DIAGNSTICO EMPRESARIAL

Tomado del libro: Diagnstico Empresarial

Por:
NGEL MARA FIERRO MARTNEZ




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El Diagnstico Empresarial es
un proceso de varios estudios
realizados en las empresas de
produccin, servicios y
comercio, que permite
identificar y conocer una serie
de problemas para plantear un
plan de accin que oriente el
devenir de la organizacin.
Que no es el
diagnstico
Enfoque del
Diagnstico
El Diagnstico no debe dar respuesta
solamente a los aspectos financieros,
sino a la totalidad de la factora
abarcando diferentes campos:
1. Direccionamiento.
2. Financiero.
3. Externo.

Para identificar y conocer las verdaderas
causas y efectos de los problemas.
OBJETIVO PERSONAL
Fortalecer las
competencias
profesionales y
con una actitud
positiva generar el
cambio que tanto
exigen las
empresas.
OBJETIVO GENERAL
Aplicar la metodologa del
diagnstico empresarial, para
buscar las causas y efectos de los
problemas y plantear planes de
mejoramiento en busca de la
competitividad empresarial.
OBJETIVO ESPECIFICOS
1. Conocer la organizacin objeto
de estudio.
2. Analizar su direccionamiento.
3. Analizar sus reas funcionales.
4. Analizar los recursos financieros.
5. Conocer el entorno econmico
externo
6. Identificar los problemas
fundamentales en cada uno de los
procesos, encadenando las
causas y efectos relevantes para
darles soluciones apropiadas.
7. Elaborar la matriz DOFA para
plantear estrategias y el plan de
accin.
8. Formular las soluciones en el
corto y largo plazo.
JUSTIFICACIN
Una buena parte del tiempo del gerente
debe estar asociado con la labor de
identificar verdaderos problemas para
resolverlos.
Este aspecto conlleva a explorar nuevas
alternativas metodolgicas para lo cual
se presenta la opcin de aplicar el
proceso de Diagnstico Empresarial para
obtener mejores resultados.
METODOLOGA
Exposicin de los elementos del
Diagnstico Empresarial en cada
uno de sus cuatro campos,
identificando fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas en cada
uno de los lugares de trabajo, para
detectar los problemas fundamentales
y plantear estrategias y acciones.
ASESORA
Este tipo de asesora,
permite al profesional
generar valor agregado a
las empresas, desarrollar
alternativas que produzcan
mayores beneficios en la
medida que sean viables y
se logren implementar
correctamente.
EQUIPO DE TRABAJO
El recurso humano debe ser el punto de
partida del Diagnstico Empresarial y
debe involucrar:
Personal con sentido de pertenencia.
Que busquen el xito.
Con proyecto de vida.
Con deseos de triunfar.
EMPOWERMENT
Dos son los tipos de personas: los
comprometidos y los involucrados.
Para generar personal facultados tres
son las claves:
1. Informacin transparente.
2. Generar autonoma.
3. Grupos autodirigidos.
SENSIBILIDAD DEL EQUIPO
Dnde estamos hoy?
A donde queremos ir?
A donde iremos?
Cmo estamos llegando
a nuestras metas?
Que estoy aportando
a la empresa?
HERRAMIENTAS DEL
DIAGNSTICO
Encuestas.
Dinmicas de grupo.
Matriz de fortalezas, debilidades
e impacto.
Matriz de oportunidades, amenazas
e impacto.
Matriz DOFA.
Estrategias de mejoramiento continuo.
Encuestas
La encuesta es la
herramienta expedita para
obtener la informacin de los
trabajadores, sobre los
procesos, necesidades,
aspiraciones,
inconformidades, con los
cuales se pueden identificar
fortalezas y debilidades.
Dinmicas de grupo
El grupo asesor puede
utilizar las dinmicas de
grupo para distensionar
al empleado y hacerlo
participe de la nueva
visin que se quiere dar
a la empresa y para que
colabore ms con el
Diagnstico Empresarial.
Mtodos
Lluvia de ideas.
Grficos porcentuales.
Anlisis de causas y efectos.
Resultados
Los resultados se resumen en un
informe ejecutivo donde se permite
visualizar los problemas y sus
verdaderas causas y efectos, para
que se analicen las nuevas
conductas que se aplicarn sobre
la marcha de la empresa.
Informe ejecutivo
Es un resumen sucinto presentado
a directores sobre el avance del
estudio del diagnstico, en forma
resumida de todos los elementos
que a su criterio generan
problemas al tiempo que se
plantean las soluciones.
Evaluacin
del
Seminario
Taller
La solucin final debe estar
acompaada de la matriz DOFA,
estrategias, plan de acciones
detallando: actividades, el
responsable, el costo de la propuesta,
la fecha de cumplimiento, al igual que
el rediseo estratgico.
Visin de otros profesionales
Cada profesional resuelve los
problemas desde la ptica de su
preparacin mediante procesos
distintos: casos como el Psiclogo
Industrial, Ingeniero Industrial, los
Predigitadores, etctera.
Expectativas sobre el Taller
Qu espero yo
como participante
del Seminario taller
de diagnstico
empresarial?
BIENVENIDOS
AL SEMINARIO
TALLER
DISEO DE
LA ASESORA
DIAGNSTICO EMPRESARIAL
Es un proceso de anlisis integral para
conocer los sntomas de los problemas,
desde cuatro puntos de vista:
1. Direccionamiento,
2. reas funcionales,
3. Financiero y
4. Externo.
DIAGNSTICO DE
DIRECCIONAMIENTO
Diagnstico de
Direccionamiento
Cmo se ha orientado
el negocio?
Para dnde se dirige?
Equipo de trabajo
El Asesor debe conformar su equipo de
trabajo con aquellas personas ms
representativas de cada uno de los
departamentos, que estn identificadas
con el progreso de la empresa.
Para que las soluciones no sean
impuestas sino extradas de las
dinmicas y aceptadas por el grupo y
garantizar la implementacin.
Resea histrica
Cmo se organiz, cules fueron
sus primeras dificultades, cmo
consiguieron los mejores logros,
cules son los proyectos actuales,
cules han sido los principales
problemas.
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
Visin.
Misin.
Creencias.
Valores.
Hroes.
Visin
Es el Sueo de los lderes de la
empresa.
Declaracin amplia y suficiente
del estado organizacional que se
desea alcanzar al final de un
plazo.
Misin
Razn de ser de la organizacin para sus
clientes.
Aspectos: Cubrimiento de operaciones
Clases de productos, mercados, talento
humano
Responde a: Para que existe la
organizacin, cules son sus
prioridades, derechos y
responsabilidades.
Creencias
Creencias en ser el mejor.
Importancia de las
personas como individuos.
Importancia del crecimiento
de la empresa.
Importancia de los
beneficios.
Valores
Que inspiran la vida
de la organizacin:
Respeto.
Moral.
tica.
Solidaridad.
Principios
Equidad.
Transparencia.
Honestidad.
Participacin.
Rentabilidad.
Responsabilidad social y ecolgica.

CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional esta
cimentada en la historia, los
valores, los principios, creencias,
costumbres, comportamientos,
tcticas, smbolos, ritos de la
empresa.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Identidad.
Pertenencia.
Compromiso.
Solidaridad.
Colaboracin.
DISEO ESTRATGICO
Visin.
Misin.
Estrategias.
Objetivos.
Metas.
Planes de accin.
Programas.

Objetivos
Resultados que la organizacin espera
lograr a largo plazo, para realizar su
visin y misin a travs de la estrategia.

Deben ser: Cuantitativos, Medibles,
realistas, comprensibles, estimulantes,
jerrquicos, realizables y congruentes.
Clases de objetivos
Crecimiento de activos.
Rentabilidad.
Porcentaje de participacin de mercado.
Grado y naturaleza de diversificacin.
Integracin, utilidades por accin.
Responsabilidad social.
Proyectos estratgicos
reas en las que la
organizacin tiene
proyectos para lograr
un desempeo
excepcional y asegurar
su competitividad en el
mercado.
Metas
Puntos de referencia o aspiraciones
que las organizaciones deben
lograr, con el objeto de alcanzar en
el futuro objetivos a un plazo mas
largo
Polticas
Las polticas clarifican lo que se
puede o no hacer para lograr las
metas de una organizacin
Gestin de control
Revisar si la empresa tiene gestin
de control, esto es, vigilancia de los
recursos, utilizacin de mtodos o
procedimientos adecuados, al igual
que el cumplimiento de polticas y
objetivos.
Encuesta
Las preguntas deben estar
orientadas a obtener el grado de
importancia calificada de uno a
cinco, para clasificar situaciones de
fortalezas o debilidades en el
direccionamiento o diseo de la
empresa.
Fortalezas y Debilidades

Fortalezas,
Debilidades e
Impacto.
Matriz
DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
DIRECCIONAMIENTO
A M B A M B A M B

RESEA
CULTURA
VISIN
MISIN
PROPSITOS
OBJETIVOS

Problemas de
direccionamiento
Organizacin.
Aportes.

Cultura
Organizacional.

Diseo
Estratgico.
Informe ejecutivo de
Direccionamiento
Cmo observa la empresa desde el punto de
vista del Diagnstico de Direccionamiento que
est implcito en la organizacin.
Qu recomendaciones puede aportar a esta
parte del problema.
Si no se encuentran elementos de
Direccionamiento Estratgico el asesor debe
dejar constancia de tal hecho.
Taller de direccionamiento
A partir del conocimiento que se tiene de
la empresa, revisar el Direccionamiento
respecto a la Cultura Organizacional y el
Diseo Estratgico, para conocer hasta
que punto se constituyen en fortalezas o
debilidades.
Llenar la parte correspondiente de la
cartilla e identificar los problemas y
presentar un pequeo informe ejecutivo.
Que esperaba, que logre,
que me falta
DIAGNSTICO DE
REAS FUNCIONALES
PRODUCCIN
Objetivo: Elaborar productos
de la mejor calidad

Proyectos: Reconversin,
cambio de planta, calidad
total.
Aspectos
Desarrollo tecnolgico.
Polticas de los
productores de
tecnologa.
Eficiencia de los
recursos.
Eficacia en los recursos
productivos.
MERCADEO Y COMERCIO
Aspectos

Imagen ante los clientes.
Aceptacin del producto.
Impacto de la publicidad.
Participacin en el
mercado.
Distribucin del producto.
PERSONAL
Objetivo: Satisfacer
las necesidades de
personal.
Proyectos:
Capacitacin,
mejoramiento
salarial. Seguridad
industrial.
Aspectos

Imagen ante
el factor humano.
Cambio de
actitud.
Pertenencia.
FINANZAS
Objetivos: Coordinar las
reas funcionales,
evaluando procesos, y
proyectos para la
asignacin oportuna de
los recursos.
Proyectos:
Consecucin de los
recursos para su
asignacin.
Aspectos
Generacin de
utilidades.
Imagen ante el
Sector
financiero.
Imagen ante los
propietarios.
Crecimiento
empresarial.
DIRECCIN
Objetivo: Coordinar las reas funcionales
facilitando los procesos

Aspectos
organizativos.
Reglamentos
y procedimientos.
Informacin.
Investigacin y Desarrollo
Objetivos: Presentar
nuevos productos para
su produccin y
comercializacin.
Proyectos: Producto X
Patentes.
Medir resultados.
Encuesta
La encuesta es el
elemento para detectar
las fallas de la
organizacin.
Consulta la opinin y
describe los procesos de
decisiones.
Fortalezas y Debilidades
Identificacin de las
fortalezas y
debilidades en cada
una de las reas
funcionales.
Matriz
DIAGNOSTICO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
EMPRESARIAL
A M B A M B A M B

PRODUCCIN
MERCADEO
PERSONAL
FINANZAS
DIRECCIN
INVESTIGACIN

Problemas empresariales
Tecnolgicos.
Costos.
Distribucin.
Capacitacin de personal.
Manuales de procedimiento.
Informacin.
Informe ejecutivo de reas
funcionales
Cules son los principales problemas en cada
una de las reas funcionales de la
organizacin.
Cules son las posibles consecuencias de
seguir con estos problemas.
Qu aspectos positivos y negativos se deben
destacar.
DIAGNSTICO FINANCIERO
Identificar los
problemas en el
manejo de los
recursos
financieros.
Validacin de la Informacin
Darle consistencia a la
informacin con las
normas generalmente
aceptadas en, para que
los resultados sean
acertados y confiables.
Informes Auditados
Los estados financieros deben
estar auditados por el profesional
de la Contadura o Revisor Fiscal.
Se presumen verdaderos y
confiables, hasta tanto no se
presente prueba en contrario.
Valores Corrientes y Constantes
Son valores corrientes o histricos los
ajustados por la inflacin.
Son valores constantes o reexpresados
con los indicadores econmicos.
Consiste en incorporar o no, los efectos
externos al comportamiento de los
resultados de la empresa.
Valores Corrientes
La informacin que se obtiene de
los libros de contabilidad se
encuentra ajustada por el PAAG,
tanto en los activos no monetarios
como pasivos no monetarios
presentando la utilidad o prdida
por los efectos de la inflacin.
Inconsistencias en los
valores Corrientes
A pesar del ajuste por inflacin persiste una
inconsistencia con los activos fijos
comprados antes del ao 1992 que no tienen
ajuste y que subsistir hasta que se haga la
reposicin del bien.
El Resto de informacin esta debidamente
actualizada al modelo econmico con un
solo indicador: El PAAG.
Valores Constantes
Los valores constantes se obtienen
multiplicando por indicadores
econmicos cada cuenta del Balance:
los activos, pasivos y patrimonio y los
ingresos y egresos del estado de
resultados de los perodos anteriores
con respecto al ao base de
comparacin.
Fuerzas alternas
Existen dos fuerzas alternas que hacen crecer
un activo:
Crecimiento inducido por las decisiones
gerenciales.
Crecimiento exgeno por las tendencias
econmicas.
Ejemplo: Una casa de habitacin crece
exgenamente porque los ingresos estn
restringidos al incremento en el canon.
Caso empresarial
Capital neto de trabajo ao X ao Y
Precios Corrientes 1.230 1.300
Precios Constantes 1.494 1.348
Crecimiento de la inversin
Precios Corrientes 2.73%
Precios Constantes - 6.43%
Margen de utilidad
Precios Corrientes 25% 25%
Precios Constantes 9.19% 7.10%
Rendimiento sobre la inversin
Precios Corrientes 10.96%
Precios Constantes 2.03%
Rendimiento sobre el capital social
Precios Corrientes 15.75% 20.87%
Precios Constantes 3.18% 2.81%
Dualidad en la Contabilidad
La contabilidad es para la gerencia la
actuacin y el reflejo de las decisiones
tomadas en el pasado. La contabilidad es para
el financista como conducir un carro
observando el espejo retrovisor.
La contabilidad tradicional proporciona fallas
en la interpretacin de los indicadores
financieros del Diagnstico Financiero en un
largo plazo.
Importancia de la
contabilidad
La contabilidad es importante al
momento de tomar decisiones,
para no volver a repetir la malas
decisiones y proyectarse con
innovacin y cultura profesional, de
lo contrario no se justificara la
presencia de profesionales vidos
de las ciencias econmicas.
ESTADOS FINANCIEROS
Balance General.
Estado de Resultados.
Estado de Cambios en el Patrimonio.
Estado de Cambios en la Situacin
Financiera.
Estado de Flujos de Efectivo.
Notas a los Estados
Financieros
Las notas a los estados financieros
son importantes en la asesora
externa, porque facilita el conocimiento
de las cuentas por su contenido y
detalle.
Interpretacin de los
estados financieros
La interpretacin de los estados
financieros es muy importante para dar a
conocer los resultados de una gestin, la
que se recomienda hacer en forma
integral.
Naturaleza de la empresa
Cada empresa tiene su propia naturaleza
dependiendo del sector en el cual se
desempea y se diferencia de las dems
por la estructura de sus activos, el
comportamiento de su rentabilidad, el
riesgo que asume en las operaciones
que realiza; por consiguiente son objetos
de estudio diferentes que deben ser
analizadas con los estndares del sector.
Decisiones Gerenciales
C Las decisiones gerenciales,
son los elementos claves
para la lectura de los
Estados Financieros porque
ellas modifican la estructura
financiera.
CLos objetivos, las polticas y
metas son puntos de
referencia para evaluar
resultados de la gestin.
Informacin
Complementaria
Actas de Asamblea General
Actas de Junta directiva
o Actas de Junta de socios
Plan de negocios
Estudio de mercados
BALANCE GENERAL
Muestra la situacin econmica de
un ente econmico, con todos sus
derechos y propiedades,
responsabilidades y aportes de los
socios, resultado de una serie de
decisiones gerenciales.
Qu es un Balance

INVERSIONES

Capital de trabajo
Activos fijos
Diferidas
Qu es un Balance
INVERSIONES FINANCIAMIENTO

Capital de trabajo Proveedores
Activos fijos Financieras
Diferidas Capital social
Cualquier anlisis debe mostrar en
dnde se ha invertido y como se ha
financiado.
Lectura del Balance General
Se deben mostrar las principales cuentas y
participacin en el Balance teniendo en
cuenta la naturaleza de la empresa.
Mostrar el cumplimiento de objetivos en el
crecimiento de los activos, dividendos,
inversiones en el grupo.
Mostrar variaciones acertadas o
desacertadas en inversiones.
Crecimiento en los gastos de
financiamiento.
Dar las razones por las cuales se
presentan dichos resultados.
Los cambios en la estructura financiera.
Papel de la correccin
monetaria
El crecimiento de los activos antes de los
ajustes por inflacin y las valorizaciones,
pueden mostrar un desempeo sin
cimientos en la gestin.
El crecimiento inercial de ajustes puede
constituirse en un espejismo de gestin.
ESTADO DE
RESULTADOS
Compuesto por la :
Actividad Operativa y
Actividad Financiera.
Lectura del Estado de
Resultados
Cmo se distribuye cada peso que se
recibe en ventas o servicios.
Comparativamente mostrar los
incrementos o decrementos.
Dar una respuesta al comportamiento de
los resultados.
Mostrar el impacto social y ecolgico.
Proyecto de Distribucin de
Utilidades
De todo estado de resultados se
desprende el Proyecto de Distribucin de
Utilidades que debe aprobar la Asamblea
General dejando una parte para acumular
la reserva legal.
Utilidad por accin
La UPA se determina dividiendo
el total de la utilidad por el
nmero de acciones en
circulacin. Es una medida
contable utilizada para evaluar el
rendimiento o el retorno de la
inversin, donde existe un grave
error.
Tcnicas para mejorar el
dividendo
Una forma es distribuir
dividendos en acciones por su
valor intrnseco y no por el valor
nominal, porque se aumentan el
nmero en detrimento de la
prdida del valor intrnseco.
Ejemplo
Antes Actual Propone
Capital social 2.000 4.000 3.000
Reservas 2.000 2.000 2.000
Prima emisin 1.000
Total patrimonio 4.000 6.000 6.000
Nmero acciones 2.000 4.000 3.000
Valor intrnseco 2.000 1.500 2.000
El dilema de utilidad y el
flujo de efectivo
Siempre se tiene la idea de que las
utilidades son efectivos los cuales
se pueden distribuir, cuando estn
afectados por los ajustes que
pueden descapitalizar la empresa.
El dividendo versus
correccin monetaria
El inversionista debe siempre
descontar al dividendo la correccin
monetaria para saber cul es la
rentabilidad contable real y si quiere
saber la financiera debe aumentar la
valorizacin entre un perodo y otro
de anlisis.
Estado de Resultados Vs.
Recuperacin inversin
El estado de resultados nunca mostrar
la tasa de rentabilidad de la empresa,
porque maneja el concepto de causacin
en ingresos, costos y gastos que no
requieren del uso del efectivo.
El manejo de polticas de recuperacin
cartera hacen que los estados de
resultados sean muy diferentes al flujo
neto de efectivo.
El estado de flujo de efectivo maneja los
flujos de ingresos, costos y gastos en
efectivo, dado como resultado la
recuperacin efectiva de la inversin.
De all la inconsistencia entre
rentabilidad a travs del concepto
contable y liquidez manejada con los
flujos de efectivo.
ESTADO DE CAMBIOS EN
EL PATRIMONIO
Muestra las decisiones de los
socios o accionistas en la
Asamblea General, ejecutadas por
la gerencia.
Lectura del Estado de
Cambios en el Patrimonio
Revisar las Actas de la Asamblea
General o Junta de Socios.
Comparar las decisiones realizadas con
las planteadas por la Asamblea.
Dar respuesta a falta de ejecucin de las
decisiones.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA
SITUACIN FINANCIERA
Explica de dnde se obtuvieron los
recursos y en dnde se utilizaron.
Lectura del Estado de
Cambios
Si las decisiones fueron acertadas
corresponden al financiamiento del
activo corriente con el pasivo corriente y
el activo fijo con el pasivo a largo plazo.
Las decisiones son peligrosas cuando
el activo fijo se financia con pasivo de
corto plazo.



Activo Pasivo
Corriente Corriente



Activo Pasivo
Fijo Largo
Plazo
ESTADO DE CAMBIOS
FCP 76 15 ACP
61
FLP 36 36 ALP
24
GIF 48 24 DIV
ESTADO DE FLUJOS DE
EFECTIVO
Mide la capacidad generadora de
efectivo y su capacidad de pago de las
obligaciones.
Lectura del Estado Flujos
de Efectivo
Generacin interna por operaciones.
Generacin por desinversiones.
Financiamiento interno.
Financiamiento externo.
Estado de recuperacin de
la inversin
De los estados hasta ahora discutidos,
ninguno satisface la necesidad del
estado de recuperacin de la inversin
porque cuenta ms para el
inversionista, cmo esta recuperando el
capital invertido.
Dicho estado se puede elaborar a partir
del Flujo de efectivo.
Flujo de Caja Libre
Del flujo neto de la empresa que
comprende los ingresos, costos y
gastos propios de la empresa se
descuentan las reinversiones en
capital de trabajo y bienes de
capital.
Tasa interna de retorno
financiero
Inversin inicial
Recuperacin de la inversin en el
tiempo
Recuperacin de los activos al final del
perodo dependiendo del xito del
negocio.
ESTADOS
CONSOLIDADOS
Son estados consolidados aquellos que
presentan la situacin financiera, los
resultados de las operaciones, los cambios en
el patrimonio y en la situacin financiera, as
como los flujos de efectivo, de un ente matriz y
sus subordinadas, o un ente dominante y los
dominados, como si fuesen los de una sola
empresa (Art. 23 D 2649-93).
Lectura de los Estados
Consolidados
La lectura se debe hacer sobre las
condiciones que presenta el grupo
empresarial o econmico
comparado con los competidores
del sector.
ANLISIS DE
ESTRUCTURA
ANLISIS DE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
Crecimiento absoluto o porcentual de
las cuentas con relacin al ao anterior
debido a las polticas manejadas.
Cartera
O Incremento en las ventas
O Flexibilizacin en los plazos
O Disminucin por buena gestin en
el cobro
O Cumplimiento en las metas y
objetivos.
Inventarios
O Mayor demanda en el mercado.
O Flexibilidad en inventarios.
O Restriccin en la oferta de materias primas
o inventarios.
O Incremento en los precios.
O Problemas laborales.
Cambio de polticas y metas.
Cumplimiento en las metas y objetivos.
Activos
Expansin de la empresa
Desinversiones activos fijos por
activos corrientes.
Para su verificacin se deben
tener en cuenta las decisiones
relevantes que han modificado la
estructura financiera de la
organizacin.
Pasivos
Cambio de polticas de
financiacin.
Expansin financiada con
recursos externos.
Cambio de rgimen laboral.
Generacin interna de fondos.
Estado de resultados
Cambio en el volumen de la actividad
Cambio en los precios por la inflacin
Cambio en la estructura de costos de
produccin
Cambio en la estructura de gastos de
administracin y ventas.
Efectos del incremento en
ventas
Todo incremento en ventas
requiere del consiguiente aumento
de los activos para poder atender
la mayor actividad.
Caso contrario se hace
apalacamiento operativo.
Situacin actual
Activos Pasivos
Efectivo 200.000 5.0% Proveedores 300.000 7.5%
Cartera 300.000 7.5% Obligaciones 500.000 12.5%
Inventarios 500.000 12.5% Laborales 200.000 5.0%
Fijos 1.000.000 25.0% Capital social 1.000.000 25.0%
Total activos 2.000.000 50.0% Total pasivos 2.000.000 50.0%
Nivel de ventas $4.000.000
Situacin con incremento en
ventas
Activos Pasivos
Efectivo 300.000 5.0% Proveedores 450.000 7.5%
Cartera 450.000 7.5% Obligaciones 750.000 12.5%
Inventarios 750.000 12.5% Laborales 300.000 5.0%
Fijos 1.500.000 25.0% Capital social 1.000.000 25.0%
Financiacin 500.000
Total activo $3.000.000 50.0% Total pasivos 3.000.000 50.0%
Nivel de ventas $6.000.000
Crecimientos de los activos
y ventas
El incremento en activos debe ser
coherente con el aumento en las ventas
de lo contrario se pierde capacidad de
crecimiento y de actividad.
Caso terpel Sur S.A.
Activos crecen al 57.3% y las ventas al
24.5%
ANLISIS DE ESTRUCTURA
VERTICAL
Participacin de cada cuenta en la
estructura financiera.
Comportamiento de la estructura.
Explicar las desviaciones respecto a la
estructura.
Cumplimiento de objetivos y metas.
Tener en cuenta las decisiones
relevantes que han modificado la
estructura financiera de la organizacin.
Estructura ideal
Con el anlisis vertical se permite
seleccionar una estructura ptima,
que sirva como medio de control,
para obtener el mximo de los
rendimientos.
RAZONES E NDICES
FINANCIEROS
Razn financiera es la relacin numrica
entre dos cuentas del balance o estado
de resultados.
ndice es la proporcionalidad que existe
entre dos cuentas o grupos de cuentas.
RAZONES DE LIQUIDEZ
Razn corriente = Activo Corriente /
Pasivo Corriente
Capital de trabajo = Activo Corriente
Capital neto de trabajo= Activo Corriente -
Pasivo Corriente
Prueba cida = (Activo Corriente -
Inventario) / Pasivo Corriente
Ejemplo razn corriente
2004 2005 2006 2007
Meloil 1.0 1.1 1.1
Exel 0.9 1.7
Texo 0.9 1.2 1.1
Terpol 1.5 1.4 1.3
Participacin contributiva
Activo Corriente / Pasivo corriente
= Disponible / PC + Inversin / PC +
Inventarios / PC
+ Deudores / PC + Gastos Anticipados
/ PC
= Del actual capital de trabajo quien
contribuye ms con la liquidez
Ejemplo:
PC = 2.116.7/ 9.072.9 + 2.977/
9.072.9 +4.968 / 9.072.9
= Disponible 0.23 + Cartera 0.32
+ Inventarios 0.45
Dilema de la liquidez
Decisin de preferencia entre:

Liquidez * Rentabilidad * Riesgo
Alta Baja bajo
Baja Alta Alta
A MAYOR
RENTABILIDAD
MAYOR RIESGO
Y MENOR
LIQUIDEZ
Cas
o 1
Cas
o 2
Cas
o 3
0
10
20
30
40
Cas
o 1
Cas
o 2
Cas
o 3
DILEMA FINANCIERO
Renta
Riesgo
Liquidez
Decisiones financieras
Corto plazo: Rentabilidad

Largo Plazo: Supervivencia * Rentabilidad
* Crecimiento
Escenarios econmicos
Recesin
Normalidad
Auge
NDICES DE DESEMPEO
EMPRESARIAL
Participacin en el mercado = Ventas /
Ventas del Sector
Crecimiento en las ventas = Ventas /
Ventas ao anterior
Crecimiento en activos = Activos / Activos
ao anterior
Crecimiento en patrimonio =
Patrimonio / Patrimonio ao
anterior
Desarrollo de nuevos productos=
Nuevos productos / productos
anteriores
Desercin de clientes = Clientes
antiguos / Clientes al inicio ao
Coherencia en crecimiento
en ventas
2004 100 Unidades a $2.0 = $ 200.000
2005 110Unidades a $2.4 = $264.000
Crecimiento en volumen 10%
Crecimiento en precios el 20%
Crecimiento en ventas 32%=1.10* 1.20 -1
Crecimiento en activos
Descontar el efecto inflacionario
Crecimiento real de activos
Comparar con crecimiento en ventas
Crecimiento en activos
disminuye rentabilidad
Crecimiento debe financiar los
recursos provistos
Crecimiento por inflacin disminuye
rentabilidad
Afecta el multiplicador de patrimonio
Disminuye autonoma
Desercin de clientes
Aceptacin del producto
Calidad del servicio
Atencin al cliente
Garanta del producto
RAZONES DE EFICIENCIA
Rotacin de cartera = Ventas a crdito /
Promedio cartera
Rotacin de inventarios = Costo de
Ventas / Promedio inventario
Rotacin de proveedores = Compra
crdito / Prom. Proveedores
Rotacin de activos = Ventas / Activos
Perodos en eficiencia
Perodo de cobro cartera = 365 das / Rotacin
Cartera
Perodo existencia inventarios = 365 das /
Rotacin Inventarios
Perodo de pago proveedores = 365 das /
Rotacin proveedores
Perodo de activos = 365 das / Rotacin activos
Cobro de cartera
Descuentos por pronto pago
Evaluar el costo financieros frente al
costo del descuento.
Cobro cartera vs. pago
proveedores

Cartera Proveedores
40 das 30 das

NDICES DE EFICACIA
Margen bruto de utilidad = U. Bruta / Ventas
Margen operacional= U. Operacional / Ventas
Rentabilidad sobre ventas= U. Neta / Ventas
Rentabilidad sobre activos = Utilidad Neta /
Activos
Rentabilidad sobre el patrimonio = Utilidad Neta
/ Patrimonio
Margen bruto de utilidad
Inciden en la obtencin de la utilidad:
El mtodo de evaluacin de
inventarios
Las provisiones de inventarios y
cartera.
Las depreciaciones, amortizaciones.
Los ajustes integrales por inflacin.
Favorecen el mayor
margen
La antigedad de los activos
porque generan menor
depreciacin.
La falta de ajustes integrales por
inflacin.
Ejemplos de Eficiencia y
Eficacia
Un equipo de Feet Boll
La dama y el servicio domstico.
El margen neto
El margen neto esta influenciado por:
El costo de ventas.
Los gastos operacionales.
Ingresos y egresos no operacionales.
Provisin para impuestos.
NDICES DE
PRODUCTIVIDAD
Los ndices de eficacia deben integrarse
con los de eficiencia y as obtener la
productividad de la empresa. Dicha
productividad consiste en ser eficiente
(logro de objetivos y metas) con la mejor
utilizacin de los recursos y eficacia.
(Serna Gmez)
Productividad =
Eficiencia + eficacia
ndice de Dupont =
Rotacin Inversin *
Rentabilidad
Retorno sobre patrimonio
ReSP = ResV * RoA * Multiplicador del
patrimonio
= UN/ V * V/ A * A / Patrimonio
Multiplicador del patrimonio.
El multiplicar del patrimonio se compone de:
Activos sobre patrimonio
A Menor MP Mayor autonoma Menor
apalancamiento
A Mayor MP Menor autonoma Mayor
apalancamiento
A Mayor autonoma menor dividendo.
A menor autonoma mayor dividendo.
Ejemplo de multiplicar del
patrimonio.
Activos 1.000.000 Patrimonio
1.000.000 el MP = 1
Activos 1.000.000 Patrimonio
500.000 El MP = 2
Ejemplos de Productividad
Mayor eficiencia Menor eficacia Menor
multiplicador patrimonial

Menor eficiencia Mayor eficacia Menor
multiplicador patrimonial

Menor eficiencia Mayor eficacia Mayor
multiplicador patrimonial
Identificar sectores
Identificar sectores altamente
competitivos y plantear el tipo de
productividad.
Identificar sectores de baja competencia y
plantear el tipo de productividad.
Monopolios * Oligopolios
* Libre competencia
Colorario
Las empresas que antes de la
apertura eran altamente eficaces y
con bajo nivel de eficiencia, se
encuentran hoy en dificultades por
la compentencia de productos
importados, tales como el sector
siderrgico y textilero.
NDICES DE
ENDEUDAMIENTO

Endeudamiento total = Pasivo Total / Activo
Total
Cobertura de intereses = Intereses / UAII.
Autonoma = Pasivo Total / Patrimonio
Autonoma largo plazo = Pasivo L.P. /
Patrimonio
Factores del
endeudamiento
Calidad de los pasivos.
Pasivos diferidos.
Pasivos de socios.
Valorizacin de activos.
Cobertura de intereses
Tipo de inters.
Capitalizacin intereses etapa
preoperativa.
Capacidad de generacin interna
de fondos.
Autonoma
Pasivos laborales.
Pasivos financieros.
Pasivos hipotecarios.
Son muchos
los factores de
la autonoma:

Autonoma del largo plazo
Quin pone las condiciones en el
corto y largo plazo en ciertos
aspectos de la empresa:
Provisin de materias primas.
Provisin de tecnologa.
Provisin de fondos financieros.
Taller de indicadores
financieros
Indicadores de liquidez.
Indicadores de desempeo.
Indicadores de eficiencia.
Indicadores de eficacia.
Indicadores de productividad.
Indicadores de endeudamiento.
Encadenamiento de
indicadores
Buscar elementos de
la cadena de
situaciones que han
generado un problema
financiero.
Ejemplos de cadenas
Indicadores de liquidez con los de
eficiencia.
Indicadores de desempeo con los de
eficacia.
Indicadores de eficiencia y eficacia.
Endeudamiento con los de eficacia.
Encuesta
Interrogar a directivos sobre la
situacin financiera de la empresa.
Fortalezas y
debilidades
Calificar las fortalezas y debilidades en
cada uno de los estados y de los
indicadores financieros.
Matriz
DIAGNOSTICO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FINANCIERO
A M B A M B A M B

LIQUIDEZ
DESEMPEO
EFICIENCIA
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
ENDEUDAMIENTO

Problemas del diagnstico
financiero
Liquidez.
Desempeo.
Eficiencia.
Eficacia.
Productividad.
Endeudamiento.
Informe sobre Diagnstico
Financiero
Cul ha sido el manejo financiero de
los recursos de la empresa?
Cul ha sido el desempeo
empresarial?
Los indicadores presagian xitos o
fracasos?
Taller sobre Diagnstico
Financiero
Usted como director financiero debe revisar
los indicadores ms relevantes de liquidez,
desempeo, eficiencia y eficacia, los cuales
permiten identificar las fortalezas y
debilidades sobre el manejo de los recursos.
Llenar la tercera parte de la cartilla e
identificar los problemas y presentar un
pequeo informe ejecutivo.
Que
esperaba,
que logre y
que me
falta
DIAGNSTICO
EXTERNO
Es el estudio del
entorno de la
empresa,
tanto
a nivel Sectorial,
Nacional e
Internacional.
` Fuerzas competitivas.
` Productos sustitutos.
` Poder de los clientes.
` Poder de los proveedores.
` Nuevos competidores.
NACIONAL
Reforma tributaria.
Reforma constitucional.
Problemas polticos.
El contrabando.
El narcotrfico.
Otras reformas.
LOS GREMIOS
Qu opina ANIF
Recesin de la contruccin.
Situacin exportaciones a Venezuela
maxidevaluacin.
Crecimiento carga tributaria.
Crecimiento gastos en seguridad.
Descertificacin.
Altas tasas de inters (Javier Fernandez Rivas -
Anif)
Concordatos
No. Activos Deudas
1.992 13 44.651 84.4%
1.993 14 28.076 99.1%
1.994 27 168.476 81.4%
1.995 57 712.526 62.9%
1.996 (Marzo) 13 69.455 81.2%
Fuente: Supersociedades - La Repblica
Indicadores econmicos
Producto interno bruto.
Devaluacin.
Inflacin.
Balanza Comercial
AOS 1.994 1.995
Importaciones 11.942.9 13.860.5
Exportaciones 8.461.0 9.762.6
Dficit 3.167.3
Reservas Internacionales
ENE. JUL. DIC.
1.992 6.518 7.448 7.713
1.993 7.955 8.249 7.869
1.994 7.989 7.967 8.002
1.995 7.951 8.543 8.325
1.996 8.163 8.033
Fuente: Banco Repblica - Revista Dinero 40
Mxico.
Colombia.
Venezuela.
Ecuador.
Per.
Brasil.
Chile.
Argentina.
Alianzas
internacionales:
Alca y Nafta, TLC
Organizacin
Mundial de
Comercio
Corrupcin Mundial
1. Nicaragua 7. Venezuela
2. Pakistan 8. Rusia
3. Kenia 9. India
4. Bangladesh 10. Indonesia
5. China 11.
6. Camern 12. Colombia
Informe 1.996 sobre 54 pases realizados por
T.I.
Fortalezas y debilidades del
pas.
EFortalezas competitivas: Manejo
econmico
EAltas tasas de crecimiento
ECredibilidad de las empresas y sus
dirigentes.
+Debilidades: Estructura de las
exportaciones
+La imagen externa
+Calidad de la educacin
+Infraestructura
Oportunidades y amenazas
Econmicas.
Polticas.
Sociales.
Tecnolgicas.
Geogrficas.
Demogrficas.
Encuesta
Cules son variables o tendencias
en los aspectos econmicos,
culturales, geogrficos,
demogrficos, polticos y sociales
que afectan la empresa.
Cules son las oportunidades y
amenazas.
Problemas del diagnstico
externo
Competencia.
Productos sustitutos.
Impuestos.
Contrabando.
Tasa de cambio.
Conflictos de frontera.
Revaluacin.
Informe ejecutivo del
Diagnstico externo
Cules son las tendencias econmicas
del pas y del exterior.
Qu aspectos son importantes para la
empresa.
Como enfrentar las situaciones.
Taller del Diagnstico Externo
En este diagnstico se deben revisar los
indicadores econmicos y los aspectos
polticos y sociales que afectan la empresa,
tanto en el ambiente Nacional como
Internacional para identificar las
oportunidades y amenazas.
Llenar la cuarta parte de la cartilla e identificar
los problemas y presentar un pequeo informe
ejecutivo.
ASPECTOS
FINALES
DEL
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL
PROBLEMAS
FUNDAMENTALES
Los gerentes deben comprometerse
con los resultados encontrados en el
diagnstico y movilizar los empleados a
cumplir con las recomendaciones, que
ellos mismos propusieron, para
alcanzar el xito personal y
empresarial.
Identificacin de problemas
Cultura empresarial.
Direccionamiento.
Tecnologa.
Mercadeo.
Iliquidez.
Endeudamiento.
Rentabilidad.
Encadenamiento de
causas y efectos
Problema.
Causas.
Efectos.
Soluciones.
ILIQUIDEZ
RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO
BAJAS VENTAS
INTERESES
INTERESES
INTERESES
ROTACION INVENTARIOS
INTERESES
RENTABILIDAD
VENTAS
COSTOS
MERCADEO
GASTOS
INTERESES
INTERESES
CALIDAD DEL PRODUCTO
ATENCIN AL CLIENTE
DIVIDENDO
CAPITAL DE
TRABAJO
ILIQUIDEZ
ALTAS RESERVAS
BAJA ROTACIN
INTERESES
EXCESO DE CARTERA
BAJA UTILIDAD DEL EJERCICIO
CONTROL DE GESTIN
IMAGEN
DIRECCIONAMIENTO
CULTURA
PRINCIPIOS
EQUIPOS
LIDERAZGO
CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA
ESTRATEGIAS
SOLUCIONES
DISEO ESTRATEGICO.
REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
CAPITALIZACIN.
MEJORAMIENTO CONTINUO.
CONTROL Y SEGUIMIENTO.
ESCISIN.
FUSIN.
CONCORDATO PREVENTIVO.
REESTRUCTURACIN ECONOMICA LEY 55099..
LIQUIDACIN.
Verificacin de hiptesis
Corresponde al grupo de trabajo,
verificar las hiptesis lanzadas por
la gerencia al iniciar el trabajo y
comprometer a directivos y mandos
medios a resolver los problemas,
atacar las causas para superar la
crisis.
Conclusiones
Cultura empresarial.
Direccionamiento.
Areas funcionales.
Financiero.
Del Sector.
Del Pas.
Internacional.
Recomendaciones
Diseo estratgico.
Produccin.
Personal.
Mercadeo.
Finanzas.
INDUCCIN A LA
PLANEACIN
Plantear soluciones, hacer recomendaciones
sin que vayan acompaadas de la accin, es
como predicar en un desierto.
Con los resultados del Diagnstico, se
procede a elaborar la planeacin que su fase
inicial, debe ir acompaada de estratgias que
permitan entrar a un nuevo ciclo de
actividades con agresividad.
Recomendaciones
1. Tmese el tiempo para conocer la
empresa. No se trata solo de observar
los estados financieros y sus
instalaciones.
Es importante conocer cmo es el clima
organizacional y la historia cultural de la
empresa.
2. Antes de empesar, conozca la
percepcin del control de gestin.
Usualmente se piensa que este es un
mecanismo represivo, por eso es
importante trabajar en su divulgacin
para que se entienda como un
instrumento adecuado para la compaa.
3. Una vez se haya recogido esta
experiencia, adopte el plan que
ms le convenga a la empresa. No
solo se base en los postulados de
la teora, si es necesario, adptela
a la realidad. Jaime Ruiz -
Catedrtico U. Andes.

Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Estrategias
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin Horizontal
Integracin horizontal
Desposeimiento
Penetracin en el mercado
Ampliar produccin.
Buscar mercados nacionales y
extranjeros.
Campaas publicitarias agresivas.
Incentivar empleados.
Mejorar comisiones en ventas.
Pagar aportes empleados.
Desarrollo del producto
Investigacin y desarrollo.
Creatividad e innovacin.
Mejoramiento continuo.
Calidad total.
Programacin Plan de
acciones
Clase Responsable Costo Tiempo
Rediseo Estratgico
Visin.
Misin.
Principios.
Valores.
Estrategias.
Objetivos.
Planes de accin.
Soluciones administrativas
estratgicas
-Benchmarking
-Franqucia.
-Calidad total
-Join Venture.
-Empowerment
-Maquila.
-Mejoramiento continuo
-Mercadeo
-Marketing.
-Outsoursing
-Reingeniera
Informe final
Informe final de los cuatro
procesos.
Concretar los problemas, las
causas, efectos y dar soluciones
que puedan ponerse en prctica
por la gerencia.
Muchas Gracias
afierro@usco.edu.co
contabilidadyfinanzas.com