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Gesto da Produo Industrial

Reviso

Industrializao
Pas desenvolvido sinnimo de pas industrializado A indstria melhora a qualidade de vida da populao Aumenta a renda per capta Gera emprego

Administrao Clssica
Captulo 1

Estudo das tarefas


Taylor(1856-1915) Eliminar improvisao Selecionar operadores de acordo com as caractersticas das tarefas Controlar a execuo da tarefa Padronizao

Prolas de Taylor
O perfil do trabalhador ideal para aquele tipo de trabalho de manusear o gusa regularmente o de ser to estpido e fleumtico que mais se parea mentalmente com um bovino do que com qualquer outra espcie de animal Considerava os trabalhadores preguiosos por natureza Contava com a autoridade

Contribuio
Melhoria da produtividade Eliminao do desperdcio Melhores condies para os trabalhadores

Estrutura da Organizao Clssica

Teorias de Taylor e Henry Fayol: Diviso do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Remunerao pessoal Centralizao da coordenao Hierarquia Equidade Estabilidade Iniciativa Esprito de equipe

Escola humanista
Psicologia Social e Industrial, Organizao informal Motivao Incentivos Sociais Dinmica de Grupo Comunicao Liderana

Teoria X & Y

Viso tradicional X Viso Humanista

Teoria X e Y, Douglas McGregor (19061964)

Produo sob o enfoque Sistmico


Captulo 2

TGS Teoria Geral dos Sistemas

Pensamento linear

Existe um Problema

Tem uma causa

Necessita de uma soluo A soluo pode ser avaliada sobre seu impacto no problema

A soluo permanece estvel

Pensamento sistmico
Existe um problema A soluo no ser estvel Uma vez que a situao dinmica

Faz parte de uma situao

Requer uma soluo

A soluo poder ser avaliada Pela identificao e Ponderao da mistura de Efeitos pretendidos e esperado

A soluo apresentar Efeitos diversos Alm do impacto esperado Sobre o problema

Faz sentido antecipar esses efeitos

Diagrama de Ishikawa

Estrutura Organizacional
Captulo 3

Nveis bsicos da organizao


Alta administrao

Nvel Gerencial

Nvel Operacional

Funes de Pessoal

Mo de obra Horista
Mo de Obra Direta Mo de Obra Indireta

Mo de Obra Mensalista

Setor

MOD MOI Mensal

Total

Fabricao
Montagem Produo Total Manuteno Materiais Qualidade

195
240 435

12
10 22

207
250 457

12
21 15

2
13 3

14
34 18

Engenharia Ind
Total 435

9
57

11
51

20
543

Estrutura Organizacional
Diviso Diviso Diviso Diviso

de Produto de Marketing e Vendas Administrativa Financeira Industrial

Funes por Departamentos

Departamento de Manufaturas
Setor de Fabricao Setor de Montagem Setor de Manuteno

Departamento de Materiais
Setor de Almox Setor de Compras Setor de PCP

Departamento de Garantia da Qualidade

Tecnologia de Produo
Captulo 4

Tipos de Produo
Tipo de Produo Unitria Processo Inicial Vendas Intermedirio Final Desenvolvim ento Produo Vendas Produo Vendas Produo

Em Massa Desenvolvi mento Contnua Desenvolvi mento

Tipos de Produo
Artesanal Sob projeto ou encomenda Em massa Contnua

Sistemas de Produo

Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas. Artesanato. Pouca padronizao e automatizao. Mo de obra intensiva e especializada
Mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (sees ou departamentos). Mo de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade

Resultado da Produo
Produo em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto a sequncia das operaes
Produo em quantidade conforme cada lote. Razovel previsibilidade dos resultados. Certeza quanto sequncia das operaes

Produo por encomenda


Produo em Massa

Produo Contnua

Produo em grande Atravs de mquinas quantidade. Forte especializadas e previsibilidade dos padronizadas, dispostas linearmente. Padronizao e resultados. Certeza absoluta quanto a automao. Tecnologia sequncia das operaes intensiva.

Tipos de Produo

Alta Variedade Nenhuma padroniza o Produto sob medida

Vrios Produtos Baixo Volume

Poucos produtos Altos volumes

Alto Volume Alta padronizao

Manufatura Artesanal Produo unitria Produo seriada baixa (lotes)

Colheitadeira

Produo em srie
Produo contnua

Automveis

Fbrica de Cerveja

Cliente quer

Que o produto Funcione e pelo Perodo de tempo esperado

Que seja bonito

Que a entrega O produto ao E a oferta de Menor preo Modelos sejam possvel adequados

Ser confivel Para Tanto

Ter design Oferecer rapidez Agradvel Na entrega E as especi E na reao Ficaes De alterao De acabamento Dos modelos atendidas

Ter o custo Mais baixo possvel

Projeto do produto adequado ao uso Especificaes corretas para a Produo

Capacidade Flexibilidade De produo

Baixo custo De material Mo Custo fixo

Que se Resume em

Qualidade No processo

Flexibilidade De produo

Ciclo produtivo rpido

Alta produtividade

Captulo 5

Qualidade

Edwards Deming Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa Taiichi Ohno

Qualidade
ISO 9.000 ou semelhantes TCQ (Controle total da Qualidade) TQM (Gerenciamento Total da Qualidade

Ciclo de Deming

As 7 ferramentas da Qualidade
Folhas de Verificao Diagrama de Processos Grfico de Pareto Diagrama causa-efeito Diagramas de correlao Histograma Cartas de Controle de Processos

Folhas de Verificao
uma planilha preparada para o levantamento de dados de um determinado problema. o primeiro passo de qualquer atividade

Diagrama de Processos

Representaes Grficas dos processos

Grfico de Pareto
Interpretao dos dados prioritrios em um dado problema 80% dos problemas provm de 20% das fontes Vilfredo Pareto

Diagrama de Pareto

Diagrama Causa-Efeito Ishikawa Espinha de Peixe

5W2H
Perguntas O qu / What Por qu / Why Quando / When Onde / Where Quem / Who Como / How Quanto Custa / How Much Problemas o problema? ocorre ? (desde quando) ele ocorre? ele se encontra? est envolvido? surgiu o problema? ter este problema? Solues vai ser feito? Qual a ao? foi definida esta soluo? ser feito? ser implantada? ser o responsvel? vai ser implementada? esta soluo?

Diagrama de Correlao

Histograma

Cartas de Controle

Acompanhar as variaes dos processos

Produtividade
Captulo 6

Produtividade

As empresas, na busca constante por vantagens competitivas, aprimoram seu processos, inventam dispositivos, melhoram sua relao com os colaboradores, para conquistar melhores ndices de produtividade e, consequentemente, melhores resultados.

Definies

Produtividade = output input

Output= produto obtido Input = recursos utilizados

Exemplo

Para produzir 800 tratores/ms, so necessrios 200 homens trabalhando 8,8 horas por dia e 23 dias.
200 homens x 8,8 horas dia x 23 dias = 40480 horas homem

800/40480 = 0,0197 trator por horahomem 40480/800 = 50,6 horas por veculo

Eficincia X Eficcia
Eficincia: a razo entre os insumos empregados no processo Eficcia: relaciona-se diretamente com os objetivos finais da empresa

Gesto da Produtividade
Estudar o Processo

Medir

Avaliar

Planejar a Melhoria

Realizar / Padronizar novamente

5 Ss

Introduo
O 5S ou House keeping um conjunto de tcnicas

desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas


donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar. No final dos anos 60, quando os industriais japoneses comearam a implantar o sistema de qualidade total (QT)

nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa


bsico para o sucesso da QT.

Introduo
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porm 5S o mais utilizado e vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe: Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke organizao, utilizao, liberao da rea; ordem arrumao; limpeza; padronizao, asseio, sade; disciplina, autodisciplina.

Alguns objetivos desse programa so:


Melhoria

do ambiente de trabalho; Preveno de acidentes; Incentivo criatividade; Reduo de custos; Eliminao de desperdcio; Desenvolvimento do trabalho em equipe; Melhoria das relaes humanas; Melhoria da qualidade de produtos e servios.

SEIRI Organizao, liberao da rea

Essa tcnica utilizada para identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave a utilidade, porm, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para no perdermos informaes e / ou documentos importantes.

As principais vantagens do Seiri so:


conseguir liberao de espao;

eliminar ferramentas, armrios, prateleiras e


eliminar dados de controle ultrapassados; eliminar itens fora de uso e sucata; diminuir risco de acidentes.

materiais em excesso;

SEITON - Ordem, arrumao


uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave a simplificao. Os materiais devem ser colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora de lugar. Vantagens: rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; diminuio de acidentes.

SEISO - Limpeza
Nesta etapa devemos limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, etc). Cada usurio do ambiente e mquinas responsvel pela manuteno da limpeza. A prtica do Seiso inclui:

no desperdiar materiais;
no forar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem aps o uso, etc.

SEIKETSU - Padronizao, asseio, sade

Aps termos cumprido as trs primeiras etapas do


programa 5S devemos partir para a padronizao e melhoria continua das atividades. Essa etapa exige perseverana, pois

se no houver mudanas no comportamento das pessoas e nas


rotinas que geram sujeira logo voltaremos situao inicial, antes da implantao do 5S.

SEIKETSU - Padronizao, asseio, sade

Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:

equilbrio fsico e mental;


melhoria do ambiente de trabalho; melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc) melhoria nas condies de segurana.

SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina


O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa 5S, define a ltima etapa desse programa. Se o Shitsuke est sendo executado significa que todas as etapas do 5S esto se consolidando.

Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina. Para que esse estgio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaborao de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.

SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina


As vantagens so:
trabalho dirio agradvel;

melhoria nas relaes humanas;


valorizao do ser humano; cumprimento administrativos; dos procedimentos operacionais e

melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por tcnicas simples, a implantao do programa deve seguir alguns passos.
Sensibilizao preciso sensibilizar a alta

administrao para que esta se comprometa com a conduo do programa 5S. Definio do gestor ou comit central - quando a direo da empresa adota o programa 5S, deve decidir

quem ir promov-lo. O gestor deve ter capacidade de


liderana e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa.

Confiabilidade na Entrega
Capitulo 7

Vertical X Horizontal Capacidade/Demanda Layout por processos Identificao de Gargalos

Maquina 1 12 p p/hora Maquina 2 9 p p/hora Maquina 3 15 p p/hora

Produto Final 9 peas p/hora

Flexibilidade
Captulo 8

Flexibilidade
Mudanas no produto, novos produtos, volume e modelos A flexibilidade um dos complicadores mais srios para o gestor da produo, pois significa alterar todo o processo produtivo Exemplo Ford Modelo T

Efeito do tamanho do lote de fabricao em funo do set up


Quantidade 1 Peas no lote Tempo de 20 execuo cada p Tempo preparao Tempo Total Tempo por pea Valor de cada pea R$ 70,00 por hora 300 302 302 10 200 300 320 32 100 200 300 500 5 200 400 300 700 3,5 400 800 300 500 1000 300

1100 1300 2,75 2,6 3,03

352,33 37,33 5,83 4,08 3,2

Set up
T e m p o

Maqui nas

100

200

300

400

500

600

700

800

900

10 00

110 0

1200

pea

Set up

Pea

Esp era

pea

Set up

pea

Esp era

Pea

Set up

Pea 2

Planejamento da Operao
Captulo 9

Funo do PCP (planejamento e controle da produo) Prever demandas, Criar plano mestre Adequar a fbrica e fornecedores Executar a produo planejada

Muito Obrigado!
Baseado no livro Gesto da Produo Industrial do prof. Moacyr Paranhas Filho, Ed IBPEX, 2007

07:46:58

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