TEMA

La organizacin su funcionamiento, sus niveles su estructura.

La organizacin en si plantea sus metas, objetivos, direcciones u otras expectativas, es as que conocemos a la visin organizacional como aquel rumbo o expectativa pro la cual, se desea o se aspira llegar, aplicando cada una de las polticas, parmetros, determinando que la visin de una organizacin no recae nica y exclusivamente en el gerente si no que tambin en todos quienes la conforman. NIVEL GERENCIAL NIVEL ADMINISTRATIVO NIVEL OPERATIVO

 Manifestacin del negocio Delinear la situacin futura Motivar a los interesados Proporcionar un enfoque Inspirar a las personas para el trabajo

 La empresa debe implementar su visin y misin,

mediante el conocimiento general, saber que existe nuestro negocio, saber que podemos hacer por el negocio y para el negocio, manifestarse con su forma de desenvolvimiento, emprender toda su actividad en un ambiente externo

 Una empresa no solo debe fijarse en el presente

tambin debe establecer si lineamiento en la situacin futura de su vida organizacional, saber que son las metas y los objetivos los que mueven y motivan cada actividad y proceso a realizar por la organizacin, todo con la finalidad de su emprendimiento

 Cuando hablamos de motivacin definimos dos

parmetros psicolgicos y materiales, asi, podemos decir que dentro de la organizacin los empleados necesitan ser motivados y recompensados por sus esfuerzos, el trabajo que realizan que sea reconocido.

 Un enfoque es aquella planificacin estratgica que

permite sobresalir ante nuestro mercado, aquella que permite que seamos competentes, que seamos mejores que los dems, este enfoque debe ser definido en nivel general, para toda la estructura organizacional, cada empleado de nuestra empresa debe saber, conocer y aplicar su esfuerzo para lograrlo

 Las personas no solo deben ser motivadas tambin

deben ser inspiradas a su trabajo a realizarlo de la mejor manera inspiradas por el hecho de saber y conocer que en general somos competentes en el mercado, saber que damos calidad y confianza a nuestros clientes

 Una empresa emprende sus objetivos, determinando

as que ser competente, debe plantearse una visin, que permita no solo establecer objetivos, si no que tambin saber como lograrlos, conocer que la optimizacin de recursos dentro de la empresa es el factor primordial para el cumplimiento de los mismos

 DEFINICION DE SU MISION

ORIENTACION QUE LA ORGANIZACIN BUSCA SEGUIR JUSTIFICAN SU EXISTENCIA FUNCIONAN COMO ESTANDARES FUNCIONAN COMO UNIDAD DE MEDIDA

ADECUACION DE LOS MEDIOS UTILIZADOS A LOS OBJETIVOS A Alcanzar

SE REFUERZA MEDIANTE LA ELABORACION DE REGLAS Y REGLAMENTOS QUE SIRVEN PARA GUIAR LA CONDUCTA DE LOS MIEMBROS HACIA LA EFICIENCIA

EFICIENCIA ES RESULTADO DE LA RACIONALIDAD

 Sabemos que la eficiencia es la optimizacin de

recursos de una empresa, en trminos de los procesos que se realizan para alcanzar los objetivos Es decir es hacer lo mejor para alcanzar nuestra meta. Podemos alcanzar nuestra meta, con los mejores rendimientos

 La eficacia al igual que la eficiencia es la optimizacin

de recursos pero enfocada al resultado o meta a alcanzar, es decir: ser eficaz implica alcanzar la meta que queremos lograr, cueste lo que cueste, o alcanzarla con los ltimos recursos, pero alcanzarla

EFICIENCIA Importancia de los medios

Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar recursos Capacitar a los subordinados Mantener las maquinas Presencia en los templos Rezar Jugar con tcnica

EFICACIA Importancia de los resultados

Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar la utilizacin de recursos Dar eficacia a los subordinados Maquinas disponibles Practica de los valores religiosos Ganarse el cielo Ganar el campeonato

 Cuando queremos ser competitivos tenemos que ser

eficaces y eficientes, porque?, pues la respuesta es clara, una persona que solo alcanza el objetivo de su empresa, pero lo hizo desperdiciando recursos, es solo eficaz pero no eficiente, ahora una persona que rinde de la mejor manera, optimiza recursos y da ahorro a al empresa, pero no logra su objetivo es eficaz pero no eficiente.

 Nivel operacional es aquel que esta establecido dentro

de la organizacin, como una estructura interna. La caracterstica principal de un nivel operacional esta en su subdivisin, puesto que cuenta con departamentos. Podemos clasificar tres tipos de niveles operacionales

 solo una parte de la organizacin se comporta como

un sistema abierto Variables dependientes: estructura y comportamiento Variables independientes: ambiente y tecnologia

1. NIVEL INSTITUCIONAL 2. NIVEL INTERMEDIO 3. NIVEL OPERACIONAL

LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS ABIERTOS EN SU MAYORIA POR LA INTERRELACION QUE ENFRENTAN A TRAVES DE LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

 ES EL MAS ALTO NIVEL, dentro de la organizacin,

conformado por los directores, propietarios socios o accionistas y altos ejecutivos. Es denominado nivel estratgico, ya que aqu se toman las decisiones, y establecen objetivos

 Llamado nivel tctico, mediador o gerencial

Departamentos y divisiones de la empresa

Articula los niveles institucional y operacional Adecua las decisiones del nivel 1, a las acciones

realizadas en el nivel 3. Este nivel amortigua los impactos del nivel 1 para absorberlos por el nivel 3.

 Llamado nivel tcnico, se encuentra en las reas

interiores de la organizacin. Programacin y realizacin de las actividades de una empresa. Comprende el trabajo relacionado con el bien o servicio a ofertar por la empresa

 Se disea un modelo de visualizacin de la

organizacin. Las organizaciones no son absolutas no estn vacas. Operan en un ambiente que las rodea, as denotamos que es todo lo que toma como contexto a la organizacin.

 Formado

por todos lo factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc.

 Es el ambiente mas cercano y mas inmediato de la

organizacin En este ambiente la empresa crea sus operaciones y establece su dominio. Aquel ambiente en el que interactan todos los empleados, es decir la organizacin por dentro, toda su estructura interna

 El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad

como la calidad de trabajo que una persona pueda realizar en su centro laboral de ah la importancia que se le debe dar a mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar cmodo y agradable.

 Tradicionalmente se ah concebido al ambiente

laboral como un lugar donde el nico requisito que se requera era que permita el desempeo de la funcin del trabajador que laboraba ah. Dejando de lado aspectos como la limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.

PROGRAMA DE LA MATERIA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

PROFESOR

Ing. Ral Germn Ramrez Garrido

 El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones

que influyeron mucho en las organizaciones , en su administracin y en su comportamiento , las caractersticas del mundo moderno , como es : la globalizacin , tecnologa , informacin , conocimiento , servicios, nfasis en el cliente, calidad productividad y competitividad nos obligan a tomar en consideracin las complejidades adicionales del diseo organizacional como , niveles mayores de actividad global , necesidad de incorporar y emplear las tecnologas de la informacin que han venido surgiendo aceleradamente, exigencias de anticiparse y responder a tasas ms rpidas de cambio en el entorno y la necesidad de responder a las nuevas expectativas de los empleados, para el ejercicio de las actividades empresariales.

 Desarrollar en los estudiantes habilidades terico

practicas para el manejo de las organizaciones, tomando en consideracin que la funcin organizacional constituye el diseo de las organizaciones, en donde los gerentes deben tener la capacidad suficiente para organizar la empresa de acuerdo a las necesidades determinadas por los objetivos; pero luego deben tener la habilidad para manejar esa organizacin y hacerla funcionar en trminos de eficiencia y eficacia

 Promover el estudio, anlisis y reflexin de habilidades

conceptuales del diseo organizacional. Introducir a los estudiantes al campo de diseos organizacional es contemporneos

 Proporcionar las herramientas necesarias para aplicar

los conocimientos tericos en las organizaciones que les permita marcar la diferencia, trabajar en conjunto y obtener resultados.

Habilidades Lgicas Trabajo en equipo Liderazgo Toma de Decisiones Relaciones Interpersonales Socializacin

Habilidades Profesionales Elegir estructuras organizacionales Instrumentar estrategias Nuevas y complejas en las organizaciones Responder con rapidez a fuerza del medio cambiante.

Conocimientos Administracin Proceso Administrativo Cultura Organizacional Desarrollo de Organizaciones

 La forma ms organizativa prevista del proceso de

enseanza, aprendizaje, para el logro de objetivos educativos e instructivos sern los siguientes
Clases Conferencias Trabajos individuales Trabajos Grupales Talleres Practicas Laborales Investigacin de campo Observacin Entrevista Visita a empresas Investigacin Revisin Bibliografa Revisin de Videos Elaboracin de Informes

 Los medios de la enseanza y aprendizaje de esta

materia son los siguientes:

Reales Organizaciones Empresas Virtual es Diapositivas Transparencias

Texto Bsico

Aulas Virtuales
Conferencias Virtuales

 La evaluacin para el logro de los objetivos

educativos e instructivos es permanente y i;Anulativa aplicndose una evaluacin frecuente o parcial

Frecuente Objetivo Especficos Sobre temas especficos mediante tcnicas e instrumentos de evaluacin Parcial Objetivos Particulares Mediante la presentacin de trabajos especficos Final Objetivos Generales Sobre la asignatura en general, mediante, tcnicas e instrumentos de evaluacin

 Elementos de la definicin de administracin:

Primero: un propsito, una meta, un fin, un objetivo.

Segundo: un sistema, un mtodo, un procedimiento

para realizarlo; y, Tercero: un proceso de vigilancia, de supervisin que tiene por objeto hacer que los fines se realice con un mnimo de recursos.

ADMINISTRACION

Por su mbito

PUBLICA

Internacional Federal Central Estatal o Departamental Municipal, etc.

De Consorcios. De Carteles/ De Sociedades. De monopolios, etc. Internacional Nacional Regional

Por su estructura Ejecutiva Legislativa Judicial Militar, etc.

Por su aplicacin Personal. Presupuesto Financiera Materiales, etc. Personal. Presupuesto . Financiera Materiales, etc. Personal. Presupuesto Financiera Materiales, etc.

PRIVADA

Bancaria Industrial Comercial Agrcola. De Servicios Descentralizada Autnoma Semioficial De participacin

MIXTA

 El proceso administrativo es un medio de integrar

diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial

 Persona que planifica,

organiza, dirige y controla la asignacin de los recursos empresariales y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin.

 Podemos clasificarlas en dos niveles:

Habilidades generales

debe tener el administrador relacionadas con el xito de la administracin.

Habilidades especficas

Habilidades Generales
Conceptuales

Se refiere a la capacidad mental para diagnosticar situaciones complejas y tomar las decisiones correctas.
Abarcan la capacidad de entender, ensenar y motivar a otros (de forma individua! o en grupos) a travs de saber delegar y comunicarse.

Interpersonales

Tcnicas

Se trata de su capacidad para aplicar experiencias y conocimientos especializados

Polticas

Se refiere a la capacidad para mejorar la position personal, sentar una base de poder y establecer contactos correctos.

Habilidades Especificas Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos Organizar y Coordinar Manejar informacin

Se refiere a la correcta asignacin de recursos, toma de decisiones y llevar la delantera para hacer cambios de acuerdo al entorno.

Con esta capacidad, los gerentes organizan tareas y coordinan relaciones interdependencia entre las tareas cuando procede. Este conjunto de comportamientos, comprende usar los canales comunicacin y la informacin para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones. Propiciar el crecimiento y Los gerentes propician el crecimiento y desarrollo personales, as el desarrollo. como los de sus empleados, mediante el aprendizaje constante en el trabajo. Motivar a los empleados y manejar conflictos. Resolver problemas estratgicos Los gerentes refuerzan los aspectos positivos de la motivacin, de modo que los empleados sientan ganas de realizar su trabajo y eliminan conflictos. Los gerentes asumen la responsabilidad de sus decisiones y aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar

COMPETENCIAS GERENCIALES
Iniciar y poner en prctica cambios y mejoras en servicios y productos. Monitorear, mantener y mejorar los servicios y la entrega de productos. Monitorear y controlar el uso de recursos. Garantizar la asignacin eficaz recursos para proyectos. Reclutar y seleccionar personal. Identificar oportunidades para mejorar servicios, productos y sistemas. Negociar y acordar la introduccin de cambios. Establecer y mantener el suministro de recursos a la organizacin / departamento. Establecer y acordar los requisitos de los clientes. Controlar los costos e incrementar valor. Monitorear y controlar las actividades de acuerdo con el presupuesto. de Fundamentar propuestas de gastos para proyectos. Negociar y consensuar los presupuestos. Definir los requerimientos futuros de personal. Determinar las especificaciones para personas calificadas.

Desarrollar equipos, a personas y a uno Desarrollar y mejorar equipos mediante planes y actividades. Identificar, revisar y mismo para mejorar el desempeo. mejorar actividades para que las personas se desarrollen. Planificar, asignar y evaluar el trabajo Establecer y actualizar los objetivos laborales de los equipos y de los individuos. que realizan los equipos, las personas y Asignar trabajo y evaluar a los equipos, a las personas y a uno mismo, con base a uno mismo. los objetivos. Establecer y mantener la confianza y el apoyo a los empleados. Identificar y Crear, mantener y reforzar elaciones reducir al mnimo los conflictos interpersonales. laborales eficaces. Obtener y evaluar informacin que sirva para tomar decisiones. Registrar y guardar la informacin. Buscar, evaluar y organizar informacin para emprender acciones. Intercambiar informacin para Presidir resolver problemas y tomar decisiones. juntas y discusiones grupo. Aconsejar e informar a otros.

Interpersonal Figura de autoridad Lder Enlace

Informativo Superior Difusor Vocero

De decisin Empresario Manejador de perturbaciones Distribuidor de recursos Negociador

La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin.

Fin en que fue previamente definido por medio de la planeacin.
Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de los mismos actu como una sola, para lograr un propsito comn

FORMAL
redes de alianzas o esferas

INFORMAL
Redes de alianzas o esferas

de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones

de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen sus propias reglas y tradiciones

 Permitir al administrador o ejecutivo profesional la

consecucin de los objetivos primordiales de la empresa en forma ms eficiente y con el mnimo de esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus o actividades. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados para las polticas u objetivos establecidos se logran de forma ms eficiente, hasta los niveles ms bajos de la organizacin.

 La organizacin informal total, considerada como un

sistema de grupos relacionados entre s. La organizacin informal. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos grupos mayores tienen como rasgo caracterstico al ser eventuales. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relaciones ms o menos ntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionadas ntimamente, y miembros a su vea de camarillas o palomillas. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

 Un organismo social es un grupo de personas

constituido formalmente para alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que individualmente es imposible lograr Los objetivos de un organismo social son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo

 La tipologa de las organizaciones es el medio por el

cual se puede definir la estructura ms adecuada para el logro de los fines y metas de cualquier organismo social. Representa los sistemas de organizacin existentes como los medios tcnicos por los que se realiza la organizacin Se expresan en los organigramas, y se complementan con los manuales e instructivos

VENTAJAS
Sencillo y claro No hay conflictos de

DESVENTAJAS
Se carece de especializacin.

No hay flexibilidad para futuras

autoridad ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez de accin. Se crea una firme disciplina (cada jefe requiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados es el nico que la posee). Es ms fcil y til en la pequea empresa.

expansiones. Es muy difcil capacitar a un jefe Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda responsabilidad y autoridad. El jefe casi todo el tiempo lo dedica a aspectos de carcter secundario La organizacin descansa muchas veces en este nico jefe arbitrario, y al faltar ste ocurren trastornos administrativos en el negocio.

 Organiza especficamente por departamentos o secciones basndose

en los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa. El origen de este sistema se le debe a Frederick W. Taylor, pionero de la administracin cientfica, quien observ que en el sistema de organizacin denominado lineal o militar se careca de la especializacin, por lo que haba la necesidad de tener un mayordomo o superintendente que tuviera conocimiento de ocho campos: Tomar tiempos y determinar costo. Hacer tarjetas de instruccin. Establecer itinerarios de trabajo. Vigilar la disciplina del taller. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales. Dar adiestramiento. Llevar el control de la calidad. Cuidar el mantenimiento y la reparacin

 Es el que comete las disposiciones que van a dictarse,

al acuerdo de cuerpos de individuos a cuyo cargo estn la direccin la administracin la vigilancia de una empresa o de una institucin. Estos comparten la responsabilidad de las rdenes, ya que se dictan conforme al acuerdo que toma por mayora de votos de sus miembros.

 Comit directivo Comit ejecutivo Comit de vigilancia Comit deliberativo

 La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser

intercalados o ser independientes entre s: el crecimiento, la estabilidad y la interaccin. El ltimo objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociacin de sus miembros con otros

Es muy comn confundir objetivos con metas; la razn de ello es que ambos estn ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros OBJETIVOS definen un fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeacin, sin especificar en su contenido fechas ni cuantificacin de resultados METAS
Metas determinan un fin

que generan necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeacin especfico, cuantificndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo estimado para llegar a ellos

 Una organizacin es la estructura tcnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planos y objetivos sealados

 Lo fundamental para el diseo de organizaciones es el

conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensin general y especfica de la situacin actual y una buena comprensin de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

 El mtodo ms importante para dividir el trabajo y

que todas las organizaciones utilizan, es el de divisin por funciones.

 "Cuanto ms se divide el trabajo designando cada

empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza." Con la especializacin en una empresa, cada departamento o seccin, proceso, operacin y mquina depende de todos los dems.

 Una manera muy usual de dividir el trabajo, es

repartirlo entre ejecutivos de lnea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de lnea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de lnea al prestarle servicios, asesora e informacin y revisar su desempeo en varios sentidos. Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a los de lnea que ordenen

La centralizacin
es la sistemtica y

Descentralizar
se refiere al esfuerzo

consistente concentracin de autoridad en un nivel jerrquico particular, para reunir en una sola persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores

sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda la autoridad, exceptuando aquella que slo puede ser ejercida en los puntos centrales. Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin tendr efecto

Entre las limitaciones que con frecuencia inciden en una centralizacin excesiva, estn: Dificultad en la coordinacin. Saber conciliar los intereses de los diferentes jefes El jefe debe ser apto Puede llegar a ser un departamento muy grande, difcil de administrar. Habr que mantenerlo en un tamao conveniente, y en todo caso subdividirlo en secciones Prdidas de tiempo.

 La expansin de las empresas, avances tcnicos. Pero

ni la centralizacin ni la descentralizacin pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que en forma general, planee, organice, coordine, motive, controle y tome decisiones, para cimentar las unidades de la organizacin conjunta

 1.-Se desarrollar el talento del ejecutivo, la capacidad para

tomar decisiones y su habilidad para identificar tal talento. 2.-Se fomentaran y desarrollarn actividades potenciales, como el inters, iniciativa y habilidades existentes en los bajos niveles. 3.-Las decisiones estarn mejor coordinadas. 4.-Mejores relaciones, menos fricciones. 5.-La ausencia de conflictos entre las divisiones. 6.-Democracia en la direccin. 7.-Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir. 8.-Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.

 "Es la grfica que muestre la estructura orgnica in-

terna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan".

 La divisin de funciones.

Los niveles jerrquicos. ,

c) Las lneas de autoridad y responsabilidad. d) Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.v

 1.-Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. 2.-Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las

relaciones de trabajo en la compaa. 3.-Muestra quin depende de quin. 4.-Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. 5.-Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico 6.-Se utiliza como gua para planear una expansin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal. 7. Conviene a toda clase de empresa a las grandes y a las pequeas 8. Es indispensable conocer la organizacin de una empresa por parte de los ejecutivos.

 No muestran ms que las relaciones formales.

Indica en que relaciones se supone que existen y no

necesariamente las relaciones reales. No muestra la religin de relaciones informales que existen entre los jefes Imponen una rigidez innecesaria. Son estticas, mientras que las organizaciones que representan estn cambiando siempre

 Organigramas

Organigramas

maestros. Estos muestran la estructura completa, dodo a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes principales.

suplementarios. Estos muestran un solo departamentos a uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de ese departamento.

Por la forma de presentacin, los organigramas se clasifican de la siente manera:

Organigramas verticales Organigramas horizontales

Organigramas circulares

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS:
Al terminar el estudio ele este capitula, usted deber ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas: Proceso de organizar. Funciones de la empresa. Estructura organizacional y criterios de departamentalizacin. Organigrama lineal.

PROCESO DE ORGANIZACIN

No importa si cuenta con dos o dos mil colaboradores, toda empresa debe estar organizada. Esto significa definir las responsabilidades de cada persona o grupo de personas que trabajan para la empresa. Al organizar a la empresa, usted define quin hace qu y evita vacos y confusiones.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN

FABRICAR VENDER PEGAR Y RECIBIR

CONTRATAR PERSONAL DISTRIBUIR

OPERACIONES
MARKETING LOGISTICA

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

OPERACIONES

es ofrecer el producto o servicio de la empresa. Toda compaa tiene un sistema de operaciones que transforma las materias primas, los componentes, la mano de obra y otros recursos en bienes y servicios, los cuales se venden a los clientes.

MARKETING Y VENTAS

Investigacin Desarrollo de productos Ventas Distribucin Promocin

FINANZAS

Inversin Control Destino de los resultados

RECURSOS HUMANOS

Planeacin de mano de obra: definicin de la cantidad de personas necesarias para la empresa y de las competencias que stas deben tener.
Reclutamiento y seleccin: localizacin, bsqueda y obtencin de personas que cuenten con las competencias apropiadas para la compaa. Capacitacin: perfeccionamiento competencias de las personas. del potencial y de las

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Aun cuando las funciones sean las mismas en todas las empresas, la forma especfica de dividir el trabajo vara de una empresa a otra.

ORGANIZACIN POR PERSONAS

La estructura organizacional se modifica cuando a una persona que ocupa un puesto gerencial la transfieren a otro departamento para realizar tarcas diferentes.

ORGANIZACIN POR FUNCIONES

La departamentalizacin por funciones (o funcional) consiste en atribuir a cada departamento la responsabilidad de una funcin de la empresa: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos, etc.

ORGANIZACIN POR PRODUCTOS

La departamentalizacin por productos es adecuada cuando la empresa genera ms de un bien o servicio con diferencias significativas entre ellos. En esta estructura, las tareas y responsabilidades se dividen de acuerdo con el tipo de producto o servicio.

ORGANIZACIN POR CLIENTES

La organizacin por clientes puede utilizarse en cualquier nivel jerrquico y rea funcional de la estructura, siempre que haya diferencias notables entre los clientes y que se justifique algn tratamiento especializado.

ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA

Si la empresa trabaja en regiones distintas (barrios, ciudades, estados, pases), la departamentalizacin geogrfica es la opcin indicada. En este modelo de estructura, cada unidad de trabajo corresponde a un territorio o lugar del mapa.

UNIDADES DE NEGOCIOS
A medida que la empresa crece, los negocios o reas de actuacin tienden a diversificarse, lo cual incrementa la necesidad de descentralizar las actividades y la autoridad. Si eso sucede, es conveniente pensar en el modelo de las unidades de negocios, o unidades estratgicas de negocios.

ESTRUCTURAS COMPLEJAS
. Estas son apropiadas para lidiar con actividades continuas, como la produccin y el abastecimiento de bienes y servicios, atencin a los clientes y procesamiento de documentos, entre otras.

ORGANIZACIN DE PROYECTO
Estos son actividades temporales que tienen por objetivo proporcionar un producto o servicio singular. Hay dos tipos principales de organizar equipos de proyectos: autnomos y matriciales.

 ESTRUCTURAS DE PROYECTOS AUTNOMOS

PRESIDENTE

PROYECTO A

PROYECTO C PROYECTO B

SERVICIOS DE APOYO

FINANZAS RECRSOS HUMANOS SERVICIOS GENERALES

 ESTRUCTURA MATRICIAL DEL PROYECTO

EJECUTIVO PRINCIPAL GERENTE DEL PROYECTO

SISTEMA DE INFORMACIN

CONSULTORA

AUDITORA

SERVICIOS DE APOYO

PERSONAS DEL REA DE SISTEMA DE INFORMACIN

FINANZAS RECRSOS HUMANOS SERVICIOS GENERALES PERSONAS DEL REA DE CONSULTORA PERSONAS DEL REA DE AUDITORA

EQUIPO DEL PROYECTO

ORGANIZACIN POR PROCESOS

Otra posibilidad para que exista coordinacin y eficiencia en las actividades entre departamentos consiste en administrar las estructuras funcionales como procesos interconectados y no como departamentos independientes. A esa solucin se le llama administracin de procesos (o administracin por procesos).

DEFINICIN DE PROCESO
Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades interconectadas, con un comienzo, una parte media y un final

ADMINISTRACIN DE PROCESOS
La administracin de procesos consiste en administrar las funciones permanentes como eslabones de una cadena y no como departamentos aislados unos de otros. El resultado es una sucesin horizontal de procesos en lugar de una estructura vertical de la cadena de mando. La horizontalizacin reformula la manera de administrar las operaciones, pues integra todas las funciones que actan en la solucin de un problema. La organizacin por procesos permite que las funciones trabajen de forma coordinada, aumentando de este modo la eficiencia en todo el proceso.

PROCESOS PRINCIPALES
Los procesos principales se relacionan con la transformacin de insumos en productos destinados a los clientes internos o externos

LA IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS PRINCIPALES

Desarrollo de productos y servicios. Generacin y procesamiento de pedidos. Produccin: transformacin de pedidos, informacin y materias primas en bienes y servicios. Atencin a clientes.

PROCESOS DE APOYO
Existen otros procesos en las organizaciones: de apoyo, los cuales sustentan los procesos principales o miden su desempeo. Los ms importantes son: Administracin financiera y contabilidad. Recursos humanos. Compras.

Caractersticas de la administracin de procesos La meta bsica de la administracin por procesos es la orientacin hacia la eficiencia y la eficacia de los procesos principales, con objetivos especficos de desempeo, como atender un pedido en el menor tiempo posible

Una organizacin que pretenda adoptar el modelo de gestin horizontal debe proporcionar toda la informacin a sus colaboradores y capacitarlos para que realicen un anlisis propio y tomen decisiones.

DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES
son las obligaciones o deberes de las personas por la realizacin de tareas o actividades

AUTORIDAD
Para completar el proceso de organizacin, se les atribuye autoridad a las personas o unidades de trabajo. La autoridad (en un sentido riguroso, autoridad formal) es el derecho legtimo que los jefes o gerentes frenen de dirigir o gobernar el comportamiento de los integrantes de su equipo, llamados subordinados, colaboradores o funcionarios, dependiendo del tipo de organizacin.

La autoridad significa tambin el poder de utilizar o comprometer los recursos de la organizacin.

TIPOS DE AUTORIDAD
Hay tres tipos principales de autoridad:

Autoridad de lnea Autoridad de asesora Autoridad funcional

JERARQUA Y AMPLITUD DE CONTROL

La atribucin de la autoridad implica dos aspectos importantes del proceso de organizacin: jerarqua y amplitud de control.

Jerarqua La autoridad se divide en niveles verticales. Las personas que estn en un determinado nivel tienen autoridad sobre las que se encuentran en un plano inferior.
Amplitud de control En cualquier nivel, cada gerente tiene una cantidad precisa de personas que se reportan con l, las cuales pueden estar agrupadas en conjuntos de cargos u otros departamentos.

CMO UTILIZAR EL ORGANIGRAMA LINEAL

Usted puede utilizar el organigrama lineal junto con el convencional, o sustituirlo por ste, para trabajar con proyectos o actividades permanentes. Se trata de una grfica que muestra: En las hileras, una lista de actividades. En las columnas, departamentos o personas que participan en la ejecucin de las operaciones. En las celdas, la divisin de las responsabilidades y de la autoridad entre los departamentos para la realizacin de las tareas.

Los smbolos utilizados en las celdas indican la distribucin de responsabilidad y autoridad en cuatro niveles principales
R = Responsable (tiene a su cargo la tarea, no importa si la realiza en forma personal o si supervisa su cumplimiento). * A = Tiene autoridad para aprobar o prohibir la marcha de las actividades o el resultado final. C = Debe ser consultado antes de que se realice la actividad o como condicin para que sta se lleve a cabo. I = Debe ser informado sobre la ejecucin de la actividad o sus resultados.

MODELO DE ORGANIGRAMA LINEAL

se observa un ejemplo de la aplicacin de un organigrama lineal. selo como modelo para actividades permanentes o proyectos de su empresa. Realice las adaptaciones que considere necesarias.

INDICE El concepto de organizacin. Las diferentes eras de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abierto Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de eficiencia organizacional. Las competencias organizacionales.

 La vida de las personas est conformada por una

infinidad de interacciones con otras personas y con organizaciones. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.

La cooperacin entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin existe slo cuando: Hay personas capaces de comunicarse, que 2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta, 3. A fin d alcanzar un objetivo comn.
1.

La disposicin a contribuir con la organizacin significa, principalmente, la capacidad de sacrificar el control sobre la propia conducta en beneficio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir con la organizacin vara de individuo en individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo.

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En fondo las organizaciones existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo.

Hay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas comerciales, empresas d servicios (bancos, hospitales, escuelas, transporte, etc.), organizaciones militares, publicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pueden estar enfocadas tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, maquinas y equipos, etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (actividades especializadas como manejo de dinero, medicina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trfico, etc.).

Complejidad.- se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. 2. Anonimato.- Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. 3. Rutinas estandarizadas.- Para procedimientos y canales de comunicacin.
1.

Estructuras personalizadas no oficiales.Constituyen la organizacin informal que funciona paralelamente a la estructura formal. 5. Tendencia a la especializacin y a la diversificacin de funciones.- Tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica. 6. Tamao.- es un elemento final e intrnseco de las grandes organizaciones, ya que resulta del nmero de participantes y de las reas que forman su estructura organizacional.
4.

Empresas industriales

Hospitales y laboratorios Radio y televisin Empresas periodsticas Empresas de consultora Empresas de auditora

Cine y teatro

Bancos y financieras Escuelas y universidades Tiendas y comercios Iglesias

Empresas de publicidad Clnicas Restaurantes Centros comerciales

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas distintas: la era de la industrializacin clsica, la era de la industrializacin neoclsica y la era de la informacin.

Abarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio siglo en el que se intensific el fenmeno de la industrializacin, que se inici con la Revolucin Industrial.

De 1950 a 1990. Se inicia a finales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente; los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y poco previsibles. La velocidad de cambio aument. Las transacciones comerciales pasaron de locales a regionales, de regionales e internacionales y se volvieron gradualmente ms complejas.

Comienza alrededor de 1950, es la poca actual. Su caracterstica principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. Drucker previ esa poderosa transformacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el planeta en milsimas de segundo.

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que necesita.

Las organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucrativos. Existen organizaciones explcitamente creadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentarse mediante el excedente de resultados financieros y de la obtencin de ganancias de inversiones o de capital.

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr determinado objetivo o propsito.

Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan de competencias.

Un sistema se define como: Un conjunto de elementos; Dinmicamente relacionados, Que realizan una actividad Que operan sobre datos, energa o matera Tomados del ambiente que circunda el sistema Para producir informacin, energa o materia.

 Entradas o insumos

Proceso u operacin
Salidas o resultados Retroalimentacin

 Dependiendo de la manera en que se relacionen con el

ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionan con el ambiente externo. El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin con el ambiente externo.

 El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en

una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y exporta productos. La organizacin constituye un modelo genrico de sistema abierto. El sistema abierto est en continua interaccin con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo.

 Herber Spencer afirmaba que un organismo social se

asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como:

El crecimiento
El hecho de que se vuelva ms complejo a medida que se

crece. El hecho de que al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua. En que su vida tiene una duracin biolgica.

 Importacin-transformacin-exportacin de energa

Los sistemas son ciclos de eventos

Entropa negativa Informacin como insumo, retroalimentacin negativa

y codificacin Estado estable y homestasis dinmica Diferenciacin Equifinalidad Lmites y fronteras

 Las organizaciones constituyen una clase de sistemas

sociales, los cuales, a su vez, forman una clase de sistemas abiertos, que tambin participan de las caractersticas de entropa negativa, retroalimentacin, homestasis, diferenciacin y equifinalidad.

Tcnica
relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible

Social
se refiere a los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de que trabajen en conjunto

Est constituido por 3 subsistemas: Sistema tcnico o de tarea Sistema gerencial o administrativo Sistema social o humano

 El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a

una parte de ella, como in concierto de tecnologa (exigencia de tareas, ambiente fsico, equipo disponible) y, al mismo tiempo como un sistema social (un sistema de relaciones entre los que realizan la tarea).

 Accionistas, propietarios o inversionistas.

Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.

Gerentes y empleados. Proveedores (de materias primas, tecnologa servicios,

crditos, financiamientos, etc). Gobierno. Comunidad y sociedad.

Socios (Participantes)

Contribuciones (Inversiones hechas) Contribuyen con trabajo, esfuerzo, dedicacin personal, desempeo, conocimiento, habilidades, competencias.

Incentivos (Ganancias esperadas) Estn motivados por el salario, los beneficios, los premios, los elogios, el reconocimiento, las oportunidades, la permanencia n el empleo.

IMPLICADOS
Empleados

Inversionistas o propietarios

Contribuyen en dinero en forma de acciones, prestamos, financiamiento y crditos.

Estn motivados por la rentabilidad, la utilidad, la liquidez, las ganancias sobre la inversin, los dividendos.

Proveedores

Contribuyen con materiales, materias primas, tecnologas, servicios especializados.

Estn motivados por los negocios, el precio, las condiciones de pago, la facturacin, la utilidad, la ganancia sobre la inversin.

Clientes

Contribuyen con dinero por la adquisicin de los productos o servicios que ofrece la organizacin por consumo o utilizacin.

Estn motivados por el precio, la calidad, las condiciones de pago, la satisfaccin de las necesidades, el logro de las experiencias.

Los clientes pueden influir en las decisiones del rea de mercadotecnia, mientras que los accionistas puedan influir en las decisiones del rea financiera.
De esta manera los lmites de la organizacin son flexibles y no estn tan claramente definidos como en los organismos vivos

Grupos de inters en el mercado de productos y servicios. - Clientes - Canales de distribucin - Mayoristas Mineristas

Grupos de inters en el mercado de capitales - Accionistas -Inversionistas -Fuentes externas de capital

Grupos de inters dentro de la organizacin -Directores y/o gerentes -Ejecutivos -Funcionarios -Personal operativo

Organizacin (empresa)

Grupos de interesa en el mercado de proveedores -Proveedores de materia prima -Proveedores de tecnologa -Proveedores de servicio

Grupos de inters externos - Agencia reguladoras - Sindicato - Instituciones gubernamentales -Sociedad -Comunidad - Medios

Misin organizacional
Misin organizacional es la declaracin del propsito el alcance de la empresa en trminos del producto ye l mercado. La misin define el papel de la organizacin que se encuentra y significa su razn de ser y de existir. La misin de la organizacin est definida en trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio.25la misin est relacionada con el negocio de la organizacin

La misin es el negocio de la organizacin

El mundo de los negocios cambia como tambin cambia la misin organizacional. La actualizacin de la misin se hace mediante la redefinicin . La organizacin debe tener ideas claras sobre los distintos grupos de inters esperan de ella, afn de atender de manera equilibrada a los distintos intereses. Todas las organizaciones hacen algo. Michas hacen lo mismo si bien eso mismo puede ser diverso en cada caso. Lo importante es personalizar la organizacin y sus productos/servicios que no sean solo artculos (comoditas) comunes en el mercado. Cada organizacin debe describir sus competencias esenciales que son muchos ms que sus productos/ servicios. Esto solo es posible con el concepto de misin

Visin organizacional La visin organizacional, o visin del negocio, se refiere a aquello de la organizacin desea ser en el futuro. La visin es muy inspiradora y explica porque diariamente de las personas que se dedican la mayor parte de su tiempo al xito de la organizacin. Cuanto ms vinculada este la visin del negocio con los intereses de sus socios, tanto ms podra la organizacin cumplir con sus propsitos.

Al presentar una situacin futura, los objetivos indican la orientacin que la organizacin busca seguir
Los objetivos sirven como unidad de medida para ratificar y evaluar la productividad de la organizacin, de sus reas e incluso de sus participantes

Objetivos organizaci onales

Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin e incluso sus existencia.

Los objetivos sirven como estndares, con base a ellos los participantes y el publico externo pueden evaluar su xito de la organizacin

Si una organizacin tiene objetivos sociales, cmo se nicle la eficacia de sta para alcanzar esos fines? En una empresa en la que sus productos son tangibles, el mecanismo do mercado proporciona Ion medios para medir su xito para adaptarse a nuevos objetivos sociales. Pero en organizaciones cuyos productos o resallados no son tangibles, corno universidades, hospitales y dependencias (instituciones) gubernamentales, el problema de medir la eficacia desde un punto de vista social se complica. "En resumen, los objetivos de una organizacin, que determinan el tipo de bienes o servicios que produce .

Eficiencia Importancia a los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Mantener las maquinas Presencia en los templos Rezar Jugar futbol con tcnica

Eficacia Importancia a los resultados y fines Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar la utilizacin de los recursos Obtener resultados y agregar valor Proporcionar eficacia a los subordinados Maquinas disponibles Practica de los valores religiosos Ganarse el cielo Ganar el campeonato

EFICIENCIA (Optimizacin en la utilizacin de recursos disponibles) BAJA ELEVADA

EFICACIA (LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES)

EFICACIA (LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZAC IONALES)

BAJA

Baja ganancia en la inversin, debido a que los recursos que se utiliza de manera precaria(desperdicio de materiales de equipo de mano de obra y de tiempo, con costos operacionales elevados) Dificultad para alcanzar los objetivos operacionales(lo que recuerda la prdida del mercado bajo volumen de ventas reclamaciones de los consumidores perjuicios elevados)

Elevada ganancia en la inversin debido a que los recursos se utilizan de manera intensiva y racionalismo el menor desperdicio (gracias a mtodos y procedimientos bien planeados y organizados), lo que redunda en costos operacionales bajos. A pesar de esto existe dificultades para alcanzar los objetivos organizacionales. Aunque las cosa estn bien hechas en la organizacin el xito organizacional es precario.

ELEVADA

La actividad operacional es deficiente y los recursos son utilizados de manera precaria. Los mtodos y procedimientos conducen a un desempeo inadecuado e insatisfactorio. A pesar de esto se logran los objetivos organizacionales si bien el desempeo y los resultados pudieran ser mejore. La organizacin obtiene ventajas e su ambiente (por medio de la conservacin y aplicacin el mercado del volumen de ventas del beneficio deseado)

La actividad se realiza bien y el desempeo individual y departamento es bueno debido a que los mtodos y procedimientos son racionales las cosas estn bien hechas realizadas de la mejor manera al menor costo en el menor tiempo y con el menor esfuerzo. La actividad produce resultados favorables para la organizacin debido a que sigue una estrategia o tctica para lograr sus objetivos. Las cosas estn bien hechas para lograr objetivos que la empresa se propone.

Ambiente del sistema

Nivel institucional Nivel intermedio Nivel operacional

Entradas en el sistema

Entradas hacia el ambiente

zz

Nivel institucional
compone estratgica formulacin de objetivos y estrategias
Nivel intermedio
Compone tctico. Elaboracin de planes y programas

Nivel operacional Componente tcnico. Ejecucin de rutinas y procedimientos .

Proveedores De recursos (materiales, humanos, financieros, elcelera)

Clientes, Usuarios o Consumidores

Organizacin
(entradas) (salidas)

Entidades regulares (otras restricciones y limitaciones)

ESTABILIDA

HOMOGENEIDA D Clientes, proveedores y competidores Estratificacin de clientes, proveedores y competidores. Diversificacin de clientes, proveedores y competidores. Diferenciacin de clientes, proveedores y competidores. Clientes, proveedores y competidores heterogneos.

esttico e impredecible. Tranquilo y seguro. Estable. Cambiante. Dinmico. Inestable. Perturbado. Reactivo y errtico. Turbulento e imprevisible
INESTABILIDA

HETEROGENEID AD

estable

inestabl e

homogneo

1 2 heterogneo

3 4

EFICIENCIA = como se hacen las cosas. De que manera se realizan.

EFICACIA = para que se hacen las cosas. Que resultados producen. Que objetivos alcanzan.

LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PARA QUE LA ORGANIZACIN LOGRE EFICACIA DEBE PONER ATENCION SIMULTAMEAMENTE

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA INTERNO

ADAPTACION AL SISTEMA EXTERNO

PRODUCCION
REPERESENTA LA CAPACIDAD DE PRODUCIR ESTA RELACIONADA CON LOS PRODUCTO QUE CONSUME

EFICIENCIA
SEALA RELACION ENRTRE SALIDAS Y ENTRADAS SE ENCUENTRA LA TASA DE RENDIMINETO DE EFICIENCIA

SATISFACCION
ES UN SISTEMA SOCIALQUE PRESTA ATENCION A LOS BENEFICIOS OTORGADOS SATISFACE LAS DEMANDAS DEL AMBIENTE A RAVEZ DE LA RESPONSABILIDAD

ADAPTABILIDAD
MECANISMO MEDIANTE EL CUAL EL ORGANISMO RESPONDE A LOS CAMBIOS NO EXISTE MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD QUE SEAN ESPECIFICAS Y CORRECTAS

DESARROLLO
TIENE QUE INVERTIR EN ELLA MISMA PARA INCREMENTAR EL DESRROLLO Y LA CAPACIDAD

SUPERVIVENCIA

TODA ORGANIZACIN DEBE INVERTIR PARA AUMENTAR SU CAPACIDAD DEPENDE DEL LOS CREDITOS YA ENUMERADOS

LA ORGANIZACIN QUE TIENE XITO SON EXREMDAMENT AGILES E INNOVADORAS Y POR ESTA RAZON NO DEPENDE DE SU TAMAO

CAPITAL INTERNO COMPRENDE LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA ORGANIZACION

CAPITAL EXTERNO ESTRUCTURA EXTERNA DE LA ORGANIZACIN--RELACIONES CON LOS CLENTES Y PROVEEDORES

CAPITAL HUMANO ES DE LA GENTE DE TALENTOS Y DE COMPETENCIAS. LA COMETENCIA DE UNA PERSONA ES LA DE ACTUAR EN DIVERSAS SITUACIONES

Roberto Prez es el presidente de Masterpiece empresa que se dedica a la produccin y comercializacin de partes para automviles.

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas por dos o ms personas, debe haber cooperacin entre las personas para que exista organizacin ya que es muy importante dentro de una organizacin.

Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa.

La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Son los necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren segn sus actividades.
Recursos materiales: Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se

convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

 Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios,

trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la organizacin). Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

 Es la estructura ms simple y ms antigua, esta

basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

 Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial

Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican

los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama Centralizar las decisiones, Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica

 Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio

funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea

Autoridad funcional o dividida Lnea directa de comunicacin Descentralizacin de las decisiones nfasis en la especializacin

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.

Las principales funciones del staff son:

Servicios

Consultora y asesora
Monitoreo Planeacin y control

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico.

En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

Permiten a las personas satisfacer sus necesidades econmicas, sociales, espirituales, intelectuales, emocionales.

1. Complejidad: Niveles horizontales y verticales dentro de la organizacin. 2. Anonimato: Tareas operacionales de la organizacin, no importa quin lo realice. 3. Rutinas Estandarizadas: Tendencia para la formacin de grupos dentro de la misma

 Era De La Industrializacion Clsica (1900-

1950): Medio siglo en el que se intensifico el fenmeno de la industrializacin que se inici con la Revolucin Industrial. Era De La Industrializacion Neoclsica: Las organizaciones probaron nuevos modelos de escrituras para mejorar a las nuevas situaciones y tratar de adaptarles a las organizaciones funcionales. Era De La Informacin: La tecnologa de informacin provoco el surgimiento de a globalizacin de la economa

El clima organizacional se refiere al conjunto de caractersticas del ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor principal de influencia en su comportamiento.

Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera como se desarrolla el proceso de direccin en la empresa pues es una variable que afecta sus resultados; as la productividad, la calidad, la creatividad y la satisfaccin de la gente tiene que ver con el clima.

 Es la percepcin o interpretacin que los colaboradores tienen de las estructuras y procesos que ocurren en realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo en una organizacin

Las personas dan significado a esa realidad, desde su propio punto de vista (repercusiones laborales) Clima= Organizacin Estado de salud= Individuo

Es un resultante de la interaccin humana en los procesos productivos de la organizacin Mantener un buen Clima Organizacional ...

ES RESPONSABILIDAD DE TODOS Por lo tanto, las acciones para mantener o mejorar son acordadas entre los Jefes y sus colaboradores

Condiciones fsicas del lugar Direccin (liderazgo) Reconocimiento Compromiso Capacitacin Polticas y valores

Estas variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la organizacin, generando el clima organizacional

 Reaccin afectiva de agrado o

complacencia que se suscita en una persona por la presencia o ausencia de una situacin especfica de trabajo

La reaccin afectiva de desagrado o disgusto se denomina insatisfaccin y tiene como efectos: Ausentismo Quejas Reclamos Accin Colectiva

 Un buen clima organizacional sirve como

excelente base para la implementacin de programas y/o sistemas tales como:

ISO 9000 ISO 14000 CMI Programas de Productividad Servicio al Cliente

LA COMUNICACIN
Es la transferencia de informacin o de significado de una persona a otra. Es el proceso por el cual se transmite informacin de una persona a otra. Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas , hecho, pensamientos y valores con el fin de compartir sentimientos y conocimientos , dentro de la comunicacin intervienen por lo general dos personas el que enva un mensaje y el que lo recibe .

 DATO.- Es un registro respecto a un determinado evento o

acontecimiento. INFORMACION .- Es un conjunto de datos con determinado significado ,que reduce la incertidumbre sobre algo o permite el conocimiento sobre algo. COMUNICACIN .- Es cuando una informacin se transmite a alguien ,por lo tanto la comparte. Para que haya informacin es necesario que el destinatario de la comunicacin la reciba y la comprenda .

1. 2.

3. 4. 5.

EMISOR O FUENTE .- Emite un mensaje para alguien. TRANSMISOR O CODIFICADOR.- Codifica el mensaje emitido por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el canal. CANAL.- Es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino . RECEPTOR O DECODIFICADOR .- Codifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino. DESTINO.- Es el destinatario de la comunicacin

Desarrollar la idea

Hacer uso en sentido amplio del mensaje

Codificar el mensaje una vez elaborado.

Proceso de comunicacin
Descodificarlo

Tener presente el canal a utilizar para codificar

Recepcin

Transmisin

La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. "Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos"

Comunicacin Organizacional Efectiva Segn Abraham Nosnik, para que la funcin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin esta debe ser: ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto al pblico interno como externo. EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una organizacin. FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal. MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras. INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.

COMUNICACIN. Formal e Informal En las empresas existe la comunicacin formal e informal.

Comunicacin organizacional formal: La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del tipo de organizacin y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. La considerada comunicacin formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicacin descendente ( de la direccin o gerencia hacia el personal).

Comunicacin ascendente ( del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa) Comunicacin horizontal ( entre el personal de igual jerarqua). Comunicacin diagonal ( entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan ),

 Comunicacin organizacional informal: Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin

COMUNICACIN INTERNA

Actividades que se realizan dentro de una organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa.

COMUNICACIN EXTERNA Perspectiva de Comunicacin Organizacional

Comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos externos. Actividades y programas de comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin.

RELACIONES PBLICAS

Mensajes emitidos a PUBLICIDAD travs de los distintos medios masivos de comunicacin Herramienta de las Relaciones PUBLICIDAD INSTITUCIONAL pblicas

 1. La re-codificacin o seleccin de toda la informacin

que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria. 2. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.

 1) Caractersticas del preceptor.- edad, sexo, ideologa,

cultura, valores. 2) Motivaciones.- fisiolgicas y psicolgicas 3) Actitudes.- El que nos podamos adaptar a un grupo. Se crean a travs de un proceso de autoestima y la aceptacin grupal. 4) Personalidad y ajuste personal.- depende de respuestas emocionales de varios factores.

 Sujeto Perceptor: la persona que atiende y trata de

comprender. Sujeto Percibido: la persona que es atendida o comprendida. Situacin: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de la percepcin social.

 Al conocerse a si mismo hace ms fcil ver a los dems

de una manera ms objetiva Las caractersticas del observador afectan las caractersticas que el esta propenso a ver en los dems. La persona que se acepta est ms propensa a ver de manera favorable los aspectos de otras personas.

Barreras Personales Las Barreras Personales son interferencias en la comunicacin que resultan de las emociones humanas, los valores y los hbitos de escucha deficientes. Tambin pueden provenir de diferencias en la educacin, en el grupo tnico, el genero, la posicin socioeconmica u otros factores. Todo el mundo ha experimentado la forma en que los sentimientos personales pueden limitar la comunicacin con otras personas, situaciones que sobrevienen en el trabajo de igual manera que en la vida personal.

Barreras Fsicas Las barreras fsicas son interferencias en la comunicacin que ocurren en el entorno donde esta tiene. Una barrera fsica habitual es un ruido que produce una distraccin repentina que de pronto opaca un mensaje verbal. El estudio de la separacin espacial se llama prosmica y consiste en explorar las diferentes practicas y sentimientos acerca del espacio interpersonal en una cultura y entre culturas.

Barreras Semnticas La comunicacin es simblica, o sea, ocurre mediante el uso de smbolos (palabras, imgenes y acciones) que indican ciertos significados. Estos smbolos son simplemente un mapa que describe un territorio, sin ser el territorio mismo, por lo que el receptor debe decodificarlos e interpretarlos. Las barreras semnticas surgen de las limitaciones de los smbolos con los que nos comunicamos. Los smbolos suelen tener diversos significados y es necesario elegir uno de ellos. En ocasiones, la comunicacin puede adolecer de tres males: omisin, distorsin, sobrecarga.

RECURSOS HUMANOS

Teoras X, Y, Z.

 En la actualidad, las teoras X y Y se ven como

extremos antagnicos de un continuo de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas.

 Douglas McGregor. Sus obras "El lado Humano de la

Empresa", "La Sicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Sicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.

 Son el grupo de las tres categoras de proposiciones

debidas las dos primeras a Douglas Mc Gregor, que indentifican los vicios y la pereza del hombre medio (X), y las motivaciones de los subordinados (Y). La tercera (Z), de W. Ouichi, se opone a las anteriores y concepta la empresa como integradora. (theories X, Y, Z).

 *Teora X. Supuestos:

1) La gente tiene una aversin al trabajo.

2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades

 1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo

es tan natural como en el juego. 2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio

 Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el

sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

 1) A la gente le gusta sentirse importante.

2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo

 Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales

acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X Concepcin de la administracin: teora X -Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la naturaleza humana. -La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario)

 -Como estos incentivos son controlados por la

organizacin, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. -Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo. -El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. -En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual es necesario un control rgido. -Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y la autodisciplina.

 Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso

de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles.
Mc Gregor contempla la teora Y CON LOS

SIGUIENTES PARAMETROS

 La direccin ante personas de estas caractersticas ha

de estar basada en un estilo de direccin autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados (No se motiva, no se delega responsabilidades, no son participativos)

 El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es

tan natural como jugar o descansar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.

 El nivel de compromiso con los objetivos es

proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro. Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad. La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre la poblacin.

 El estilo de direccin que se dar en este caso, es una

direccin participativa y democrtica que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La Teora Y es difcil de aplicar en trabajos de produccin en masa si bien es fcil de aplicar trabajos de direccin y profesionales.

 X:1- Los seres humanos no les gusta el trabajo Y: 1-El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o y tendern a evitarlo, siempre que ello sea de sufrimiento.

Dependiendo de ciertas posible. condiciones. X2:-toda organizacin tiene objetivos, cuyo logro Y2:El control externo y las amenazas de castigo no requiere que se obligue, se controle y hasta se son los nicos medios para estimular y dirigir amenace con castigos a las personas que en ella los esfuerzos.

 X3-El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de

Y3-las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a

dirigir. los compromisos asumidos

X4-El ser humano procura evitar las responsabidad

Y4-Las personas pueden aprender a aceptar y asumir

 La teora Z destaca el sentido de responsabilidad

comunitaria como base de la cultura organizacional. sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados.

 Tambin llamada "mtodo japons", es una teora

administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".

 Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de

empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.

 La teora Z es participativa y se basa en las relaciones

humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.

 William Ouchi se preocup por conocer las causas del

fenmeno japons dando lugar a su llamada Teora Z (aos setenta). Se basa en los siguientes principios: 1. Compromiso de empleo para toda la vida. 2. Lentitud en la evaluacin y promocin del personal. 3. Consenso en la toma de decisiones (participacin).

 4. Responsabilidad compartida. Nadie es ms

responsable que otro. 5. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable. 6. Total atencin a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar

 *Teora Z. Supuestos:

1) A la gente le gusta sentirse importante.

2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. 3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo