Fuente: tica en las organizaciones Manuel Guilln Parra

Trabajo profesional:
Es aquella actividad de carcter ms o menos pblico o privado, que supone una aportacin positiva a la sociedad, y que constituye de ordinario una fuente de ingresos para quien la practica.
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Cdigo cientfico- Principios cientficos o reglas tcnico del Cmo debera realizarse el trabajo. trabajo
Reglas universalmente aceptadas Orientan la moralidad de su ejercicio.

Cdigo tico del trabajo

Un buen profesional ejerce su trabajo siguiendo la lgica de ambas dimensiones.

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En el plano terico pueden distinguirse ambas dimensiones: tcnica y tica. En el plano prctico resultan indisociables. La tica o la posibilidad de desarrollo humano son propios de seres con entendimiento y voluntad libre.
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Aquel que permite el desarrollo humano de quien lo realiza, por contribuir a su propio bien y al de los dems.

El logro de la perfeccin del individuo y la sociedad a travs del trabajo no es posible sin esfuerzo. Esfuerzo que contribuye a la generacin de conocimiento, de habilidades y de hbitos que hacen mejor a aquella persona que lo realiza y aquellos a los que sirve, y con quienes se relaciona.
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Capacidad de autodeterminacin.
Decidir acerca de lo que quiere llegar a ser, es condicin necesaria para que el trabajo sea autnticamente humano, pues sin ella no hay posibilidad de mejora personal.

Sin libertad, adems no se puede exigir responsabilidad de la tarea realizada.

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Responsabilidad tica:

Si no fueran libres para obrar, no se les podra pedir responsabilidad.

Capacidad del ser humano de responder de los actos que realiza y de las consecuencia de esos actos en su contenido tico.

Sin libertad el comportamiento humano dejara de serlo.

La capacidad de conocer y de decidir libremente son propiedades que distinguen al ser humano del resto de los seres vivos.

Cuando no est dispuesta a asumir las consecuencias de sus acciones u omisiones, de las que han sido realizadas de una forma consciente y libre. La accin humana por ser libre, puede ser buena o mala, meritoria o culpable.

Depender de las personas afectadas por la decisin, as como de la decisin misma y de sus consecuencias previsibles.

Permitir distinguir diversos tipos de responsabilidad:

por comisin u omisin

por induccin y por cooperacin a actuaciones ajenas.

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A mayor libertad de accin en el trabajo

Mayor oportunidad para el desarrollo personal

el trabajo se hace ms humano

Implica mayor responsabilidad

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Expresin muy comn, que manifiestan un hecho incuestionable. El obrar repercute sobre lo que se es. Al primero que se juzga en las acciones es a uno mismo. La propia racionalidad humana reclama congruencia, de ah que al actuar toda persona emita un juicio, explcito o implcito, ms o menos consciente, que aprueba o desaprueba cada posible decisin personal desde el punto de vista tico.

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Constituye un juicio interior, no un sentimiento, que aprueba o desaprueba una actuacin desde la perspectiva tica. Actuar guiados por el juicio recto de la conciencia, es elemento indispensable del trabajo humano tico. Somos responsables ante nosotros mismos y ante los dems.

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La profesionalidad, en su dimensin tica, puede ser juzgada en cualquier tipo de tarea profesional.
Las empresas deben hacer bien las cosas para poder hacer el bien (P. Ducker).

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El trabajo constituye, o debiera constituir, un medio insustituible para el desarrollo de las propias cualidades o virtudes personales, y esta potencialidad es parte integrante de su bondad, de su calidad.

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Se conjugan en perfecto dinamismo cuando se habla del trabajo.

Un trabajo bien hecho constituye mayor bien para el que lo

realiza y para quien lo contrata, si pone en prctica normas o principios tan bsicos como son:
Hacer las tareas con atencin e inters Cuidar y proteger los bienes de la organizacin. Actuar con mentalidad de ahorro Cuidar los detalles Pensar en el que ha de recibir los resultados de ese trabajo.

Aspectos que al ser puestos en prctica de manera habitual

pasan a denominarse virtudes o cualidades ticas.

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El orden La amabilidad Disponibilidad La escucha La comprensin Puntualidad Fortaleza Humildad Veracidad, etc.

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La prctica de las virtudes en el desarrollo del trabajo, adems de llevar al autntico rendimiento de todas las facultades, contribuye a la construccin de la confianza. Lo que es un deber para el trabajador es un derecho para la organizacin. No hay deberes sin derechos, ni derechos sin deberes.
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Las circunstancias que rodean al trabajo, son importantes. Deben darse las condiciones que lo hacen digno, pues el ser humano, nico ser que trabaja, tiene una dignidad nica.

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Organizacin ticamente enferma Organizacin ticamente sana Organizacin ticamente excelente

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Es la contribuye, en mayor o menor medida, al empobrecimiento humano de sus miembros, de las persona implicadas en el logro de su misin, y de los afectados por su actividad. Una organizacin donde se critica, rechaza y se dificulta el trabajo bien hecho.

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Son irresponsables.
La enfermedad tica es el resultado de comportamientos personales en los que el bien tico quedara subordinado a otros bienes como el excesivo afn de lucro, el afn de poder, etc

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Contribuye, en mayor o menor medida al enriquecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de su misin y de los afectados por su actividad. Trabaja de modo armnico en sus funciones internas y en relacin con su entorno.

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Es equivalente a la actuacin con calidad humana.

Facilita el trabajo en equipo, crtica constructiva, ya que sus miembros estn conscientes de que enriquece a todas las personas y a la organizacin, en el plano intelectual, el de los hbitos y el emocional.

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Salud: estado de completo bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia de enfermedad o dolencia. OMS 1947. Organizacin que se esfuerza permanentemente en contribuir al pleno desarrollo humano de todos sus miembros, de todas las personas implicadas en el logro de su misin y de todos los afectados por su actividad.
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Los que dirigen las organizaciones tienen un papel clave en el desarrollo de la calidad de la organizacin.
Mayor poder formal, mayor capacidad de decisin, tienen a su vez mayor responsabilidad en la construccin de la confianza dentro y fuera de la organizacin.

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Tipo de poder

Fuentes de poder

De recompensa Coercitivo

Relacionado con la capacidad de premiar Relacionado con la capacidad de castigar Asociado al cargo que ocupa (autoridad legtima) Relacionado con el saber y saber hacer (experiencia, talento Basado en la admiracin (atractivo, carisma)

Legtimo
Experto De referencia o carismtico

Potestad: capacidad de una persona para premiar o castigar a otras personas.

Poder de recompensa Poder coercitivo Poder legtimo

Autoridad: se basa en la libre aceptacin, por parte de quienes obedecen, de aquellas rdenes que formula la persona que tiene potestad, que tiene el mando.
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Para que se d la autoridad, ms all de la potestad, es necesaria la confianza en las capacidades de una persona para decidir de modo adecuado (poder experto) y la confianza en sus intenciones y acciones (poder de referencia). Si se tiene poca autoridad, nadie atender sus mandatos, a menos que tenga gran potestad. Si tiene gran autoridad, no necesitar ejercer continuamente la potestad para que sus mandatos sean aceptados.
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Fuente
Potestad

Bases para la influencia

De recompensa

Ejercicio de la direccin
Modos de ejercer la potestad: recompensando

Dimensin del trabajo ms afectada

Algunas prcticas directivas

Sistemas de reconocimiento y recompensa Dotacin y asignacin de recursos Fijacin de objetivos y metas Formacin

Coercitivo

Castigando

Cientficotcnica

Sistemas de evaluacin Sistemas de remuneracin Cdigos de conducta Asignacin de tareas Supervisin y control directos Normas de obligado cumplimiento Procedimientos y rutina formalizadas Sistemas de informacin-decisin

Legtimo

Mandando

Autoridad

Experto

Carismtico o de referencia

Logro de la libre adhesin de los subordinados ante la persona y actuacin de la direccin

Cientficotcnica Psicoafectiva tica

Logro de los resultados (eficacia) Reduccin de costos (eficiencia) Generacin de conocimiento (aprendizaje) Creacin de clima de trabajo agradable Cooperacin al bien comn) 30

Repercusiones sobre la autoridad

Modos de ejercer la potestad cmo son percibidos

Haciendo un uso correcto de la potestad en sentido cientfico-tcnico.

Se gana autoridad

Haciendo un uso correcto de la potestad en el sentido psico-afectivo. Haciendo un uso correcto de la potestad en sentido tico.

Si no se usa la potestad cuando debe usarse

Se pierde autoridad

Cuando se hace un uso intil de la potestad Cuando se hace un oso impertinente de la potestad Cuando se hace un uso injusto de la potestad
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Mando intermedio, es aquella persona que trabaja en una organizacin teniendo responsabilidades de gobierno sobre otras personas, que son subordinados y, a la vez, cuenta con al menos un jefe. En sentido amplio, es aquella persona que en su trabajo debe obedecer y mandar a la vez. Cualquier persona que tiene la capacidad de mandar y ser mandado.

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Dimensiones de la CONFIANZA en la organizacin Dimensin Cientfico-tcnica Los trabajadores esperan satisfacer sus necesidades de bienes agradables Dimensin Psico-afectiva Los trabajadores esperan satisfacer sus necesidades de bienes agradables Dimensin tica Los trabajadores esperan satisfacer sus necesidades de bienes ticos (de excelencia humana)

Tipos de compromisos con la organizacin

Compromiso calculado

Compromiso afectivo

Compromiso tico

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Organizacin

Mando intermedio

Compromiso

Organizacin ticamente enferma Comportamiento generador de confianza Tcnica, Psico-afectiva y tica

Calculado

Organizacin ticamente sana

Afectivo

Organizacin ticamente excelente

tico

El mando intermedio podr ser embalse, canal y fuente, es decir, aprender, ensear y crear nuevos conocimientos slo en un clima de dilogo con quienes estn por encima y por debajo en la organizacin. El mando intermedio se convierte en realidad en el autntico catalizador en la generacin de confianza de toda la organizacin, pues debe convertir sta en una tarea comn.

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1. 2.

3.

Cundo se puede hablar en las organizaciones de un trabajo ticamente bueno o malo? Es posible hablar de organizaciones ticamente enfermas y ticamente sanas?Qu las caracteriza?Y a las organizaciones ticamente excelentes? Es lo mismo tener potestad que tener autoridad en el trabajo directivo?Qu papel juega en esta distincin la dimensin tica?

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4.

De qu modo se gana o se pierde autoridad en el trabajo directivo? Qu caracteriza el trabajo de los mandos intermedios, ticamente hablando? Qu papel corresponde al mando intermedio como constructor de confianza y compromiso organizativo?

5.

6.

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1.

En la medida en que ste es ocasin para, o permite, el desarrollo humano de quien lo realiza. Quienes disean los trabajos y quienes lo realizan deben considerar que cuando mayor es la libertad tica en el trabajo, mayor desarrollo personal permite, y mayor responsabilidad exige.

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2.

Enferma: la que contribuye en mayor o menor medida, al empobrecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de su misin, y de los afectados por su actividad. Sana: aquella que contribuye en mayor o menor medida al enriquecimiento humano de sus miembros, de las personas implicadas en el logro de su misin, y de los afectados por su actividad.

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3.

La potestad est unida al poder legtimo de quin tiene un cargo en la organizacin, e implica la capacidad para premiar o castigar a otros. En cambio la autoridad se basa en la libre aceptacin por partes de quienes obedecen, de las rdenes que formula quien tiene potestad. La autoridad puede darse sin que exista potestad, pero el buen o mal uso de la potestad incide en la autoridad que se logra.

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Pelcula en clases: 18,20 y 25 de abril. Discusin en grupos: 25 de abril Entrega del anlisis: 27 de abril. I PARCIAL: 2 de mayo (incluye el material hasta aqu)

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PREGUNTAS DEL CASO:

Calificara a esta organizacin de ticamente sana o enferma? Por

qu? En qu momentos del caso (secuencias de pelcula), se prescinde de la tica? Qu actuaciones lleva a cabo Jeffrey Wigand como mando intermedio? Le es posible actuar como embalse, canal o fuente de conocimiento y confianza en su organizacin? Por qu? Qu virtudes ticas hacen falta para obrar como lo hace este directivo? "Lo que se ha roto aqu, ya no se puede arreglar", esta frase la dir el productor del programa 60 minutos, Lowell Bergman, al final del caso. A qu se refiere? Se marchara usted del programa de televisin de la CBS despus de la experiencia? Por qu?
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