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Devem ser conduzidas visitas nos principais departamentos/setores da Organizao com os responsveis, Diretores, Gerentes e Superviso para a definio exata dos PROCESSOS estabelecidos e mantidos;
Durante as entrevistas deve ser obtido o mximo de informaes sobre as Entradas e Sadas dos Processos;
TARTARUGA
QUAL COMPETNCIA Competncia em Gesto por Processos; Prover a Gesto de Recursos com Foco no Cliente; Capacidade de Liderana para estabelecimento de unidade de Propsito e direo da Organizao; Capacidade para obter o envolvimento das pessoas, utilizando suas habilidades em benefcio de se alcanar os objetivos; Competncia para tomada de decises a partir de uma Abordagem Factual; Capacidade de obter benefcios mtuos nas relaes com Fornecedores e Clientes.
Salas de reunio; Equipamentos de Vdeo/Tele-conferncia; Acesso a Internet; Equipamento de Informtica; Sistema de comunicao Fixo e Mvel;
ENTRADAS 01- Planejamento das Reunies de Anlise Crtica; 02- Poltica da Qualidade; 03- Objetivos da Qualidade; 04- Elementos do Sistema de Gesto da Qualidade; 05- Avaliao dos Custos da No-Qualidade; 06- Resultados de Auditorias; 07- Realimentao de Cliente; 08- Desempenho de processo e conformidade de produto; 09- Situao das aes preventivas e corretivas; 10- Acompanhamento das aes oriunda de anlise crtica anteriores pela direo; 11- Mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade; 12- Sugestes para melhorias; 13- Anlise de Falhas de campo reais e
SADAS
GESTO ESTRATGICA
Melhoria da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e de nossos Processos; Melhoria dos Produtos em relao aos requisitos dos Clientes; Necessidades de Recursos; Reviso do Plano Anual de Negcios; Definio dos Objetivos da Qualidade.
COMO EXECUTA
MEDIO E MONITORAMENTO 14 Indicadores de Eficcia e Eficincia;(5.1.1) Objetivos da Qualidade; 04 Indicadores de Satisfao dos Clientes, sendo: A- Desempenho Qualitativo; B- Desempenho da programao de entregas incluindo fretes especiais; C- Interrupo do Cliente incluindo retorno da campo; D- Notificao do Cliente de Questes relativas Qualidade e Entrega. Tendncias da Qualidade, Progresso X Objetivos; Treinamentos contra Objetivos da Qualidade; Motivao X Objetivos; Anlise Crtica dos Objetivos; 04 Objetivos do Processo de Manufatura, sendo: A- Capacidade do Processo; B- Confiabilidade; C- Mantenabilidade; D- Disponibilidade.
Atravs de Monitoramento mensal dos Objetivos definidos no Datacard; Atravs do Monitoramento trimestral de Tendncias destes indicadores; Atravs da Conduo da Reunio de Anlise Crtica semestral; Atravs das Reunies de Anlise Crtica das Fases do APQP;
Dependendo do grau de complexidade da operao e do nvel atual de implantao do Sistema de Gerenciamento do Negcio j podem ser definidos os Indicadores Chaves do Processo (KPI), para atendimento aos requisitos de Clientes externos;
Nesta etapa deve ser definido no mnimo a relao direta entre os processos existentes e sua classificao (PS, POC ou PGE).
Caso o Mapeamento dos Processo tenha o objetivo de atender a implantao de um Sistema de Gesto conforme os requisitos das Normas ISO 9001:2008 deve ser confirmado COMO est sendo atendido as exigncias deste modelo de gesto e seus procedimentos obrigatrios;
Deve ser confirmado o alinhamento dos processos existentes a Ideologia Empresarial da organizao, incluindo seus Valores, a Misso, a Viso e o Negcio principal da Empresa.
Misso Satisfazer as expectativas dos parceiros e das unidades de produo da Empresa atravs de um controle rigoroso da conformidade dos produtos, assegurando a qualidade ao longo de toda a cadeia de valor. Viso Queremos ser a escolha natural dos nossos parceiros na busca de novas solues para a decorao de embalagens.
Nos casos onde a organizao no tenha claramente definido a Inteno Estratgica devero ser conduzidos os trabalhos para o estabelecimento do Planejamento Estratgico, no mnimo para os prximos trs anos;
Somente aps uma definio clara do Negcio, da Misso e da Viso ser possvel o estabelecimento dos Objetivos Estratgicos que iro nortear a empresa;
Aps a definio dos processos devem ser identificadas as entradas e sadas, mais relevantes do processo, para
As Entradas e Sadas mais relevantes dos processos so os Registros que contm as informaes principais sobre o produto ou servio prestado ao Cliente;
Com a definio dos processos, entradas, sadas e iniciativas para medio e monitoramento, devem ser estabelecidos os KPI alinhado aos Objetivos Estratgicos;
Nesta etapa possvel implantar uma Poltica de Gesto Integrada, objetiva, inspiradora e o desdobramento
Meta
Responsvel
Comercial Desenvolvimento de Produto Engenharia de Processos PCP Aquisio Performance do Planejamento da Produo IQF (PPM de Fornecedores) Produtividade Manufatura Relatrio Desempenho Qualitativo (PPM Interno) Engenharia da Qualidade Gesto Integrada Recursos Humanos Manuteno Equipamentos Financeiro & Controladoria Informtica PPM nos Clientes Status de Certificao (N de no conformidades internas) Indice do cumprimento do programa de treinamento Manuteno Industrial Confiabilidade Status dos Novos Projetos (APQP)
Rogrio Souza
80% / ms
Melhorar a gesto econmica e financeira, assegurando os melhores nveis de rentabilidade e lucratividade do setor Assegurar que os mecanismos e prticas de comunicao sejam eficazes
15%
Na elaborao do PEG (Planejamento Estratgico de Gesto) ou durante a revisita a Inteno Estratgica devero ser identificado os FCS (Fatores Crticos de Sucesso) para o negcio;
Esta definio ser fundamental pois atravs da determinao destes fatores que sero apontadas as relaes de Causa e Efeito entre eles (imprescindveis para o BSC) e quais sero as Iniciativas, os Objetivos, os Direcionadores ou Resultantes para a criao de Inovao de Valor e aumento no VLPC (Valor Lquido Percebido Pelo Cliente).
Aps a determinao dos Fatores Crticos de Sucesso, sua importncia para os Clientes e como est o desempenho atual comparado aos concorrentes, pode ser estabelecido com o auxlio de uma matriz SWOT 5x5 os Projetos Estratgicos que sero conduzidos de maneira transversal aos processos;
Estes projetos devero ser alocados as perspectivas organizacionais e monitorados atravs de Indicadores de Desempenho: Estratgicos, Gerenciais e Operacionais.
SWOT 5 x 5
Foras
Fatores Internos
Fraquezas
PROJETOS ESTRATGICOS PARA O CRESCIMENTO (Minimiza ou elimina as fraquezas da organizao, para ajudar ou no atrapalhar acesso s oportunidades)
PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
Imagem
16
18
13
20
22
17
21
12
15
Aprendizado e Crescimento
19
10
14
11
A arquitetura do sistema de medio e monitoramento deve classificar os Indicadores de Desempenho quanto a perspectiva organizacional que monitora e qual nvel hierrquico atende;
Dever ainda ser identificado sua utilizao no processo decisrio se ter caracterstica resultante ou direcionador;
A definio dos FCS e Objetivos da organizao e seu desdobramento nos departamentos iro criar novos
Gerencial
Sistema de Medio
Operacional
Para que o Sistema de Gesto atinja o mximo em desempenho devem ser considerados alguns conceitos como os definidos pela FNQ atravs do MEG ou os 12 Princpios do BBTN;
Os conceitos definidos no modelo citado fomentam uma Liderana Descentralizada, eliminam a matriz hierrquica de Comando e Controle e permitem a gesto atravs de Metas Flexveis, dispensando a necessidade de elaborao (dos custosos) Budgets anuais.
Princpios
NO isso! Relacionamentos verticais Hierarquias centralizadas Approach contratual Aderncia aos planos fixos Regras detalhadas / oramentos Restrita aos que devem saber Metas anualmente fixadas Atingir metas fixas Eventual anual, top-down Variaes versus plano fixo Alocaes anuais oramentrias. Ciclos anuais de planejamento
Processos
Liderana
Para um alinhamento completo entre os processos uma matriz tipo tartaruga para mapear o processo no basta, necessrio que sejam identificadas e tratadas TODAS as interaes entre os processos e no somente as entradas e sadas de forma genrica;
Os processos a partir deste detalhamento estaro totalmente MAPEADOS apresentando a interface especfica com os demais, tero a definio exata de como as atividades so executadas e principalmente estaro sendo monitorados com Indicadores e Metas concomitantes com o PEG.
Devem ser definidas metas aspiracionais para melhoria continua, o sucesso deve ser compartilhado com base em desempenho relativo, o planejamento deve ser um processo contnuo e inclusivo, os controles devem ser baseados em tendncias e indicadores relativos de desempenho, os recursos devem estar disponveis conforme a necessidade e principalmente as interaes devem ser coordenadas dinamicamente.
Com estes princpios o Mapeamento e Interao dos Processos ser uma matriz descentralizada e
Esta matriz demonstra claramente a relao intensa entre os Clientes e os POCs e no deixa dvidas quanto a necessidade de atender aos Fatores Crticos de Sucesso da era da informao:
Resposta Rpida,
Inovao,
Excelncia Operacional,
Intimidade com os Clientes, Melhores equipes,