACTIVIDADES/ ESTRATEGIAS FECHAS INIC FIN

C.D.

REQUIERE MEJORAMIENTO EN:

LUGAR/ RESPONSARESPONSABLE/APOYO

COMPETENCIA:

COMPETENCIA:

CD: Criterios de Desempeo

Ciudad y Fecha: _________________

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Plan Individual Mejoramiento - PIM


Es un programa de concertacin de actividades de capacitacin a desarrollar por cada trabajador para lograr la competencia requerida
Es adquirir conocimientos,desarrollar habilidades para mejorar mi desempeo

PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS


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Plan Consolidado de Necesidades de Capacitacin


Consolida todas las necesidades de capacitacin identificadas por el autodiagnstico o por una posterior evaluacin.
NECESIDADES DE CAPACITACION POBLACION (No. Personas) TEM ATICA Eviden Necese SOLUCIONES DE CAPACITACION PRIORIDAD MODALIDAD OFERENTES COSTO INTENSIDAD RESPONSABLE FECHA ACTUAL (Horas) (Cargo) PROGRAMADA

AREAS

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Brecha de Competencia
Es la diferencia que se encuentra entre la COMPETENCIA REQUERIDA, establecida en el perfil del cargo y la COMPETENCIA EXHIBIDA evaluacin. COMPETENCIA REQUERIDA BRECHA DE COMPETENCIA COMPETENCIA EXHIBIDA POR EL TRABAJADOR por el trabajador en un momento dado, y evidenciada mediante la

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ES: ES: Secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida laboral

PRESUPONE: PRESUPONE: Desarrollo profesional gradual y cargos cada vez ms elevados y complejos ES: ES: Proceso formalizado y secuencial segn potencialidades y expectativas INTEGRA: INTEGRA:

DESARROLLO DE CARRERA

EVALUACIN DE DESEMPEO
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PLANEACIN DE RRHH

BENEFICIOS LABORALES

Plan de Carrera
Intereses y Expectativas Necesidades de Relevo

Evaluacin de desempeo Assessment Center

PLAN CARRERA

Reconocimiento

Evaluacin de Competencias

COMPETENCIAS A DESARROLLAR
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2. Diseo y Planificacin de la Capacitacin


ReinduReinduccin Proyectos Induccin AcompaAcompaamiento AprendiAprendizaje Talleres

Rotacin Cargos

ConferenConferencias SimulaSimulaciones

Outdoor Training

Coaching

Cursos Autoforma -cin

DemostraDemostraciones SeminaSeminarios

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TALLER No. 2
Prepare una presentacin del modelo de Gestin del Talento Humano Basado en Competencias que aplicar en su empresa, cumpliendo con los requerimientos de las Normas ISO 9001 y 14001 y la Norma OHSAS 18001. Incluya: Glosario de trminos. Caracterizacin del (los) proceso(s). Procedimientos.

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Un lugar excelent e para trabajar

Reconocimient o y recompensas

Oportunidade s de crecimiento

Participacin en las decisiones Libertad y autonom a

LO QUE LAS PERSONAS ESPERAN DE LA ORGANIZACIN

Posibilidad de empleo Y ocupacin

Calidad de vida en el trabajo

Diversin, alegra Y satisfaccin

Camaradera y compaerismo

Apoyo y soporte

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Enfoque en la misin

Enfoque en la visin

Compromiso y dedicacin

Enfoque en las metas y los resultados

LO QUE LAS ORGANIZACIONES ESPERAN DE LAS PERSONAS

Enfoque en la mejora y el desarrollo Continuo Enfoque en el trabajo participativo en equipo

tica y responsabilida d

Aprendizaje y crecimiento profesional

Talento, habilidades y competencias

Enfoque en el cliente

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Teora de la triloga de las necesidades David Mc Clelland


Necesidades de logro, poder y de afiliacin
Logro:
Impulso por sobresalir, de alcanzar el logro en relacin con un conjunto de niveles, de luchar por tener xito

Poder:
Necesidad de hacer que otros realicen lo que se desea

Afiliacin:
Deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas
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Cultura Organizacional
 Rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Tom Peters y Robert Waterman.  "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." Chiavenato (1989)

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Clima Organizacional
El comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert

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JOAQUIN GOMEZ EL EMPLEADO PERFECTO? Graciela Fonseca, trabaja en la Direccin Administrativa de una empresa privada que se encarga del aseo y limpieza de los edificios y zonas verdes de un conjunto residencial. Graciela supervisa la actividad de 20 trabajadores, entre los que se encuentra Joaqun Gmez, de 20 aos de edad, el cual procede de un nivel socioeconmico bajo. El historial de Joaqun arroja la siguiente informacin: Realizo con grandes esfuerzos estudios de primaria y de bachillerato. En segundo de bachillerato abandono el colegio al no poder solventar sus estudios. Posteriormente un amigo lo motivo para seguir estudiando. Joaqun es el mayor de 8 hermanos y ayuda a su sostenimiento. Desarrolla trabajo de lunes a viernes, pero necesita trabajar en la cafetera de su amigo Carlos, los fines de semana, para contar con un ingreso adicional. Es soltero y vive en una zona distante de su actual empleo. Es el encargado de limpiar y brillar los pisos de las oficinas y tambin es ayudante del jardinero cuando se le requiere. Su trabajo es correcto: hace nicamente lo que se le dice y nada ms. Todo lo desarrolla en una manera mecnica, sin creatividad comenta Graciela.
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JOAQUIN GOMEZ EL EMPLEADO PERFECTO? Cuando termina sus tareas que se le asignan, se sienta a descansar sin platicar con nadie y toma una humeante taza de caf. Graciela no puede entender por que Joaqun no se interesa mas por su trabajo. Parece que solo quiere terminar labores, irse a descansar y cobrar el da de pago. Graciela ha intentado demostrar inters por el trabajo de Joaqun, hacerlo conversar e integrarlo al grupo de sus compaeros as como platicar con l acerca de sus expectativas de trabajo, sin lograr grandes progresos. Joaqun es muy introvertido: no sonre y generalmente responde a las preguntas que se le formulan con monoslabos tales como si, no, tal vez, etc. Graciela y sus compaeros de trabajo estn desconcertado, pues piensan que Joaqun se siente extrao al grupo. Esta actitud afecta al clima organizacional del grupo, aunque no conlleva problemas para nadie.

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Qu espera Joaqun de su trabajo?

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Importance y Objetivos del Estudio del Clima Organizacional


 Identificar aspectos puntuales de las relaciones y percepciones del personal, con el propsito de definir acciones necesarias para su mejoramiento.  Hacer seguimiento a la percepcin y relaciones del personal, previendo situaciones negativas.  Controlar el desarrollo de la cultura organizacional y su impacto en los resultados.
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Importancia y objetivos del Estudio del Clima y Cultura Organizacional


Cumplir requisito de la Norma ISO 9001:2000: 6. GESTIN DE LOS RECURSOS 6.4 AMBIENTE DE TRABAJO La organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

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Las Mejores Empresas para Trabajar en Colombia 2007


La lista de las mejores empresas para trabajar en Colombia 2007 fue generada por Great Place to Work Institute 1 Telefnica Mviles de Colombia S.A. 2 Suramericana de Seguros S.A. 3 Quala S.A. 4 Colombiana Kimberly Colpapel S.A. 5 C.I. Wayuu Flowers S.A. 6 7 8 9 10 Productos Roche S.A. Suratep S.A. Construcciones El Cndor McDonald's Colombia Yanbal de Colombia S.A.

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Las Mejores Empresas para Trabajar en Colombia 2007


Caractersticas Participacin de los trabajadores. 2. Programas de desarrollo de carrera. Sucesin. 3. Desarrollo de un modelo de gestin por competencias. 4. Sistemas de reconocimiento. 5. Compartir visin. misin objetivos y valores. 6. Entrenamiento y formacin permanentes. 7. Equilibrio: vida personal y laboral. 8. Clima organizacional. 9. Comunicacin. 10. Capacidad para atraer y retener talentos. 11. Desarrollo tcnico y humano.
1.
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Es usted un empleador atractivo??


Es usted un empleador atractivo desde el punto de vista de sus empleados actuales y potenciales?? El empleador atractivo se define como el que brinda beneficios que un empleado potencial y el que trabaja en ella ve en una organizacin especifica
Los empleados son los clientes internos los cuales debemos

atraer,

motivar

y retener

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Mejorar el Clima y la Cultura Organizacional

Las empresas se deben considerar como empleadores atractivos y poder atraer y retener a los empleados de mas alto calibre (capacidad intelectual y capital humano es la base de la ventaja competitiva)
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Ser empleador atractivo es el que ofrece:


 Planteamiento psicolgico (Gestin y Liderazgo)  Funciones y responsabilidades definidas  Planteamiento econmico competitivo  Un paquete de beneficios extralegales

Debe tener:
 Personalidad  Posicionamiento  Que genere una imagen en los potenciales y actuales trabajadores como un gran lugar para el trabajo.
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Salario Emocional

La decisin de los empleados calificados de quedarse en una empresa o emprender la bsqueda de nuevos horizontes es de carcter emocional. La remuneracin no es del todo influyente en esa situacin La gente no cambia de empresa, cambia de jefe". "Es muy importante sentir que tienes un jefe competente
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Salario Emocional
El salario emocional es cualquier tipo de retribucin no monetaria que funciona como estmulo para el personal calificado y atiende las necesidades no econmicas de los empleados.

El salario emocional empieza por el jefe  Mostrando respeto a cada persona y en cada da  Reconocimiento justo y frecuente a los colaboradores  La validacin frente as mismo y a los dems  La comunicacin abierta y frecuente  Dar oportunidad que las personas se sientan escuchadas y valoradas como parte del equipo  Atender las diferentes necesidades de cada empleado
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Gerencia del Talento Humano


Muchas Gracias

jsantibanez@puj.edu.co
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