HIMI/MBA GRH 8418

COHORTE :M5

LORGANISATION DU TRAVAIL

Mme Amina LARABI Menad KHERFI Djaffar GUEMGHAR Hocine SADAT Djamel MECELLEM

Professeur: M.SADEG

PLAN DE LA PRESENTATION
INTRODUCTION DFINITION POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL ? LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION DU TRAVAIL

LES TROIS PERSPECTIVES DE LORGANISATION DE TRAVAIL

ORGANISER LE TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION DEMPLOI LES FACTEURS DE SUCCS DANS LA RORGANISATION DE TRAVAIL CONCLUSION

INTRODUCTION
Lorganisation du travail est au centre des proccupations de la GRH, vu linfluence quexercent les pratiques de cette dernire sur lorganisation du travail et vice-versa . Cest en fait une notion trs complexe qui a suscit lintrt dun grand nombre de spcialistes de diffrentes disciplines: sciences sociales, comptabilit, psychologie etc. Nous essaieront travers notre expos dexpliquer limportance que revt pour la GRH, ltude de lorganisation du travail , nous aborderons les nouveau modle dorganisation du travail, les perspectives de cette dernire, lorganisation dans lespace et le temps et nous terminerons avec la relation demploi et les facteurs de succs dune rorganisation.

DFINITIONS
Selon LAPOINTE (1995) lorganisation du travail reprsente le double mouvement de division du travail et de sa runification grce des mcanismes de coordination approprie . Mintzberg (1982) quant lui dfinit lorganisation du travail comme la somme total des moyens employs pour diviser le travail en des tches distinctes pour ensuite assurer la coordination ncessaires entre ces tches . Ces 02 dfinitions nous renvoient au taylorisme et les travaux raliss sur la division du travail. Elles illustrent certes, le fait que cette dernire rsulte de choix stratgiques dans lorganisation et voque nt uniquement la dimension formelle ou prescrite du travail et ignorent le caractre rel du travail ou bien lengagement au travail et la rserve de productivit

Conditionne par les rapports informels et sociaux . Un conflit existe entre lefficacit technique du travail et lhumanisation du travail.

De l on dduit que lorganisation du travail est une ralit trs complexe qui va au-del de la division du travail et de la coordination des activits.

Pour comprendre la rorganisation du travail , il nous faut

Considrer lhistoire longue du management des hommes au travail et des organisations de travail Prendre en compte la diversit des coles et des doctrines en matire dorganisation du travail sur ce sicle dhistoire longue

Mais, plutt, comprendre lhistoire des ides et des pratiques managriales

POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL

Pour comprendre les mutations considrables en cours depuis des annes, partout dans le monde car les rponses antrieures (division du travail, taylorisme, fordisme, etc.) sont devenues obsoltes et ne sont plus performantes la question de lorganisation du travail est au cur de la question productive Comment organiser, planifier, mesurer, contrler le travail productif pour quil soit effectivement productif , cest-dire quil permette des gains et des retours sur investissement ?

Pourquoi Faut-il Rorganiser le travail Taylorisme

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Organisation scientifique du travail (analyse des temps et des mouvements)

Standardisation des mthodes de travail

Division entre lexcution et la conception / coordination du travail Lappropriation du savoir de louvrier par le management. Le contrle du travail exerc par le management qui tablit les normes de production. Le salaire sera fond sur le critre de la productivit.

Pourquoi Faut-il Rorganiser le travail

Les effets de lOrganisation Scientifique du Travail

Division verticale

Conception

Contrle
Excution
C H

Division horizontale

parcellisation des activits spcialisation des ouvriers

R
O N O

Le schma suivant montre limportance de la parcellisation des taches selon Taylor

POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL LES IDES POSITIVES DE TAYLOR

LOST implique une rvolution complte de ltat desprit. Le travail doit tre soumis une tude scientifique pralable toute excution Employeur doit prter assistance aux subalternes Lesprit dquipe doit tre recherch.

LOST a certes permis laccroissement de la productivit et du niveau de vie, mais aussi laccroissement de problmes humains et de conflits sociaux. Do lapparition du courant des relations humaines, qui mettra en lumires les effets pervers de lOST, en accordant une place centrale la psychologie de lindividu et ses relations avec le groupe.

POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL LE FORDISME (FORD T 1908-1927)

Objectifs :
Trouver un mode de production permettant une production de masse. Limiter labsentisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production. Ce processus de production a impliqu: La standardisation du produit. Le travail la chane. Le salaire est suprieur la moyenne: Afin damliorer la motivation du personnel. Pour fournir aux salaris un revenu suffisant pour acqurir ce nouveau bien de consommation de masse. Le travailleur devient consommateur.

FORD T (1908-1927) : LA DAME EN NOIR

Henry Ford voulait qu'elle soit universelle. Elle le devint et fit sa fortune .

"Tout le monde peut avoir une Ford T de la couleur qu'il souhaite, condition que ce soit le noir..."

Assemblage d'une Ford Modle T Le montage du moteur sur le chssis de la Ford Modle T, effectu ici par deux ouvriers, constitue l'une des principales tapes de la chane de montage, labore par Ford selon les principes du taylorisme.

Rorganisation du travail = Moyen dadaptation continue de lorganisation

Principales raisons:
Production de masse vs production souple

Rationalisation des structures

Rorganisation du travail conomie du savoir

NTIC

Gestion de la qualit

panouissement des personnes

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POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL? RECHERCHE DEFFICACIT ET DEFFICIENCE

Passage de la production de masse au sur-mesure de masse (production souple)

Remise en cause des modes de consommation. Augmentation de la varit des gammes de produits. La recherche de flexibilit de la chane de production : pour rpondre une demande de plus en plus diffrencie exprime par le consommateur

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POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL? RECHERCHE DEFFICACIT ET DEFFICIENCE

Nouvelles technologies
Production juste--temps ou flux tendus : lide est de ne produire que ce qui est demand ; laval prime lamont

Les TI sont une composante majeure de lOT, qui facilitent la prise de dcision dcentralise et horizontale.

La gestion qualit
la recherche de la qualit totale qui consiste dvelopper un processus continu damlioration du processus de production partir de la mobilisation de lensemble des personnels impliqus que ce soit au niveau des mthodes de gestion de la qualit que de lassurance-qualit, symbolise par le principe des 5 zros :dfaut, stocks, dlai, panne, papier

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POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL? RECHERCHE DEFFICACIT ET DEFFICIENCE

Gestion des connaissances
Nouvelle conomie tributaire des savoirs et de matire grise.

Besoin dpanouissement des personnes

Crise de travail a provoqu des conflits et des effets contre productifs qui ont en dcouler (grves sauvages, sabotage, absentisme, turnover lev, mauvaise qualit des produits). Redcouverte alors de l'importance des relations humaines dans l'entreprise, en amliorant la qualit de vie au travail.

Moins de niveaux hirarchiques

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POURQUOI FAUT-IL RORGANISER LE TRAVAIL

Polyvalence, flexibilit et drglementation seront les matres mots de cette rorganisation du travail

Les modles traditionnels et les modles renouvels

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION

Flexibilit

Qualification

Modles traditionnels et les modles renouvels

Rigidit

Implication

Les principaux paramtres de lorganisation du travail

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION

Les modles traditionnels et les modles renouvels

Paramtre de lorganisation du travail

Flexibilit

Modles traditionnels

Modles Renouvels

Externe

Interne

Rigidit

Interne

Externe

Implication

Minimale

Maximale

Qualification

Dqualification

Requalification

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION

Les modles traditionnels et les modles renouvels La flexibilit:
Contrairement aux modles de lorganisation traditionnelles , les modles renouvels de lorganisation favorisent une flexibilit interne qui sexplique par:

Plus grande scurit demploi. Investissement important sur le march interne du travail.

Plus
grande flexibilit fonctionnelle.

Elimination du cloisonnement entre les mtiers. La rduction du nombre de classification.

La polyvalence.
La rotation des postes.

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION

Les modles traditionnels et les modles renouvels

La Rigidit: La flexibilit interne men une rigidit externe dans

les modles renouvels, et cest ce qui a oblig les entreprises :

Limitation au recours la sous-traitance et aux mises pied.

Ce qui implique:

Un encadrement strict

La recherche de nouveaux modles dorganisation

Les modles traditionnels et les modles renouvels LIMPLICATION
Taylorisme
Taylorisme applique le principe moins on en sait, moins en dit et mieux cest par:

Modles renouvels
Les employs sont de plus en plus impliqus dans lorganisation et prouvent davantage de motivation et de satisfaction . Laccent est mis sur:

La duction au minimum de lengagement des employs.

La division entre la conception et lorganisation. Le contrle du travail exerc par le management qui tablit les normes de production. Le salaire sera fond sur le critre de la productivit seulement.

Lchange dinformation. La redistribution du pouvoir et limputabilit (empowerment). Lidentification (culture dentreprise). La valorisation et la reconnaissance. Les relations de travail intgratives.

La recherche de nouveaux modles dorganisation

Les modles traditionnels et les modles renouvels LA QUALIFICATION Aujourdhui on parle dune organisation qualifiante
Requalification du travail.

Afin de permettre aux employs dacqurir des comptences et des habilets entre autres.
Au diagnostic, la rsolution de problmes, Au travail en quipe, A la planification, A lorganisation , Et au contrle.

Construire linterface entre la conception et l'excution.

Elargir et enrichir le travail.

La recherche de nouveaux modles dorganisation

Modles nationaux dorganisation du travail

Modle japonais Modle allemand Modle sudois Modle hybride

Grandes caractristiques
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La recherche de nouveaux modles dorganisation Modles nationaux dorganisation du travail

Caractristiques
Finalit Standardisation du travail Redistribution des pouvoirs

Modle japonais
Efficacit et contrle Trs grande

Modle Sudois
Qualit de vie au travail et autonomie Plutt faible Dmocratisation

Formes subtiles de contrle

Approche de gestion

Changements dans les valeurs, les attitudes et les comportements.

Elargissement des pouvoirs, des droits et octrois de nouvelles responsabilits.

La recherche de nouveaux modles dorganisation

LE MODLE JAPONAIS
La recherche de lefficacit et lefficience sous toutes les formes . : Juste--temps Qualit totale Production allge La standardisation des procds de transformation et des procds de travail: Codifier les savoirs individuels tirs de lexprience. Les standardiser dans les procds bien dfinis. Contrler le respect des procds. La rduction de lautonomie individuelle se fait au profit de lautonomie collective (Le groupe participe la dfinition et lamlioration de la production).

La prdominance de la gestion de le qualit et de la productivit (succs ingal au monde)

Inconvnient: Rduction de la spontanit, la crativit et lautonomie des employs. Longues semaines de travail, Beaucoup dheures supplmentaires; Niveau de stress lev; Epuisement de la main duvre.

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION

MODLE SUDOIS
1. L a priorit est la qualit de vie au travail, lautonomie et la dmocratie 2. La standardisation remplace par : Lappropriation Collectifs du travail Parties plus importantes des processus doprations l intrieur de cycles plus longs. 3. la dmocratie et lautonomie individuelle et collective sont plus grandes et la dmocratie sexprime avec plus dobjectivit.

Inconvnient: Des rats sur le plan de lefficacit et du rendement: Fermeture de lusine Volvo duddevalla (capelli et Rogostsky).

Le Modle Allemand
Dveloppement durable Formation professionnelle

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODLES DORGANISATION

MODLE HYBRIDE
Modle japonais
Cre des milieux Performants et humanisant

Modle Sudois

Favorise le passage de la productivit des ressources humaines la productivit de lorganisation

Concevoir une organisation qualifiante = des employs plus productif

LES TROIS PERSPECTIVES DE LORGANISATION DU TRAVAIL

La Perspective Organisationnelle

Grands processus de fabrication de produits ou de prestation de services Perspective des quipes de travail

Fournisseurs

Clients

Perspective individuelle

Perspective organisationnelle

Les 5 composantes de la structure (Mintzberg)

Sommet hirarchique
Ligne hirarchique

Technostructure

Fonction de support logistique

Centre oprationnel

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LA STRUCTURE MCANISTE

Mode traditionnel dorganisations des relations dans une entreprise Structure caractrise par un processus dcisionnel Les niveaux hirarchiques sont nombreux Les emplois sont spcialiss et strictement dcrits Les carrires se droulent verticalement et se ralisent lintrieur de la mme fonction

LA STRUCTURE ORGANIQUE

La structure est plus dcentralise Le processus dcisionnel est dcentralise Le nombre de niveaux hirarchiques est restreint Les emplois sont polyvalents et axs sur les responsabilits Les carrires se droulent horizontalement Les frontires entre les units sont permables et flexibles

Structure mcaniste et structure organique Structure organique

Redfinition constante des tches par ajustement et interaction Responsabilits largies Autorit et communication en rseau Centre d autorit: lieu de connaissance Communications latrales Transmission d informations et de conseils

Structure mcaniste
Tches stables et trs dfinies

Responsabilits trs dfinies Importance de la ligne hirarchique Centre d autorit: sommet hirarchique Communications verticales

transmission d instructions et de dcisions

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LA STRUCTURE EN RSEAU

La structure est dcentralise et aplatie Lorganisation est compose dquipes et dunits autonomes La structure sadapte mieux aux stratgies qualit trs avances Les objectifs sont partags en commun entre les firmes partenaires Les savoirs stratgiques sont aussi partags

Structure matricielle (ou par projet)

Direction gnrale
Marketing Production Finances R/D RH

Projet

Projet B

Projet C

Projet D
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LANALYSE DES PROCESSUS DAFFAIRES

Une dmarche qui examine le travail de cration de la valeur et son ajout dans les divers processus La ringnierie des processus porte sur la redfinition radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains extraordinaires La ringnierie est axe sur les cots, la qualit, le service et la rapidit La ringnierie utilise les TIC

Caractristiques de la ringnierie des processus (Bernier, 1995)

Caractre radical de lactivit Forte utilisation des technologies de linformation Centre sur lapproche-client Vise lamlioration de la performance globale de lentreprise

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LA PERSPECTIVE DES EQUIPES DE TRAVAIL

Quest- ce quune quipe de travail?

Groupe restreint de personnes, responsables des degrs divers et de faon permanente de lorganisation de leur travail et de la ralisation dun ensemble de taches relies entre elle, travaillant en vue datteindre un certains nombres dobjectifs communs. (Confdration
des Syndicats Nationaux, 1995,p.19)

LES AVANTAGES DU TRAVAIL EN QUIPE

o o o o o o o o o o

o
o o

Augmentation de la productivit et baisse des couts Amlioration de la qualit des produits et des services Plus grande responsabilisation des employs Plus grande satisfaction au travail Amlioration de la communication dans lorganisation Amlioration du climat de confiance Plus grande motivation Rduction de labsentisme augmentation de la comptitivit Amlioration de la qualit de vie au travail incitation linnovation et la crativit Amlioration de la satisfaction de clientle Meilleure identification lorganisation et plus grand engagement

LES DIFFRENTS TYPES DQUIPE DE TRAVAIL

A) Les quipes en marge de la structure formelle :
des quipes qui sont : En dehors de la structure formelle Tire leurs origines des cercles de qualit Groupe ponctuelle compos de volontaire, anime par un leader et rend compte un comit directoire

Avantages:

rsoudre les problmes de lentreprise a travers lanalyse du processus , du contrle statistique des procds, du processus de prise de dcision

Les Inconvnients:
o

o
o

Non volution de la structure formelle (accs des privilgis) Manque de systme de reconnaissance et de motivation Libert d action contrl (superviseur direction ) Napporte pas une grande amlioration pour lentreprise

B) Les quipes de projet : composes de spcialistes qui mettent en commun une expertise varie dans le but de mener terme un projet bien dfini Bourgeois et Saint Onge Exemple : groupe projet pour la ralisation dun logiciel de gestion C) les quipes intgres dans la structure formelle (groupe semi autonome)
une forme dorganisation du travail o les employs

sont collectivement et continuellement en charge dune squence complte de travail, qui est relie la production dun bien ou d'un service destins aux clients internes ou externes. Les quipes sont responsables des rsultats et ont certaines responsabilits de gestion Roy, M. (2003).
Self-directed workteams and Safety : a winning combination?

Les caractristiques de lapproche sociaux technique

Orienter le travail vers la ralisation de la tache premire Permettre le soutien mutuel des aspects technique et sociaux pour une meilleure autorgulation des activits. Rduire les variances (technologie, mcanismes de rsolution des problmes) Faire participer les employs lamnagement du travail au processus de dcisions par

Crer des allgeances par linstauration de comit de travail Modification des responsabilits de 1er niveau (contremaitre)pour permettre au groupe de rguler en interne les units de travail

Continuum dautonomie dcisionnelle dans les quipes de travail

FAIBLE LEV
quipe traditionnelle

DEGR DAUTONOMIE
Les quipes en marge de la structure formelle

quipe de projet

quipe

semiautonome

quipe autonome

excute

recommande

Dcide ponctuellement

Dcide en permanence sur certains aspects

Dcide en permanence Sur la majorit Des aspects

NB : Sous lappellation gnrale quipe semi-autonome (ESA), peut tre considre

dautres formes telles groupe autonome de travail, groupe semi-autonome, quipe autogre, quipe autodirige, etc.

PROCESSUS DE RORGANISATION DU TRAVAIL

Le diagnostic partag - Mettre en place dun comit mixte de pilotage

1er tape

-- Faire lanalyse des forces sociales et techniques de lactuel organisation -

Redfinition de la mission et des objectifs de lorganisation

2me tape

- Dlimiter les points de convergences et de divergences

des diffrents acteurs

Redfinition des valeurs communes et cration dun climat de confiance

3me tape

Respect, transparence, galits des partenaires, stratgies de communication et formation, place du syndicat Planification de la dmarche et la restructuration - Programmation des activits et rpartition des responsabilits et des tches

4me tape

5me tape

Evaluation des rsultats - Faire le bilan de la dmarche ( productivit, climat dans le groupe)

- Mettre en place un plan damlioration ( formation, approche de solutions internes aux problmes de relations de travail)

PERSPECTIVES INDIVIDUELLES
La perspective individuelle est la faon de structurer chaque poste

Les diffrents dterminants de lorganisation du travail: La technologie, la situation conomique, la stratgie comptitives, etc.
exigent

La requalification du travail.
Permet

Llargissement des taches (Enrichissement horizontal) Excuter plusieurs taches diffrentes ayant une gale complexit et une gale importance. Lenrichissement vertical: Repositionner un poste de travail dans lequel on intgre les taches dexcutions et les taches de conceptions
Permet

Permet de rompre la monotonie (performer dans un contexte de varits de activits de travail). Elargissement du champ de connaissance soit par rapport.

Perspectives individuelles
LA HIRARCHIE DES TACHES CONSTITUTIVES DUNE ACTIVIT DE TRAVAIL
Enrichissemen t vertical
Conception Planification/ programmation

Contrle/coordination (social) Affectation des travailleurs Discipline et recrutement Contrle/surveillance (technique) Du procd et de la qualit

Excution Taches qualifies et complexes Taches simples, routinires et rptitives

Enrichissement horizontal

Perspectives individuelles
LA THORIE DES CARACTRISTIQUES DU TRAVAIL : MODLE HACKMAN ET
OLDMAN (1975)
Caractristiques du travail
- Comptences tendues(+) - Identification au travail -Effet du travail sur les autres (+) - Autonomie (+)

Etat psychologiques des employs.

Rpercussions sur la personne et lorganisation

Sens de son travail (+) - Motivation (+) - Rendement et qualit (+) - Satisfaction face au travail (+) - Absentisme et roulement (-)

Responsable des buts de son travail (+) Connaissance des rsultats de son travail (+) Intensit du besoin de croissance de lemploy

- Rtroaction (+)

Perspectives individuelles
LES TENDANCES FUTURES DE LORGANISATION DU TRAVAIL
On constate dans les expriences que Le travail se requalifie

scolarit suprieure formation continue

Nombreuses expriences de rorganisation

Nouveaux postes plus importants

De plus en pus intellectuel. Et de moins en moins physique

Comptences suprieure (connaissance, habilets, attitudes).

Perspectives individuelles
Les tendances futures de lorganisation du travail
Adler 1997: Il tranche de manire positive en dcrivant les trois tendances suivantes:

La requalification, linterdpendance et le travail en quipe :

Accroitront la sophistication intellectuelle du travail, Sensibiliseront les diffrents acteurs une vision plus large du monde. Exerceront des pressions en vue dobtenir plus de justice et dquit dans les milieux de travail et dans la socit en gnral.

La dqualification: Les travailleurs auront tendance tre plus intolrants la gestion

autocratique dans les entreprises: Ils tenteront de provoquer la dmocratisation de toutes les structures dcisionnelles.

La disqualification: Les employs sopposent aux forces destructrices du march. Ils

deviendront de plus en plus hostiles au caractre concurrentiel des marchs non rguls qui obligent les entreprises embaucher et licencier les employs en fonction de mouvements de croissance et de dcroissance imprvisible, doubls dune dfaillance des formes dmocratiques de direction.

Perspectives individuelles
Lanalyse des postes: Cest un processus systmatique de collecte de
linformation concernant un poste pour une priode donne, ce qui permet de dcrire le profil dun Emploi ainsi que ses spcification. Une fois que:

Le processus daffaire de lorganisation analys La structure tablie Les quipes dtermins Les postes conus

Les attentes des employs et des dirigeants face au travail doivent tre dfinies et communiquer

Perspectives individuelles
Lanalyse des postes:
Lanalyse des postes doit rpondre un certain nombre de question, ce qui permettra de documenter la nature dun poste de travail et son contexte.

La collecte de linformation :
o o o o o o o Que fait le titulaire du poste de travail? Do provient ce dont il a besoin pour bien faire son travail. Quels sont les quipements et les outils requis? Quels types dhabilets et de comptences le titulaire du poste doit-il possder? Quelle supervision savre ncessaire? Quelles sont les attentes des superviseurs et des utilisateurs des fruits du travail? Qui sont les acteurs importants avec lesquels le titulaire doit traiter?

Perspectives individuelles
Lanalyse des postes (Analyse du travail)

Les outils et les mthodes de collecte de linformation les plus utiliss

Documente le travail rel excut par le titulaire ,ainsi que les conditions dexercice de ce travail , et ce sans ide prconues. Il fournit un clairage sur les activits pendant une Lobservation priode donne (Une journe, une semaine, un mois). Elle peut tre effectue soit par un analyste, soit par un moyen lectronique. Formulaire assez dtaill que remplit le titulaire du poste et dans la plus part des temps rvis par le superviseur immdiat , qui valide les lments qui y sont contenus. Le Il permet de documenter la nature du travail accompli et les conditions dexercice de questionnaire travail. Le questionnaire peut tre ouvert ou ferm , selon le type dinformations recherchs.

Lentrevue

L objet est le mme que celui de lobservation ou de le questionnaire. il peut tre dirig par un consultant interne (membre de la direction des ressources humaines) ou externe. Cette mthode peut sadresser un individu (le titulaire) ou un ensemble des individus. Lentrevue peut tre ferme ou ouverte.

Le Journal

Il consiste , pour le titulaire, prendre des notes sur les principales taches quil effectu et sur les incidents critiques relis lexercice de son travail.

Perspectives individuelles
Les fonctions de lanalyse des postes

Lorganisation du travail permet :

A la

GRH de donner les informations ncessaires la conception du travail (Lenrichissement et llargissement du travail) et permet aussi de prendre les dcisions pertinentes en termes dergonomie, sant et scurit au travail). De planifier les ressources humaines grce la demande du travail et du profil de comptence (connaissance, habilets, ). De bien recruter par ltablissement du profil du travail effectuer et les comptences exiges. Permet aux gestionnaires et aux spcialistes en R.H Dtablir des critres de slection et choisir leurs instruments de mesure et dvaluation.

Perspectives individuelles
Les fonctions de lanalyse des postes Lorganisation du travail permet : Dapporter des renseignements indispensables des fins dvaluation des emplois, de classification et dquit salariale. (Rmunration) De clarifier les rendements attendus dans un poste de travail et permettre de prendre des mesures par rapport aux problmes de rendement et aux employs difficiles. De documenter les comptences ncessaires pour accomplir un travail; ce faisant , elle sert de fondement lanalyse des besoins en formation.

Dclairer les dcisions individuelles et organisationnelles conduisant la dtermination des plans de carrires.
Les relations de travail: Permet de dfinir les attentes de lemployeur par rapport aux diffrents postes de travail

Perspectives individuelles
Lanalyse des postes de travail est une fonction pivot pour la GRH.
Conception du poste de travail
Relation de travail Planification des ressources humaines

Gestion de carrire

Linformation recueillie par lanalyse des postes de travail

Recrutement

Slection Formation Evaluation du rendement Rmunration

Organiser le travail dans le temps et lespace Semaine comprime Horaire variable ou flexible Tltravail
De quoi sagit-il?

Avantages et difficults pour lemploy et lemployeur?

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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE

(SEMAINE COMPRIME)
STRESS ET FATIGUE AFFECTANT LE RENDEMENT La rduction des temps morts dans les activits ou la prestation des services, ce qui entrane une meilleure continuit du processus de production La rduction des problmes dquit dans les organisations qui fonctionnent 24 H par jour Une meilleure productivit gnre par une adaptation optimale de la personne son poste de travail La possibilit de disposer de priode de plus longue des fins personnelles (loisirs, famille, etc .) Une meilleure adaptation a des changement de quart de travail entre le jour et la nuit .

Horaire variable ou flexible (35 40 heures par semaine)

AVANTAGES :
Une diminution de labsentisme et des retards Une meilleure productivit des employs grce une adaptation de leur rythme Un climat de libert et dautonomie qui a un effet positif sur la flexibilit au travail La possibilit pour les employs de mieux assurer lquilibre entre le travail et la famille et de tenir compte des contraintes auxquelles ils sont soumis

Organisation du travail dans le temps et lespace

INCONVENIENTS :
Un nombre insuffisant pouvant rpondre aux exigences de lorganisation et des clients en dbut et fin de journe. La trs grande difficult, voire impossibilit, dinstaurer ce type dhoraire dans les activits continues. La difficult de concilier ce type dhoraire avec les impratifs du travail en quipe qui ncessite la prsence de ses membres de manire ponctuelle
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ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE LE TLTRAVAIL - POUR CONCILIER LES EXIGENCES PROFESSIONNELLES ET PERSONNELLES

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE LE TLTRAVAIL

Implique lapprobation dexcuter les tches un autre endroit Peut viser une partie ou lensemble des tches Peut porter sur la semaine complte, une partie de la semaine ou une partie dune journe Peut tre occasionnel ou rgulier

Peut tre combin dautres modalits de travail flexibles

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE

LE TLTRAVAIL -CONTEXTE ET LIENS

Le milieu de travail exemplaire : Le meilleur environnement de travail, qualit de vie accrue La FP offre des modalits de travail flexibles Les employs ont plus de souplesse pour concilier leurs obligations professionnelles et personnelles

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE POURQUOI LE TLTRAVAIL ? RAISONS SOCIALES/DVELOPPEMENT DURABLE

Avantages Rduction de la congestion automobile et de la pollution conomie sur infrastructures routires les

Inconvnients Perte de revenus dans les centres des grandes villes

Le travail peut se poursuivre pendant des circonstances imprvues Rduit le problme des soins aux personnes charge

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE POURQUOI LE TLTRAVAIL ? POUR LEMPLOYEUR

Avantages Facilite le recrutement et le maintien en poste Rduit labsentisme Accrot la productivit et le rendement conomies potentielles dinstallations Moins de frais de fonctionnement Plus de temps rel travaill Moins de taux de roulement Plus dquit en emploi Inconvnients Gestion axe sur les rsultats Culture organisationnelle Perception de la population Supervision difficile Plus de distractions personnelles Moins desprit dquipe Plus de frais dinstallation Moins de confidentialit Communication difficile

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE POURQUOI LE TLTRAVAIL ? POUR LES EMPLOYS
Avantages

Inconvnients

Accrot la motivation, la satisfaction et la productivit Accrot lefficacit Rpond aux demandes de nouveaux modes de vie et dun milieu de travail flexible Rduit les trajets quotidiens et les frais lis au travail Plus de conciliation travail / famille Optimisation du temps Cadre de travail mieux adapt Moins de stress

Isolement et rduction des contacts sociaux Communications Consquences pour la carrire et les possibilits davancement Vulnrabilit face aux abus de la gestion Congdiement plus facile Sentiment dloignement du processus dcisionnel

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE LE TLTRAVAIL - FACTEURS CLS DE LA MISE EN UVRE

Lorganisation appuie le tltravail Demandes values au cas par cas Ralisable sur le plan oprationnel Rentabilit de lentente de tltravail Participation volontaire de lemploy; approbation discrtionnaire du gestionnaire Lentente de tltravail ne nuit pas aux collgues Les dtails de lentente ont t discuts et convenus au pralable Les conditions demploi et la convention collective sappliquent toujours Gestion fonde sur les rsultats plutt que sur la prsence physique Suivi priodique de lentente de tltravail

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET LESPACE LE TLTRAVAIL - CONDITIONS DE RUSSITE

Culture favorable aux modalits de travail flexibles Communications permanentes et efficaces Confiance et respect mutuels, collaboration Planification Les tches conviennent Lemploy a les qualits requises Le superviseur et lemploy sont renseigns sur le tltravail Le gestionnaires et lemploy sont conscients de leur responsabilit conjointe pour la russite de lentente Matriel et soutien technique adquats Sensibilisation de lquipe au tltravail et ses consquences Lieu de tltravail scuritaire et sans interruptions

ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION DEMPLOI

Le Noyau et la Force de Travail Lentreprise flexible daprs Atkinson

Pigistes
Groupe priphrique n1

Sous-traitants

Noyau

Groupe priphrique n2

Travailleurs autonomes

Consultants

ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION DEMPLOI

Les Avantages et les Inconvnients de la Force de Travail

Les Avantages

Les Inconvnients

Flexibilit
Contrle des cots Diminution des frais sociaux

Problmes de fidlisation et de
loyaut Esprit mercantile et individualiste Ingalits dans les statuts et revenus Cration de marchs secondaire et tertiaire Instauration dune culture dentreprise clate et conflictuelle.

Motivation des employs

Cration dune organisation

virtuelle permettant daffecter des ressources rapidement

LES FACTEURS DE SUCCS DANS LA RORGANISATION DU TRAVAIL

Les pressions visant le changemen t

Des gains mutuels

Rorganisation du travail

La dynamique des rapports sociaux

La cohrence des mesures adoptes

Une stratgie intgre de GRH et de relations du travail

1) Les pressions visant le changement

Pression relis lenvironnement externe(conomique) :

- Secteur dactivit - Comptitivit - Recherche dun plus grande productivit - Lutte pour la survie - Les pertes demplois - Les exigences de la clientle - Dcisions venant du sige social

Pression de lenvironnement interne :

- Les conflits de travail

- Rapports syndicats- patronat - Comportement des employs (sabotage, absentisme..) - Arrive de nouvelle technologie

Entreprise (rorganisation du travail)

2) La dynamique des rapports sociaux

La Haute direction

Les gestionnaires (acceptent le changement)

ENTREPRIS E (rorganisatio
n du travail )

Les syndicats (participent et soutiennent)

Les employs (solidarit entre les membres)

3) Une stratgie intgre de GRH et de relation de travail:

Instauration de relations de travail favorisant lintgration et la coopration

Information

Communication

Reconnaissance

Mobilit

Formation qualifiante

Evaluation

Sant au travail

Stratgie GRH

4) La cohrence des mesures adoptes :

KOCHAN et OSTERMAN,1994

1) Laspect stratgique
Place des RH dans la mission et la stratgie de lorganisation. Valeur et thique des dirigeants

2)Laspect fonctionnel
Pratique de la GRH et les relations de travail

3)Laspect des lieux de travail

Lespace et le moment (relation de travail superviseur/employs

5) Des gains mutuels (gagnants gagnants)

Employs
- ------Accomplissement dans le travail ------Sexprimer sur son travail et sur les conditions de sa ralisation

Employeur -------Efficience et qualit des produits et services offerts ---------

CONCLUSION - Lorganisation du travail influence les pratiques de la GRH.

-

Remise en question du modle traditionnel de lorganisation du travail associ au taylorisme. Ce qui a favoris

- l mergence de nouveaux modles. - Lorganisation du travail peut se faire sous diffrentes perspectives.

- Le succs de la rorganisation du travail obit des conditions.

MERCI DE VOTRE ATTENTION