Conduite de projets (informatiques)

Eric Bourreau Thrse Libourel

1

Rappel de la premire partie

Dfinition et terminologie
Projet (besoin objectif) gestion d unprojet(estim,planif,pilot,suivi)

Le dcoupage d unprojet
les principes (temporel, fonctionnel, both) les modles existants (PBS, OBS, Merise)

Plan de la premire partie

Dfinition et terminologie
qu'est-cequunprojet? gestion d'un projet pilotage/conduite d'un projet

Ledcoupagedunprojet
les principes de dcoupage les modles existants (MERISE, cycle) risque, stratgie et plan de dveloppement
3

Plan de la deuxime partie

Dcoupage de projets (suite)
Risque, Stratgie, Plan de dveloppement

Estimation des charges

Charge et dure Les besoins Les mthodes

DCOUPAGE DE PROJET
Analyse du risque
Les risques dans les projets systmes d information Les facteurs de risque Le profil de risque d unprojet

La stratgie de dveloppement Le plan de dveloppement

5

ANALYSE DU RISQUE
Dfinition classique
Risque = cot des consquences d unvnement x frquence probable de cet vnement Non retenue dans le domaine des S.I.

Le risque dans les S.I.

La ralisation du risque peut porter sur le processus. => risque = risque d chec.
6

ANALYSE DU RISQUE
En pratique
Pour les grandes entreprises,
Taux d chec%09=environ. 1/3 abandon, 3/4 en dpassement de budget et/oudlai,2/1nayantpasatteintl objectif.

Conduireefficacementunprojet,cest connatre et anticiper les facteurs de risque d chec.

7

ANALYSE DU RISQUE
Facteurs de risque
Facteurs issus des proprits du projet luimme
Taille du projet Difficult technique
nouveaut technologique

Degr d intgration
flux, complexit, htrognit des acteurs

ANALYSE DU RISQUE
Facteurs de risque
Facteurs issus de l environnementdu projet
Configuration organisationnelle
tenduedelentreprisetoucheparleprojet

Changement
tendue du changement des systme de gestion et d informationparl objectifduprojet

Instabilitdelquipeduprojet
Problmes de transfert de connaissance
9

ANALYSE DU RISQUE
Profil de risque d unprojet
Nature du risque
0 1
Taille du projet Difficult technique Degr d intgration Config. Organisationnelle Changement Instabilit de l quipe de projet
10

Degr du risque pour le projet 2 3 4 5

ANALYSE DU RISQUE
Profil avec risque extrme
Nature du risque
0 1
Taille du projet Difficult technique Degr d intgration Config. Organisationnelle Changement Instabilit de l quipe de projet
11

Degr du risque pour le projet 2 3 4 5

STRATGIE DE DVELOPPEMENT
Choisir un modle de dveloppement Mettre en place du dispositif de coordination Choisir les modalits de participation des utilisateurs Mettre en place un tableau de bord permettant le pilotage du projet
12

STRATGIE DE DVELOPPEMENT
Grer le risque par les biais des choix prcdents
Risque li la taille :
Visibilit faible => dveloppement en spirale quipe importante => dispositif de coordination formelle, tableau de bord formalis. Seule la formalisation permet de maintenir la cohrence face au nombre...
13

STRATGIE DE DVELOPPEMENT
Grer le risque par les biais des choix prcdents (2)
Risque technique :
Li la programmation => dveloppement en cascade ou modle en W Li la nouveaut => modle en W

14

STRATGIE DE DVELOPPEMENT
Grer le risque par les biais des choix prcdents (3)
Risque li l intgration:
appelle une coordination personnelle. Modle en V (facilite l intgrationmodulaire).

Configuration organisationnelle
Recherche d unconsensusdcisionnel Modle du cycle RAD
15

STRATGIE DE DVELOPPEMENT
Grer le risque par les biais des choix prcdents (4)
Risque li au changement :
Se gre par la participation des diffrents acteurs. Modle de dveloppement volutif (si les contraintes de budget et de dlai sont faibles).

Instabilit de l quipeduprojet
Supervision directe.
16

PLAN DE DVELOPPEMENT
Concrtisation de la stratgie de dveloppement Comporte trois processus
Celui qui vise la production d une application Celui qui cherche ce que les dcisions ncessaires soient prises Celui qui gre les changements lis au nouvel tat du S.I.

17

PLAN DE DVELOPPEMENT
Analyse des risques du projet
Objectifs du Processus de production

Objectifs du Processus de dcision

Stratgie de dveloppement:
Modle de dveloppement Dispositif de coordination Modalit de participation Tableau de bord

Objectifs du Processus de changement

Fin du plan de dveloppement

18

ESTIMATION DES CHARGES

Charge et dure
Notions de base
La CHARGE reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendamment du nombre de personnes.
Elle permet d obteniruncotprvisionnel. Elle s exprimeenmois/homme. Elle aide dfinir la taille d unprojet. Projet < 6 m/H => trs petit Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).
19

ESTIMATION DES CHARGES

Charge et dure
Notions de base
La DURE est le temps consomm par le projet. Elle dpend du nombre de personnes, mais l valuationn estpasisotrope
(100 personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1 personne pendant 100 mois)

20

Les besoins en estimation

Au niveau du projet global Au niveau de l tape
Ordre de grandeur : semaine/homme Ajuster le dcoupage Sous-traiter Prvoir des dlais pour planifier l ordonnancementdestapes

21

Les besoins en estimation

Au niveau de la phase
Faire une planification prcise Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts Prvoir l affectationdesressources

22

Les besoins en estimation

Au niveau de la tche
Affectation des ressources individuelles Planification au niveau le plus fin

Visibilit croissante du projet vers la tche Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit

23

LES MTHODES D ESTIMATION

Loi de Parkinson : letravailsedilatejusqu remplir le temps disponible mthode du march : la charge correspond au prixproposerpourremporterlappeld offre. Thorme Eric Bourreau : Il faut toujours plus de temps que prvu, mme en tenant compte du thormedEricBourreau Quatre vraies mthodes :
Delphi, Cocomo/Diebold, valuation analytique et points fonctionnels
24

LES MTHODES D ESTIMATION

Schma gnral
Construire une BC rassemblant l expertisedesprojetsantrieurs Faire une estimation de la taille du projet l aided uneunitdemesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet Rpartir la charge entre les diffrentes tapes.
25

La mthode de rpartition proportionnelle

S appuiesurledcoupagetemporel classique Trois types d utilisation
Estimation globale du projet que l oncherche rpartir dans le temps : descendante Evaluation d unedestapesaumoyend une autre mthode, et on veut gnraliser : ascendante En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique

26

La mthode de rpartition proportionnelle

Etape TUDE PRALABLE TUDE DTAILLE TUDE TECHNIQUE RALISATION MISE EN UVRE ratio 10% du total du projet (hors mise en uvre) 20 30 % du total du projet 5 15% de la charge de ralisation 40 60 % du total du projet 30 40 % de la charge de ralisation

27

La mthode de rpartition proportionnelle

Ces ratios sont issus de l exprience Ce sont des recommandations Dans l tapeTUDEPRALABLE,on utilise une rpartition proportionnelle entre phases
Observation : 30 40 % Conception/Organisation 50 60 % Apprciation : 10 %
28

La mthode de rpartition proportionnelle

L TUDEDTAILLEestlaplus difficile valuer Deux critres de variation :
La couverture : partie du domaine tudie.
PETITS PROJETS : TUDE PRALABLE ET TUDE DTAILLE CONFONDUES SANS SURCHARGE POUR L EP

La maille : prcision de la description.

29

La mthode de rpartition proportionnelle

LachargedelTUDETECHNIQUEest lie la charge de ralisation (ventuellementaugmentedun facteur de nouveaut) La charge de l tapedeRALISATION estlielETUDEDTAILLE.
On value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour obtenir celle de l ED.

30

La mthode de rpartition proportionnelle

LachargedeltapedeMISEEN UVREnerelvepasdunsystme standard.
Elle est proportionnelle la complexit des programmes crits, et au nombre de sites. Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit tre complt par les problmes de basculement (ancien systme vers nouveau)
31

La mthode de rpartition proportionnelle

La mthode est aussi applique pour l estimationdescharges complmentaires au dveloppement de l application
Tchedencadrementdeprojet Recette Documentation utilisateur

32

Charges complmentaires
Tche ratio Encadrement du projet : - Etape de ralisation 20 % de la charge de ralisation - Autres tapes 10% de la charge de ltape Recette 20% de la charge de ralisation Documentation 5% de la charge de utilisateur ralisation

33

La mthode DELPHI
Elabore en 1948 par la Rand Corporation Fonde sur le jugement d experts Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts jusqu obtentiond uneconvergence.
34

LES MTHODES MODLE : COCOMO ET DIEBOLD

Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm 1981 Deux hypothses :
Un informaticien value mieux la taille du logiciel dvelopper que la quantit de travail ncessaire Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, quel que soit le langage (3eme gnration)
35

LES MTHODES MODLE : COCOMO ET DIEBOLD

Lunit:l instructionsource Le modle permet d obtenirlachargede ralisation en m/H et le dlai normal recommand Formules de calcul : Charge en mois/Homme = a (Kisl)b
Kisl = kilo instruction source teste
36

LES MTHODES MODLE : COCOMO ET DIEBOLD

Dure normale en mois = c(charge)d Les paramtres a, b, c et d dpendent de la catgorie du projet. Soit l la taille du logiciel.
Projet simple si l< 50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe.

37

LA MTHODE COCOMO
Type de projet Charge en Dure en mois mois homme Simple C= 3,2 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38 Moyen Complexe C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

C= 2,8 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32

38

La mthode COCOMO : exemple

Soit un projet visant dvelopper un logiciel de 40 000 instructions source C estunpetit projet par la taille du logiciel.
39

Charge = 3,2 (40)1,05 = 154 mois/homme Dure normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de l quipe= 71 / 451= 9 personnes.

LA MTHODE COCOMO
Il faut tenir compte des facteurs correcteurs destimationdecharge. Quatre sources de risque sur l estimation
Exigences attendues du logiciel caractristiquesdelenvironnement technique (matriel) Caractristiquesdelquipeprojet Environnement du projet lui-mme

40

LA MTHODE COCOMO
Les facteurs logiciels sont :
Fiabilit du logiciel : influence forte si exigence dans ce sens Base de donnes : mesur par le ratio
(volume de donnes gres en octets) /(taille du logiciel en lignes) L influencedufacteurestfaiblesileratio<10, trs forte si ratio>1000

Complexit : celle des algorithmes Tempsdexcution:crucialsitempsrel

41

LA MTHODE COCOMO
Les facteurs matriels sont :
Taille mmoire : s ilestncessairede l optimiser Stabilit de l environnement:celledu logiciel de base Contrainte de dlai : se mesure par rapport au dlai calcul normal .

42

LA MTHODE COCOMO
Dmarche en cinq tapes:
Estimation du nombre d instructions source. Calcul de la charge brute . Slection des facteurs correcteurs Calcul de la charge nette = produit (valeurs des facteurs correcteurs) * Charge brute Evaluation de la dure sur la charge nette.
43

LA MTHODE DIEBOLD
Version antrieure et simplifie de COCOMO. Connat le nombre d instructionscrire et donne le temps en jours Temps(jours) = (complexit)*(savoirfaire)*(connaissance)*(kisl)

44

LA MTHODE DIEBOLD
Complexit : celle du logiciel.
10<=c<=40

Savoir-faire : mesure l expriencedu programmeur

Beaucoup de savoir faire : 0,65 Peu de savoir faire : 2

Connaissance: celle de l environnementtechnique:

1 = bonne K et 2 = faible K
45

LA MTHODE ANALYTIQUE
Sappuiesurlatypologiedesprogrammes dvelopper Affecte un poids par type de programme et niveau de difficult dans l environnement
UNIT : jour/homme

La charge obtenue est celle de ralisation

Pourlestestdenchanement %01:charge Pourlencadrement %02:charge

46

LA MTHODE ANALYTIQUE
TYPE DE PROGRAMME MENU CONSULTATION MISE A JOUR EDITION EN TEMPS REL EXTRACTION MISE A JOUR PAR LOT EDITION PAR LOT FACILE 0.25 1 1,5 1 0,5 2 1,5 MOYEN 0,5 2,5 3 2 1 3 2,5 DIFFICILE 1 4 5 4 1,5 5 4

47

LA MTHODE ANALYTIQUE
Charge de ralisation = somme (pi*ti )
p est le poids t le nombre de programmes du type i

Charge globale = 1,3 * Cr / 22 (en m/H) Pour les projets dont la charge est comprise entre 3 et 30
Dure incompressible = 2,5 (Cg en m/H))1/3 en mois
48

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

A. Albrecht (IBM) 1979 Groupedutilisateurs:guideen4891 En France, groupe FFPUG en 1992 Principe :
Estimation partir d unedescription externe du futur systme, et de ses fonctions. 5 typesdunitduvreet 3degrs de complexit

49

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

Pour un projet donn on calcule son poids en points de fonction . Mthode:
Comptage des points au dbut du projet Comptage en fin Ecart=changementdenvergure Evaluation :
Calcul de la taille, ajustement de la taille, transformation en charge.
50

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

Composants fonctionnels :
Groupe logique de donnes internes (GDI) Groupe logique de donnes externes (GDE) Entre de traitement (ENT) Sortie de traitement (SORT) Interrogation (INT)
51

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

Complexit d uncomposant:
Faible Moyenne Eleve

Nombre de points de fonction du composant :

Tableau de correspondance entre la complexit et le type du composant = > poids

52

Calcul du nombre de points de fonction brut : exemple

Entit Complexit Nb de Poids Nb de Points composants de fonction Faible 3 7 21 GDI GDE ENT SORT INT PFB
53

Moyenne Eleve Faible Moyenne Eleve Faible Moyenne Eleve Faible Moyenne Eleve Faible Moyenne Eleve

1 1 2 2 3 4 6 2 3 4 0 2 5 4

10 15 5 7 10 3 4 6 4 5 7 3 4 6

10 15 10 14 30 12 24 12 12 20 0 6 20 24 230

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

Le PFB est ensuite ajust par une apprciation des spcificits du projet.
14 points sont identifis, auquels est attribue une note de 0 5 en fonction du degr d influence(rutilisabilit,portabilit, )

Le PFA ou nombre ajust de points

PFA = (0,65 * (SOMME (Dii, i = 1 14)/100) * PFB
54

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

Le PF permet de donner le nombre d instructionssourceutilepourCOCOMO ou DIEBOLD avec la formule :
ISL (lprocdural)= 118, 7 * PFA - 6490. Dans l exemple,siPFA=PFBalorsISL= 20811.

Mais on calcule la charge en gnral en convertissant directement les points.

55

LA MTHODE DES POINTS FONCTIONNELS

En fin d tudepralable
3 j/H /pF 2 jours si petit projet 4 jours si grand projet

En fin d tudedtaille 1: 2 j / pf selon l environnement Avec un L4G 1j /10 pf en ralisation. En RAD , productivit leve : 0,5 j/H/pF
56