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INGENIERA DE PRODUCTIVIDAD

Profesor : Dr. Manuel Robles

Conceptos fundamentales Factores que afectan la productividad Formas de medicin de la productividad Modelo de productividad total Modelo de productividad total - ganancias Mejoramiento de la productividad
Tcnicas Tcnicas Tcnicas Tcnicas Tcnicas basadas basadas basadas basadas basadas en en en en en tecnologa la mano de obra el producto tareas los materiales

Contenido

Productividad: es la relacin entre los insumos y los beneficios de operar un proceso. Los insumos pueden ser dinero, mano de obra, tiempo, etc. y los beneficios pueden ser nmero de productos, dinero, etc. Con el propsito de ser congruentes, los insumos y los beneficios suelen traducirse a dinero. Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos para alcanzar los objetivos predeterminados

Eficiencia: es la relacin entre la produccin real de un sistema y su capacidad de diseo. Produccin: est relacionada con la actividad de producir bienes y/o servicios. Productividad: esta relacionada con la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) en la produccin de bienes y/o servicios (salida).

Conceptos Fundamentales

Conceptos Fundamentales

Eficiencia es el cociente de los beneficios reales obtenidos entre los beneficios estndar esperados. Efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos. Productividad parcial es el cociente de los beneficios entre una clase de insumo. Por ejemplo productividad de mano de obra, productividad de capital, etc. Productividad total de factores es el cociente de los beneficios netos entre la suma de los insumos de capital y mano de obra. Beneficios netos significa el beneficio total menos los productos y servicios intermedios que son comprados. Productividad total es el cociente de los beneficios totales entre la suma de todos los insumos. Producto nacional bruto es el valor de mercado de la produccin de bienes y servicios finales producidos por la economa de una nacin

Factores que Afectan la Productividad


Inflacin Calidad de vida Poder poltico Poder econmico Inversin Investigacin y desarrollo Utilizacin de la capacidad Regulaciones gubernamentales Antigedad de planta y equipo Costos de energa tica de trabajo Influencia de sindicatos La administracin

Medicin de la Productividad a Nivel Internacional

Herramienta til para evaluar el impacto de la productividad en los mercados de pases que compiten

Medicin de la Productividad a Nivel Internacional

Modelo de Shelton y Chandler

Costo de mano de obra por hora = E/L Salida por hora-hombre = Q/L Costo de mano de obra por unidad = (E/L)/(Q/L) = E/Q Donde: E = costo de mano de obra agregado L = horas de mano de obra Q = cantidad de salida

Medicin de costos de mano de obra unitarios


Por producto Por industria Todas las industrias manufactureras

Requisitos para estimar los costos de mano de obra unitarios

Gastos de mano de obra


Pago real dentro de una industria Incluir pagos indirectos tales como reclutamiento y entrenamiento Los costos que no puedan ser asignados a un solo factor de produccin no deben ser considerados

Requisitos para estimar los costos de mano de obra unitarios

Salida (produccin)
Ajustes por diferencias en calidad Ajustes por inventarios y similares Integracin vertical

Requisitos para estimar los costos de mano de obra unitarios


Perodos de tiempo y tendencias en el tiempo Tipos de cambio

Medicin de la Productividad a Nivel Internacional

Modelo de Rostas:

Comparacin del valor de salidas brutas por unidad de mano de obra Comparacin del valor de salidas netas por unidad de mano de obra Comparacin de salidas fsicas por unidad de mano de obra Comparacin de entradas fsicas de materiales

Medicin de la Productividad a Nivel Nacional

Usada para pronosticar el ingreso y el egreso nacional dado un nivel de mano de obra y otros insumos Puede usarse para comparar la fuerza competitiva de varias industrias en diferentes sectores de la economa nacional Es un ndice de crecimiento econmico Mide la eficiencia con que se usan los recursos Afecta precios y salarios

Medicin de la Productividad a Nivel Nacional

Definiciones:

Productividad es la medida de la economa de medios Producto nacional es el valor de mercado de las salidas de bienes finales y servicios producidos por una nacin Producto nacional bruto y producto nacional neto (incluye reservas por depreciacin de activos fijos).

Medicin de la Productividad a Nivel Nacional

ndices de productividad laboral


Valor de bienes y servicios en dlares constantes Horas - hombre de personas empleadas

PL

ndices de productividad de capital


Salidas PC Insumos de Capital

ndices de productividad laboral y de capital


Salidas PLC Mano de obra Capital

Medicin de la Productividad a Nivel Nacional


Insumo laboral: horas-hombre ajustadas por diferencias en calidad de mano de obra Insumo de capital: valor neto de acciones + equipo + inventarios + capital de trabajo + terreno

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial


Indicadores econmicos Anlisis de mano de obra Anlisis del desempeo del negocio Pronstico de crecimiento de la industria

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial

ndice de productividad de Mills:


Salidas IPM Nmero de asalariados

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial ndices del Bur de Estadsticas Laborales


ndice de horas-hombre por unidad ndice de mano de obra I Perodo base ndice de produccin q l /q l q l q l /q l q l
uB i i 0 0 i i i 0 0 0 i 0

Perodo actual

I uA

ndice de mano de obra ndice de produccin


i i 0 0 0 i

q l /q l q l /q l
i i

q l q l

0 i

0 0

l = requerimientos de mano de obra por unidad (hr/u)

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial


ndices del Bur de Estadsticas Laborales
ndice de valor deflactado Perodo base
I DB ndic e de valor ndic e de prec ios

q q

pi / q0 p0 pi / q0 p0 0
i

q q

pi 0 pi
i

Perodo actual
I DA ndice de valor ndice de precios

q p /q p q p /q p
i i 0 i i i

q p q p
i 0

0 0

Medicin de la productividad

En manufactura

Productividad de

salida total mano de obra cantidad de mano de obra de obreros contratado s

Medicin de la productividad

En servicios

nmero de artculos manejados Productividad pago neto hombres- ao Productividad salida por persona nmero de artculos procesados empleados promedio

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial

Modelo de Kendrick-Creamer
ndice de productividad total
salida del perodo a precios del perodo base entradas del perodo a precios del perodo base

Productividad parcial de mano de obra

salida (bruta o neta) a precios del perodo base entrada de mano de obra a precios del perodo base

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial


ndice de productividad del capital
salida (bruta o neta) a precios del perodo base entradas de capital a precios del perodo base

Productividad parcial de materiales

salida (bruta o neta) a precios del perodo base compra de productos intermedio s a precios del perodo base

Medicin de la Productividad a Nivel Industrial


Modelo de Craig- Harris
Medida de productividad total del perodo t
Ot LCR Q

Donde: Ot = Salida total en el perodo t


L = Entrada de mano de obra C = entrada de capital R = Entrada de materiales y partes compradas Q = Entrada de otros bienes y servicios miscelneos

Ejemplo
Perodo Base Cantidad Salida: Producto 1 Producto 2 Salida Tot. Entradas: M. de O. 1 M. de O. 2 Total M. O. Material 1 6000 $1 3000 600 $5 6 $15000 3600 $18600 $600 7000 $1.3 2500 500 $7 8 $17500 4000 $21500 $9100 1000 100 $30 190 $30000 19000 $49000 1100 80 $35 200 $38500 16000 $54500 Precio Valor Cantidad Perodo Actual Precio Valor

Material 2
Material 3 Total Mats. Energa 1 Energa 2 Total Ener. Depreciacin Ganancia Total Capital Tot. Entrada

200
300

6
2

1200
600 $7800

150
300

7.5
3

1125
900 $11125

10000 200

$0.15 1

$1500 200 $1700

8000 250

$0.2 1.1

$1600 275 $1875

$100000 $150000

0.1 0.073

$10000 10900 $20900 $49000

$100000 $180000

0.1 0.073

$10000 13140 $23140 $57640

Ejemplo (cont...)
ndice de salidas = 0.984 ndices de entradas

Mano de obra = 0.833 Materiales = 1.09 Energa = 0.853 Capital = 1.107 Total = 0.992

Ejemplo (cont...)

Productividad Productividad Productividad Productividad Productividad

de mano de obra = 1.181 de materiales = 0.903 de energa = 1.153 de capital = 0.889 total = 0.992

Ejemplo (cont....)

ndice de productividad de factores (IPF)


O P O P I C I C
2 1 1 2 1 1 1 1

0.9837 0.9919 0.9916

ndice de recuperacin del precio (IRP)


O P O P I C I C
2 2

2 2 2 1 2

1.1307 0.95 1.186

Ejemplo (cont....)
ndice de eficacia del costo (IRC)
O P O P I C I C
2 1 2 2 1 1 2

1.1122 0.9455 1.176

ndice de eficacia del costo

IPF * IRP 0.9919* 0.9531 0.9453

Formato Tabular para Calcular la Productividad


1997 Dlares reales 1. Ventas netas 2. Mano de obra 3. Materiales 4. Servicios $1831 295 880 301 ndice de Precios 108 107 105 106 Dlares Constantes Dlares reales 2293 352 1161 365 1998 ndice de precios 122 120 131 118 Dlares Constantes Aumento de la Productividad

5. Depreciacin
6. Total de insumos (2+3+4+5) 7. Prod. Neta (1-3-4) 8. M.O. Y capital (2+5) 9. Productividad de M.O. (7/2) 10. Productiv. de M.O. y Capital (7/8) 11. Productiv. Total (1/6)

96

122

La Matriz de Objetivos (Omax)


La productividad est en funcin de varios factores de comportamiento Omax pondera los factores que influyen en la productividad para integrar un indicador global de la productividad Se usa para evaluar la productividad de cuadrillas, departamentos, ncleos de personal y organizaciones completas

La Matriz de Objetivos (Omax)


A
a
b1
ios er rit C de d ida tiv c du ro P

Desempeo
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

B
b2

Puntuaciones

c1

c
c2
Indicador del Desempeo

Puntuacin Peso Valor Anterior Actual ndice

Componentes de la Matriz Omax

A: Definir los factores importantes que influyen en la productividad. a: Registro de los logros reales B: Cuantificar el desempeo alcanzado b1: Objetivos realistas de desempeo b2: Nivel de desempeo al iniciar la matriz Omax c1: Pesos asignados a cada factor de acuerdo a su importancia relativa c2: Evaluacin de la productividad

La Matriz de Objetivos (Omax)


A
a
12

1 2 3 4 5 6 7
1.08 8.8 4 5 0.4 0.82

s io er rit C

de

ct du ro

ivi

d da

1. 2.

Unidades equivalentes Horas de mano de obra Costo real Costo presupuestado

Desempeo

b1 17 --16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 1.0 1.02 1.05 1.09 1.14 1.20 1.27 1.40 1.60 1.80

B
b2

98 10 97 9 96 8 94 7 92 6 90 5 88 4 85 3 81 2 76 1 70 0

0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 5.0 6.0 7.0

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.1 1.2

0.90 10 0.89 9 0.88 8 0.85 7 0.84 6 0.81 5 0.78 4 0.75 3 0.71 2 0.66 1 0.60 0

3. Porcentaje a tiempo 4. Calificacin por el cliente


Puntuaciones

5. 6. 7.
9.8

c1 5

6 4 4 2 7 5 13 20 14 22 16 7 8 65 120 56 88 32 49 40

Puntuacin Peso Valor


ndice

Errores Produccin Nmero de defectos x 100 Unidades equivalentes Horas de operacin de mquinas Tiempo posible de mquinas

c2
Indicador del Desempeo

Anterior

410

Actual

450

EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO.


Una fuente importante de prdidas ocurre cuando las instalaciones fsicas, inversiones en activos u operaciones, no son efectivas en costo, cuando una mala planeacin resulta en la compra de equipo con mayor capacidad a la requerida, o cuando las mquinas y el equipo no son operados eficientemente. La operacin ineficiente puede causar desperdicio en tiempo cuando el equipo no est en operacin y desperdicio por fallas cuando el equipo es operado ineficientemente.

La medicin de la operacin del equipo se basa en diferentes aproximaciones. Una de ellas es la siguiente:
Tiempo para producir productos aceptables Tiempo de preparacin Defectos Paros Sin uso

Fallas del equipo

Falta de materiales, M.O. Energa, etc.

Capacidad de sobra

Tiempo productivo = Tp (1) Tiempo de uso del equipo = Tu (2)

Tiempo total disponible del equipo o capacidad = Tc (3)

De la figura anterior: La razn de trabajo = 1 / 2 = Tp / Tu La razn de operacin = 1 / 3 = Tp / Tc La razn de trabajo mide la relacin entre la operacin productiva y la operacin improductiva de la mquina . La razn de operacin mide la relacin entre el tiempo real que le lleva a una mquina producir la cantidad requerida de productos aceptables, entre la capacidad de la mquina. La meta es reducir el desperdicio causado por los tiempos excedentes al productivo

Efectividad general del equipo


Como consecuencia de lo anterior, vale la pena recordar los siguientes conceptos: Eficacia: Hacer lo que se debe hacer. Eficiencia: Hacerlo correctamente. Productividad: Aprovechar al mximo los recursos disponibles. Es as que un sistema debe de ser eficaz, eficiente y productivo para ser EFECTIVO. De esta forma cuando hablamos de efectividad del equipo, nos referimos a que ste debe de ser eficaz, eficiente y productivo.

La eficacia debe de permitir eliminar o reducir la capacidad excedente (sin uso) y permitir la produccin de productos aceptables. La eficiencia debe de permitir eliminar o reducir el tiempo de preparacin, la aparicin de produccin defectuosa y las fallas de operacin del equipo . La productividad debe de permitir eliminar o reducir los paros de mquinas por causas ajenas a ella. Es as que la Efectividad del equipo, tendr como objetivo alcanzar una razn de operacin igual a 1

Existe una gran variedad de tcnicas para eliminar el desperdicio de tiempo de una mquina. A continuacin se indican algunas de ellas:

Tiempo para producir productos aceptables

Tiempo de preparacin

Defectos

Paros

Sin uso

Fallas del equipo

Falta de materiales, M.O. Energa, etc.

Capacidad de sobra

1.- Reduccin del tiempo de ciclo 2.- Anlisis de Valor (*)

1.- Estudios de capacidad (*). 2.- PPM (*) 3.- Poka-Yoke (*) 1.- MPT

1.- JAT

1.- SMED 2.- Anlisis de Valor (*)

(*) Tcnicas para la mejora, requeridas por el sistema QS-9000.

1.- Tcnicas de pronstico. 2.- Nivelacin de capacidad. 3.- MRP II

Efectividad General del Equipo (Ejemplo)


Para la produccin de 250000 coches de plstico en un ao, qu cantidad de mquinas de inyeccin se requieren bajo las siguientes condiciones: a) Indice de desperdicio 3% (d), b) 85% de porcentaje de utilizacin de mquina (U), c) 1920 horas disponibles al ao, d) Tasa regular de produccin de carroceras 500 u/hr y e) Tasa regular de produccin de llantas 2000 u/hr. Clculos:
Parte Qr Qt (Qr/1-d) 257732 1030928 Treg u/Hr 500 2000 %U Treal Creal Treal*1920 816000 3264000 No de Maq. Qt/Creal 0.3158 0.3158 0.6316

Carroceras. Llantas Total

250000 1000000

85% 85%

425 1700

Mquina Tp = 0.5208 Tu =0. 6316

0.0161 0.0947 Capacidad sin uso = O.3684

Horas 999.9 Hrs 31 Total de horas = 1920 Razn de Trabajo = 0.5208 / 0.6316 = 0.8246 Razn de operacin = 0.5208 / 1 = 0.5208 LA TASA DE OPERACIN GENERAL (CONOCIDA COMO TASA DE EFECTIVIDAD GENERAL DEL EQUIPO ES: n Tpi ( por periodo) i=1 Teg = -----------------------------------------------------( n )( Horas de trabajo por perodo) 181.8 707.3

Problemas
Una compaa fabricante de utensilios de cocina, se le ha presentado el problema de optimizar el material en el corte de discos, para fabricar ollas diferentes, se requieren fabricar artculos mensuales, con las siguientes caractersticas.
a)500

ollas de 16 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 17 cm de dimetro y 2 mm de fondo. b)400 ollas de 20 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 20.5 cm de dimetro y 2 mm de fondo c)350 ollas de 22 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 22.5 cm de dimetro y 2 mm de fondo d)155 ollas de 24 cm de dimetro en el fondo, para c/u se requiere un disco de aluminio de 24 cm de dimetro y 2 mm de fondo Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de longitud y 980 kg. Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la produccin y se logre un ahorro, cada metro ya rolado tiene un costo de $6.00por Kg. y el desperdicio tiene un costo de $3.00 por kg por fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho.

Problemas
1)Tres empleados procesaron 600 plizas de seguros, trabajando 8 hrs. Por da, los 5 das de la semana. 2) Un grupo de trabajo fabricaron 400 unidades de un producto, para el cual se ha estimado un costo estndar de $10 por pza. el departamento de contabilidad report que para este trabajo en especfico se pagaron $400 de M.O., $1000 de Materiales y $300 por otros gastos.(multi- productivity)

Problemas
El costo de la educacin para los estudiantes de la universidad ABC es de $100 por hora crdito al semestre. El gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela igualando los pagos de los estudiantes, dlar por dlar. El tamao promedio de los grupos de clase para los cursos tpicos de tres crditos es de 50 alumnos. Los costos por concepto de trabajo son $4000 por grupo, los costos de materiales son $20 por estudiante por grupo, y los gastos generales son $25,000 por grupo.
a)Cul b)Si los

es la razn de productividad multifuncional? maestros trabajan en promedio 14 horas por semana, durante 16 semanas, para cada clase equivalente a tres crditos, con un grupo de 50 estudiantes, cul es la razn de productividad del trabajo?

Tarea
1. La elaboracin de un producto comienza en el departamento de produccin y termina en el de ensamble. El ao anterior se procesaron 20000 unidades en los dos departamentos y en este ao el total es de 22080. Las horas estndar de mano de obra por unidad en produccin y en ensamble son 0.47 y 0.5 respectivamente. El ao anterior, las horas reales de mano de obra fueron 9640 en fabricacin y 9920 en ensamble; este ao fueron 10640 y 10820 respectivamente. a. Cules son los ndices de productividad parcial de cada departamento? b. Cul es la productividad de la mano de obra?

Tarea
2. La empresa Zeta produce juguetes utilizando mucha mano de obra. Durante el ltimo mes de 1997, el director de la compaa, alentada por el xito reciente de mercadeo, adquiri el activo de un modesto competidor que quebr. Eso duplic la capacidad de produccin y por consiguiente se duplic el nmero de trabajadores. Las resultados financieros resultantes que se muestran en la siguiente tabla hicieron que el director proclamara que la adquisicin haba sido todo un xito. Los datos que se muestran son dlares constantes. a. Calcule las relaciones de productividad aplicables usando el mtodo tabular. Comente sobre los cambios ocurridos en la productividad de un ao a otro. b. Tena razn el director al proclamar el xito de la adquisicin? por qu? c. Qu sugerira usted para mejorar la productividad de Zeta?

Estado de Resultados de la Empresa Zeta


1997 Ventas netas $520000 1998 $1040000

Costo de ventas:
Materiales Mano de obra Otros gastos Depreciacin 100000 300000 50000 10000 200000 620000 100000 20000

Totales
Utilidad bruta Impuestos Utilidad neta

460000
60000 30000 30000

940000
100000 50000 50000

Tarea
3. Una empresa fabrica dos productos J y K. Las cantidades vendidas y el precio por unidad correspondiente a dos aos de operacin aparecen en la tabla siguiente. Se indican tambin el nmero de horas y el costo por hora de dos clases de mano de obra, L1 y L2. a. Cul es la productividad de la mano de obra en cada ao, basada solamente en la cantidad. b. Calcule el ndice del factor mano de obra. c. Calcule el ndice de recuperacin del precio de mano de obra. d. Calcule el ndice de eficacia del costo de mano de obra. e. Compare los tres ndices, indicando el significado de cada uno de ellos y lo que sugieren los tres en conjunto respecto a las operaciones de la compaa.

Tarea
Ao anterior Ao actual

Cantidad
Producto J Producto K 1000 u 2000 u

$/unidad
$200 $150

Cantidad $/unidad
1800 u 1500 u $240 $150

Mano de obra, L1 Mano de obra, L2

5000 hr
10000 hr

$8.00
$8.50

7500 hr
9000 hr

$8.50
$9.00

Trabajo en Equipo Solucin y Discusin del Problema


Su empresa tiene el patrn de productividad, corregido al ndice del ao base, que aparece en la tabla siguiente. Suponga que la utilidad neta aumenta en forma proporcional al aumento de productividad total de cada ao. a. El aumento de la productividad total de 1996 a 1997, sin aumento del insumo mano de obra, es razn suficiente para concederles un aumento de salarios a los trabajadores? b. Si la disminucin de la productividad del capital en 1997 se debi a una inversin obligatoria de capital para ajustarse a una nueva ley que restringe la contaminacin, debe este servicio social ser reconocido en forma diferente en la medicin de productividad? por qu? c. Quin debe beneficiarse con el aumento del 4% en 1998? Qu porcentaje, en su caso, de la utilidad total de 1998 se debe entregar a cada una de las partes siguientes: 1) consumidores, 2) trabajadores, 3) propietarios o accionistas y 4) la empresa, como utilidades retenidas? Por qu?

Trabajo en Equipo
1996 Utilidad neta Mano de obra Capital aportado Productividad de M.O. Productividad de capital Productividad total 100 50 40 2.0 2.5 1.11 Variacin 15% 0 25% 15% -9% 4% 1997 115 50 50 2.3 2.3 1.15 Variacin 13% 14% 4% 0 9% 4% 1998 130 57 52 2.3 2.5 1.19

Modelo de Productividad Total

Una mquina produce 100 piezas/hr con un operador. La mquina es reemplazada por una mquina ms costosa que permite al operador producir 120 piezas/hr. Los costos de operar la mquina antigua y la nueva son $40/hr y 60/hr mientras que el salario del operador es $5/hr. Es la nueva mquina una inversin conveniente?
La productividad parcial de mano de obra (piezas por dlar) aumenta La productividad de la mquina (piezas por dlar) disminuye. La productividad combinada (piezas por dlar) disminuye. Hay una prdida neta en el uso del dinero de la empresa.

Modelo de Productividad Total


Salida tangible total PT Entrada tangible total
Salida tangible total = valor de unidades terminadas producidas + valor de unidades parciales producidas + dividendos de acciones + intereses por bonos + otros ingresos Entrada tangible total = valor de (mano de obra + materiales + capital + energa + otros gastos)

Modelo de Productividad Total

Entradas tangibles
Humanas: trabajadores, administradores, personal de apoyo Capital
Fijo: terreno, edificios, mquinas, herramientas y equipo, otros De trabajo: inventario, efectivo, cuentas por cobrar

Modelo de Productividad Total


Material: materia prima, partes compradas Energa: petrleo, gas, carbn, agua, electricidad. Otros gastos: viajes, impuestos, honorarios, mercadeo, procesamiento de informacin, materiales de oficina, investigacin y desarrollo, gastos generales administrativos.

Modelo de Productividad Total Ganancias (PT-G)

Objetivo: utilizar datos histricos para determinar el nivel ptimo de entradas de manera que las ganancias y la productividad total se maximicen

Pasos del Modelo PT- G


1. Desarrollar una ecuacin de entradas en funcin de las salidas producidas usando datos histricos. I = f(O) 2. Desarrollar una funcin de la productividad total de la forma PT = O/I 3. Determinar el nivel de salida O que genera la mxima productividad dentro del rango permisible de salida. 4. Desarrollar una ecuacin de las ganancias G en funcin de las salidas usando datos histricos. G = f(O) 5. Determinar el nivel de salida O que genera las mximas ganancias dentro del rango permisible de salida.

Ejemplo

Los siguientes datos se obtuvieron de los estados de resultados de los ltimos 12 aos de una fbrica de muebles. Encontrar el nivel de salidas que maximiza la razn O/I.

Salida 271084 207737 257935 208359 209396 225413

Entradas 282543 188504 235364 191434 162726 219471

Salida 175924 254705 245696 195010 212978 124230

Entradas 168906 221834 211447 167311 216161 134894

Mejora de la Productividad

Tcnicas basadas en la tecnologa


CAD CAM Robtica Estereolitografa CIM Tecnologa de grupos El sistema Poka-Yoke Mantenimiento

Robtica
Elbow extension Shoulder swivel Yaw

Arm sweep

Pitch

Roll

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Manufactura Integrada por Computadora (CIM)


Tool changer Tool changer Tool changer Indexing tables

AS/RS

CNC 1
Out In

CNC 2
Out In

Out

In

Raw material storage (floor space)

AGV 2 Raw material storage (roller conveyor) L/U L/U Temporary storage areas (33 pallet spaces)

Load/unload stations

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Computer control

CNC 3

AGV 1

Manufactura Flexible
Celda Flexible de Manufactura

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Mejora de la Productividad
Tecnologa de Grupos

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Distribucin de Planta
Lathing Milling Drilling

Grinding
L L M M G G

Assembly A A A

Receiving and shipping

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

Tecnologa de Grupos
L

L
Cell 1

M Cell 2 M

G A

Assembly area A

Receiving

L Cell 3

Shipping

Fuente: Operations Management Strategy and Analysis Krajewski y Ritzman, Ed. Addison Wesley

EL SISTEMA POKA YOKE


Sistemas de inspeccin
Inspecciones de juicio: descubren defectos Inspecciones informativas: reducen defectos
Control estadstico de calidad Sistemas de verificacin sucesivos Sistemas de autoverificacin

Inspecciones en el origen: eliminan defectos

EL SISTEMA POKA YOKE


Inspeccin en el origen
Proceso tradicional:
Ocurre un error Como resultado ocurre un defecto Se retroalimenta la informacin Se realiza una accin correctiva

Nuevo proceso:
Ocurre un error Se retroalimenta la informacin antes de que el error se convierta en defecto Se realiza una accin correctiva

EJEMPLO DE INSPECCIN EN EL ORIGEN


Tuercas

Primer filtro

Segundo filtro

Flujo de produccin Tuercas mas gruesas que lo normal Tuercas que cumplen con las especificaciones

Tuercas mas delgadas que lo normal

EL SISTEMA CERO DEFECTOS


Uso de inspeccin en el origen Usar inspeccin del 100% Minimizar el tiempo para tomar acciones correctivas Reconocer que los trabajadores no son infalibles y que pueden cometer errores. Disear dispositivos para evitar errores

EL SISTEMA POKA YOKE


Poka-Yoke (a prueba de errores): un dispositivo efectivo y barato que elimina completamente los defectos. Creado por Shigeo Shingo Basado en la idea de hacer los procesos a prueba de tontos Originalmente conocido como badayoke (a prueba de tontos). Es un medio para lograr cero defectos

TIPOS DE POKA-YOKES
Funciones regulatorias
Mtodos de control Mtodos de aviso

Funciones especficas
Mtodos de contacto Mtodos de valor fijo Mtodos de deteccin de movimientos

DISPOSITIVOS DE DETECCIN
Mtodos de contacto:
interruptores de lmite microinterruptores interruptores de contacto transformadores diferenciales sensores de proximidad sensores fotoelctricos sensores de rea sensores de metal

Mtodos de no-contacto:

DISPOSITIVOS DE DETECCIN
Medidores de presin termmetros termostatos contadores relevadores de tiempo dispositivos de informacin:
timbres lmparas lmparas intermitentes.

EJEMPLOS DE POKA YOKES


Horno de microondas Olla de presin Discos de computadoras En los automviles:
seguros de los coches cinturones de seguridad sistema de arranque

TRABAJO EN EQUIPO
Analizar una actividad de trabajo y detectar un rea de oportunidad para reduccin de defectos o problemas. Disear un poka-yoke para eliminar la posibilidad de que el defecto ocurra.

Mantenimiento
Correctivo Preventivo Predictivo Productivo Total

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Elementos del TPM


Maximizar la efectividad del equipo Establecer un sistema de mantenimiento productivo perpetuo El TPM es implementado por varios departamentos Involucra a todos los empleados Se basa en la motivacin de grupos pequeos

TPM

Medidas para eliminar descomposturas

Mantener condiciones bsicas bien reguladas (limpieza, lubricacin, ajustes menores) Adherencia a los procedimientos de operacin adecuados. Restaurar el deterioro Mejorar las debilidades del diseo Mejorar las habilidades de operacin y mantenimiento

TPM

Fundamentos de TPM

Eliminar las 6 grandes prdidas para mejorar la efectividad general del equipo Implementar un plan de mantenimiento autnomo Tener un programa de mantenimiento Aumentar las habilidades del personal de operaciones y mantenimiento Tener un programa inicial de administracin del equipo, incluida la inversin inicial

TPM

Las seis grandes prdidas


Prdida Enfoque de mejora
Restauracin, reemplazo, inventario de partes crticas Encontrar condiciones ideales de operacin, modificar el proceso y/o el equipo, construir arreglos especiales Eliminar mala sincronizacin, limpieza, lubricacin, ajustes menores

1. Falla de equipo 2. Preparacin y ajuste

3. Ocio y paros menores

4. Velocidad reducida
5. Defectos en el proceso 6. Desperdicio

Simplificar los ajustes, dispositivos a prueba de error, automatizar


Anlisis de actividades, CTC, diseo de experimentos Efectuar un anlisis global de mantenimiento productivo, diseo del producto, modificacin de plantillas

Mejora de la Productividad

Tcnicas basadas en el empleado


Incentivos individuales Incentivos grupales Enriquecimiento del trabajo Rotacin de trabajos Entrenamiento Curva de aprendizaje Ergonoma Crculos de calidad

Ergonoma
El bienestar, la salud, la satisfaccin, la calidad y la eficiencia en la actividad de las personas dependen de la correcta interrelacin existente entre los mltiples factores que se presentan en sus espacios vitales y las relaciones que establecen con objetos que les rodean.

Secuencia de la mquina para empaquetado


1 2

Colocar lo ms cerca posible lo que el operador necesita para hacer el mnimo de movimientos

Crculos de Calidad
Son grupos entrenados, organizados y estructurados de 3 a 10 empleados que tienen intereses y problemas comunes y se renen regularmente usualmente por una hora una vez por semana. Estos grupos identifican problemas, encuentran las causas de los problemas, desarrollan soluciones y proponen las soluciones a la administracin en una presentacin formal.

OBJETIVOS DEL EQUIPO


Mejora de la calidad del trabajo Contencin de los costos Involucramiento de los empleados Motivacin de los empleados Mejorar la comunicacin administracin empleados Cooperacin supervisor - empleado Desarrollar habilidades para la solucin de problemas Preocupacin por la seguridad Entrenamiento en liderazgo

Verticales Los miembros pertenecen a varios niveles jerrquicos de la organizacin. Horizontales Agrupa elementos de varios departamentos como mantenimiento, produccin, calidad y diseo. Interorganizacionales El equipo est conformado por miembros de la empresa mas representantes de proveedores, clientes u organizaciones de servicio.

TIPOS DE EQUIPOS

ESTRUCTURA DEL EQUIPO


Facilitador Es un experto que asiste a reuniones del equipo y sirve como apoyo para asegurar que los miembros expediten el proceso de mejora de calidad y productividad. Lder Regularmente es un jefe de departamento o un supervisor. Debe recibir entrenamiento en dinmica de grupos y en herramientas para incrementar la productividad. Debe proveer liderazgo para realizar la principal actividad del equipo: la generacin de ideas de mejora y la eliminacin de problemas. Miembros Deben recibir entrenamiento sobre las tcnicas para la solucin de problemas.

REQUISITOS PARA EL XITO


Los candidatos a formar el equipo deben estar razonablemente bien educados. La administracin debe facilitar al equipo informacin sobre costos, produccin y calidad. La administracin debe dar respuestas rpidas y fundamentadas a las propuestas del equipo. Los miembros del equipo deben sentirse agusto con sus compaeros. La organizacin debe atender y revitalizar los equipos en forma continua.

DIFERENCIAS ENTRE LOS EQUIPOS EN JAPN Y LOS DE OCCIDENTE


Relacin beneficio - costo En Japn los equipos se renen en su tiempo libre. En Estados Unidos y en Mxico, los equipos se renen en tiempo de la empresa. En Japn, el nivel educativo de los empleados de bajo nivel es ms alto que el nivel que tienen sus contrapartes en occidente. Esto facilita el entrenamiento y el aprendizaje de los japoneses.

Mejora de la Productividad

Tcnicas basadas en el producto


Ingeniera de valor Ingeniera concurrente Estandarizacin de productos

Anlisis de Valor
Es un esfuerzo sistemtico de toda la empresa para reducir el costo o para mejorar el desempeo de productos o servicios. Requiere de un examen riguroso de los materiales, procesos, procedimientos, productos finales y sistemas de informacin involucrados en la fabricacin de un producto o en la prestacin de un servicio.

Anlisis de Valor
Es la relacin entre lo que vale el desempeo de una funcin y lo que hacer esto cuesta Valor = utilidad/costo

impresin inicial satisfacci en el uso n Valor costoinicial costode vida til

Qu es el Anlisis de Valor?
Un plan formal con enfoque de sistemas Enfoque de equipo multidisciplinario Considera el valor del ciclo de vida no solo el costo inicial Herramienta usada en la mejora de procesos

Que no es el Anlisis de Valor?


Una revisin para corregir errores Control de calidad Abaratamiento de procesos Abaratamiento de productos

ANLISIS DEL VALOR


Cuestionar el estado actual de cosas:
Cul es la funcin del mtodo? Es necesario hacerlo as? Se puede mejorar? Se puede simplificar? Se pueden eliminar pasos? Se pueden eliminar partes? Se puede hacer mas fcilmente?

ANLISIS DEL VALOR EN CHRYSLER


Aportaciones de proveedores (SCORE) Romper el paradigma de que lo que no se hiciera en Chrysler no podra estar bien Ganancias compartidas por los proveedores y por Chrysler Mejora sustancial en el tiempo de desarrollo de nuevos productos

INGENIERA CONCURRENTE
Es la integracin de las diferentes funciones que intervienen en el desarrollo, produccin y distribucin de un producto o servicio.

ENFOQUE TRADICIONAL DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS


Planeacin del producto Conceptualizacin del producto Prototipo Investigacin de mercado Diseo del producto Ingeniera del producto Ingeniera del proceso Proveedores

Manufactura
Mercadeo y promocin

Presupuesto y finanzas

Ingeniera de servicio

Ventas y distribucin

INGENIERA CONCURRENTE
Planeacin del producto Conceptualizacin Diseo del producto Ingeniera del producto Prototipo
Mercadeo Investigacin de mercado Ingeniera de servicio Ventas y distribucin

Manufactura Ingeniera de manufactura Proveedores

Presupuesto y finanzas

APLICACIONES
En 1979, Whirpool Co. hizo que sus ingenieros de diseo y del proceso de manufactura trabajaran conjuntamente. Se logr una reduccin del 33% en el nmero de partes usadas en cada modelo. Ford Motor Company us la ingeniera concurrente en el desarrollo de los automviles Taurus y Sable, los cuales lograron un alto nivel de ventas en los Estados Unidos.

Mejora de la Productividad

Tcnicas basadas en la tarea


Ingeniera de mtodos Medicin del trabajo Diseo del trabajo Seguridad en el trabajo

Mejoras de la Productividad

Tcnicas basadas en los materiales


Control de inventarios MRP Control de calidad Sistemas de manejo de materiales

EVOLUCIN DEL MRPII


MRP (planeacin de requerimiento de materiales)
Objetivo: pedir materiales y partes en forma eficiente MRP lazo cerrado Objetivo: mejorar el sistema MRP, agregando mdulos para planear la capacidad y pronsticos. MRPII Objetivo: mejorar el sistema MRP lazo cerrado agregando las funciones de finanzas y simulacin.

Sistemas de Demanda Dependiente


El sistema MRP (planeacin de requerimiento
de materiales) se utiliza para planear el abastecimiento de componentes, es decir, productos cuya demanda depende de otro(s) producto(s). Se basa en la lgica de balancear oferta y demanda. Para elaborar el MRP se necesita tener la lista de materiales (BOM), registros de inventarios y el plan maestro de produccin.

Ejemplo
El plan maestro de produccin del producto A indica que se deben terminar 50 unidades de A en la semana 4 y 60 unidades en la semana 8. El plan maestro de B indica que se deben terminar 200 unidades en la semana 5. Los tiempos de entrega para A y B son 2 y 1 semana respectivamente. Elaborar el plan de requerimientos de materiales para las prximas 6 semanas para los productos C, D, E y F, identificando los mensajes de accin que se generan. A continuacin se muestran la lista de materiales y los registros de inventarios.

Lista de Materiales
A
LT=2
D(2) LT=1 E(1) LT=3 F(1) LT=2 D(1) LT=1 F(1) LT=2

B
LT=1
C(2) LT=2 E(1) LT=3

F(1)
LT=2

Registros de Inventario y Polticas de Pedido


Producto Categora Regla de pedido Tiempo de entrega Inv. de seguridad Entregas programadas Inventario actual C FOQ=400 2 semanas 0 Ninguna 100 D POQ=3 1 semana 50 Ninguna 70 E L4L 3 semanas 0 450 (semana 1) 0 F L4L 2 semanas 20 Ninguna 425

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