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O ambiente de trabalho moderno , para dizer o mnimo, desafiador. O sucesso das organizaes e das pessoas que as fazem funcionar no vem fcil. Essa era de contrastes abre a porta para a criatividade na administrao. Os ganhos em produtividade, desempenho e lealdade do consumidor ficam disposio daqueles que realmente respeitam as necessidades dos trabalhadores, tanto no emprego quanto na vida pessoal. Na atual atmosfera competitiva, onde o surgimento de tecnologias cada vez mais novas, presses de uma economia global complexa e a necessidade de eficincia operacional dominam nossa ateno, a lealdade dos trabalhadores em muitos ambientes organizacionais est em declnio. Agora, no depois, a hora em que os locais de trabalho precisam ser transformados, redesenhados e dirigidos com um real comprometimento com aqueles que realizam o trabalho necessrio. S quando as pessoas tiverem entusiasmo e forem capazes, as organizaes podero atingir alto desempenho. S quando as pessoas tiverem uma sensao de satisfao pessoal em seu trabalho, ser possvel alto desempenho numa base contnua. - John R. Schermerhorn Jr. ,

James G Hunt e Richard N. Osborn

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A Motivao formalmente definida como sendo as foras dentro de uma pessoa, responsveis pelo nvel, direo e persistncia do esforo dispendido no trabalho.
O nvel a quantidade de esforos que a pessoa emprega, isto , quo duro trabalha ( por exemplo , pouco ou muito ) A persistncia se refere a quanto tempo a pessoa continua numa determinada ao ( por exemplo, desiste se est difcil ou continua tentando )

A direo o que a pessoa opta por fazer quando est face a um grande nmero de alternativas possveis ( isto , se vai empregar o esforo visando quantidade ou quantidade do produto ).
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O que Motivao para trabalhar ?

O que sabemos sobre as necessidades individuais ? Como o processo de Motivao pode ser explicado ?

Como os fundamentos das diversas teorias de motivao podem ser integrados ?

Qual a relao entre motivao e satisfao no trabalho ?

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- focalizam principalmente as necessidades do indivduo deficincias fisiolgicas ou psicolgicas que nos sentimos compelidos a reduzir ou eliminar. Exemplos so a necessidade de comer para satisfazer a fome e falar com outras pessoas para usufruir companhia. As Teorias de Motivao de Contedo ou baseadas em necessidades sugerem que a chave para a motivao no trabalho um ambiente que reaja de forma positiva s necessidades dos trabalhadores. As teorias ajudam a explicar por que o mau desempenho, atrasos ou faltas, baixo nvel de esforo, mau comportamento, etc., podem ser causados por necessidades que so bloqueadas diretamente ou no atendidas no trabalho. Tambm nos ajudam a avaliar o valor motivacional das recompensas com base na sua capacidade de resposta a importantes necessidades que um indivduo procura satisfazer.
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- focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decises quanto ao comportamento no trabalho. Por exemplo, essas teorias ajudam a explicar por que a oportunidade de obter uma promoo pode ser atraente para uma pessoa e no despertar interesse em outra, ou por que um aumento salarial que aparentemente parece bastante adequado, na realidade aliena o recebedor e causa reduo do esforo no trabalho.

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- Enquanto as Teorias do Contedo podem explicar as situaes baseadas em necessidades ativadas ou negadas, as Teorias do Processo as explicam com relao a crenas individuais sobre a relao esforo-desempenho-resultado . Como as duas abordagens do uma viso geral importante, mais adiante apresentaremos um modelo integrado de dinmica motivacional para se compreender melhor esse importante fenmeno do ambiente de trabalho . - As Teorias da Motivao esto sujeitas a limitaes culturais . Embora possamos afirmar com uma boa margem de segurana que a motivao , em si mesma, um conceito universal, tambm verdade que os seus determinantes e a melhor forma de influenci-la podem variar consideravelmente de acordo com as culturas. O que prova ser motivacional como sistema de recompensa numa cultura talvez no seja eficaz em outra. Como em todos os aspectos do comportamento organizacional, precisamos evitar no estudo da motivao nas organizaes o paroquialismo ou o etnocentrismo, supondo que todas as pessoas de todas as culturas so motivadas pelas mesmas coisas e das mesmas formas .
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-Quatro das teorias mais famosas de contedo esto associadas a pesquisadores eminentes : Abraham Maslow, Clayton Alderfer, David McClelland e Frederick Herzberg. - Embora compartilhem de um interesse comum em necessidades de indivduos, cada um deles fez uma contribuio singular para melhor compreenso do seu potencial impacto sobre a motivao individual no trabalho.

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TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES -a teoria de Maslow encara as necessidades humanas acordo com uma hierarquia de cinco passos ( da mais baixa ) : fisiolgicas, de segurana, sociais, de auto estima e auto-realizao ( a mais alta ).

TEORIA ERC -a teoria de Alderfer classifica as necessidades humanas em trs categorias : existncia, de relacionamento e de Crescimento.

TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS -a teoria de Mc Clelland identifica as necessidades de realizao, Associao e poder.

TEORIA DOS DOIS FATORES -a teoria de Herzberg liga a satisfao no trabalho aos fatores motivadores, tais como responsabilidade e desafio, associados com contedo do trabalho e necessidades de ordem superior.
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A teoria de Herzberg relaciona a insatisfao no trabalho a fatores de higiene, tais como pagamento e condies de trabalho, associados com contexto do trabalho e necessidades de ordem inferior.

FATORES DE HIGIENE NO CONTEXTO AFETAM A INSATISFAO NO TRABALHO

FATORES DE MOTIVAO NO CONTEXTO AFETAM A SATISFAO NO TRABALHO

1. Polticas organizacionais 2. Qualidade de superviso 3. Condies de trabalho 4. Base salarial ou trabalho 5. Relacionamento com os pares 6. Relacionamento com os subordinados

1. Realizao 2. Reconhecimento 3. O trabalho em si 4. Encargo 5. Progresso 6. Crescimento

alta

INSATISFAO NO TRABALHO

SATISFAO NO TRABALHO

alta

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- Fontes de insatisfao e satisfao segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg .

As teorias de contedo que acabamos de descrever enfatizam os aspectos o que da motivao . Sugerem formas de aumentar a motivao focalizando necessidades ausentes ou ativadas. Contudo, no analisam formalmente os processos de pensamento atravs dos quais as pessoas optam por uma ao dentre outras. Para talvez achar respostas para os por que e como , que vamos nos voltar para as teorias de processo da motivao.

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 esta teoria destaca que qualquer injustia sentida na comparao social das recompensas vai motivar as pessoas a agirem de formas que restaurem o senso de eqidade percebida. Quando a iniqidade sentida for negativa, ou seja, quando a pessoa se sente tratada com injustia, pode resolver trabalhar menos no futuro, ou pedir demisso.
RECOMPENSAS PESSOAIS CONTRIBUIES PESSOAIS RECOMPENSAS DOS OUTROS CONTRIBUIES DOS OUTROS

< COMPARAO DE EQUIDADE >

- A Teoria da Eqidade admite alguns passos para a sua administrao, ou seja : . Reconhecer que as comparaes de eqidade so inevitveis. . Antecipar iniqidades negativas quando oferecer recompensas. . Comunicar avaliaes claras de desempenho quando oferecer recompensas . Comunicar as razes para as recompensas . Comunicar qualquer ponto adequado de comparao.
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- Esta teoria admite alguns passos para a sua administrao, ou seja : Reconhecer que as comparaes de eqidade so inevitveis. Antecipar iniqidades negativas quanto oferecer recompensas.

Comunicar avaliaes claras de desempenho quando oferecer recompensas.

Comunicar as razes para as recompensas.

Comunicar qualquer ponto adequado de comparao.

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 esta teoria de Victor Vroom descreve a motivao como funo das crenas individuais referentes relao esforo-desempenho ( expectativa ) , relao trabalhoresultado ( instrumentalidade ) e desejo de vrios resultados do trabalho ( valncia ). A Teoria da Expectao afirma que Motivao = Expectativa x Instrumentalidade x Valncia e sugere que cada fator deve ser alto e positivo para assegurar altos nveis de motivao .
EXPECTATIVA Selecionar trabalhadores capazes, trein-los, dar-lhes apoio, estabelecer metas claras. INSTRUMENTALIDADE Esclarecer possveis recompensas, pelo desempenho, dar recompensas contingenciais por desempenho.

VALNCIA Identificar necessidades individuais e enquadrar as recompensas nessas necessidades.

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- Formalmente definida, satisfao no trabalho o grau segundo o qual os indivduos se sentem de modo positivo ou negativo com relao ao seu trabalho. uma atitude, ou resposta emocional, s tarefas de trabalho assim como s condies fsicas e sociais do local de trabalho. - Aspectos comuns da satisfao no trabalho relacionam-se com pagamento, condies de trabalho, qualidade da superviso, colegas e o trabalho em si. - A satisfao no trabalho est empiricamente relacionada com rotatividade e absentesmo do funcionrio. - A relao entre satisfao no trabalho e desempenho menos incisiva, e o pensamento atual analisa como as recompensas influenciam tanto a satisfao quanto o desempenho.

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- Para se administrar a validade das recompensas no trabalho, devemos :

1) 2) 3)

Pedir para os colaboradores que descrevam suas necessidades. Mostrar para eles as recompensas de que voc dispe. Discutir com eles como as necessidades podem ser combinadas com as recompensas.

4)

Elaborar uma relao em conjunto com os colaboradores do que deve ser feito para obter as recompensas.

5)

Perguntar sobre possveis resultados negativos e como se pode evit-los.

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A motivao o fluido essencial para uma empresa atingir os melhores nveis de desempenho. Um executivo ou gerente de supermercado tem necessidade de ser fonte constante de motivao da sua equipe. Tem que entusiasmar, transmitir grandes doses dirias de energia, dispor de capacidade para sensibilizar cada pessoa que faz parte do seu grupo de trabalho. Muito se tem falado de motivao, e no faltam livros, filmes e palestras. A motivao existe para ser debatida e explicada. Sempre ouve-se falar que possumos um poder para motivar as pessoas. Mas, afinal, qual o segredo da motivao ? O que se deve fazer para motivar uma equipe ? Quais so as regras e normas ? Quais so as dicas ? Observando muitos empresrios e gerentes que tm o dom de motivar, a grande lio : Ningum pode motivar outras pessoas se no estiver motivado . bvio, simples demais ? Nem tanto ! Eis a o grande desafio. S podemos influenciar outras pessoas se estivermos intimamente motivados, entusiasmados, vibrando atravs de cada poro de nosso corpo. Para motivar as pessoas precisamos estar muito motivados. Chegamos ento ao momento mais difcil de nosso raciocnio : Temos que motivar outras pessoas, mas quem vai nos motivar ? Um executivo ou gerente quase sempre est s. Muitas vezes no possui ningum acima dele para afagar seu ego, elogi-lo, apoi-lo. Ele precisa se automotivar, buscar dentro dele foras para se manter motivado. Todos podemos liberar a magia que h dentro de ns. S temos que aprender o que que nos impulsiona para a vitria, para o sucesso enfim.
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- O amor por aquilo que se faz a primeira fora para fazer algum crescer e se tornar maior. a paixo que faz com que as pessoas deitem tarde e se levantem cedo. Paixo d vida poder, interesse, significado e maior motivao ainda. No pode haver um gerente de sucesso que no sinta paixo pela sua atividade. Voc precisa gostar do que faz, vibrar com sua funo, seus desafios e suas metas e vencer esses desafios.

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- Nossas crenas sobre o que somos e o que podemos ser determinam exatamente o que seremos. O que acreditamos ser verdade, o que acreditamos ser possvel, torna-se verdade, torna-se possvel. Muitas pessoas so impetuosas, mas devido s suas crenas limitadas sobre quem so e o que podem fazer, nunca agem de forma a tornar seus sonhos uma realidade . Pessoas bem-sucedidas sabem o que querem e acreditam que conseguiro. H em ns , dois tipos de crenas : a positiva e a negativa. Crenas positivas so fortalecedoras e so elas que levam ao sucesso . Crenas negativas de que no seremos vitoriosos ou de que nossas limitaes so claras, insuperveis, esmagadoras so enfraquecedoras . Se voc acreditar no sucesso , ficar fortalecido para alcan-lo. Devemos nos lembrar que quer diga-mos que no podemos, ou diga-mos que podemos, em ambos os casos estaremos certos, porque antes da ao acontece a forma pensamento.
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- Temos a obrigao de parar de vez em quando e dizer : Parabns, voc est fazendo um timo trabalho. Continue assim . Loucura ?, Parania ?, Lgico que no. Ao contrrio, estamos fazendo algo de muito bom, que todos deveriam fazer de vez em quando em favor de si mesmos. Valorizar-se, gostar mais de si, apoiar-se mais. Faa isso : pare de vez em quando e conte para voc mesmo suas vitrias. Elogiese com sinceridade e sinta-se melhor, mais fortalecido para a batalha do dia-a-dia. Faz bem para seu metabolismo gostar de voc mesmo !

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Devemos manter a calma, controlar-se. Contar at mil. Temos que saber isolar e separar nossas tenses. Precisamos nos convencer de que no vale a pena explodir, enraivecer, espernear, gritar, sair de nosso estado de tranqilidade. Se agirmos assim s vamos atingir nosso estado de sade, os amigos, os familiares e nossa equipe de funcionrios. No podemos levar nossos aborrecimentos de casa para o escritrio ou vice-versa. Evitar discutir nossos problemas de trabalho nas horas de folga ou de lazer, manter a calma, relaxar, no perder o controle, agir racionalmente, no emocionalmente, pode ser uma boa poltica.

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Precisamos pensar naquilo que vai-se obter se chegarmos l. Nossas ambies so as mais poderosas foras motivacionais com as quais podemos contar para enfrentar o dia-a-dia. Se passarmos esse bom astral sempre, vamos contagiar as pessoas e motivar a todos. Nossos colaboradores percebero que estamos motivados, realizaro suas tarefas com alegria e prazer. A maior recompensa a nossa, assim os caminhos estaro abertos para atingirmos metas cada vez mais desafiadoras.

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1. Montana, Patrick J. e Charnov, Bruce H. Administrao - Traduo : Robert Brian Taylor So Paulo : Saraiva, 1.998. 2. Faria, Jos Carlos Administrao ( Introduo ao Estudo ) 3 Ed. So Paulo : Pioneira, 1.997. 3. Megginson, Leon C. , Mosley, Donald C. e Pietri Jr., Paul H. Administrao ( Conceitos e Aplicaes ) So Paulo : Harbra, 1.998. 4. Chiavenato, Idalberto Teoria Geral da Administrao ( Abordagens Prescritivas e Normativas da Administrao ) 3 Ed. So Paulo : McGrawHill , 1.987. 5. Robbins, Stephen P. Administrao ( Mudanas e Perspectivas ) Traduo : Cid Knipel Moreira So Paulo : Saraiva, 2000. 6. Schermerhorn, John R., Hunt, James G. e Osborn, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional Traduo : Sara Rivka Gedanke Porto Alegre, Bookman , 1.999. 7. Sontag, Eldor Revista Supermix , So Paulo : Novembro, 1.998.

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