PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN

4.3 EJECUTAR -DIRIGIR

consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. Se acta directamente con EL TALENTO HUMANO de la empresa. Esta es de carcter interpersonal, de modo que tiene que tener muy en cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos se sientan bien en su trabajo y rindan de la forma esperada, para esto el encargado de la direccin debe tener en cuenta tres palabras claves: comunicar, liderar y motivar. Para que se desarrollen los objetivos es necesario que la ejecucin y direccin sean correctas y para esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relacin con ellos.

Dirigir significa explicar y guiar a los dems por los planes que se deben realizar,
acorde a los objetivos preestablecidos.

La DIRECCIN se presenta en tres niveles:

Nivel global: es la que se encarga de dirigir la empresa en su
totalidad, y es conocida como la presidencia.

Nivel departamental: como su

nombre los dice abarca cada departamento y es conocida como la gerencia.

Nivel operacional: gua los

grupos de personas y se conoce como la supervisin. Dentro de la funcin de direccin, se deben tener en cuenta dos trminos, estos son los de autoridad, responsabilidad y poder

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
1. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace nfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabr a quien dirigirse y adems pueden presentarse rdenes contradictorias.

2. PRINCIPIO DE DELEGACIN: Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), adems debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles peridicos.

3. PRINCIPIO DE AMPLITUD DE CONTROL: Tiene que ver con el nmero de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y depende de el nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la confusin de los subordinados y para que esta sea lo mas efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el nmero de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que se va a dirigir o supervisar.

LIDER
Es la persona que dibuja, define, difunde y logra imponer una visin de futuro entre la gente, la organizacin, los valores y el cliente. Es el que inspira, guia los planes y las acciones para alcanzar esa visin o para enfrentar cualquier oportunidad u obstculo.
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.

Lder es aquel que se gana frente a los dems la autoridad moral de hacerse respetar por su capacidad, resultados y ejemplaridad.

El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

CARACTERISTICAS DEL LIDER

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.

Coraje: el lder no se acobarda ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.

Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple.

OTRAS CARACTERISTICAS DEL LIDER

TRABAJADOR PERSERVERANTE FLEXIBLE AUTODOMINIO PRUDENTE REALISTA JUSTO CULTO ACCESIBLE HUMILDE GENEROSO HONESTO INQUIETO CON SENTIDO DEL HUMOR OPTIMISTA EN BUENA FORMA FISICA.

1.El lder carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. 2. El lder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo.
3.El lder legal: Que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.

TIPOS DE LIDER

EL LIDER NACE O SE HACE La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.

CUALIDADES DEL LDER FRENTE A LA ADMINISTRACIN.

Estratgico, ve el conjunto Visin de largo plazo

Trabaja con la Gente Es flexible Ambicioso

Operativo Visin de Corto plazo

Individualista Es inflexible Metas normales

Anticipa
Tiene poder personal

Vive de Urgencias
El puesto le da poder

TIPOS DE LIDERAZGO

PATERNALISTA DEMOCRTICO
2 4

T
Preocupacin por la gente

T 1

T 3

PASIVO

AUTOCRTICO

Preocupacin por la produccin

LIDERAZGO PASIVO
ZONA 1: Se preocupa poco por la gente y por la produccin. Mi objetivo primordial es conservar mi trabajo y evitarme problemas. Este es el liderazgo PASIVO Dejar hacer, dejar pasar. Cmo se comporta un Lder Laissez-Faire? Ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y esta altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento muy altos.

LIDERAZGO PATERNALISTA

ZONA 2 Este es el liderazgo dirige a la organizacin como si se

tratara de un club de amigos. Existe una gran preocupacin por la gente y muy poca preocupacin por la produccin. Al inicio la gente siente agrado por esta forma de liderazgo, luego siente mucha preocupacin porque los resultados globales de la organizacin no se dan.

LIDERAZGO AUTOCRATICO
ZONA 3 Hay una gran preocupacin por la produccin, pasando por alto a las personas. A corto plazo los resultados de la organizacin pueden ser satisfactorios. A largo plazo este estilo desemboca en conflicto y no contribuye a la bsqueda de la calidad y productividad. Cmo se comporta un Lder Autocrtico? Domina a los miembros de su equipo por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva por parte del grupo. Cuando es bueno? Cuando hay que tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones lmite.

LIDERAZGO DEMOCRATICO
ZONA 4 Esta es la zona del lder ideal Busca un
balance entre la productividad y la satisfaccin del personal. Se canaliza la energa del equipo para la consecucin de la productividad consiguiendo resultados positivos. Cmo se comporta un Lder Democrtico? Decide las cosas consultando a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoracin por el individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido como una persona insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones ante una decisin.

El lder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espiritual y llenarse de un sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo llorn y desolador. Necesita el lder un poco de la inspiracin de los poetas, de la ternura de los nios y de la locura de los santos.

REFLEXIN

DIRECCIN

MOTIVACIN
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, y que los administradores emplean a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los empleados a actuar de determinada manera.

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.

POR QUE MOTIVAR ???????

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

COMO MOTIVAR.?????

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal, cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

FACTORES MOTIVADORES Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque Inters en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfaccin es
objetivos planteados es una motivacin muy poderosa, y trae gran satisfaccin. aumenta la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio. mucho ms motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los intereses de la persona.

Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy

Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes.

motivador, y aumenta la auto-estima.

Pero quizs lo ms importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

TEORIAS DE LA MOTIVACIN

ABRAHAM MASLOW
Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psiclogo estadounidense. Impulsor de la psicologa humanista, que se basa en conceptos como la autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, cre la teora de la autorrealizacin que lleva su nombre.

TEORIA DE LA AUTOREALIZACIN DE LAS JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES PIRAMIDE DE MASLOW 1. Necesidades Fisiolgicas
Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.

2. Necesidades de Seguridad
Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral.

3. Necesidades de Pertenencia
La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.

TEORIA DE LA AUTOREALIZACIN DE LAS JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES PIRAMIDE DE MASLOW

4. Necesidad de estima
Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.

5. Necesidad de autorrealizacin:
Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

REPSOL PIRMIDE DE MASLOW

TEORIA X y Y

Esta anlisis realizado por Douglas Mc Gregor defini dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teora X" y "Teora Y".

TEORIA X
Postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas, aplicando un sistema de premios y castigos.

TEORIA Y
Sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.

EN RESUMEN
a) b) c) d) e) La teora X es pesimista, esttica y rgida. La teora Y es optimista, dinmica y flexible. Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave. Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano