CURSO:

Teora General de Sistemas

INTEGRANTES:
Domnguez Manrique Emely Quesquen Carvallo Analy

DISEO aplicacin de solucin?

 Llamado proceso de identificacin en interpretacin de hechos Se necesarita tomar en cuenta lo siguiente:

Debes tener una situacin Conocer la naturaleza del sistema Comprender al sistema Marcar un objetivo a lograr

 Formulacin especifica , para nuevos sistemas o sub sistemas propuestos Viene hacer una presentacin detallada de informe de determinacin del anlisis Se descompone en : Diseo lgico Diseo fsico

-Representa los componentes del sistema y las relaciones mutuas -Describe entradas y salidas , procesamiento , procedimientos de los negocios

-Es el proceso de traduccin de modelo lgico abstracto a un diseo tcnico . -Proporciona las especificaciones , que trasforman el diseo lgico abstracto en un sistema de funciones de personas y maquinas

Existen dos metodologas importantes: Anlisis de la empresa: Se examina toda la organizacin. Anlisis de factores crticos para el xito Se basa en las premisas de las necesidades de informacin. Existen 4 clases de cambio estructural : Automatizacin: la forma mas comn de cambio en la organizacin en la tecnologa Racionalizacin: o Se basa en las premisas de las necesidades de informacin. Reingeniera: Implica redisear radicalmente flujos de trabajos y procesos de negocios Cambio de Paradigmas: Es la forma radical de cambio en los negocios indica una reconceptializacin

Fase I. Requerimientos: Esta fase fundamental para que la estrategia informtica encaje dentro de las metas de la empresa, ya que en ella se cumplen las funciones del modelaje del negocio y planificacin de sistemas; esto con el fin de proyectar las estrategias del negocio y determinar de esta forma sus requerimientos de informacin. fase ii. analisis y diseo: objetivo de esta fase es desarrollar el diseo arquitectnico de los sistemas actividades: objetivo de esta fase es desarrollar el diseo arquitectnico de los sistemas Analizar y Disear Los Datos Disear y Organizar Los Componentes Fsicos Planificar El Desarrollo De Los Componentes Fsicos

CICLO DE DESARROLLO DE SISTEMA DE INFORMACION

 FASE III. CONSTRUCCION existen sub fases: DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA ADAPTACIN DE PAQUETES DESARROLLO DE UNIDADES DE DISEO INTERACTIVAS DESARROLLO DE UNIDADES DE DISEO BATCH DESARROLLO DE UNIDADES DE DISEO BATCH FASE IV. PRUEBAS Esta fase, da inicio luego de que las diferentes unidades de diseo han sido desarrolladas y probadas por separado FASE V. PRODUCCION Y MANTENIMIENTO Produccin Mantenimiento

En base al resultado de la toma de decisiones, se divide al diseo de sistemas de informacin en tres fases, las cuales son:
Fase de diseo de polticas o pre planeacin. Cual es el problema?, Qu resultados esperan los clientes y planeadores?, bsqueda y generacin de alternativas Fase de evaluacin. Se establecen criterios, atributos y modelos de decisin, para finalizar con la eleccin de la alternativa. Fase de accin-implantacin. Optimizacin, Sub-optimizacin, complejidad, conflictos, evaluacin de resultados.

La definicin del problema identifica: Los receptores o clientes cuyas necesidades deben satisfacerse. Las necesidades a satisfacerse. Un enunciado de alcance, para explicar el grado en el cual se satisfarn las necesidades. Los agentes - diseadores, planificadores, autores de decisiones - y todos aquellos que estn involucrados en el proyecto, o puedan influir o ser influidos por este Una evaluacin de las cosmovisiones o filosofa del agente. Una descripcin general sin detallar de los mtodos que se utilizarn para resolver el problema. Los lmites del sistema que deben explicarse, as como cualquier supuesto o restricciones que afectarn la solucin o su implantacin. Un recuento de los recursos disponibles, comparado con los recursos necesarios. Una negociacin para delimitar las esperanzar de los que creen que el diseo de sistemas contestar las oraciones de todos.

Entender cul es la misin y visin del sistema. Es esencial que las premisas, supuestos, estilos cognoscitivos y sistemas de indagacin sean delineados y comprendidos. Los autores de decisiones deben estar consientes de la cosmovisin del receptor, a fin de ofrecer un plan que est en consonancia con sus necesidades y expectativas. Se enfatizan los requerimientos.

Es el proceso por el cual se determinan las metas y objetivos del Sistema. Toma en cuenta: Necesidades y deseos Expectativas y niveles de aspiracin Sustituciones, intercambios prioridades La moralidad de los sistemas Involucra a todos los agentes que conllevan los costos o beneficios del sistema terminado. Las metas, misiones y objetivos pueden diferenciarse solo por su grado de abstraccin. Las misiones pueden expresarse en trminos muy abstractos, en tanto que los objetivos son operacionales.

 Dependiendo del problema que se considera, se necesitan soluciones, programas, procesos o sistemas alternativos, para satisfacer nuestros objetivos. La bsqueda y generacin de alternativas, depende de las restricciones de tiempo, costo y recursos dedicados al proyecto. Adems la bsqueda de alternativas est limitada por el conocimiento de los diseadores del sistema, y por el hecho de que solo unos cuantos diseos pueden compararse a la vez.

 Las alternativas conducen a resultados y salidas Identificacin de salidas es uno de los aspectos mas difciles y crticos del proceso de diseo de sistemas. Las salidas que puedan identificarse deben medirse. Se identifican atributos y criterios, por los cuales puedan posteriormente medirse. Determinacin de escalas de medicin y modelos de medicin. Las mediciones se utilizan para evaluar el grado en que los programas y alternativas satisfacen objetivos preestablecidos. Los modelos de medicin se utilizan para ir de observaciones a funciones numricas, que representan las propiedades bajo estudio.

Un modelo se considera una conceptualizacin del problema por el cual se adelantar una solucin. Debe expresarse el uso del modelo como una metodologa para buscar soluciones. Un modelo puede ser una sola lista de verificacin que recuerde a los planificadores a proceder en una secuencia de pasos, o puede ser una elaborada estructura matemtica que represente el problema abstractamente

Modelos de decisin. Evaluacin de alternativas y sus resultados. Modelos de cambio. Ayudan a evaluar ventajas relativas de objetivos y fines conflictivos .

Modelos multidimensionales y de atributos mltiples. Evaluacin de alternativas complejas en varias dimensiones.

Modelos de optimizacin. Incluye la formulacin de sistemas totales. Modelos de evaluacin y juicio. Se aplican a la cuantificacin de juicios, y la integracin de indicadores e informacin.

Sistemas de investigacin o modelos epistemolgicos. Describen como puede validarse la verdad en el contexto de un mtodo particular de razonamiento.
Modelos de diagnostico. Describen procedimientos de investigacin en el caso de mal funcionamiento de sistemas.

 Hacer una eleccin involucra una accin, y debe listarse en la siguiente fase del paradigma de sistemas. Sin embargo, se coloca aqu como la piedra coronaria de la fase 2, para indicar que las diferentes alternativas y resultados convergen hacia un diseo nico. El proceso de convergencia, es el resultado de integrar razonamiento poltico, tcnico, econmico, y social, en un diseo, para hacerlo prctico, factible y aceptable.

 El diseo de sistemas es incompleto, a menos que se implemente. Busca optimizar. Legitimizacin y consenso. La aceptacin e implantacin de un diseo de sistemas, comienza por promover la aceptacin de objetivos y de posibles alternativas, en las fases de diseo de polticas y pre-planeacin. Expertos y peritos. Los expertos desempean un papel central en el diseo e implantacin de diseo de sistemas. El diagnstico de mal funcionamiento de sistemas, requiere una clase especial de peritos.

 Involucra la comparacin de salidas y resultados contra los estndares. Referimos por medio de qu mecanismos controlamos la implantacin del sistema, para ver la viabilidad del sistema. Revisar la implantacin, para comparar los resultados obtenidos al principio con los obtenidos al final. Incluye la reglamentacin y apareamiento de movimientos del sistema con contra movimientos, de manera que se promueve la estabilidad del sistema y su progreso hacia los objetivos.

 Conduce a una reevaluacin del diseo de sistema. El proceso de diseo de sistemas o paradigma de sistemas, involucra la preplaneacin, evaluacin e implantacin de la accin, as como un ciclo hacia atrs de la fase de accin-implantacin, a la de pre-planeacin, despus de que ha tenido lugar la evaluacin de los resultados. Se busca evaluar si el elemento de evaluacin de la implantacin es el adecuado.

 Se refiere a la construccin de un esquema de la informacin que se usa en la empresa, independientemente de cualquier consideracin fsica. El objetivo es comprender: La perspectiva que cada usuario tiene de los datos. La naturaleza de los datos, independientemente de su representacin fsica. El uso de los datos a travs de las reas de aplicacin. Usado para que el diseador transmita a la empresa lo que ha entendido sobre la informacin que sta maneja Se construye utilizando la informacin que se encuentra en la especificacin de los requisitos de usuario. El esquema conceptual es una fuente de informacin para el diseo lgico de la base de datos.

 El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la implementacin de nuevos procesos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio.

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo.

DEFINICION

Este proceso de cambio es paulatino, secuencial y sobre todo planeado, lo cual no debe tener desvos drsticos ni sorpresivos, puesto que es una evolucin continua y controlada.

OBJETIVOS DEL CAMBIO DE LA ORGANIZACIN

1.
2. 3.

Obtener mayores rendimientos al invertir tiempo y dinero con la utilizacin del nuevo sistema, que en otras operaciones de inversin. Proporcionar informacin tcnica adecuada y detalles que la apoyen al personal (que no pertenece al nivel administrativo), para que lo comprenda y lo adopte inmediatamente. Realizar cambios en la empresa con la implantacin del resultante Sistema de Informacin y de esta manera poder hacer eficiente el trabajo de los empleados y que puedan producir ms.

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin.
En este proceso, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la vieja usanza porque an no contamos con los medios, las personas, las estrategias, tecnologa, la informacin necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin. Se caracteriza por la incertidumbre; que tiene un impacto en las personas que la involucran , que si no son aceptadas , podra obstaculizar las metas .

Es difcil medir los costos de un ineficiente manejo de la transicin, tambin sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organizacin. Consecuencias: Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. Esfuerzos duplicados y costos elevados. Fijacin de objetivos ms complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de cambio. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin.

En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectu una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvi para revelar cul ha sido su propia percepcin en cuanto a sus niveles de xito. 33% = No est seguro de cmo result el cambio 27% = No muy exitoso 27% = Demasiado pronto para saber 9% = Muy exitoso 4% = Moderadamente exitoso Como ver, los resultados no son muy alentadores. Slo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayora de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemtica de la transicin

A la hora de indicar cules son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseada y procesada por la misma consultora convergen en ciertos aspectos:
FACTOR RESISTENCIA AL CAMBIO LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS EN USO % 60 42

FALTA DE COMPROMISOS DE LOS OBJETIVOS FALTA DE UN SPONSOR A NIVEL EJECUTIVO

EXPECTATIVAS NO REALISTAS FALTA DE EQUIPO INTERFUNCIONAL EQUIPO Y HABILIDADES INADECUADOS FALTA DE INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL

39 37
35 33 31 19

La sensacin de que unos pierden y otros ganan. Paralizacin, angustia y dificultades para entender sistmicamente el cambio. La prdida es mayor al beneficio.

Las personas no tienen idea de dnde estn, ni hacia dnde van y no saben con quin compartir sus dudas y temores. La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la informacin precisa. La sensacin generalizada es que cuando subimos un escaln, bajamos tres.

Hay cierto entendimiento, pero an prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalecen el desaliento y el sentimiento generalizado de antes estbamos mejor

Su tarea consiste en ayudar al equipo a reconvertirse gradualmente en la situacin de cambio deseada, desarrollando sus capacidades con arreglo hacia la nueva situacin y convirtindolas en acciones exitosas

Analizar la consolidacin o integracin de sus actividades. Determinar la configuracin del equipo necesario. Preparar el plan preliminar para la implantacin del sistema. Determinar el impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa.

Los problemas surgen cuando los defensores del cambio y los que estn en contra del mismo no reconocen ninguna responsabilidad comn con respecto al bienestar del ambiente, cuando cada bando pierde el respecto por el otro, y cuando la situacin se torna en una competencia por lograr la victoria. El problema de estas personas es conseguir la participacin de otros para: obtener informacin relacionada con el diagnstico correcto del problema. idear la estrategia que conduzca a la formulacin de un plan de accin y a la accin misma.

Debemos abarcar los siguientes aspectos: La definicin de la nueva estructura de la empresa. Fijacin de los objetivos generales y departamentales. Fijacin de polticas administrativas. Definicin de lneas de autoridad. Asignacin de funciones y actividades. Determinacin de controles. Establecimiento de canales de comunicacin. Coordinacin de funciones y actividades. Sugerencias para mejorar relaciones humanas. Presentacin de los procesos de operacin y formas que utilizaron. Presentacin de flujo de trabajo. Descripcin de puestos con detalle de las responsabilidades y tareas de cada funcionario o empleado. Descripcin de las obligaciones fiscales

El campo organizacional planificado (COP) es un esfuerzo consciente, deliberado y colaborativo para mejorar el estado de funcionamiento del sistema organizacional mediante la aplicacin del conocimiento cientfico y tecnolgico. Es uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre de empresa, lo constituye la "resistencia al cambio"; ste generalmente se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad para asimilar nuevos, Sistemas o Procedimientos.

El desarrollo organizacional El DO es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, inter grupal y de toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificacin de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prcticas a fin de que la organizacin pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnolgicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno.

Detectar el problema (ver si realmente existe) Definir el problema

Establecer las posibles soluciones

Elegir la solucin

Trazar el plan de accin Con base en la solucin dada, prever futuros conflictos

Establecer los mecanismos de retroalimentacion

 Para poder alcanzar los objetivos propuestos, es necesaria la construccin de un esquema o modelo La estructura de toma de decisin ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos.

Estructura Organizativa Y Proceso De Direccin La estructura de una empresa est relacionada con el tipo de direccin adoptado. Los escalones jerrquicos tienen que ver con la capacidad de coordinacin Niveles de organizacin y amplitud gerencial. El volumen de tareas y la limitacin de tiempo restringen las posibilidades de funcin de una persona. La amplitud general (o ngulo de direccin) es al nmero de empleados que puede coordinar, supervisar y controlar un cargo directivo. Si se asciende en la pirmide de mando disminuye la amplitud La amplitud gerencial se reduce mediante la creacin de niveles jerrquicos.

A partir de ciertos volmenes de personal no se pueden controlar los departamentos y la accin directiva es ineficaz. 1. Delegacin: autoridad y responsabilidad Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una autoridad especfica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea.

2. Descentralizacin Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. 3. Elementos de la estructura organizacional para la toma de decisin a) Departamentalizacin: b) Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s

3. Elementos de la estructura organizacional para la toma de decisin a) Departamentalizacin: b) Fijacin de los mecanismos de coordinacin
c) Determinacin del sistema de autoridad. A travs de ste se consolidarn:
los niveles jerrquicos; los procesos de toma de decisiones; las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y los alcances de las responsabilidades.

Para la determinacin de los niveles o escalas jerrquicas, podemos utilizar el modelo de los autores clsicos, que representa la estructura de las organizaciones como un tringulo, habitualmente llamado pirmide administrativa, en el que se determinan tres niveles jerrquicos:

nivel superior o poltico nivel intermedio, ejecutivo o directivo nivel inferior, tcnico u operativo

1.El proceso que conduce a la toma de decisin: Elaboracin de premisas Identificacin de alternativas Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin.

No podemos llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no hacemos primero el esfuerzo por conocer razonablemente dicho problema. El punto de partida para solucionar un problema es identificarlo adecuadamente.
Un problema no es la ausencia de una solucin y por tanto su definicin no debe hacerse anotando la falta de algo, sino las manifestaciones negativas de un estado. Generalmente los problemas se hacen evidentes por sus expresiones o manifestaciones externas, por la forma como afectan a una comunidad. Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin, o un hecho negativo.

 La situacin establecida por el diagnstico plantea que en la Regin XXX se ha detectado la existencia de una comunidad recin formada por la creacin de un polo de desarrollo agroindustrial con una poblacin de cuatrocientas familias, equivalente a dos mil doscientos habitantes, de los cuales el 15% tiene entre seis y once aos, lo que significa que para el prximo ao escolar existir una demanda de 330 nios en edad de escolaridad primaria. La localidad ms cercana se encuentra ubicada a 25 km. de distancia.

El problema central detectado es: 330 nios en edad escolar primaria no tienen acceso a una escuela primaria durante el prximo ao. El problema est definido como un estado negativo: los nios no tienen acceso al servicio de educacin primaria.

Ante la limitacin de los recursos, el funcionario pblico debe formarse una nocin preliminar de que el problema en s mismo o en competencia con otros, merece ser objeto de asignacin de recursos para solucionarlo. Con el fin de conocer la trascendencia del problema puede examinar sus repercusiones mediante la exploracin de los efectos que ocasiona. Los efectos pueden ser de dos tipos: los que ya se vienen percibiendo efectivamente y los que se constituyen en amenaza o peligro si el problema no es manejado oportunamente. Ambos deben incluirse. El conocimiento del problema consta por lo menos de dos partes: Conocer su importancia, sus incidencias, el peligro que representa, es decir, los efectos que ocasiona. Este examen nos lleva a verificar que el problema vale la pena ser resuelto. Conocer la razn del problema, a que se debe su existencia, es decir, las causas que lo generan. Este conocimiento es la base para la bsqueda de soluciones.

El diagnstico empresarial operativo (D.E.O) es una metodologa para detectar las condiciones de la vala de la empresa y/o reconocimiento de debilidades o problemas funcionales que pongan en riesgo el equilibrio homeosttico de la misma. Si deseamos conocer sistemticamente la vala de nuestra empresa, es necesario practicarle un D.E.O., mismo que nos seale: Puntos fuertes y dbiles de la organizacin Qu proyectos requieren desarrollarse Prioridad a los trabajos a realizar y Qu progreso real se ha obtenido respecto a los objetivos convenidos y programados.

Se reconoce que no todos los problemas pueden enfocarse de la misma manera, ya que en un principio es posible identificar cuando menos tres tipos diferentes de problemas:
Problemas de simplicidad Problemas de complejidad desorganizada Problemas de complejidad organizada

El rbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles de un problema central.

Para hacerle frente a un problema necesitar comprender qu lo causa y cules podran ser efectos. El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos de un problema puede ser importante.

Necesite identificar las causas y efectos de un problema con el fin de abordarlo o planificar su proyecto.

ARBOL DE PROBLEMAS
1
Identifique varios problemas que existan actualmente, que pertenezcan a un mismo dominio y que puedan estar conectados por las relaciones causa-efecto.

2
Escoja un problema que sea urgente y controlable, o que sea el responsable de otros problemas.

3
Pregntese "Por qu se ha producido este problema?" Identifique hasta 5 o 6 factores existentes que estn ocasionando el problema. Estas son las causas del primer nivel de su problema central.

Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del problema central

ARBOL DE PROBLEMAS
5
Utilice el mtodo del Paso 3 para determinar los factores responsables de cada una de las causas del primer nivel. Estas son las causas del segundo nivel.

6
Utilice el mismo mtodo (Paso 3) para determinar las causas de un tercer nivel

7
Ejecute los mismos pasos (del 3 al 6) para determinar los efectos o implicaciones del primer, segundo y tercer niveles de su problema central. Estos son los efectos que existen en este momento y que puede observar

Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre s a travs de conexiones directas o indirectas.

E F E C T O S

Familias aspiran a cambiarse de comunidad

Inseguridad publica

Espacios para reas verdes desaprovechados

Comunidad deteriorada

Dirigentes desmotivados

Basurales

Problema Central

Los vecinos no participan en el cuidado y mejora de la comunidad

C A U S A S

Dirigentes no saben motivar

Vecinos creen que la solucin de los problemas de la comunidad depende del municipio Vecinos delegan y descansan en dirigentes en solucin de problemas

Dirigentes autoritarios

Dirigentes actan reactivamente y no planifican

Individualismo

Restricciones de Sistema
TEORA DE LAS RESTRICCIONES La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. La TOC es una filosofa que dice que: Mediante de saber cmo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar.

Qu Es Teora De Restricciones? Se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin. TIPOS DE RESTRICCIONES: Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

 Cmo Enfocar El Proceso De Mejora Continua? Propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones. significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impacto sobre el desempeo general de la empresa. como: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks . La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.).

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes: La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa

3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen

La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran?

4) ELEVAR las restricciones de la empresa Elevar significa, Levantar la limitacin Ejemplo:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

5) Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas clave:
Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de empresas como: Finanzas: Contabilidad de Throughput En Operaciones: Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso. La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin. En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

Dentro del campo de la investigacin comercial podemos entender por fuente de informacin aquellos lugares o elementos en los que se pueden obtener datos e informacin necesaria para la realizacin de estudios de mercado.
Suelen dividir en dos grandes sectores. Fuentes de informacin internas Fuentes de informacin externas

 Son todas aquellas que la empresa puede obtener y explorar por sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo especial. Estas fuentes las dividimos a su vez en:

PRIMARIAS Son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestin y entre los diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar estn los siguientes: Sobre ventas. Sobre vendedores. Sobre productos.

SECUNDARIAS
Son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas por ellas mismas, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y estn disponibles en la empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigacin.

Son las que estn situadas fuera de la empresa cuya informacin puede obtenerse a travs de diferentes medios y se desglosan en: PRIMARIAS Son las que estn localizadas en la unidad bsica de informacin ( consumidores, distribuidores y en general, en el mercado) Se trata de fuentes de las que se puede obtener con mayor o menor facilidad la informacin necesaria para tomar determinadas decisiones, pero que es necesario recoger especficamente en cada caso con las tcnicas o procedimientos adecuados. Uno de los mayores inconvenientes es el coste, ya que es el ms elevado de todas por lo que solo debe acudirse a ellas cuando no se disponga de la informacin necesaria a travs de otras. Las tcnicas de recogida de la informacin son: Encuestas Paneles

SECUNDARIAS
Estn situadas en el exterior de la empresa y la informacin que puede proporcionar ha sido previamente elaborada con carcter general por determinadas personas o entidades. Estas fuentes se subdividen a su vez en:
Metodologas Son aquellas que proporcionan informacin sobre los fundamentos tericos de las diferentes tcnicas y mtodos que pueden utilizarse para llevar a cabo una determinada investigacin, pero no proporcionan una informacin o datos especficos. Estas fuentes estn compuestas por aquellos manuales, publicaciones, revistas, estudios, etc., elaborados por el rea de investigacin de mercados. Estadsticas Son aquellas que proporcionan informacin de tipo cuantitativo sobre diferentes temas o aspectos como pueden ser el consumo, los precios, los salarios, la produccin, etc. A la vez pueden clasificarse por: