Comptition interfirme & territoires Analyse porterienne

Alain JM BERNARD
UTC Curitiba 2010

Problmatique Lavantage concurrentiel

Section 1

Une conomie darchipel

L conomie-monde sorganise en archipels d conomies locales: larchipel mgalopolitain mondial AMM Certains espaces productifs sont spcialiss et appels: - Clusters ( M. PORTER) - DI ( conomistes italiens et cole de LA).

La glocalisation

Articulation du local et du global : penser global, agir local les bases productives restent locales Mais, les marchs sont globaliss .
Un march est un ensemble de consommateurs qui expriment des dsirs et des besoins concernant des produits, des services ou des ides. Ces notions de besoin et de dsir sont fondamentales en marketing et constituent le pivot de toute stratgie. Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche combler par un ensemble de produits et de services. Lentreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de crer un produit, tandis que l'entreprise culturelle sefforcera de reprer les consommateurs dont les besoins sont susceptibles d'tre combls par les uvres produites. Les consommateurs peuvent tre des personnes tout aussi bien que d'autres entreprises. Le terme consommateur est ici employ dans son sens le plus large pour dsigner l'ensemble des agents conomiques. noter que les besoins et les dsirs du consommateur ne sont pas toujours faciles dterminer en raison de leur nature assez subjective

Des gagnants et des perdants

Des lieux / des firmes qui gagnent ( G.Benko) ou qui perdent.
NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui perdent (Boston Route 128)

Question 1: valuation des gagnants: notion de performance Question 2: explication des diffrences: notion davantage concurrentiel (AC)

Lavantage concurrentiel
Lavantage concurrentiel ou avantage comptitif est tout ce qui permet une organisation de surpasser la concurrence.Il diffre du facteur cl de succs commun toutes les entreprises prsentes sur le march Toute entreprise doit tenter dacqurir une position de force qui lui permette de se dmarquer de ses concurrents. Pour lentreprise, il sagit dacqurir une position unique grce une particularit qui lui donne prpondrance sur toute autre entreprise. Cette position de force sera obtenue grce un lment distinctif qui, sil est peru positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.

Exemples dAC
Cet lment distinctif peut tre: une particularit du produit, une marque connue inspirant confiance une faon diffrente dutiliser les rseaux de distribution, un outil de promotion une politique de prix avantageuse. dordre technologique: un savoir-faire particulier matris dans lentreprise, un brevet donnant lexclusivit sur lutilisation dune technique particulire

Les enjeux stratgiques de lAC

LAC confre une position dominante sur un march. Mais lAC peut tre: - obtenu ou potentiel - temporaire ou durable Lentreprise doit donc chercher - exploiter au mieux ses avantages comptitifs, - pour se diffrencier de manire durable de ses concurrents.

On distingue 2 grandes catgories dAC: Par les cots, infrieurs ceux de la concurrence Par la diffrenciation. Offrir au march convoit une offre diffrencie de la concurrence avec un surcout limit et cration de valeur pour le client

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Elev

Conserver votre spcialit

Russite remarquable

Degr de diffrenciation

Faible

Esprer la croissance du march

Conserver avantage de cots

Elevs

Faibles

Cots relatifs

NB.
Pour M. PORTER, un AC ne peut tre formul quen faisant rfrence un secteur ou un segment. Il nest pas priori transposable dautres

Comptitivit de la firme & du territoire

Section 2

Performances
On distingue 3 niveaux dvaluation des performances: i) le niveau physique: la recherche de la productivit ii)le niveau marchand: la recherche de la comptitivit iii) le niveau financier: la recherche de la rentabilit

La performance globale
iv) le niveau global: les rsultats des entreprises sont apprcis au regard de leurs externalits, positives et ngatives sur le territoire et la socit. Cela implique une valuation sociale et environnemental de la performance conomique La responsabilit sociale et environnementale de lentreprise

Performances et dveloppement durable: lencastrement la Karl Polanyi

Economique

Social/Socital

Environnemental

Dfinitions de la comptitivit
La comptitivit rend compte de la capacit accroitre ou maintenir des positions sur des marchs domestiques ou dexportations. On distingue: la comptitivit cot la comptitivit hors cot dite comptitivit structurelle

 La comptitivit cot renvoie aux cots absolus exprims en heures de travail ou en cots salariaux La comptitivit prix sexprime en monnaie internationale selon un taux de change La comptitivit technologique sexplique par linnovation et le progrs technique

 La comptitivit structurelle renvoie lamlioration de structure de march par une politique commerciale stratgique En concurrence monopolistique, la comptitivit rsulte principalement de la diffrenciation des produits: qualit ou marque La comptitivit qualit rsulte de standard de qualit, de rputation ou dimage

Comptitivits : firme et environnement

On aborde traditionnellement lA comptitif de la firme. Mais lAC articule un business et un environnement, le march ntant quun aspect de cet environnement. LAC peut tre construit de manire systmique

Jeux des avantages comptitifs

Avantages territorialiss -Dotations factorielles -Effets dagglomration

Avantages transfrables par - les organisations - Les firmes

Avantages construits par les dcideurs publics

La comptitivit systmique

Niveau META
Valeurs Institutions Gouvernance

Niveau MACRO March Politique conomique

Comptitivit cre par interactions

Niveau MESO Tissu industriel CLUSTER

Niveau MICRO Innovations FIRMES

La chane de valeur
selon

Michael Porter
Section 3

Dfinition de la valeur
La valeur : la qualit reconnue un bien ou un service par ceux qui lutilisent ou le possdent 5 dfinitions de la valeur: - La valeur dusage: aptitude satisfaire les besoins - La valeur dchange: la quantit de biens que lon peut obtenir en change
de ceux que lon possde

- La valeur utilit: tient la raret du bien - La valeur travail: la quantit de travail socialement ncessaire la production
dun bien

- La valeur symbolique: tient ltat de grandeur du bien et de la personne

qui le produit, le dtient ou le consomme

Conceptions de M. PORTER
La valeur est la somme que les clients sont prts payer pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur rsulte de diffrentes activits intgres ou non la firme. Au sein de cet agrgat, M. PORTER cherche identifier les lieux essentiels de cration de la valeur de manire cerner les modalits permettant dobtenir un AC

Schma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER

ACTIVITES de SOUTIEN
Infrastructure de lentreprise
Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique, RD Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation & Vente

Services

M A R G E

ACTIVITES PRINCIPALES

Commentaires
La chaine de valeur est un outil danalyse qui permet didentifier les activits clefs pour lobtention dun AC parmi lensemble des activits que la
firme doit mettre en uvre pour satisfaire un secteur ou un segment

La chaine de valeur met en vidence les activits qui ont un impact rel en terme de cots ou de diffrenciation par rapport aux concurrents

Conclusions stratgiques
Llaboration de la chaine de valeur permet lentreprise: i) de connatre la stratgie adopter pour russir sur un secteur donn ii) de cerner les chaines de valeur des concurrents et de les comparer iii) de connatre ses forces et ses faiblesses pour mieux orienter ses dcisions stratgiques iv) de cerner la CV idale pour russir cette stratgie et de remodeler la CV de lentreprise

Lintensit concurrentielle
Section 3

Les 5 forces de lAC

Pour M. PORTER, un AC ne peut tre formul quen faisant rfrence un secteur ou un segment. Il nest pas priori transposable dautres

5 forces de lAvantage Concurrentiel selon Michael PORTER

Entrants potentiels
Menace des entrants potentiels

Fournisseurs

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Intensit concurrentielle

Pouvoir de Ngociation des clients

Clients / Distributeurs

Menace des produits ou services substituables

Produits de substitution

 Le poids de ces cinq forces permet de dterminer la capacit des firmes en prsence dgager un profit. Si toutes les forces sont leves, le profit possible sera limit. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est thoriquement possible de dgager un profit important. Le point essentiel consiste donc hirarchiser ces forces de manire dterminer quels sont les facteurs cls de succs dans l'industrie, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient de matriser pour obtenir un avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel et localisation

Section 4

De la firme au territoire
La notion dAC a t tendue: un tat, une nation, une localit, voire une personne trs en vue dans son domaine dactivit.

Mais, le territoire participe la construction de lAC

 Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing
Michael E. PORTER, 2004

Cluster: dfinition
Les grappes sont des concentrations gographiques dentreprises lies entre elles, de fournisseurs spcialiss, de prestataires de services, de firmes dindustries connexes et dinstitutions associes ( universits, agences de normalisation ou organisations professionnelles par exemple) dans des domaines particuliers, qui saffrontent mais cooprent aussi
Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206

Porter Diamond

FIRMS

FACTORS

DEMAND

RELATED

Contexte de la stratgie et de la rivalit dentreprise

Un contexte local favorable aux investissements et lamlioration continue

Conditions des facteurs (intrants)

Haute qualit des facteurs Spcialisation des facteurs Ressources humaines Ressources en capitaux Infrastructures physiques Infra administratives Infra dinformation Infra scientifique et technologiques Ressources naturelles

Une concurrence vigoureuse entre rivaux installs localement Systme dincitation mritocratie au sein des institutions

Conditions de la demande

Prsence de clients locaux avancs et exigeants

Besoins des clients en avance sur ceux dautres endroits

Industries connexes et dassistance

Prsence de clusters, dindustries connexes comptitives Prsence fournisseurs capables, installs sur place

Demande locale inhabituelle pour des segments spcialiss susceptibles dtre desservis mondialement

Hasard Ala

Contexte de la stratgie et de la rivalit dentreprise

Etat Pouvoirs publics

Un contexte local favorable aux investissements et lamlioration continue

Conditions des facteurs (intrants)

Haute qualit des facteurs Spcialisation des facteurs Ressources humaines Ressources en capitaux Infrastructures physiques Infra administratives Infra dinformation Infra scientifique et technologiques Ressources naturelles

Une concurrence vigoureuse entre rivaux installs localement Systme dincitation mritocratie au sein des institutions

Conditions de la demande

Prsence de clients locaux avancs et exigeants

Besoins des clients en avance sur ceux dautres endroits

Industries connexes et dassistance

Prsence de clusters, dindustries connexes comptitives Prsence fournisseurs capables, installs sur place

Demande locale inhabituelle pour des segments spcialiss susceptibles dtre desservis mondialement

Conclusion de lexpos

Les externalits Porter

Point commun avec MAR: la spcialisation. Les firmes appartiennent une mme industrie. Porter (1990) appuie lide que les externalits technologiques se dveloppent essentiellement au sein dune mme industrie et que donc la spcialisation est bonne pour la croissance, la fois de lindustrie et de la ville.

 Diffrence avec MAR: la concurrence. La concurrence incite innover, et adopter rapidement les avances technologiques Bien quun environnement concurrentiel soit susceptible de rduire le return de linnovation dune firme, Porter argumente que la perte est largement compense par la plus grande pression linnovation quinduit la concurrence.

Critique / Ouverture
Et la coopration ? M PORTER voque des concurrents qui peuvent tre aussi partenaires.Comment penser la coocurrence ou la coo-ptition Si on recherchait dabord la coopration Echec de transfert de cluster de lItalie aux USA: des facteurs culturels favorables la coopration ?

Bibliographie
Pour un cosystme de la croissance
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf

Je vous remercie pour votre attention

Alain JM BERNARD
UTC Curitiba 2010