LIDERAZGO

La preocupacin de los directivos debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, que escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Liderazgo gerencial: proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Rallph M. Stogdill. "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Chiavenato Idalberto (1993). Actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". John P. Kotter.

ESTILOS DE LIDERAZGO
EL LDER AUTCRATA: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. EL LDER PARTICIPATIVO: No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

ESTILOS DE LIDERAZGO
EL LDER LIBERAL: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

EL EMPRESARIO COMO LDER

EL EMPRESARIO EXPONTNEO Planifica solo por memoria y a corto plazo. Organiza en torno de amigos y parientes. Decisiones centralizadas, no delega. Controla por supervisin. Es tcnico, creativo y dinmico, motiva con su entusiasmo y trabaja ms de 10 horas por da. Sus decisiones son intuitivas y espontneas. EL EMPRESARIO EN CRISIS Precio de venta fuera del mercado. Baja creatividad. Atrasos en los compromisos, entregas, toma de decisiones. Prdida de motivacin del personal. Pierde el control de los recursos.

EL EMPRESARIO COMO LDER

EL EMPRESARIO PROFESIONAL
Planifica de forma participativa, motiva a sus colaboradores. fija objetivos y metas, de corto, mediano y largo plazo. Organiza en torno de cargos definidos. Delega al mximo. Recluta y admite profesionales. Decisiones profesionales y tcnicas. Control por excepcin. Creatividad estimulada en todos los niveles.

EL EMPRESARIO COMO LDER

Segn el Dr. THOMAS A. HARRIS, en su Obra titulada "YO ESTOY BIEN, TESTS BIEN" .

PERSONAS

RELACIONADO Muy Preocupado de las Personas Muy Poco de Trabajo.

SEPARADO Muy poca orientacin a las personas. Muy poca preocupacin en el trabajo.

INTEGRADO Muy Preocupados de las Personas. Muy Preocupado por el Trabajo. DEDICADO Menos orientacin a las TRABAJO personas Ms orientacin al trabajo.

EL EMPRESARIO COMO LDER

LIDERAZGO
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER:

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

CAUSAS DEL FRACASO DE UN LIDER

Incapacidad de organizar detalles. Falta de disposicin para hacer lo que se pide a los otros que hagan. Expectativa de pago por lo que se sabe, en vez de por lo que se realiza. Miedo a la competencia. Ausencia del pensamiento creativo. Sndrome del "Yo". Exceso de silencio. Deslealtad. Mucho nfasis en la autoridad. En el "Ttulo". Ausencia de comprensin de los efectos negativos de un ambiente negativo. Ausencia de sentido comn.

HABILIDADES GERENCIALES
Habilidades tcnicas: Involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especifica que ocupa.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar

efectivamente con las personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas,

entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

TEORIA DE DECISIONES
DEFINICIONES:

ANLISIS LGICO Y CUANTITATIVO DE TODOS LOS FACTORES QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DE UNA DECISIN EN UN MUNDO INCIERTO. PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE REALIZA UNA ELECCIN ENTRE LAS ALTERNATIVAS O FORMAS PARA RESOLVER DIFERENTES SITUACIONES DE LA VIDA. CONSISTE, BSICAMENTE, EN ELEGIR UNA ALTERNATIVA ENTRE LAS DISPONIBLES, A LOS EFECTOS DE RESOLVER UN PROBLEMA ACTUAL O POTENCIAL.

TEORIA DE DECISIONES
DEFINICIONES:

LOS ESTUDIOS DE CASOS REALES, QUE SE SIRVEN DE LA INSPECCIN Y LOS EXPERIMENTOS, SE DENOMINAN TEORA DESCRIPTIVA DE DECISIN. LOS ESTUDIOS DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES, QUE UTILIZAN LA LGICA Y LA ESTADSTICA, SE LLAMAN TEORA PRECEPTIVA (FORMAL, SISTEMTICA, METODOLGICA) DE DECISIN. PROCESO DURANTE EL CUAL LA PERSONA DEBE ESCOGER ENTRE DOS O MS ALTERNATIVAS.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN

IDENTIFICACIN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.
GENERACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS. SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. EVALUACIN DE LA DECISIN. IMPLANTACIN DE LA DECISIN.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN

IDENTIFICACIN Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA.

Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
GENERACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS.

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN

SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA. Cuando el administrador ha considerado sus opciones. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS.
Implica la determinacin del valor. Cul solucin ser la mejor?. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo. Generar planes de contingencia.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN

EVALUACIN DE LA DECISIN.

Seleccin de la mejor alternativa:

Maximizar: es tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN

IMPLANTACIN DE LA DECISIN.
Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.

COMPONENTES DE LA DECISIN
1. INFORMACIN: ASPECTOS QUE ESTN A FAVOR O EN CONTRA DEL PROBLEMA, CON EL FIN DE DEFINIR SUS LIMITACIONES. 2. CONOCIMIENTOS: ESTOS PUEDEN UTILIZARSE PARA SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIN FAVORABLE. 3. EXPERIENCIA: PROPORCIONA INFORMACIN PARA LA SOLUCIN DEL PRXIMO PROBLEMA SIMILAR.

COMPONENTES DE LA DECISIN
4. ANLISIS: EN AUSENCIA DE UN MTODO PARA ANALIZAR MATEMTICAMENTE UN PROBLEMA ES POSIBLE ESTUDIARLO CON OTRAS TCNICAS DIFERENTES. SI ESTAS OTRAS TCNICAS TAMBIN FALLAN, ENTONCES DEBE CONFIARSE EN LA INTUICIN. 5. JUICIO: NECESARIO PARA COMBINAR LA INFORMACIN, LOS CONOCIMIENTOS, LA EXPERIENCIA Y EL ANLISIS, CON EL FIN DE SELECCIONAR EL CURSO DE ACCIN APROPIADO. NO EXISTEN SUBSTITUTOS PARA EL BUEN JUICIO.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea de qu puede pasar.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas.

Podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta.

Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones.

CLASES DE DECISIONES

DECISIONES PROGRAMADAS:
Se toman frecuentemente. Se tiene un mtodo bien establecido de solucin. Se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas . (Decisiones estructuradas).

CLASES DE DECISIONES

DECISIONES NO PROGRAMADAS:
Se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia. Necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin . Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.(Decisiones no estructuradas).

LA INFORMACIN COMO MATERIA PRIMA

Sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas. Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el Sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisin.

DEFINICION Y ANTECEDENTES
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.

DEFINICION Y ANTECEDENTES
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. Hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.

RIESGOS DE NO RESPETAR LOS ANTECEDENTES PARA UNA NEGOCIACIN

Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms con quien ha vencido.
Tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Le gusta negociar: no le asusta, es como un desafo, se siente cmodo. Entusiasta: Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: utiliza aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms pueda interesar.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, sus necesidades. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones. Sociable: facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Respetuoso: comprende su posicin y considera lgico que su oponente luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras. El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas. (aunque sin llegar a ser inflexible).

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

En la negociacin no se puede ser blando. Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; sino tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse. Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Acepta el riesgo: pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

ESTILOS DE NEGOCIACIN
Cada negociacin es diferente. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.

Estilos bsicos de negociacin:

Negociacin inmediata. Negociacin progresiva.

ESTILOS DE NEGOCIACIN
Negociacin inmediata.
Busca llegar con rapidez a un acuerdo. No establece una relacin personal con la otra parte Negociacin progresiva. Busca una aproximacin gradual. Juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Crea una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

ESTILOS DE NEGOCIACIN
Variable determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar :
Negociacin puntual. Aislada. O mantener una relacin duradera.

TIPOS DE NEGOCIADORES
Negociador enfocado en los resultados: META: alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, objeto conseguir el mximo beneficio posible. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen.
ESTE TIPO DE NEGOCIADOR PUEDE SER EFECTIVO EN NEGOCIACIONES PUNTUALES PERO ES TOTALMENTE INAPROPIADO PARA ESTABLECER RELACIONES DURADERAS.

TIPOS DE NEGOCIADORES
Negociador enfocado en las personas:
Preocupado especialmente en mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. ESTE NEGOCIADOR PUEDE RESULTAR EXCESIVAMENTE BLANDO, DE UNA INGENUIDAD DE LA QUE SE PUEDE APROVECHAR LA OTRA PARTE.

TIPOS DE NEGOCIADORES
EN LA VIDA REAL LOS NEGOCIADORES SE SITUARN EN ALGN PUNTO INTERMEDIO. EL NEGOCIADOR DEBE SER EXQUISITO EN LAS FORMAS, EN EL RESPETO A LA OTRA PARTE. PERO AL MISMO TIEMPO TIENE QUE DEFENDER CON FIRMEZA SUS POSICIONES.

ESTRATEGIAS
Estrategia de "ganar-ganar.
Busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

Acuerdo que sea mutuamente beneficioso.

Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador.

Genera un clima de confianza.

PROBABLEMENTE NINGUNA DE LAS PARTES OBTENGA UN RESULTADO PTIMO PERO S UN ACUERDO SUFICIENTEMENTE BUENO.

ESTRATEGIAS
Estrategia de "ganar-perder.
Cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. Ambiente es de confrontacin. Se utilizan distintas tcnicas de presin.

UN RIESGO DE ESTA ESTRATEGIA ES QUE AUNQUE SE PUEDE SALIR VICTORIOSO EL OPONENTE, CONVENCIDO DE LO INJUSTO DEL RESULTADO, PUEDE RESISTIRSE A CUMPLIR SU PARTE DEL ACUERDO Y HAYA QUE TERMINAR EN LOS TRIBUNALES.

TCTICAS
DEFINEN LAS ACCIONES PARTICULARES QUE CADA PARTE REALIZA EN LA EJECUCIN DE SU ESTRATEGIA.

Tcticas de Desarrollo.
CLASIFICACIN

Tcticas de presin.

TCTICAS
Las tcticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sin que supongan un ataque a la otra parte. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que la otra parte sea quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

TCTICAS
Las tcticas de presin tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario. Algunos ejemplos son: Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas.

TCTICAS
Exigencias crecientes: realizar nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar nuevas exigencias. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias. Presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno. Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.

TCTICAS
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.
Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin. Se le ofrece una silla ms baja que la del anfitrin. Se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda. Se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado. Se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento. Se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

TCTICAS
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga se crea una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

TCTICAS
LA NICA TCTICA QUE REALMENTE FUNCIONA ES LA PROFESIONALIDAD, LA PREPARACIN DE LAS NEGOCIACIONES, LA FRANQUEZA, EL RESPETO A LA OTRA PARTE Y LA FIRME DEFENSA DE LOS INTERESES.

RESULTA MUY IMPORTANTE DETECTAR LA ESTRATEGIA QUE SIGUE LA OTRA PARTE Y LAS TCTICAS QUE UTILIZA. PARA ANTICIPAR SUS MOVIMIENTOS Y TOMAR LAS MEDIDAS OPORTUNAS.

COMUNICACIN
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes.

UNA VEZ QUE SE CONOCE CON PRECISIN LA POSICIN DEL INTERLOCUTOR RESULTA MS FCIL BUSCAR PUNTOS DE ENCUENTROS QUE SATISFAGAN LOS INTERESES MUTUOS.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades. Podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.

La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar. Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras. ("Lo que usted quiere decir es que...")

COMUNICACIN

POR LO GENERAL NOS CUESTA PREGUNTAR.

TRABAJO

SI LA RESPUESTA NO NOS HA QUEDADO CLARA NOS RESULTA AN MS DIFCIL INSISTIR. UN BUEN NEGOCIADOR SE DISTINGUE PORQUE SABE PREGUNTAR, NO TIENE MIEDO A INSISTIR

LENGUAJE
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin.

Debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos. Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera. Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria. Hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal.

ASERTIVIDAD
DEFINE LA CAPACIDAD DE DECIR "NO" DE MANERA NATURAL, ESPONTNEA, SIN GENERAR TENSIN Y SIN DETERIORAR LA RELACIN CON LA OTRA PARTE.

DOS TIPOS DE PERSONAS.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona.
ES PREFERIBLE NO LLEGAR A NINGN ACUERDO QUE CERRAR UNO QUE NO CONVENGA.

LUGAR DE LA NEGOCIACIN

TRES POSIBILIDADES:
Negociar en nuestras oficinas.

Negociar en sus oficinas.

Negociar en terreno neutral

LUGAR DE LA NEGOCIACIN
Negociar en nuestras oficinas.
Mayor tranquilidad emocional. Se dispone de toda la informacin necesaria. Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las personas, ....). Permite disponer mejor de los tiempos: (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...)

LUGAR DE LA NEGOCIACIN

Negociar en sus oficinas.

Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisin sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.

LUGAR DE LA NEGOCIACIN

Negociar en terreno neutral.

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.

LUGAR DE LA NEGOCIACIN

Sala de reunin :
Buena luz y temperatura agradable. Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos). Amplitud suficiente. Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores). Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.). Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.

MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIN

ELEGIR EL MOMENTO MS OPORTUNO PARA HACERLO.

Hay que estimar el tiempo, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna. A veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad. Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicin negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.

FASES DE LA NEGOCIACIN
PREPARACIN. DESARROLLO. CIERRE

FASES DE LA NEGOCIACIN
PREPARACIN.
Periodo previo a la negociacin. Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticas que vamos a emplear. Contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios. Conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores.

FASES DE LA NEGOCIACIN
DESARROLLO.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos.

FASES DE LA NEGOCIACIN
CIERRE.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas, jurisdiccin, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La negociacin tambin puede finalizar con ruptura, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.

FASES DE LA NEGOCIACIN

La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.

OBJETO DE LA NEGOCIACIN
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

DETERMINAR UN POSIBLE RANGO DE RESULTADOS VLIDOS.

Posicin de partida. Resultado ptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo, pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.(Cual sera nuestra mejor
alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo).

Determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte.

AGENDA DE LA REUNIN
OBJETIVO QUE LA REUNIN SE DESARROLLE DE UNA FORMA ORDENADA .

Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.

Quienes van a intervenir por cada lado.

Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.

INTERPRETARLA CON CIERTA DOSIS DE FLEXIBILIDAD

PRESENTACIN
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin del oferente. Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza.
Permite captar la atencin de la otra parte, despertarle su inters por nuestra oferta.

PRESENTACIN
La presentacin debe ser atractiva, ligera y sugerente.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales, tambin resulta interesante presentar una muestra del producto. Realizar la presentacin en un momento del da en el que la gente est fresca, siendo preferible por la maana:

DISCUSIN
Cuando comienza la negociacin las partes mantienen posiciones distantes. cada uno encuentra su posicin perfectamente lgica y racional. Esto lleva a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legtimos como los nuestros. Hay dos posiciones enfrentadas, pero no personas enfrentadas.

DISCUSIN
Enfrentarse a los problemas con determinacin pero mostrando el mximo respeto hacia las personas. Compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un buen trato personal. Es lgico que defendamos nuestras posiciones, pero sin daar la imagen de nuestro oponente. Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia

DISCUSIN
Uso apropiado del lenguaje
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento.

DISCUSIN
El uso del lenguaje puede rebajar la tensin en el ambiente. Mantener las reglas bsicas de cortesa:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una atmsfera ms distendida. Una cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.

CENTRARSE EN LOS INTERESES

Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena comunicacin. Los intereses pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos (precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses suelen primar en las negociaciones entre empresas. Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre particulares.

ARGUMENTOS Y OBJECIONES
EMPLEAR AQUELLOS QUE MEJOR RESPONDAN A LOS INTERESES REALES DE LA OTRA PARTE.

En la argumentacin hay que ser selectivo.

No una lista interminable de posibles ventajas, sino aquellas de mayor peso. La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, conociendo nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte. El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin prepotencia.

ARGUMENTOS Y OBJECIONES
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra parte est interesada en la negociacin.
Es una fuente de informacin da la posibilidad de mejorar nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin. Distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle)

APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS

ESTE MTODO CONSISTE EN ACORDAR ENTRE LAS PARTES LA APLICACIN DE UN CRITERIO INCUESTIONABLE. Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo. El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea lgica su aplicacin en esa negociacin concreta. Este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos emocionales. No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre qu criterio tcnico emplear. Este mtodo es especialmente indicado en negociaciones multilaterales donde hay muchas partes implicadas

FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD
La flexibilidad define la capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situacin concreta. Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar tambin muestras de flexibilidad. La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas. La creatividad, contribuye a aumentar las posibilidades de cerrar con xito la negociacin. La creatividad es especialmente importante ante situaciones que ponen en peligro el acuerdo.

CONCESIONES
ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACIN DEBE TENER MUY CLARO CON QU MARGEN CUENTA, HASTA DNDE PUEDE CEDER Y CUL ES EL LMITE QUE NO PUEDE SOBREPASAR. SU POSICIN INICIAL DEBE PERMITIR CIERTO MARGEN DE MANIOBRA. LO IDEAL ES ESPERAR A QUE SEA LA OTRA PARTE QUIEN COMIENCE REALIZANDO CONCESIONES. SIEMPRE QUE UNO REALICE UNA CONCESIN CONVIENE ESPERAR A QUE LA OTRA PARTE RESPONDA DE IGUAL MANERA Y NO SEGUIR HACIENDO CONCESIONES SIN OBTENER CONTRAPARTIDAS. LO IDEAL ES HACER CONCESIONES QUE RESULTEN MUY VALIOSAS PARA LA OTRA PARTE Y QUE A NOSOTROS NOS CUESTEN RELATIVAMENTE POCO. NUNCA SE DEBEN REALIZAR CONCESIONES COMO RESPUESTA A UNA PRESIN O A UNA AMENAZA.

BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN
TCNICAS TILES :

Hacer un alto, una pausa, y tener una reunin informal, fuera de la sala de negociacin. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores. Solicitar la opinin de un experto, llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin menor que el inicialmente previsto.

ACUERDO
PLASMARLO POR ESCRITO. PERMITIR INTERPRETAR FIELMENTE LOS TRMINOS DEL MISMO SI DURANTE SU EJECUCIN SURGEN DIFERENCIAS. SIRVE DE MODELO PARA FUTURAS RENOVACIONES. EL ACUERDO ESCRITO QUEDA PLASMADO AUNQUE ALGUNAS DE LAS PERSONAS QUE INTERVINIERON EN LA NEGOCIACIN NO CONTINEN EN LA EMPRESA. INCLUYE NUMEROSOS PUNTOS: NMERO DE UNIDADES, CARACTERSTICAS TCNICAS, PLAZO DE ENTREGA, PRECIO, FACILIDADES FINANCIERAS, DESCUENTOS, GARANTAS, SERVICIO POST-VENTA, ETC.

ACUERDO
PLAZO RAZONABLE PARA CONTESTAR. LECTURA REPOSADA, DEBIENDO UNO CERCIORARSE DE QUE RECOGE FIELMENTE TODOS LOS PUNTOS TRATADOS.
CAUSA DE INCUMPLIMIENTO, POSIBLES SANCIONES A APLICAR, ETC. , A FIN DE EVITAR UN VACO LEGAL QUE AL FINAL HAYA QUE RESOLVER EN LOS TRIBUNALES. ESTAR ESPECIALMENTE ATENTO DURANTE LA REDACCIN DEL DOCUMENTO. ANTES DE FIRMAR UN DOCUMENTO EL NEGOCIADOR VERIFICA SI CUENTA CON DELEGACIN SUFICIENTE DE SU EMPRESA O SI, POR EL CONTRARIO, REQUIERE LA AUTORIZACIN DE UNA INSTANCIA SUPERIOR.

ROMPER LA NEGOCIACIN

SI LOS TRMINOS QUE OFRECE LA OTRA PARTE, SIGUEN POR DEBAJO DE NUESTRO MNIMO ACEPTABLE NO QUEDAR MS ALTERNATIVA QUE LEVANTARSE E IRSE.
MUCHAS VECES EL NEGOCIADOR SIENTE LA PRESIN DE QUE TIENE QUE ALCANZAR UN ACUERDO A TODA COSTA. RESULTA MENOS DIFCIL TOMAR ESTA DECISIN CUANDO UNO HA CONTEMPLADO ESTA POSIBILIDAD COMO UNO DE LOS POSIBLES RESULTADOS DE LA NEGOCIACIN. LA RUPTURA PUEDE SER TEMPORAL O DEFINITIVA.

ROMPER LA NEGOCIACIN

LA RUPTURA TEMPORAL SE PUEDE UTILIZAR COMO FORMA DE PRESIONAR. LA RUPTURA DEFINITIVA SE PRODUCE CUANDO, LAS POSICIONES DE LAS PARTES CONTINAN MUY ALEJADAS Y NO HAY MANERA DE ACERCARLAS.

UNO NO DEBE PRECIPITARSE A LA HORA DE ROMPER LAS NEGOCIACIONES.

CUANDO RESULTA EVIDENTE QUE NO VA A SER POSIBLE LLEGAR A UN ACUERDO ES PREFERIBLE ROMPER CUANTO ANTES.

NEGOCIACIN EN GRUPO
ANTES DE LA PRIMERA REUNIN CONVIENE SOLICITAR A LA OTRA PARTE UNA RELACIN DE LAS PERSONAS QUE VAN A ASISTIR CON EL FIN DE ACUDIR POR NUESTRA PARTE CON UN GRUPO SIMILAR. NO ES CONVENIENTE QUE NUESTRO GRUPO EST FORMADO POR PERSONAS DE MENOR NIVEL JERRQUICO. ACUDIR CON PERSONAS EN PUESTOS SIMILARES FACILITA LA COMUNICACIN. CUANDO SE NEGOCIA CON UN GRUPO HAY QUE IDENTIFICAR A SU LDER. QUIN DEFINE SU ESTRATEGIA, SUS OBJETIVOS, QUIN EN LTIMA INSTANCIA DECIDIR SI SE CIERRA O NO EL ACUERDO. PERO TAMBIN HAY QUE PRESTAR ATENCIN A LOS DEMS MIEMBROS DEL GRUPO. AUNQUE NORMALMENTE SEA UNO QUIEN DECIDE FIRMAR, SON MUCHOS LOS QUE PUEDEN HACER QUE LA NEGOCIACIN NO LLEGUE A BUEN TRMINO.

NEGOCIACIN EN GRUPO

CONSTITUCIN Y FUNCIONAMIENTO DE NUESTRO EQUIPO NEGOCIADOR HAY QUE TRATAR DE BUSCAR PERSONAS CON HABILIDADES COMPLEMENTARIAS. CONVIENE TENER UN ENCUENTRO INICIAL, ANTES DE COMENZAR LA NEGOCIACIN, PARA QUE LA GENTE SE CONOZCA. LA COMUNICACIN ES ESENCIAL DENTRO DEL GRUPO. TENER MUY CLARO CUAL ES EL OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN. A LO LARGO DE LA NEGOCIACIN HAY QUE IR COMUNICANDO LOS AVANCES QUE SE VAYAN PRODUCIENDO Y LOS OBSTCULOS QUE VAYAN SURGIENDO. DESPUS DE CADA ENCUENTRO DEBE HABER UNA REUNIN PARA ANALIZAR Y VALORAR LO OCURRIDO. EVITAR LOS POSIBLES CONFLICTOS. TAN SLO UN EQUIPO COMPENETRADO PUEDE SER EFICAZ.