Herramientas de Anlisis Estratgico

Las 7S de McKinsey 7S Framework Estructura organizativa de las 7S

www.managersmagazine.com

Style

ndice
Strategy Shared Values Staff Systems Skills

Structure

1. Definicin 2. Elementos que la componen 3. Grfico animado 4. Bibliografa y Otras Herramientas

www.managersmagazine.com

Style

Definicin
Strategy Shared Values Staff Systems Skills

Structure

Las 7S de McKinsey es un modelo que ana los 7 factores bsicos para cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara alineado con dichos factores. En caso negativo sera necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia. El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del concepto a Richard Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administracin Japonesa. Ambos libros se publicaron a principios de los 80. Segn indican algunos expertos el modelo es una gua para el cambio organizacional que parte de tres premisas muy importantes:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin: soft skills o emocionales: Shared Values, Skills, Style, Staff. hard skills o racionales: Strategy, Structure, Systems. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante para mejorar la eficacia organizacional.

Ver Bibliografa.

www.managersmagazine.com

Style

Elementos que la componen

Strategy Shared Values Staff Systems Skills

Las 7S de McKinsey est compuesta por 6 esferas interconectadas entre s, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento bsico en cualquier organizacin.

Structure

STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organizacin. Normalmente es la cpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa. STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizacin y uno de sus ms importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia. SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parmetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informacin son los canales por los que discurre la informacin. Los procesos y la informacin pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo. STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organizacin. Podramos compararlo con el con el cerebro de una organizacin.

STRUCURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geogrficas (local, global o multidomstica), de gestin (centralizada o descentralizada, etc.). Tambin puede incluir la frmula jurdica que adquiere la entidad (sociedad annima, limitada, joint-venture...), la frmula de expansin (franquicia, orgnica, fusiones), de organizacin jerrquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etctera.
SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales. Tambin puede referirse al know how. SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin. Existe una clara interaccin entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o valores, y al segundo el concepto de Misin. Ambos conceptos, a menudo estn influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la tica y esttica de la empresa.

www.managersmagazine.com

Grfico animado

Style

Strategy Shared Values Staff

Skills

Systems

Structure

www.managersmagazine.com

CASO PRACTICO
Alguna vez se ha preguntado por qu muchas organizaciones fracasan en la implementacin de sus estrategias? Incluso si, dentro de una misma industria, una empresa copia y pega la estrategia de su principal competidor (o la de una empresa colega del exterior), por qu pocas logran llevarla a cabo con xito? Qu es lo que falla? Qu es lo que ignoramos? Nos estaremos comiendo alguna s al hablar de estrategias? Pocas veces las empresas, fundamentalmente las PyMEs u ONGs, disponen de tiempo, herramientas o intenciones (o las tres!) para definir y ajustar sus estrategias. Por ello, normalmente se toman decisiones que aunque hayan sido consensuadas y analizadas adecuadamente pueden fallar en su implementacin. El modelo de las 7s, tambin conocido como las 7s de McKinsey, consiste en un simple test que ayuda a determinar cuan aplicable es una estrategia o, dicho de otro modo, cuales son las probabilidades que la

misma sea aplicada con xito.

CASO PRACTICO
A fin de ejemplificar mejor este modelo, retomamos el caso de un kiosco de flores: ante la aparicion de un nuevo de kiosco de flores que compite en la cercania, que ha impactado negativamente en sus ventas-, la duena del local se dio cuenta que la desventaja radicaba en que, actualmente, su negocio no hacia envios de flores para ocasiones especiales; servicio que si brindaba este nuevo competidor, acompanando los bonitos ramos con unas galletas recien horneadas para sus agasajados. Ante esta situacion, nuestra amiga decide lanzar una estrategia similar. Luego de confeccionar y repartir unos lindos volantes publicitarios, lanzo su nuevo servicio de delivery de flores para ocasiones especiales. Tambien, promocionaba que, con cada ramo grande, se enviaba un presente de galletas recien horneadas.

CASO PRACTICO
El resultado fue inmediato: su celular no paraba de sonar. La zona estaba muy receptiva al servicio de envio a domicilio. Pero nuestra amiga comenzo a preocuparse al notar que varios inconvenientes surgian: Llamadas perdidas en su celular (mientras atendia otros llamados, o mientras atendia a los clientes que se acercaban a su puesto). Las galletas no llegaban recien horneadas, ya que ella vivia lejos de su lugar de trabajo y la unica posibilidad era entregar las galletas frias ya que en su local no cuenta con un horno. Demora en los envios, debido a que los jovenes que aceptaron el trabajo estaban saturados con los pedidos que venian de diferentes lugares y no habia forma de programar Sumado a lo anterior, comenzaron a agotarse los ramos grandes de flores, por lo que se ofrecian los pequenos. Los clientes no los aceptaban, debido a que un presente por cumpleanos u ocasion especial requeria un pomposo ramo (ademas de unas ricas

CASO PRACTICO
Pronto, la duea tuvo que desistir del servicio que le ocasionaba un alto nivel de estrs, prdidas econmicas y que haca que los clientes habituales ya no se sintieran tan cmodos al ir al kiosco y notar que ya no eran atendidos con tanta amabilidad como antes. Dejar la nueva estrategia no implica volver a la misma situacin anterior, ya que es casi tan imposible como retroceder en el tiempo y deshacer los errores del pasado. Cmo recuperar aquellos clientes fieles que perdimos? Cmo volver a posicionarnos como antes? Cmo recuperar el mercado que perdimos? Cules sern los costos que debemos afrontar?.
Este ha sido un ejemplo simple, pero que en muchos casos ocurre. Repasemos el modelo de las 7s para ver como se haba implementado:

CASO PRACTICO

Estrategia: pas de una estrategia de diferenciacin por la diversidad de sus flores, a un modelo basado en el delivery y enfocado en un solo producto (ramos grandes para ocasiones especiales. Valores compartidos: pas de atender en forma personalizada a su cartera fiel de clientes, a trabajar en forma despersonalizada, a no atender llamados, a quedarse sin productos y a no cumplir con su oferta de recin horneadas Habilidades: el don de gentes, su paciencia, conocimiento y asesoramiento que brindaba nuestra amiga ya no eran tan importantes. Ahora se requera rapidez en la atencin y en el envo. Estructura: su empresa unipersonal estaba armada sobre la base de atender en un nico lugar, de forma personalizada. Ahora, debi reforzar el servicio con dos jvenes que trabajaban a comisin, ya que no poda afrontar un costo fijo, a la vez que utiliz su telfono celular personal para atender ella misma los pedidos.

CASO PRACTICO
Sistema: al no contar con un sistema que permitiera administrar u organizar los

pedidos (ni siquiera haba considerado esto al momento de lanzar su publicidad, hecha sin orden alguno) los muchachos tardaban mucho en atender los requerimientos, ganaban poco dinero, y terminaban por retirarse.

Staff: de una empresa unipersonal, se pas a tres personas, a la vez que la

duea debi asumir el rol de telefonista, cocinera y administrar mejor sus pedidos con los proveedores.

Estilo: sin lugar a dudas, nuestra amiga pas de ser una clida y amable
cadetes la super ampliamente.

persona, a una mujer estresada, sobrepasada con los pedidos y las quejas porque las galletas se entregaban fras. Dems esta decir que el manejo de los

CONCLUSION

Style

Bibliografa
Strategy Shared Values Staff Systems Skills

Visitar la presentacin interactiva en McKinsey Quarterly (requiere darse de alta). Explicacin a las 7S de 12 Manage Explicacin a las 7S de Voypormas. Incluye informacin muy completa. Explicacin alternativa en The Managers Tabla cruzada de Mindtools

Structure

Otras herramientas
Recopilacin de todas las Notas Tcnicas de Anlisis Estratgico del Profesor Mata Vdeo y Presentacin de Las 5 Fuerzas de Porter Presentacin sobre La Estrategia del Ocano Azul y el Tnel del Precio Presentacin sobre La Matriz de McKinsey Presentacin de Las 7 S de McKinsey Presentacin sobre Las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede Presentacin sobre la Matriz Boston Consulting Group, Entornos Genricos de BCG, Estrategias Genricas de Porter.

PUEDE USAR EL MATERIAL CONTENIDO EN LA PRESENTACIN LIBREMENTE, PERO SE RUEGA CITAR WWW.MANAGERSMAGAZINE.COM
www.managersmagazine.com