Administracin III

Unidad IV: Anlisis Interno de la Organizacin

Contenidos: Modelo de la Cadena de Valor (Porter): identificacin y
definicin de las actividades de valor para las organizaciones. Cadena de costos por actividades (Thompson). Anlisis FODA: identifiacin de puntos fuertes y dbiles.

04/16/12

Los componentes fundamentales de la estrategia de la empresa

Medidas para construir una ventaja competitiva Menores costos en relacin con los rivales? Oferta de productos diferente o mejor en comparacin con la de la competencia? Mejores capacidades para atender un nicho de mercado o a grupos de compradores especficos? Acciones planeadas y proactivas para vencer a los rivales (mejor diseo de producto, ms caractersticas,. Mejor calidad o servicio, mejores capacidades de comercio electrnico, tecnologas superiores, lneas de producto ms amplias, etc.) Medidas para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el macroambiente y a las condiciones competitivas y de la industria

Estrategia comercial (Plan de accin para manejar una sola lnea de producto)

Alcance de la cobertura geogrfica (local, regional, nacional, multinacional o global) Sociedades de colaboracin y alianzas estratgicas

I&D, tecnologa, estrategia de ingeniera Estrategia financiera Estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas de recursos competitivamente valiosos

Estrategia de produccin Estrategia de recursos humanos Estrategia de administracin de la cadena de abastecimiento

Estrategia de ventas, marketing, promocin y distribucin

Anlisis FODA
Es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro.

Fortalezas de los recursos y capacidades competitivas

Es algo que la empresa hace bien o un atributo. Representa sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener xito en el mercado
Adoptan varias formas:
Activos intangibles valiosos Un logro o atributo que coloque a la empresa en una posicin de ventaja comercial Alianzas o negocios en cooperacin empresariales competitivamente valiosos Una habilidad, experiencia especializada o capacidad competitiva Activos fijos valiosos Activos humanos y capital intelectual valiosos Activos organizacionales valiosos
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Evaluar las Competencias y Capacidades

Competencia: Es una actividad que la empresa aprendi a desempear bien. Competencia bsica: es una actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que otras actividades internas. Competencia distintiva: es una actividad competitivamente importante que una empresa desempea mejor que sus rivales; as, representa una fortaleza de recursos POTENCIALMENTE EL competitivamente superior. ORIGEN DEL XITO
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Poder competitivo de una Fortaleza de Recursos

Se mide porque apruebe la mayor cantidad de estas 4 pruebas:
1. Es difcil copiar la fortaleza de recursos? 2. Es durable la fortaleza de recursos? Tiene poder duradero? 3. Es de verdad competitivamente superior el recurso? 4. Puede la fortaleza de recursos vencer las fortalezas de recursos y capacidades competitivas de sus rivales?

Debilidades de recursos y Deficiencias competitivas

Es algo de lo que la empresa carece o realiza mal (en comparacin con los dems) o una condicin que la coloca en desventaja en el mercado
Se relacionan con: 1. Habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en reas competitivamente importantes 2. Deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles competitivamente importantes 3. Falta o deficiencia de capacidades en reas fundamentales Las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de una compaa y representan pasivos competitivos
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Oportunidades Comerciales
Para idear una estrategia adecuada hay que identificar las oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una.
Los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa

Las oportunidades comerciales ms pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas
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Amenazas Externas a la rentabilidad futura de una empresa

Algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del surgimiento de tecnologas ms baratas o mejores, el lanzamiento de productos nuevos o mejorados por los rivales, etc.
Tal vez no representen ms que un grado moderado de adversidad o quiz sean tan alarmantes que ensombrezcan las perspectivas de la empresa.
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Fortalezas de recursos y capacidades Debilidades de recursos y deficiencias competitivas potenciales competitivas potenciales Una estrategia poderosa.
Competencias bsicas en Una competencia distintiva en Un producto muy diferenciado al de los rivales Competencias y capacidades que correspondan bien a los factores fundamentales de xito de la industria. Condicin financiera slida: amplios recursos financieros para crecer. Fuerte imagen de marca/reputacin de la empresa. Base de clientes atractiva. Ventajas de economa de escala y/o curva de aprendizaje/experiencia sobre los rivales. Posesin de tecnologa /habilidades tecnolgicas superiores/patentes importantes. Capital intelectual superior en relacin con rivales importantes. Ventaja de costos sobre los rivales. Fuerte publicidad y promocin. Ningn rumbo estratgico claro. Recursos que no se ajustan bien a los factores fundamentales de xito de la industria. Ninguna competencia bsica bien desarrollada o probada. Balance dbil, gran carga de deuda. Mayores costos unitarios generales en relacin con los competidores importantes. Capacidades de innovacin de producto dbiles o sin demostrar. Producto/servicio con atributos mediocres o caractersticas inferiores a los de los rivales. Lnea de productos demasiado estrecha en relacin con la de los rivales. Marca de reputacin dbiles. Red de distribuidores ms dbil que la de los rivales y/o falta de capacidad de distribucin global adecuada. Rezago en calidad de producto, I&D y/o conocimiento tecnolgico. Estar en el grupo estratgico equivocado.

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Potencial de Oportunidades comerciales

Aperturas para ganar participacin del mercado de los rivales. Aumento de la demanda del comprador para el producto de la industria. Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados adicionales. Expansin a nuevos mercados geogrficos. Expansin de la lnea de productos de la empresa para satisfacer una variedad ms amplia de necesidades del cliente. Usar las habilidades o conocimientos tecnolgicos de la empresa para obtener nuevas lneas de productos o negocios. Ventas por internet. Integracin en las primeras o ultimas etapas de la produccin. Barreras comerciales en descenso en mercados extranjeros atractivos. Adquisicin de empresas o firmas rivales con experiencia tecnolgica o capacidades atractivas. Aperturas para explotar nuevas tecnologas.

Amenazas externas potenciales para las perspectivas de una empresa

Creciente intensidad de la competencia entre los rivales de la industria; tal vez presione los mrgenes de ganancia. Descensos del crecimiento del mercado. Probable entrada de nuevos competidores poderosos. Perdida de ventas ante productos sustitutos. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Cambio de las necesidades u gustos del comprador, lo cual lo aleja del producto de la industria. Cambios demogrficos adversos que amenazan la demanda del producto de la industria. Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras de la industria. Polticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos extranjeros. Nuevos requisitos regulatorios costosos.

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Tres pasos del anlisis FODA: identificar, llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estratgicas

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Los precios y costos de la empresa con competitivos?

Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de los de sus rivales, ser ms vulnerable competitivamente. 2 herramientas analticas para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos: el anlisis de la cadena de valor y los benchmarking (o puntos de referencia).
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Cadena de Valor de una Empresa

Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas.
Disgrega en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus competidores. 14

El Sistema de Valor
Empresa de un solo sector industrial
Cadenas de valor de proveedores Cadena de valor de la empresa

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

Empresa diversificada
C. De V. de la unidad de negocio Cadenas de valor de proveedores C. De V. de la unidad de negocio C. De V. de la unidad de negocio

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

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Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO
M A R G EN

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA

Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

EN G AR M

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Cadena de Valor
Tipos de actividad:
Directas: actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador Indirectas: actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades
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Cadena de Valor para un fabricante de copiadoras

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. DE R.R.H.H. Diseo del sistema automatizado Bsqueda Entrenamiento Diseo de componentes, de la lnea de ensamble, mquinas Adm. De energa Materiales, Energa Partes Elctricas, Otras partes Manejo interno de materiales Inspeccin interna Recoger y entregar partes Fabricacin de componentes Ensamble Sintona fina tonificacin y pruebas mantenimiento Operaciones de instalaciones Desarrollo del sistema de informacin Servicios computacionales y de transportacin Procesamiento de pedidos Embarque Bsqueda Entrenamiento Investigacin del mercado Ayudas de ventas y literatura tcnica Servicios de agencia del medio Provisiones Publicidad Promocin Fuerza de ventas Bsqueda entrenamiento Manuales y procedimientos de servicios Refacciones Viajes y subsistencia

M A R G EN

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA

Y VENTAS

SERVICIO

EN G AR M

Reparaciones de servicios Sistema de refacciones

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Cadena de Valor
Eslabones: son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Pueden llevar a ventaja competitiva de 2 maneras: optimizacin y coordinacin Cadena de Valor del Comprador: El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador
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Cadena de Valor
Sistema de valor
MATERIAS PRIMAS

PROVEEDORES

La fuerza de la cadena del sistema de valor la determina el eslabn ms dbil

OTROS PRODUC TOS Y SERVICIOS

LA EMPRESA DISTRIBUIDORES

CONSUMIDOR COMERCIO FINAL

Basado en Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividad Si Necesaria para generar el output? No Si No

Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real

Contribuye a las funciones de la empresa? No

Valor agregado para la empresa

Sin valor agregado

Actividades que se deben Actividades que se deben realizar para satisfacer los realizar para satisfacer los requerimientos del cliente requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio producto/servicio

Cadena de Valor
CADENA GENRICA DE COSTOS POR ACTIVIDADES
P R O V EE D O R E S A C T IV ID AD E S D E O P E R A C I N A C T IV ID A D C A N A L E S
S ervicio a l Activid ad es d e M ateriales, Activid ad es y Activid ad es d e clien te y Activid ad es M arg en Activid ad es red ap o yo al Activid ad es co m p o n en tes, o p eracio n es d e m ark etin g y activid ad es d e ad m in istrativas d e d istrib u id o res y p erso n al m in o ristas lo g stica d e en trad a p ro d u cci n ven tas g en erales b en eficio m ayo ristas lo g stica d e in tern o salid a Activid ad es y co sto s esp ecfico s d e M ateria prim a Instalaciones y O peraciones de eparaciones N m ina y bene S erv icios contaR Incluyen todas las activ idades, Ingredientes equipos fuerza de v entas rocesam iento ficios P bles y financieros costos relacionados y m rgenes de C om ponentes P rocesam iento P ublicidad y de pedidos C ontratacin y S erv icios legaganancia de distribuidores, E nerga E nsam ble y prom ocin R ecam bios capacitacin les m ayoristas, m inoristas y cualquier E m barque de em balaje Inv estigacin de tros costos deC om unicaciones R P P O R otro aliado del canal hacia delante recepcin M ano de obra ym ercados logstica salida internas S alario ejecutiv os que participa del esfuerzo para que M anejo de m atesuperv isin F olletera S erv icios de Intereses sobre el producto llegue a m anos de los riales M antenim iento G astos de v iajes com putacin prstam os usuario s finales/clientes. A lm acenam iento D iseo y pruebas R elaciones con A dquisiciones Im puestos de productos prov eedores y I& D C um plim iento de C alidad e inspecdistribuidores S eguridad norm as cin R elacio nes M anejo de inv ensindicales tario

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Costeo Basado en Actividades

Herramienta para evaluar la competitividad de costos de una empresa
Establecer categoras de gastos para cadenas especficas de la cadena de valor y asignar costos a al actividad responsable de crear el costo. Una vez que elabore buenos estimados de costos de cada una de las principales actividades de su cadena de valor comparar los costos con los de las compaas rivales benchmarking
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Benchmarking o los puntos de referencia

Es una poderosa herramienta para saber cules son las mejores empresas en el desempeo de actividades particulares y despus usar sus tcnicas (o mejores prcticas) para mejorar los costos y efectividad de sus actividades internas.
Fuente de informacin consultoras, consejos y asociaciones reunieron datos y distribuyen informacin sobre las mejores prcticas y ofrecen datos comparativos de costos sin identificar los nombres de las empresas
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Opciones para remediar una desventaja de costos

Desventaja de costos interna
Reubicar las actividades de altos costos Evitar las actividades o artculos cuyos costos sean altos Redisear el producto y/o algunos componentes Contratacin externa para algunas actividades Eliminar por completo actividades generadoras de costos con una renovacin de la cadena de valor

Desventaja de costos relacionados con un proveedor

Presionar para que bajen sus precios o cambien a insumos sustitutos mas baratos y colaborar de cerca para identificar oportunidades mutuas de ahorro de costos

Desventaja de costos en las etapas posteriores del canal de la industria presionar distribuidores, trabar de cerca con ellos o cambiar a
una estrategia de distribucin mas econmica
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Traducir el desempeo de las actividades de la cadena de valor de la empresa en ventajas competitivas

Opcin 1: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor
Poco a poco surgen las competencias y capacidades al desempear algunas actividades competitivament e importantes de la cadena de valor

La empresa desempea las actividades de su cadena de valor

La eficiencia de la empresa en el desempeo de una o dos actividades de la cadena de valor alcanza el nivel de una competencia bsica

La eficiencia de la empresa en el desempeo de una competencia bsica sigue en aumento y evoluciona a una competencia distintiva

La empresa obtiene una ventaja competitiva con base en mejores competencias y capacidades

Opcin 2: vencer a los rivales en el desempeo ms eficiente de actividades de la cadena de valor

Los directivos deciden desempear las actividades de la cadena de valor de la manera ms rentable La meta es una reduccin continua de costos: no se ignora ninguna actividad de la cadena de valor El personal adquiere habilidades para hallar formas novedosas de desempear actividades de manera muy rentable La empresa obtiene una ventaja competitiva con base en menores costos que los rivales

La empresa desempea las actividades de su cadena de valor

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Competitivamente la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales?

Adems de los anteriores anlisis se debe efectuar una evaluacin ms cabal de la fortaleza competitiva 2 preguntas: Dnde se ubica la empresa en relacin con sus
competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el xito comercial?

La empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva

en relacin con sus principales competidores? Mtodo elaboracin de clasificaciones de fortaleza cuantitativa para la empresa y sus competidores conclusiones proporcionan directrices para disear estrategias de ofensiva y defensiva sensatas
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Qu aspectos y problemas merecen la

mayor atencin por parte de la directiva?
Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una empresa y compilar una lista de preocupaciones de problemas y obstculos crea un plan estratgico de los problemas que merecen toda la atencin de la administracin. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a la acciones especficas es el paso siguiente, despus de elaborar la lista de aspectos y problemas estratgicos que merecen toda la atencin de la directiva Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstculos estratgicos en el camino del xito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes aos.

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