Docente del curso: Juan Jos Ruiz Linares(tirex27@hotmail.

com)
Equipo de coordinacin: Pedro Cspedes y Fernando Ortiz

Sesin No 1
Introduccin, reglas de juego y trabajos

REGLAS DE JUEGO
A eleccin de cada Docente

TRABAJO FINAL
A eleccin de cada Docente

A continuacin se detalla dos tentativos trabajos finales, los mismos que podrn ser modificado a criterio del docente.

Trabajo final No 1
TEMA: Desarrolle el anlisis de un banco que tenga operaciones en Per, aplicando las sesiones: 4-5(Ext), 6-7(Int) y 8-10(Estrategias) Presentacin y entrega del trabajo (ppt en USB): Sesin No 15 (Todos los equipos) Se sortear que equipos exponen en ese da y quienes la prxima semana. Los equipos que expongan en la sesin No 16 NO podrn hacer modificaciones a su trabajo. Tiempo de exposicin por equipo: Mnimo: 30 y Mximo: 35 minutos. Todos exponen en el equipo. Nota: Recuerde que no podr utilizar logos ni afines. Criterios de evaluacin: -Presentacin Personal (En realidad es una nota Grupal) -Presentacin del Documento -Exposicin (Individual) -Contenido (Individual: Es la nota de mayor peso)

Trabajo final No 2
TEMA: Desarrolle el anlisis de un banco que tenga operaciones en Per, aplicando las sesiones: 8-10 (Estrategias) y 11-12 (matrices) Presentacin y entrega del trabajo (ppt en USB): Sesin No 15 (Todos los equipos) Se sortear que equipos exponen en ese da y quienes la prxima semana. Los equipos que expongan en la sesin No 16 NO podrn hacer modificaciones a su trabajo. Tiempo de exposicin por equipo: Mnimo: 30 y Mximo: 35 minutos. Todos exponen en el equipo. Nota: Recuerde que no podr utilizar logos ni afines. Criterios de evaluacin: -Presentacin Personal (En realidad es una nota Grupal) -Presentacin del Documento -Exposicin (Individual) -Contenido (Individual: Es la nota de mayor peso)

Prcticas obligatorias de las bibliografas

A eleccin de cada Docente
CACECA verifica que los estudiantes hagan uso del material bibliogrfico disponible en biblioteca y recomendado en el slabo del curso. Por tal motivo es imperativo que todos los participantes sin excepcin cumplan con las siguientes controles de lectura. Estos controles tendrn una duracin mnima de slo minutos a eleccin del docente. El mismo que elijar al azar a uno de los participantes con nota aplicable para todo el equipo.

Dinmicas con utilizacin de libros de nuestra biblioteca

A continuacin se detallan 4 dinmicas obligatorias, que contribuirn a cumplir con las capacidades del curso, gracias a que los alumnos visitarn nuestra biblioteca, investigarn y reforzarn su aprendizaje.
N N de sesin 2 Tema de la sesin Introduccin al planeamiento estratgico Nombre de la dinmica Dinmica: la evolucin del pensamiento estratgico Dinmica: de Beneficios de llevar y no llevar una Direccin Estratgica Dinmica: de estrategias genricas Dinmica: diversificar o no diversificar Libros El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Fernando Dalessio Conceptos de Administracin estratgica, por Fred David Estrategia y ventaja competitiva, por Michael Porter 2006. Estrategias de crecimiento Harvard Business Review1999 Pginas

31-52

Ejemplo practico

15-18

Estrategias de negocio

116

10

Estrategias de negocio

87-104

Sesin No 2
Planeamiento estratgico

Agenda Sesin No 2

Definicin del planeamiento estratgico. Etapas de la programacin Estratgica. Conceptos claves en planificacin estratgica. Beneficios de la direccin estratgica. Visin. Misin. Valores. Anlisis de Misiones y Visiones. Dinmica en grupo.
10

DEFINICIN

O direccin estratgica, se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones, que permitan a una empresa lograr sus objetivos a travs de la toma de decisiones y mejorar su posicin en el corto, mediano o largo plazo. Este proceso es plasmado en los planes estratgicos los cuales tienen como propsito explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.

11

12

DEFINICIN

DEFINICIN:

Arte o ciencia?

CIENCIA
Investiga y Explica

ARTE
Actividad creativa del ser humano que consiste en transformar. Conjunto de reglas que rigen en una profesin o una actividad

Se nutre de hiptesis, teoras modelos, leyes y postulados Campos: Explicativo y Evaluacin Dimensiones: Histrica Presente - Futura

Habilidad con que se hace algo

13

3 ETAPAS DE LA PROGRAMACIN ESTRATGICA

Formulacin de la estrategia.

Ejecucin de la estrategia.

Evaluacin de la estrategia.
14

3 ETAPAS DE LA PROGRAMACIN ESTRATGICA

Formulacin de la estrategia Ejecucin de la Estrategia Evaluacin de la Estrat.

15

CONCEPTOS CLAVES

a) Regla de Oro: Debemos tener en cuenta lo siguiente:

1. Qu necesitamos lograr?
2. Qu podemos perder? 3. Quines son los que deben estar comprometidos? 4. Tener presente la Visin y la Misin

b) Objetivos: Responden a la pregunta:

Qu desea que suceda? (Tendencias)

Aumentar

la participacin de mercado del 20% al 30%

en la colocacin de crditos hipotecarios a diciembre del 16 200x

CONCEPTOS CLAVES

c) Estrategia:
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz.

17

CONCEPTOS CLAVES

f) Polticas y Planes:
Polticas, son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que deben actuar la organizacin. Planes, describe la forma detallada como se van a seguir para alcanzar los objetivos.

e) Metas:
Tiene dos acepciones: a) Todo objetivo cuantificado, es decir dotado de instrumentos de medicin que permitan decir en forma objetiva si se alcanz. b) Es el valor (normalmente numrico) que debe alcanzar un elemento de medicin llamado indicador.
18

BENEFICIOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Sirve de mapa

Es til para el control, definicin y puesta en marcha de estrategias.

Informa a los nuevos participantes de su rol en la organizacin. Permite obtener y gestionar recursos. Estimula la reflexin y el empleo ptimo de recursos limitados Organiza y asigna responsabilidad y plazos. Sirve para darse cuenta de los problemas, oportunidades y amenaza Permite la identificacin, el establecimiento de prioridades y la explotacin de las oportunidades. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de direccin.

19

BENEFICIOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Mejora la coordinacin y el control de las actividades. Reduce al mnimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos. Facilita la distribucin eficaz del tiempo y los recursos. Ofrece un mtodo cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades.

Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la direccin de la empresa.

20

Caso: PLANEAMIENTO ESTRATGICO VIDA PERSONAL / SALUD/ SOBREPESO

TRMIN0
MISIN

DEFINICIN
RAZN DE SER (ENUNCIADO DURADERO) QU?

PERSONA
ESTAR SANO, VERSE BIEN

DIAGNSTICO

SITUACIN ACTUAL

CMO ESTA?

SOBREPESO

OBJETIVO

DECLARACIN GENERAL DE ASPIRACIONES Y PROPOSITOS

QU?

PERDER PESO

META

CUANTIFICACIN DE OBJETIVOS

CUNTO?
CUNDO?

BAJAR 25 KILOS
PARA DICIEMBRE 2009

ESTRATEGIAS

CATEGORIZACIN DE ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVOS CMO? DIETA Y EJERCICIOS CONSTANTES

PROGRAMAS

PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS DE LAS ESTRATEGIAS QU?

ELIMINAR POSTRES CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS

MONITOREO

ADMINISTRACIN DE LAS ESTRATEGIAS CMO?

PESARSE DIARIAMENTE A PRIMERA HORA

RECOMPENSA

RECOMPENSA AL CUMPLIR
EL OBJETIVO CUL?

SENTIRSE BIEN, PODER

COMPRARSE ROPA NUEVA Y BONITA

21

VISIN

Qu queremos ser?

Visin
A dnde queremos llegar?

Una Visin de Futuro sin acciones simplemente un sueo; Una accin sin visin de futuro carece de sentido; Una visin de futuro puesta en practica puede cambiar el mundo

Video: El poder de una Visin Joel Barker

Nota: Ver diapositiva detallada

22

VISIN

23

VISIN

Ficha para elaborar la visin

Frase, oracin o prrafo (de la visin) que responde a la pregunta
En el 2015 cmo queremos que nos vean nuestros accionistas? En el 2015 cmo queremos que nos vean nuestros stakeholders? En el 2015 cmo queremos que nos vean nuestro personal? En el 2015 cmo queremos que nos vea la ciudadana en general?

Frase, oracin o prrafo (de la visin) que responde a la pregunta

En el 2015 que pasar con nuestros factores crticos del xito? En el 2015 que pasar con nuestros valores? 24

VISIN

EJEMPLOS

Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado. Trabajamos por un futuro mejor para las personas
Llegar a ser el mejor banco del Per en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos Ser el mejor banco a partir de las mejoras personas Ser el banco ms eficiente y rentable, con un equipo de profesionales comprometidos y motivados.
25

MISIN

Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visin. Especifica cul es su razn de ser o su propsito
Ficha para elaborar la misin (Existen varias tendencias, a continuacin se muestra una de ellas):
Somos una empresa (Industrial, comercial, de servicios)

26

MISIN - EJEMPLOS

Servir al cliente __________________________________________ __________________________________________ Ayudar a nuestros clientes a mejorar su situacin financiera, proporcionndoles soluciones relevantes a sus necesidades especficas. Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en todo lugar. Trabajar para nuestros clientes
27

EJEMPLOS

Prctica No 1: Prxima clase

(Fsico y virtual en PPT)

1. Anlisis y propuesta de mejora de una Misin, Visin y Valores de una empresa que no sea del sector bancario-financiero: 1er PPT: Presentar breve resumen de la empresa. 2do PPT: Presentar Misin + Visin + Valores (actual) 3er PPT: Presentar Misin + Visin (propuesta) 4to PPT: Presentar Valores (propuesta) 2. Presentacin de los Valores de cinco Bancos del Per (mnimo) : BCP, BBVA, Scotiabank, IB y BIF 3. Presentacin de la Misin BBVA-Per (Opcional) Ver ejemplo
28

Sesin No 3
Primera prctica

Sesin No 4 y 5
Anlisis de Factores Externo
(Oportunidades y Amenazas)

Agenda Sesin No 4

Macro entorno

Las Cinco Fuerzas de Porter.

Matriz EFE Prxima semana: Prctica aplicada (Eleccin del docente)
31

 Las empresas siguen estrategias que perturban el curso normal de los acontecimientos de la industria y forjarn nuevas condiciones industriales que pondrn una desventaja a los competidores Dr. Ian C. Macmillan
32

Dr. Ian C. Macmillan

Profesor de Management en la Warthon School de la Universidad de Pennsylvania.

33

Resumen de sus obras: http://dialnet.unirioja.es/servlet/extaut?codigo=1132337

El anlisis de los factores externos

Anlisis del Macro-entorno

5 Fuerzas de Porter

Matriz EFE
34

Anlisis del Macro-entorno 1. Componentes del Macro-entorno (M. Porter):

Actividades:
Micro - Ambiente

Rastreo Supervisin Pronstico

35

1. Componentes del Macro-entorno: (Otro enfoque detallado, con algunos ejemplos)

Segmentos Demografico Elementos Tamao de la poblacin Estructura de la edad Distribucin geogrfica Combinacin tnica Distribucin del ingreso Tasa de inflacin Tasa de Interes Dficit o superavit comerciales Dficit o superavit en el presupuesto Tasas de ahorro personales Tasas de ahorro empresarial Producto interno bruto Leyes antimonopolio Leyes fiscales Filosofias de regulacin Leyes sobre la capacitacin laboral Filosofas y polticas educativas. Mujeres en la fuerza laboral Diversificacin de la fueraza laboral Actitudes acerca de la calidad de la vida laboral Preocupacin sobre la capacitacin laboral Filosofas y polticas educativas. Innovacin de productos, procesos Aplicaciones del conocimiento Eventos politicos importantes Mercados mundiales 36 Enfoque en los gastos en investigacin y desarrollo

Econmico

Poltico/legal

Socio Cultural

Global

2. Explicacin:

El ambiente general est compuesto por los elementos en la sociedad que pueden influir sobre la industria y sus empresas. El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre una compaa y sus acciones y respuestas competitivas. El anlisis del ambiente general se enfoca en el futuro del ambiente industrial y se concentra en la comprensin de los factores y condiciones que influyen en la productividad. El anlisis de los competidores se enfoca en la proyeccin de la dinmica de las acciones, respuestas e intenciones de los rivales.
37

3. Tendencias del Macro-entorno:

Existen 2 tipos de tendencias: Envolventes e Internas

T. Envolventes:

Econmicas, Culturales, Polticas, Demogrficas, Jurdicas y Socio-econmicas

T. Internas:

Tendencias estructurales del sector, cambios en las tipologas de demanda, Nuevos grupos de consumidores, Cambios en las motivaciones de compra

38

Algunos ejemplos de la informacin a estudiar

39

Algunos ejemplos de la informacin a estudiar

40

5 Fuerzas de Porter
(Atractivo estructural del mercado)

41

42

Detalle de cada fuerza Barreras para entrar Economas de escala Amenaza de competidores potenciales Diferenciacin de producto Requerimientos de Capital

Costos de cambio.
Acceso a canales de distribucin
43

Nmero de proveedores Existencia de productos sustitutos Poder de Negociacin con los proveedores Relevancia en la estructura de insumos de la empresa Costos de cambio. Los proveedores representan un peligro para la integracin hacia delante en la industria de los compradores .
44

Volmenes de compra

Poder de Negociacin con los compradores

El producto que se compra representa un alto costo del comprador

Se puede cambiar a otro producto a un costo muy bajo.

Existen peligros de integracin hacia atrs.

45

Costos de cambio

Productos Sustitutos
Opciones de productos sustitutos

46

Intensidad de la rivalidad entre competidores: Cantidad de competidores. Crecimiento de la industria. Rivalidad entre competidores Costos fijos y almacenamiento.

Barreras de entrada y salida

Estructura competitiva (grupos de inters)

47

Matriz EFE Matriz de evaluacin de factores externos

Procedimiento para su elaboracin

1. Listar 10 y 20 factores que abarquen oportunidades y amenazas.

2. Asignar pesos 1 - 100 a cada factor, los pesos asignados deben sumar 100, estos pesos deben basarse en la situacin del sector industrial.

3. Asignar una calificacin 1 a 4 (1 mala, 2 regular, 3 buena, 4 espectacular).

4. Multiplicar el peso por la calificacin de cada factor 5. Sumar los pesos ponderados de cada factor
48

 Procedimiento para su elaboracin

Los resultados son ponderados Con ello, se determina el GRADO EN QUE LAS OPORTUNIDADES SON MENORES A LAS AMENAZAS DEL ENTORNO. La calificacin ms alta que puede obtener la institucin es 4,0 que equivale a indicar a una alta reaccin de la institucin frente a las oportunidades y amenazas Mientras que la calificacin ms baja posible es de 1,0 que significa que la institucin tendr una deficiente reaccin La calificacin promedio es de 2.5
49

3. Ejemplo de Matriz EFE - INDECOPI

50

51

Sesin No 6 y 7
Anlisis de factores internos

Agenda Sesin No 6 y 7

Recursos y capacidades Cadena de valor. Matriz EFI Prxima semana: Prctica aplicada

(Eleccin del docente)

53

Anlisis de Capacidades

Recursos

La Cadena de Valor

Matriz EFI

54

I) Anlisis de Recursos y Capacidades

Las capacidades se refieren a los conocimientos + habilidades de una organizacin para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de la organizacin, es decir en la forma en que las empresas toman las decisiones. Distincin que existe entre los recursos y las capacidades: Los recursos: En una organizacin pueden ser nicos y valiosos pero a menos que posea la capacidad para que pueda utilizar estos recursos de manera efectiva, no podr crear o sostener una habilidad distintiva.
55

Competitividad Estratgica Ventaja Competitiva Descubrimiento de Aptitudes Centrales

Actitudes Centrales Capacidades

Criterios de Ventaja Sostenible

Cadena de Valor

Recursos (Tangibles/Intangibles)

56

57

II) Cadena de valor

Nos sirve para identificar las fortalezas de las organizacin. Es decir, aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la organizacin podra contar con habilidades distintivas que le permiten obtener un desempeo superior, en trminos de eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin de los usuarios. Esta se divide en actividades primarias relacionadas con la creacin fsica del producto, su venta, distribucin a los compradores y sus servicio despus de la venta y las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar.
58

59

Los eslabones ms valiosos de la cadena de valor suelen pertenecer a la gente que posee los conocimientos, sobre todo acerca de los clientes.
Dentro de la cadena de valor para generar ventajas competitivas, un recurso o capacidad debe permitir que la empresa: Lleve a cabo una actividad para la creacin de valor que los competidores no puedan realizar.

Realice una actividad en forma superior al desempeo de sus competidores.

Por lo tanto: Cuanto mayor sea el tiempo que necesite los competidores para entender de las actividades primarias y de apoyo, ms sostenible ser la ventaja competitiva. 60

III) Matriz EFI:

Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades as tenemos 1 = Debilidad mayor 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza mayor
61

Ejemplo - INDECOPI

62

63

64

Sesin No 8
Estrategias de negocio 1ra parte

65

Estrategias de negocio 1ra y 2da parte Agenda Sesin No 8 (1ra parte)

Introduccin Estrategias Genricas - Porter.

Prctica aplicada (Eleccin del docente)

Agenda Sesin No 10 (2da parte)

Estrategias de crecimiento intensivo. - Ansoff Estrategias de crecimiento por integracin.

66

I) Introduccin

Recuerde que ahora ya no existen clientes de este tipo, por lo tanto para tener xito es importante desarrollar estrategias para poder 67 satisfacer a nuestros clientes

0BJETIVO DEL USO DE LAS ESTRATEGIAS?

Saber que hacer de acuerdo a que momento en que se encuentra la empresa

Incrementar el valor de la empresa en la gestin.

68

Una estrategia es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para aprovechar las aptitudes centrales y obtener una ventaja competitiva.

ESTRATEGIA - DEFINICIN

69

ESTRATEGIA - IMPORTANCIA

Una estrategia formulada de manera eficiente: dirige, integra y distribuye los recursos, capacidades y aptitudes de la empresa con la finalidad enfrentar con xito el ambiente exterior La prueba de efectividad es una capacidad para permitir que la empresa proporcione a sus clientes un producto o servicio de un valor ms alto en relacin con el que ofrecen los productos sus competidores

70

II) ESTRATEGIAS GENRICAS - PORTER

71

1) Diferenciacin Se preocupa por ser percibida como nica en la industria, existe un alto componente de servicio al cliente, lo que se traduce en la mayora de los casos en un precio mayor.

72

2) Liderazgo de Costo Busca tener bajos costos bajos con el objetivo de ofrecer el menor precio.

73

Liderazgo de Costo (Ejemplos)

74

3) Enfoque

Se utiliza para poder ingresar a un nicho de mercado especfico, donde se aprovechan los puntos dbiles de los competidores y se maximiza los puntos fuertes la empresa.

75

76

Sesin No 10
Estrategias de negocio 2da parte

77

Agenda Sesin No 8

Estrategias Genricas - Porter. (CUMPLIDO)

Agenda Sesin No 10

Estrategias de crecimiento intensivo. - Ansoff Estrategias de crecimiento por integracin.

78

Estrategias de crecimiento intensivo

Penetracin de Mercados Desarrollo de Producto
Mercado Prod-Ss

Desarrollo de Mercado

Actual
PENETRACIN MERCADO DIFERENCIACIN

Nuevo
DESARROLLO DE MERCADO

Actual Nuevo

Desarrollo de DIVERSIFICACIN Producto

79

Penetracin de Mercados

Mercados actuales/ Productos actuales

Indicadores: Cuando los saturados. mercados presentes no estn muy

Cuando la tasa de uso de los clientes actuales podra incrementarse de manera significativa. Cuando la participacin de los competidores ha disminuido. Cuando la correlacin entre ventas y gastos ha sido alta por tradicin.

Cuando el incremento de economas de escala ofrece ventajas competitivas

80

Desarrollo de Mercado

Mercados nuevos/ Productos actuales

Indicadores:
Cuando existen nuevos canales de distribucin. Cuando la empresa tiene mucho xito con lo que realiza. Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados. Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios.

Cuando existe un exceso de produccin.

Cuando la industria bsica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.

81

Desarrollo de Producto

Mercados actuales / Productos nuevos Mercados nuevos / Productos nuevos

Indicadores:
Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Cuando la empresa compite en una industria con avances tecnolgicos rpidos.

Cuando los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios similares.

Cuando la empresa crecimiento rpido. Cuando se desarrollo. posee compite en una en industria de
82 y

capacidades

investigacin

Proveedor Empresa

Proveedor

Proveedor

Empresa

Empresa

Distribuidor

Distribuidor

Distribuidor

Estrategias de crecimiento por integracin

Integracin hacia atrs

Obtener la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores

Integracin hacia delante

Obtener la propiedad o el aumento del control sobre los distribuidores o vendedores a minoristas

Integracin horizontal

Obtener la propiedad o el aumento del control sobre los competidores

84

Sesin No 11 -12
Matrices de adecuacin

85

Agenda Sesin No 11 y No 12

Matriz FODA

Matriz Boston Consulting Group.

86

MATRICES DE ADECUACION

MATRIZ FODA

MATRIZ BCG

87

MATRIZ FODA

88

ENCUENTRE 2 ERRORES?

89

90

Cuatro estrategias
Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA y DA Parte vital: La observacin de los factores externos e internos requieren de juicios slidos.

91

MATRIZ FODA - ELABORACIN

2 4
92

93

MATRIZ FODA- EJEMPLO INDECOPI

94

95

96

MATRIZ BCG
http://www.thebostonconsultinggroup.es/ http://www.bcg.com/

97

Generacin y evaluacin de opciones

98

MATRIZ BCG
Las empresas en estrella representan las alternativas de crecimiento y rentabilidad para una empresa. Estas deben captar una buena proporcin de las inversiones de la compaa para mantener o mejorar cada vez ms su posicin Los interrogantes tiene baja participacin en el mercado pero crecen a una tasa alta. Genera gran necesidad de inversin pero poseen un flujo de caja deficiente. Son interrogantes porque la compaa debe analizar si los refuerza mediante una estrategia intensiva o los vende. Las vacas generalmente son las estrellas del ayer; generan ms efectivo del que necesitan en inversin. Y son ordeadas porque generan efectivo para otros negocios de la compaa El cuadrante de perro, aquellos negocios que tienen baja participacin en el mercado y crecen a un ritmo lento o nulo, hay que definir que hacer con estos negocios generalmente son eliminados de la cartera de las empresas.
99

MATRIZ BCG

100

MATRIZ BCG

101

Se recomienda solicitar avance del trabajo final para la prxima semana

102

Sesin No 13 y 14
BSC - Balanced Scorecard

103

Video: BSC (Mundo empresarial)

104

Agenda Sesin No 13 y 14

Balanced Scorecard como herramienta de implementacin y Monitoreo Concepto, Perspectivas (Financieras, Clientes, Procesos y Aprendizaje) Componentes (Mapa estratgico, Tabla Balanceada, Mapa de Iniciativas) Anlisis de casos

105

Dificultades encontradas en la implementacin

Antecedentes

106

Antecedentes - Resumen 95% de las personas no comprenden la estrategia. 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
107

Qu es el Balanced Scorecard ( BSC )?

108

3 ETAPAS DE LA PROGRAMACIN ESTRATGICA

Formulacin de la estrategia Ejecucin de la Estrategia Evaluacin de la Estrat.

BSC

109

BALANCED SCORECARD ( BSC ) / PODER

El verdadero poder del BSC. Aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin. Y que puede ser utilizado para: Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Obtener feedback sobre la estrategia y mejorarla.
110

El BSC, se expresa:

MAPA ESTRATGICO

TABLA BALANCEADA

MAPA DE INICIATIVAS

Nota: Por motivos didcticos, slo se estudiar hasta la tabla balanceada

111

I) MAPA ESTRATGICO - PASOS

Volcar los objetivos planteados y las acciones necesarias para alcanzarlos. El primer objetivo est relacionado con la performace financiera que se pretenden alcanzar (ROE-Util/patrimonio, Rendimiento sobre activos, ventas, etc) Agregar las acciones o resultados que desde la perspectiva del cliente nos van a dar esa posicin de rentabilidad.

Por lo tanto:
El Mapa Estratgico traduce la manera en que pensamos crear valor para todos los involucrados.
112

BALANCED SCORECARD ( BSC ) / 4 PERSPECTIVAS

Aprendizaje e innovacin

113

III) CONSTRUYAMOS JUNTOS UN MAPA ESTRATGICO

RENTABILIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA

Roe: 45%

Cmo puedo disminuir los costos?

114

En este ejemplo usted debe completar el mapa de costos y relacionarlo con el mapa ventas

III) CONSTRUYAMOS JUNTOS UN MAPA ESTRATGICO

PERSPECTIVA FINANCIERA
RENTABILIDAD Roe: 45%

Como puedo incrementar las ventas?

Atributos: Mejorar la propuesta de valor para el cliente a travs de: precio, calidad, entrega y servicio (Producto/Servicio)

Relacin: Es la Funcionalidad Qu relacin mantenemos con los clientes?

Marca: Que imagen recibe el cliente de nosotros?
115

(Completemos las perspectivas con estas ideas )

III) CONSTRUYAMOS JUNTOS UN MAPA ESTRATGICO PERSPECTIVA FINANCIERA

RENTABILIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Atributos

Relacin

Marca

En la perspectiva del cliente se colocan aquellos objetivos de mejora que queremos alcanzar desde el punto de vista de: mejorar la calidad, precio competitivo, mejor relacin con el cliente, reforzar la marca, etc es decir las percepciones que pretendemos cambiar
116

III) CONSTRUYAMOS JUNTOS UN MAPA ESTRATGICO PERSPECTIVA FINANCIERA

RENTABILIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Atributos

Relacin

Marca

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Operaciones

Gestin de Clientes

Innovacin

1. En operaciones colocamos las acciones estratgicas planteadas para mejorar la cadena de valor. 2. En la gestin de clientes aquellos procesos internos estratgicos como: seleccin de clientes, obtencin de nuevos mercados, retencin de clientes, aumento de visitas, promocin, etc. 117 3. Y en innovacin: identificacin de oportunidades, acciones de investigacin y desarrollo, lanzamiento de nuevos productos, otro tipo de servicios, etc.

III) CONSTRUYAMOS JUNTOS UN MAPA ESTRATGICO PERSPECTIVA FINANCIERA

RENTABILIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Atributos

Relacin

Marca

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Operaciones

Gestin de Clientes

Innovacin

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital Humano

Capital de Informacin
118

Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en Equipo

IV) MAPA ESTRATGICO EJEMPLO No 1

Incrementar drsticamente la exportacin a Estados Unidos, para lo que tena que ampliar la cantidad de modelos, disminuir el tiempo de proceso de 60 a 45 das ya que el tiempo de flete es mayor para la exportacin, mejorar la estructura de costos para ingresar al mercado. Se fijaron, y siempre tiene que ser as, objetivos numricos: llevar la exportacin de 5% al 30% de la facturacin, aumentar la produccin de 35 a 40 mil pistones mensuales y la rentabilidad del 15 al 21%.
119

IV) MAPA ESTRATGICO EJEMPLO No 1 (Continuacin)

120

IV) MAPA ESTRATGICO EJEMPLO No 2 (Continuacin)

121

IV) MAPA ESTRATGICO EJEMPLO No 3 BCP (Continuacin)

122

IV) MAPA ESTRATGICO EJEMPLO No 4 Caja Piura (Continuacin)

123

BALANCED SCORECARD ( BSC )

Los indicadores financieros y no financieros articulados con la
VISION Y ESTRATEGIA

124

BALANCED SCORECARD ( BSC )

FICHA PARA ELABORAR INDICADORES

Nombre del Indicador Definicin o Descripcin Justificacin del indicador Objetivo Estratgico asociado Clculo del indicador Frecuencia de clculo Unidad de Medida Datos histricos del indicador (3 a 5 aos si fuera posible)

Fuentes de Datos de donde se obtendr la informacin Metodologa y supuestos para definir las metas Responsables :

De fijar la meta, De alcanzar la meta, De monitorear y reportar la meta

Fecha de disponibilidad del indicador Metas por periodo de control

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BALANCED SCORECARD ( BSC )

TABLA BALANCEADA Recoge los indicadores de desempeo asociados al logro de los objetivos de resultado y ayuda a que la matriz ampliada pueda ser valorizada. Esta constituida por : - Programas de Accin generales y especficos asociados a objetivos estratgicos. - Los Indicadores de desempeo - Caractersticas de los indicadores de desempeo.

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TABLA BALANCEADA

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En resumen

Se recomienda visitar: http://www.tablerodecomando.com.ar/taller/manual.asp

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FIN
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PARA USO EXCLUSIVO DE DOCENTES

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Sesin No 1

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Trabajo final
TEMA: Desarrolle el anlisis del banco xxxx, aplicando las sesiones 4-5(Ext), 6-7(Int) y 8-10(Estrategias)
Presentacin y entrega del Wf (ppt en USB): Sesin No 15 (Todos los equipos) Se sortear que equipos exponen en ese da y quienes la prxima semana. Los equipos que expongan en la sesin No 16 NO podrn hacer modificaciones a su trabajo. Tiempo de exposicin por equipo: Mnimo: 30 y Mximo: 35 minutos. Todos exponen en el equipo. -Presentacin Personal (En realidad es una nota Grupal) -Presentacin del Documento -Exposicin (Individual) -Contenido (Individual)

(Eleccin del docente)

Ejemplo

MISIN

Nota: El BBVA Per no cuenta realmente con una misin definida, sin embargo estas afirmaciones del banco son las ms cercanas al concepto
1: Tiene como fin unir todas las fortalezas para establecer relaciones duraderas con clientes cada da mas satisfacer

2:Unir las fortalezas para establecer relaciones duraderas con clientes cada da ms satisfechos

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VALORES - PRINCIPIOS

Son las caractersticas fundamentales que tiene la organizacin que le permite cumplir la misin y la visin (son los pilares de la organizacin) Los valores por lo tanto estn reflejados en cada uno de los colaboradores que forman la organizacin (podemos decir que es el comn denominador dentro de la organizacin)

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Valores EJEMPLOS

4: tica + cliente + nuestra gente + innovacin 7 : Cliente + creacin de valor + equipo + estilo de gestin + tico-ntegro + innovacin + responsabilidad social

5: Integridad + Respeto + dedicacin + Perspectiva + Optimismo

7: Creatividad + innovacin + espritu de superacin + trabajo en equipo + transparencia + vocacin de servicio + sentido de humor 5: Enfoque de resultados + Bco de clientes + Trabajo en Eq + Excelencia en el servicio + Iniciativa
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Ejemplos adicionales

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Misin
Nuestro compromiso es con la familia: hombres, mujeres y nios. Con la misin de brindar FELICIDAD a travs de: Servicio Excelente Productos de gran sabor Calidad en un agradable ambiente. Somos un equipo que se capacita y trabaja para alcanzar nuestra misin con honestidad, lealtad y responsabilidad como valores diarios en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. Como ideologa de trabajo, llevamos claramente 3 aspectos: Servicio heroico al cliente, l por encima de todo Mejorar siempre, nunca estar satisfecho. Respetar a nuestros colaboradores y sociedad para un futuro mejor

Visin
Llevaremos una pequea parte de la gastronoma peruana al mundo
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Misin
"Ser la compaa que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con innovacin y creatividad a travs de la excelencia, efectividad y desarrollo de nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y buscando hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores

Visin
Ser la mejor opcin del mercado asegurador

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Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a travs de la produccin y comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporacin se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armona en las comunidades en que opera y asegure el mximo retorno de la inversin para sus accionistas

Visin
Somos una corporacin de capitales peruanos con un portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyeccin internacional. Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.
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Misin
Liderar la promocin de la oferta exportable y del destino turstico peruano; contribuyendo a la internacionalizacin competitiva de las empresas, as como el posicionamiento de la imagen del pas en el exterior y promoviendo el turismo interno, con la participacin concertada de todos los agentes involucrados, utilizando recursos de manera eficaz y eficiente.

Visin

PromPer es la entidad lder promotora del turismo y las exportaciones peruanas, que con eficiencia y eficacia posiciona la marca e imagen del Per a nivel nacional.

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Misin
Satisfacer y superar las expectativas de las familias peruanas a travs de una experiencia de compra que combine de manera ptima, producto, precio, servicio y conveniencia, logrando as su confianza y reiterada preferencia, el crecimiento rentable del negocio y el progreso de nuestro

Visin
Ser lderes del mercado por ofrecer el lugar preferido para comprar y trabajar

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Misin
Elevar el nivel de vida de la mujer y de todos los que formen parte de la familia Yanbal International, ofrecindoles la mejor oportunidad de desarrollo econmico, profesional y personal, con el respaldo de productos de belleza de calidad mundial.

Visin
Ser reconocida como la Corporacin Latina de venta directa de productos de belleza ms prestigiosa y competitiva, basada en el principio de prosperidad para todos

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Misin
Trabajamos hoy, para obtener las mejores condiciones para asegurarle al afiliado la mejor pensin.

Visin
Ser lder en la administracin de fondos de pensiones, alcanzando elevados niveles de servicio, asesora y rentabilidad.

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Misin
Compartir con nuestros colaboradores y clientes una Experiencia Divertida y Gratificante.

Visin
CinePlanet = Entretenimiento

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