Sie sind auf Seite 1von 60

Les styles de management

ITRODUCTION

Quest-ce que un style management?

ITRODUCTION
Le style management est considr comme un lment trs important dans le processus de management des entreprises. Il est crucial pour la russite de toute organisation. En effet, la performance dune organisation ne dpend pas uniquement de lefficacit de la technologie utilise, mais en grande partie du style de direction du manager.
3

KURT LEWIN RENSIS LIKETR McGregor Douglas

Les principaux auteurs


BLAK ET MOUTON
HERSEY ET BLANCHARD

Objectifs
Sinterroger sur les styles de management et expliquer leur relation avec la gestion. Discuter les approches gnriques du style de management Expliquer les thories des styles de management

Le styles de commandement de K.LEWIN Les Systmes de management de R.LIKERT La grille managerielle de Blake & Mouton La thorie X et Y de MCGREGOR Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD

Discuter un cas pratique: St DISTRAL Maroc


5

Partie 1

les diffrents styles de management

LEWIN Kurt
1890 - 1947 : Docteur en philosophie.

LEWIN Kurt (suite)


La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus ais de faire voluer un groupe quune personne isole.

Il teste trois modes de commandement :

LEWIN Kurt (suite)


styles de commandement Le leader autoritaire donne des ordres et est loign de ses subordonns.

Le leader dmocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion


Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicites par le groupe. Le manager ne simplique pas.
9

LIKERT Rensis

1903 - 1981 : Psychologue Amricain.


10

Les quatre styles de management


1- Le style autoritaire exploiteur 2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif
4- Le style participatif

11

Les quatre styles de management (suite)


1- Le style autoritaire exploiteur Motivation fonde sur la crainte, les menaces et sanctions Communications peu nombreuses, surtout descendantes avec de grandes dformations loignement psychologique des chefs et des subordonns Trs faibles esprit dquipe Forte centralisation Dcisions prises au sommet sans consultation des subordonns
12

Les quatre styles de management


(suite)
2- Le style autoritaire paternaliste Motivation fonde sur les rcompenses et les sanctions, attitude soumise des subordonns Faible conscience des responsabilits de la part des subordonns Filtrage des informations remontantes Quelques dcisions de faible importance prises aux niveaux infrieurs Faible incitation au travail en quipe -Existence dune organisation informelle plus ou moins hostile la poursuite des objectifs de lorganisation formelle
13

Les quatre styles de management


(suite)
3- Le style consultatif

Motivation plutt bonne Recherche de limplication des subordonns dans la prise de dcision Communication ascendante et descendante fiables Bonne coopration latrale Encouragement au travail en quipe
14

Les quatre styles de management


(suite)
4- Le style participatif
La prise de dcision, la dfinition des objectifs, le rglement des conflits se font avec les groupes Relle communication ascendante et Descendante Lorganisation trouve sa cohsion grce la participation de chaque groupe Large dcentralisation des contrles
15

McGregor Douglas

1906- 1964 : Psychologue Amricain.

16

Les Thories X et Y

La nature des hommes peut tre diffrente : Selon la thorie X, lhomme naime pas travailler, nest pas ambitieux et rejette les responsabilits. Cette vision, en gnral celle des dirigeants, sous entend que lhomme doit tre dirig, contrl. Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilits et sait faire preuve de crativit, dinitiative. MCGREGOR considre que ce type de management est plus adapt lhomme.
17

La thorie X

Confirme

Il en rsulte

Conduit

Conduit

18

La thorie Y
Renforce Il en rsulte

Conduit

Conduit

19

Blake & Mouton

Robert Blake (1918 2004)

Jane Mouton (1930 1987)

20

La grille managerielle de Blake & Mouton


Style club social : fort intrt pour les relations humaines et faible intrt pour la production 1,9 Niveau fort 9,9 Style intgrateur et dmocratique : fort intrt pour la production et pour les relations humaines

Intrt pour le facteur humain

5,5

Style de compromis : intrt pour les deux facteurs

Niveau faible Style du laisser-faire: trs peu dintrt pour les deux facteurs

1,1

9,1 Style autocratique : Fort intrt pour la production et faible intrt pour les relations humaines

Niveau faible

Intrt pour les facteurs de production

Niveau fort

21

La grille managerielle

22

Style laisser-faire
Description : Approche fondamentalement paresseuse Forte dlgation Caractristiques : Basse proccupation pour le personnel et la production Proccupation principale : viter les ennuis Rsultats : Dsorganisation, mcontentement et dsaccord

23

Style Country Club


Description : Attention particulire aux besoins des employs. Caractristiques : Proccupation leve pour le facteur humain, mais basse pour la production. Beaucoup d'attention la scurit et au confort des employs en croyant que ceci accrotra la performance. Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs lgitimes, punitif, coercitifs. Rsultats : Une atmosphre habituellement amicale, mais pas ncessairement trs productive.

24

Style produire ou prir


Description : Leader autoritaire ou exigeant. Caractristiques : Proccupation leve pour la production et basse pour le personnel. Pression sur les employs par des rgles et des punitions pour raliser les buts de l'entreprise. Souvent appliqu par des entreprises en position d'chec ( ou gestion de crise). Rsultats : Haute production court terme Mais turnover lev
25

Style mi-chemin
Description : quilibre entre besoin du personnel et de lentreprise Caractristiques : Proccupation au personnel et la production Performance acceptable. Rsultats : Compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entirement atteints.
26

Style dquipe
Description : Proccupation leve au personnel et la production Motivation leve Caractristiques : Style doux bas sur les propositions de la thorie Y de McGregor. Travail d'quipe et engagement Sentiment de faire partie de l'affaire familiale Comprhension de l'objectif organisationnel Dtermination des besoins de production Rsultats : Environnement d'quipe bas sur la confiance et le respect Satisfaction et motivation leve Production leve.

27

paul hersey et kenneth blanchard

Paul Hersey

Kenneth Blanchard

28

La thorie du leadership situationnel


Le modle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard
Il nexiste pas de recettes miracles Un leadership russi passe par un choix adquat du style de gestion en fonction du degr de maturit des subordonns

Quatre niveaux de maturit des dirigs - M1 : Peu comptents et non motivs ou peu srs deux - M2 : Peu comptents, mais motivs et srs deux - M3 : Comptents, mais non motivs ou peu srs deux - M4 : Comptents et motivs ou srs deux

Les leaders doivent progressivement abandonner le contrle des subordonns au fur et mesure que ceux-ci deviennent plus comptents
29

Le modle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (suite)


Quatre styles de leadership

Leadership directif ou autocratique

Le leader prend les dcisions lui-mme en indiquant aux dirigs ce quils doivent faire

Leadership persuasif

Le leader prend les dcisions lui-mme, mais en indique les motifs

Leadership de participation

Le leader demande aux dirigs ce quil convient de faire, mais prend lui-mme les dcisions ultimes Le leader laisse les dirigs dcider de ce quil convient de faire
30

Leadership de dlgation

Modle du leadership situationnel


lev

Participation
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges sont capables daccomplir la tche, mais ne sont pas disposes le faire

persuasif
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges sont disposes accomplir la tche, mais ne savent pas comment sy prendre

Comportement relationnel (niveau de soutien requis)

Dlgation
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges sont disposes accomplir la tche et savent comment sy prendre

Directif ou autocratique
Donne les meilleurs rsultats si les personnes diriges ne sont ni disposes accomplir la tche, ni capables de le faire

Faible Faible

Comportement relatif la tche (niveau dorientation requis)

lev

31

Modle du leadership situationnel


lev

Comportement relationnel (niveau de soutien requis)

Participation

persuasif
M2

M3

Dlgation M4

Directif ou autocratique M1

Faible Faible

Comportement relatif la tche (niveau dorientation requis)

lev

32

Partie 2

Adaptation pratique: cas de la St

DISTRAL

33

Peinture, branche en plein essor


150000 tonnes par an 50 entreprises active 3 Milliards de DHs de chiffre daffaires 3_4 % de croissance annuelle moyenne 80% de la production du secteur absorbe par le secteur immobilier.

34

Prsentation de la St

35

36

Prsentation de la socit(suite)

Distral Maroc - 10120 Rabat avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2 Distribution de peintures. Certification ISO 9001/2000 (2003). Produits et services Distribution de peintures pour btiment et pour industrie, droguerie gnrale, dcoration ..
37

Informations Gnrales
Date de cration Effectif Forme juridique Type d'entreprise Numro d'enregistrement Patente No. Capital actions mis Chiffre daffaires 1997 160 S.A Sige 06140394 25500055 12 000 000 MAD Plus de 200 millions MAD
38

Organigramme de la St DISTRAL

39

Organigramme de lagence de FES

40

Valeurs de lentreprise -Concentrer en priorit l attention sur l'avenir des clients -Soutenir l'esprit d'entreprise -Dvelopper les talents des collaborateurs -Faire preuve de suffisamment de courage et de curiosit pour se remettre en question -Faire preuve d'intgrit et assumer la responsabilit des actes
41

Nos responsabilits
DISTRAL sengage crer de la valeur long terme pour ses clients, actionnaires, collaborateurs et pour la socit civile, en reconnaissant que la gnration de bnfices du- rbles est essentielle pour sa prennit. Nous assurerons nos actionnaires des retours sur investissements comptitifs. cet gard, il nous incombe de prendre en compte les attentes de nos investisseurs
42

Principe de libre Enterprise


LEntreprise entend rpondre aux besoins de ses clients dune faon plus rapide et plus comptente que nos concurrents.

43

Intgrit dans la conduite des affaires


Toutes les transactions excutes doivent tre enregistres de manire prcise et complte, conformment aux principes comptables de lEntreprise et la lgislation locale, et peuvent faire l'objet d'audits.

44

Lenvironnement
DISTRAL protge lenvironnement en empchant ou en minimisant limpact de ses activits et produits sur lenvironnement et ce, grce des principes spcifiques de conception, de fabrication, de distribution et de mise au rebut.

45

Communication transparente
Ouverture, intgrit et fiabilit permettent dentretenir une communication bilatrale et ouverte entre collaborateur et suprieur sur tous les aspects de lenvironnement de travail.

46

Participation la socit civile


DISTRAL laisse chaque collaborateur la libert de crer ou de rejoindre lorganisation civile de son choix (incluant un syndicat) et respectera ce droit.

47

Dialogue sur la Performance et le Dveloppent Le Dialogue sur la performance et le dveloppement est le programme dvaluation de la performance mis en place par DISTRAL. Ce programme dote notre Entreprise, au niveau national, dune procdure, dune terminologie et doutils communs. Il focalise par ailleurs tous les collaborateurs et directeurs sur un dialogue continu sur la performance et le dveloppement.
48

Protection des donnes personnelles DISTRAL reconnait limportance de la protection des donnes individuelles et sengage dans le cadre de son Code de conduite ddi la protection de ces donnes

49

Les tches du chef dagence


-Participer avec la direction commerciale l'laboration, la mise jour et l'application des procdures de qualit. -Elaborer et proposer la direction commerciale les budgets financiers et humains -Elaborer et proposer la direction commerciale les objectifs de l'quipe de l'agence -Assurer la mise en uvre de la politique commerciale dans la rgion gographique couverte par l'agence -Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la ralisation des objectifs commerciaux -Organiser le programme de tourne hebdomadaire des reprsentants-Suivre les ventes par secteur et par reprsentants
50

Les tche du chef dagence(suite)


Suivre les ventes par secteur et par reprsentants-Suivre l'excution des commandes -Suivre les rclamations des clients -Animer la force de vente autours des objectifs commerciaux -Grer le personnel -Supporter l'quipe commerciale auprs des client -Supporter l'quipe commerciale pour raliser le recouvrement -Encadrer et motiver l'quipe commerciale -Collecter, analyser et rendre compte la direction commerciale: Des ralisations de la force de vente De l'activit de la concurrence
51

Questionnaire 1

Analyse
52

Questionnaire 1
Conclusion: Des rponses exprimes par le manager de DISTRAL FES au questionnaire ci-dessus, les dductions suivantes peuvent tre avances:
D'une part, il s'agit d'un manager trs engag personnellement. il passe beaucoup de temps expliquer le bien-fond des volutions permanentes, il accepte remarques et suggestions de ses collaborateurs, condition qu'elles soient en phase avec les orientations et les objectifs de l'entreprise.
53

Questionnaire 1(suite)

Et d'autre part; c'est un manager coopr-affectif , cooprant affectivement avec son quipe... il coute avant de dcider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne les moyens de trouver des solutions adaptes aux problmes. Convivial, il cre une ambiance chaleureuse, voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connat la vie prive de ses collaborateurs, peut sortir rgulirement avec certains et tes parfois trop li affectivement.

54

Questionnaire 2

Analyse
55

Questionnaire 2
Conclusion : le cumul des rponses fait ressortir que nous sommes en prsence d'un leader administrateur et entrepreneur. Le style de management tel qu'il dcoule de ces deux questionnaires dmontre de la performance enregistre par la socit DISTRAL Maroc, cette performance est cristallise par le chiffre d'affaires important qui dpasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le comportement des agents et distributeurs qui dmontrent d'une excellente dynamique et d'nergie au travail, et qui sont pour beaucoup pour la russite de leur socit.
56

Questionnaire 3

Analyse
57

Questionnaire 3
Charismatique Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas besoin d'utiliser la manire forte pour cela. Vritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger son quipe grce ses comptences, son aura et un discours adapt. Empathique Plus qu'un chef, votre suprieur ressemble davantage un bon copain. Usant peu de son autorit, il prfre jouer la proximit avec son quipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il peut sembler manquer de charisme, il permet une ambiance dcontracte de se dgager au sein de l'quipe.
58

59

60