MOTIVACION Y LIDERAZGO

BIENVENIDOS EL LIDER NACE O SE HACE?

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TEMA 1.
QUE ES UN LIDER?

El lder es aquella persona capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo. Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo. Su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa, una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder

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TEMA 1.
QUE ES UN LIDER? El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

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TEMA 1.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn.
El lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder.

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TEMA 1.
CARACTERISTICAS DE UN LIDER

En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros.
Consigue que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de coraje. Es una persona capaz de saber lo que quiere tanto a nivel profesional, como personal, est consiente de su fuerza y de sus debilidades

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TEMA 1.
CARACTERISTICAS DE UN LIDER El lder sabe trabajar en equipo, vence sus miedos, acepta el riesgo, se gana el respeto de los dems con su integridad y sus constantes ganas de aprender. Los lideres son leales y sinceros, nunca venden su integridad, reconocen la presencia de otro lder con ms capacidades, tiene pasin por la vida y por los nuevos retos.

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TEMA 1.
EL LIDER EMPRESARIAL. Debe tener carcter de miembro del grupo que encabeza. El lder debe compartir con los dems miembros tanto los diferentes aspectos individuales, como el de conocer y trazar los objetivos comunes.

Debe Poseer rasgos predominantes: Ser el ms brillante. ser el mejor organizador. ser el que posee ms tacto. ser el ms arriesgado. ser el ms agresivo.

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TEMA 1.
EL LIDER EMPRESARIAL. Es necesario recocer que cada grupo necesita su lder ideal, por lo tanto no puede haber una caracterstica nica para cada lder de grupo. El lder empresarial organiza, pero adems dirige, vigila y motiva los miembros del grupo a lograr determinadas acciones segn las necesidades que se tengan. Debe tener carisma, debe demostrar que se tiene verdadera capacidad para ser lder.

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TEMA 1.
EL LIDER EMPRESARIAL. Debe aprender a desarrollar sus potencialidades y talentos, estar lleno de entusiasmo, disciplina. Debe ser una persona de accin, debe ser perseverante pero siempre debe estar consciente de sus debilidades para corregirlas.

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TEMA 1.
EL LIDER EMPRESARIAL.

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TEMA 1.
CARISMA DEL LIDER. Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar

Don gratuito que Dios concede a algunas personas en beneficio de la comunidad

Es la habilidad de captar la atencin de todo aquel que habla con ellos. No importa su aspecto o cunto dinero tengan, esta clase de personas puede ingresar en un cuarto e instantneamente convertirse en el centro de atencin. Cuando ellos salen, la gente piensa bien de ellos y trata de imitarlos.

Una especie de magnetismo que inspira confianza y buenos sentimientos.

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TEMA 1.
CARISMA DEL LIDER. Un lder no se define por su carisma, sino por su capacidad de decirles a los dems qu deben hacer y ayudarles a que lo hagan. La mayora de las personas slo estn centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no est en el grupo. La misin del lder es descubrir a la gente dnde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a sus seguidores a qu hagan cosas para esta

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TEMA 1.
CONSEJOS PARA CONVERTIRSE EN LIDER .

Llega primero: busca algo que no se est haciendo. Google v/s Yahoo. No empieces por oponerte a algo, crea algo. La gente quiere algo que sume, no que reste. Genera ilusiones por algo. Siempre en positivo! Empieza de a poco: cuando Obama lleg a Chicago no era nadie, no lo conoca nadie, tan slo era un estudiante ms recin graduado en Columbia. Pero aprovech algo que los dems no hacan: trabajar en la reconstruccin de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empez a conocer a gente y a inspirarlos.

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TEMA 1.
CONSEJOS PARA CONVERTIRSE EN LIDER.

Ayuda a tu tribu a cantar (Help your tribe sing): uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta til y que pueda participar activamente en un grupo, valora el trabajo y felicita a las personas que lo hacen bien. Haz que las personas se conozcan entre s y djales tomar la iniciativa. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos rdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de aleccionar sobre cmo se hacan las cosas.

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TEMA 1.
CONSEJOS PARA CONVERTIRSE EN LIDER.

Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somos tiles y hacemos contribuciones. Trata a la gente con respeto, siempre!: No des lecciones, aprende de la gente, deja que la gente tome iniciativas propias. Valora a la gente! Convirtete en un lder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirs confianza a los dems y nunca logrars inspirar. (Seth Godin- Tribes: We need you to leed us)

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TEMA 2.
El LIDERAZGO ACTUAL. Hoy por hoy ganarse el liderazgo de un equipo es muy competitivo, la gente ya no quiere jefes, necesita lderes El lder actual debe percatarse que el rendimiento o eficiencia del equipo no solo depende de las competencias o habilidades de los miembros del equipo, sino del sentimiento de entrega total, de trabajar al mximo de sus posibilidades.

El xito de un equipo comienza por la plena confianza en el Lder.

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TEMA 2.
El LIDERAZGO ACTUAL. El lder actual debe tener / saber:

Debe tener credibilidad Debe tener convencimiento Debe saber tomar decisiones Debe saber valorar al ser humano Debe saber enfrentarse a la adversidad Debe tener capacidad de adaptacin Debe ser uno mas del equipo

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TEMA 2.
El LIDERAZGO ACTUAL. El liderazgo sola considerarse algo innato. Resumido en personalidades heroicas, del estilo del Llanero Solitario, era visto como una conjugacin mstica de coraje, carisma y tal vez hasta una disposicin para lo dramtico. Para el liderazgo sigue siendo necesario el carisma, el coraje y la decisin ya que la naturaleza cambiante del trabajo, hacen que sea necesario contar con nuevos enfoques de liderazgo.

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TEMA 2.
El LIDERAZGO ACTUAL. El liderazgo actual tiene menos que ver con la autoridad formal y el poder de controlar o mandar y se relacionan ms con utilizar las influencias (especialmente las habilidades de comunicacin y resolucin de conflictos, as como las habilidades de diplomacia y motivacin) para mantener grupos de gente que puedan no depender de usted, si no alineados con los objetivos fijados.

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TEMA 2.

El LIDERAZGO ACTUAL. El lder actual no puede ser opresivo sino ms bien estar alerta, ser gil y emprendedor. Tiene que reconocer una oportunidad y mostrar una respuesta de organizacin rpida y creativa. Identificar una deficiencia de desempeo dentro de la empresa y ser capaz de explicar las consecuencias externas de manera que los empleados vean el contexto ms amplio de su trabajo y comprendan que vale la pena realizar

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TEMA 3.
LAS TENSIONES QUE DEBEN EQUILIBRAR LOS LIDERES. 1. Alentar la colaboracin sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun cuando colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de un equipo, departamento o grupo se compararn inevitablemente entre ellos. La comparacin no debe degenerar en el deseo de deshacerse del otro, ya que se debe dirigir hacia medidas objetivas de xito, tales como el desempeo pasado, los estndares alcanzados y/o

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TEMA 3.
LAS TENSIONES QUE DEBEN EQUILIBRAR LOS LIDERES.

2. Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple hecho de facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones en equipo, los lderes no pierden su derecho a expresar su opinin y fijar un curso de accin. Pero en lugar de exigir que el equipo acepte sus propias soluciones, un lder eficaz en el mundo empresarial actual requiere que el equipo enfrente algunos temas cruciales no resueltos.

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TEMA 3.
LAS TENSIONES QUE DEBEN EQUILIBRAR LOS LIDERES. 2. Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Existen momentos en los que el lder necesita tomar una decisin sin el consenso de un grupo. Por ejemplo, cuando existe una emergencia que requiere de una medida inmediata, o en una situacin en la que el lder puede tener acceso a informacin confidencial que no puede ser compartida, el lder debe decidir en forma autnoma. Los miembros del equipo aceptarn esto mientras

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TEMA 3.
LAS TENSIONES QUE DEBEN EQUILIBRAR LOS LIDERES. 3. Fomentar la participacin del grupo sin sacrificar la calidad de las decisiones. La costumbre de solicitar la opinin de todos puede llevarlo a compromisos poco saludables: tomar una decisin que no es la mejor para mantener a todos los miembros del equipo contentos. Este no es el espritu de la responsabilidad compartida. Un proceso mutuo genuino no se desarrolla de la noche a la maana, pero vale la

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TEMA 4.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES EFICACES.

Si bien a menudo se lo caricaturiza como "blando" y "obsesionado con los procesos", el liderazgo empresarial contemporneo requiere de generosas cuotas de decisin, frialdad ante las dificultades y pensamiento orientado a los resultados.
Requiere que usted se sienta cmodo creando las condiciones que permiten que sus subordinados alcancen la excelencia.

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TEMA 4.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES EFICACES. Ms all del sentido slido de auto-valoracin y de confianza en uno mismo, el liderazgo requiere de un conjunto de caractersticas esenciales. stas no son de ninguna manera caractersticas innatas, casi msticas, que se tienen o no se tienen; se trata de capacidades concretas que usted puede adquirir y desarrollar.

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TEMA 4.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES EFICACES. Los lderes eficaces deben aprender a: Preocuparse por los dems: demostrando una capacidad para mostrar empata con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras personas. Sentirse cmodos con la ambigedad: Para asumir riesgos calculados, poder manejar cierto nivel de fractura y conflicto y estar dispuestos a cambiar de parecer cuando surge nueva informacin. Ser persistentes: Pueden mantener una

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TEMA 4.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES EFICACES. Los lderes eficaces deben aprender a: Ser excelentes comunicadores: Saben escuchar atentamente, llevar adelante reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en pblico. Ser polticamente astutos: adquiriendo un slido sentido de la estructura de poder de su organizacin, escuchar con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos ms poderosos y saber a quin recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan. Tener sentido del humor: Cuando la situacin lo permite, saber cmo inyectar una pequea cuota de

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TEMA 4.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES EFICACES. Los lderes eficaces deben aprender a:

Ser sensatos: En el medio del desconcierto y la confusin. Conocerse a s mismos: lo suficiente para saber de qu manera sus propios patrones de conducta afectan a los dems. Concentrarse en el futuro: Comprender de qu manera encaja su unidad dentro de la organizacin y organizar las tareas de corto plazo de acuerdo con las prioridades de largo plazo.

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TEMA 5.
DIRECTIVO V/S LIDER Los directivos se aferran a la realidad, preocupados por el control y el cumplimiento estricto de los planes anuales

Los lideres son visionarios del maana, defensores de la creatividad, opuestos a las tareas rutinarias
Es poco habitual encontrar un directivo o un lder en estado puro, ya que la mayora acta con una combinacin de ambos, y lo mas razonable para un

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TEMA 5. DIRECTIVO V/S LIDER
DIRECTIVO LIDER

Analtico, estructurado y ordenado Se preocupa por el pensamiento estratgico Controla los riesgos, previene el fracaso Tiene funciones especficas, centrndose en la resolucin de problemas a corto plazo. Fiel a la estructura de la autoridad y a la jerarqua de la organizacin Entrega el desarrollo de las actitudes de las personas a programas especficos

Visionario, flexible, desordenado y creativo Centra su inters en la creacin de una cultura fuerte Ve oportunidades y piensa en el xito

Tiene visin global y a largo plazo

Confa en su poder de influencia para gestionar la empresa Busca el contacto con las personas para motivarlas y propiciar el desarrollo individual de c/u

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TEMA 5. DIRECTIVO V/S LIDER
DIRECTIVO Prefiere la gestin por objetivos Persigue y reprueba el incumplimiento de las tareas, tomando con facilidad la decisin de despedir a los responsables de las desviaciones Reacciona y responde al cambio Destaca la formalidad Mide el rendimiento Premia por la consecucin de los buenos resultados Quiere resultados tangibles e inmediatos LIDER Prefiere la gestin personal/competencias Se preocupa por desarrollar y retener al personal Se anticipa y crea el cambio Favorece la informalidad Valora el potencial de las personas Mira mas por la satisfaccin de las personas que por la compensacin econmica Reside en el futuro y valora los resultados intangibles

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TEMA 6. DISTINCIN DE LOS DESAFIOS. La primera tarea del lder es la de medir los desafos que enfrenta en su nuevo puesto, ya que algunos de los desafos sern tcnicos y otros sern de adaptacin. Es importante distinguir estos dos tipos, ya que la manera de enfrentarlos difiere drsticamente. Los desafos tcnicos se resuelven con soluciones tcnicas: un procedimiento o un software nuevo, ms recursos, una mejor tecnologa, etc.

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TEMA 6. DISTINCIN DE LOS DESAFIOS. Los desafos de adaptacin son mucho ms problemticos; si bien los desafos tcnicos pueden ser complejos, no tienen un alcance tan amplio.

Los desafos de adaptacin aparecen cuando lo que nos garantiz el xito en el pasado ya no se puede aplicar; estos desafos no responden a las soluciones tcnicas.
La principal diferencia entre liderar el trabajo de adaptacin y liderar el trabajo tcnico es que el trabajo de adaptacin asume la constancia y la

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TEMA 6. DISTINCIN DE LOS DESAFIOS.
RESPONSABILIDADES SITUACION

Tcnica Direccin

v/s Adaptacin Identificar el desafo de adaptacin y enmarcar los asuntos fundamentales

Definir problemas y brindar soluciones Proteger a la organizacin de las amenazas externas

Proteccin

Dejar que la organizacin sienta las presiones externas dentro de un rango que pueda soportar

Orientacin

Aclarar los Desafiar los roles actuales y resistir la presin para definir nuevos roles rpidamente roles y las responsabilid ades Restaurar el orden Mantener las normas Exponer los conflictos o dejar que emerjan Desafiar las normas no productivas

Manejar conflictos Dar forma a las normas

TEMA 7. DISEAR UNA VISION QUE DESPIERTE APOYO. Una visin es una imagen del resultado final que espera: cmo se ver, cmo funcionar, qu producir. Una visin eficaz es la herramienta de motivacin ms importante de un lder; har referencia a ella una y otra vez, explicando sus beneficios e importancia a varios auditorios mientras trabaja para mantenerlos a bordo.

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Dado que es el resultado de un pensamiento estratgico acerca de los principales componentes de la compaa y un deseo de asumir riesgos calculados, una visin no necesita ser innovadora o brillante. De hecho, algunas de las mejores visiones pueden parecer mundanas.

TEMA 7. DISEAR UNA VISION QUE DESPIERTE APOYO. Cules son los elementos de una visin efectiva? Es realista. Est bien que la visin tenga un lenguaje elevado, pero los objetivos pueden ser agresivos, pero tambin deben ser posible alcanzarlos. Sirve a los intereses de quienes estn ms comprometidos con la empresa: los clientes, los accionistas y los empleados. Es fcil de explicar y comprender. Aun cuando implementar la visin puede ser un proceso complicado, explicarla no lo debe ser. El proceso de articularla incluy una amplia gama de perspectivas. Esto no slo mejora la precisin y la posibilidad de lograr la visin, sino que tambin facilita un mayor compromiso de las partes.

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TEMA 7. DISEAR UNA VISION QUE DESPIERTE APOYO. Recorrer el terreno en busca de recursos. Acept el cargo, midi sus desafos y articul una visin de lo que desea lograr, ahora es el momento de reunir los recursos (dinero, personal, tiempo, consejos y buena voluntad) necesarios para llevar a cabo la tarea. La visin en s misma ser una herramienta de venta crucial en este esfuerzo, al igual que lo sern su credibilidad e influencia: funcionarn como el capital inicial en su lucha por obtener apoyo. Busque entre sus superiores, sus pares y entre aquellos ajenos a la empresa en su lucha por obtener apoyo.

TEMA 7. DISEAR UNA VISION QUE DESPIERTE APOYO. Apoyo de los superiores: Un defensor de la primera lnea (preferentemente en un nivel jerrquico bien elevado) es la fuente ms probable de dinero, personal y tiempo que necesita para cumplir con su tarea. Pero ste tambin puede ser de ayuda para persuadir a otros sobre la importancia de la visin, acceder a recursos adicionales y eliminar obstculos. Apoyo de los pares: Los aliados de otras reas funcionales de la compaa pueden brindar experiencia crucial para el xito de su trabajo. Apoyo de aliados fuera de su organizacin: Dependiendo de lo que est intentando lograr, puede ser de ayuda contar con el apoyo de proveedores, distribuidores y clientes.

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TEMA 8. MANTENER AL PERSONAL Y LOS ALIADOS MOTIVADOS.

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Sin importar si est reclutando personal o si ya todos se encuentran en funciones, la importancia del apoyo continuo de sus subordinados no puede ser pasada por alto.
Al comenzar una nueva iniciativa, la motivacin no suele ser un gran problema; a menos que la gente no tenga en claro qu se espera de ella. A medida que el trabajo contina, no obstante, las horas extra se suman y las tareas tediosas parecen tornarse an ms tediosas, repentinamente, puede surgir oposicin a la iniciativa. La atencin y el apoyo de los aliados se dispersan, los imprevistos pueden alterar incluso los mejores planes, es comn que la gente comience a mostrarse cansada, se olvide de los detalles y pierda la energa o incluso se oponga.

MOTIVACIN Y LIDERAZGOTEMA 8.
MANTENER AL PERSONAL Y LOS ALIADOS MOTIVADOS.

Cmo contrarresta las tendencias de desmotivacin?

1.- Crear un ambiente de contencin Un ambiente de contencin es una relacin basada en la confianza y en la cual el lder tiene la atencin del personal.

Refuerza la confianza entre los miembros. Une a la gente para que puedan concentrarse en los problemas. Ayuda al lder a graduar el conflicto necesario para realizar el trabajo. Sustenta los principios de consideracin y respeto mutuo. Se concentra en la conducta, no en la personalidad. Brinda a los trabajadores una idea de finalidad. Crea oportunidades para el crecimiento profesional de los dems. Fomenta una actitud positiva. Protege a los miembros.

MOTIVACIN Y LIDERAZGOTEMA 8.
MANTENER AL PERSONAL Y LOS ALIADOS MOTIVADOS.

Cmo contrarresta las tendencias de desmotivacin?

1.- Crear un ambiente de contencin. Puede establecer un ambiente de contencin que permita a los empleados sentirse protegidos y escuchados, para que puedan hacer su mejor trabajo:

Trate a todos, sin importar el lugar que ocupen en la jerarqua. Tenga en cuenta seriamente las ideas de todos. Sea justo, amable y corts en todo momento. Nunca humille a los dems. Sea honesto, cuando cometa un error o no tenga la respuesta, admtalo. Proteja a su grupo de cualquier interferencia. No tolere la bsqueda de chivos expiatorios ni que se culpe a alguien injusta. Aproveche todas las oportunidades para fomentar el crecimiento profesional.

TEMA 8. MANTENER AL PERSONAL Y LOS ALIADOS MOTIVADOS. Cmo contrarresta las tendencias de desmotivacin? 2.- Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y potencial de crecimiento. Mantngase flexible al tratar con ellos.

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Sea un buen gua con aquellas personas que recin estn aprendiendo . Brinde apoyo a quienes estn aprendiendo habilidades pero an estn adquiriendo experiencia. Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confan en s mismos. Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia

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TEMA 8. MANTENER AL PERSONAL Y LOS ALIADOS MOTIVADOS. Cmo contrarresta las tendencias de desmotivacin? 3.- Celebrar los xitos y mantener a los pares, supervisores informados en todo momento.

D a conocer los logros obtenidos. Distribuya recompensas entre el personal y comunquelo. Comparta el crdito por el xito. Alerte en forma anticipada acerca de obstculos o problemas a quien corresponda y brinde

TEMA 8. MANTENER AL PERSONAL Y LOS ALIADOS MOTIVADOS. Cmo contrarresta las tendencias de desmotivacin? 4.- Clasificar los conflictos a medida que surgen y responda de manera adecuada. Es posible que surja afecto entre los miembros del equipo; es muy bello que esto ocurra, pero no es su principal objetivo y tampoco debe esperar que ocurra con frecuencia. Lo ms comn es que exista cierto grado de conflicto, pero primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o constructivo. Para ello, deber investigar y escuchar activamente. Este tipo de conflictos incluye: Los ataques personales (ya sea en forma directa o por medio de rumores) y los sobrenombres desagradables. La bsqueda de chivos expiatorios. Las peleas sin sentido por temas sin importancia o por factores externos que no se pueden controlar.

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TEMA 9. EL ASPECTO PERSONAL DEL LIDERAZGO.

El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas claves, pero tambin tiene su aspecto personal, Si no cuida este aspecto personal pronto se ver sobrepasado por las presiones a las que se ven sometidos quienes se encuentran en posiciones de liderazgo.

Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su cnyuge o un amigo de confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales. Si no tiene un mentor consgalo, puede ser un gua de influencia y relativamente con ms experiencia, que est interesado en su desarrollo y xito, y en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo.

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TEMA 9. EL ASPECTO PERSONAL DEL LIDERAZGO.

Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le permita tener "una vista desde el balcn": la posibilidad de reflexionar sobre los asuntos y temas centrales de su vida laboral. Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que lo ayudan a refinar sus habilidades de liderazgo.

Recuerde: delegar no es un signo de debilidad,

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TEMA 10 COMUNICACION. la comunicacin comienza por saber escuchar

Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador, es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar.

Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales jerrquicos.

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TEMA 10. COMUNICACION. Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable de informacin. Para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya entre sus miembros. Importancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder con su equipo directivo. La comunicacin tienen que fluir de manera descendente, pero tambin de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no, accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organizacin y hacia el exterior. Hay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que sta se maquille. No se puede matar al mensajero.

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TEMA 11. MOTIVACION La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo. Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos, si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de si mismo.

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TEMA 11. MOTIVACION El lder es consciente de que si exige a su gente una dedicacin sobresaliente tiene que compensarles, nadie trabaja por amor al arte ya que detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.). El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin, aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin, adems en ciertas circunstancias no es el ms efectivo. Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc. La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no nicamente en los niveles altos de la organizacin. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos

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Todos los das desde todos los puntos de vista voy de mejor en mejor y me enriquezco en todos los aspectos, gracias a Dios
Gracias, muchos xitos y felicidades