-Ruth Ivette Reyna Rodrguez

La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna. Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn. Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.

Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos. China ( 2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin importante. Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica. Babilonia(1800 a.C.): Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo. Grecia y Persia: ( 400 a.C.) En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.

La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo. La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. El ambiente externo de las organizaciones cada da se vuelve ms complejo. La administracin es un factor esencial para el desarrollo econmico, una buena administracin de recursos garantiza una economa estable.

El administrador como gente consiente de su papel en el desarrollo puede contribuir a esto de muchas y variadas maneras. Las empresas son las clulas econmicas de la sociedad y basta el mal funcionamiento de las mismas para traer graves trastornos. En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.

Gerente Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados. Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes esta sujeta a la otra. Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras personas, para bien o para mal.

Administradores Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos: Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados. Los administradores dirigen las actividades de otras gentes. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva. Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Los administradores se clasifican en: Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores. Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional. Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director general etc.

El papel del administrador

Deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

Dentro de la administracin encontramos:

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de informacindecisin para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio dinmico.

Caractersticas de las administracin 1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial.

El proceso administrativo formado por cuatro funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es: LA PLANIFICACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Principios: Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente.

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempe o. Anticipar los posibles problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en: a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser: Inmediatos: hasta seis meses. Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses. b. Mediano Plazo: de uno a tres aos. c. Largo Plazo: mayor a tres aos. Etapas De Planeacin.

Esta integrada por las siguientes etapas:

Propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos dems elementos. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Subdividir el trabajo en unidades operativas (Depto.) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Reglas: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

La administracin pblica es una rama especial de la ciencia de la administracin y como tal se halla formada por una serie de principios, pero tambin es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la poltica. Fernando Fernndez en su libro "Direccin y Organizacin de Empresas", pblica y privada define: "La administracin pblica es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del pas".

La administracin privada es una rama especial de la ciencia de la administracin y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayora de las cartas constitucionales de las naciones. Fernando Fernndez define que "La administracin o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento.

Tambin se conoce como humanista o humano relacionista; llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las empresas, considera que la administracin debe adaptase a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus motivaciones, y sus necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales representantes son Elton Mayo, Abraham Maslo, Herbert, Douglas Mc Gregory, y Mc Celando. Los psiclogos iniciaron las investigaciones sobre la seleccin de personal elaborando test, pruebas para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Esta escuela otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa.

 Frederick Taylor, (ingeniero) fundador de la Administracin cientfica

Obrero, capataz y Jefe de Taller de compaa de acero en EE.UU.. La Administracin cientfica: Surge con el fin de lograr mayor eficiencia En esa poca la modalidad de pago era por tarea El patrn buscaba ganar ms a la hora de fijar precios y trabajador reduca el ritmo de trabajo para equilibrar los bajos precios que pagaban. Taylor se percat de tal situacin y se interes en mejorar la produccin estudindola detenidamente.

Los sistemas administrativos son de vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa. Se utilizan los algunos de los enfoques siguientes que mas adelantes sern explicados:
Estrategia organizacional Equipos de alto desempeo Benchmarking Reingeniera Calidad total

Fact. Econmicos Proveedores Clientes Dependencias Gubernamentales Fact. Socio culturales

Protectores Medio Ambiente Competidores

EMPRESA Accionistas Empleados

Medios de Instituciones comunicacin Financieras

Organizacionales Fact. Tecnolgicos Laborales

Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.

Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca mas a los empleados que a la manera de como se debe administrar. Los lideres o administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor. Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo. En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de si para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.

Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas. En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques mas utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus procesos.

Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa. Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.

Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que se le de a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal esta en una constante capacitacin y entrenamiento, tambien se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, asi se mejorara la productividad del empleado.

En la empresa es muy importante que los programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar.

La tica puede definirse como el cdigo de principios morales que establece estndares acerca de lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, para la conducta, y orienta el comportamiento de una persona o grupo. Establece principios de conducta que ayuden a la gente a elegir entre varios cursos alternativos de accin.

DIVERSAS PERSPECTIVAS HACIA LA CONDUCTA ETICA

Existen cuatro perspectivas de la conducta tica:

La conducta que se considera tica desde el punto de vista, seria la que otorga el mayor bien al mayor numero de personas. Esta fue fundamentada por John Stuart Mili en el siglo XIX orientado en los resultados que intenta evaluar las implicaciones morales de las decisiones en trminos de sus consecuencias.
Perspectiva Individualista

Se basa en la creencia de que el compromiso fundamental de una persona es con el logro del inters propio a largo plazo. Si el punto de vista se persigue desde una visin a largo plazo, no se debern tolerar acciones tales como mentir y hacer trampas en busca de beneficios a corto plazo de nadie. Promueve la honestidad y la integridad.

Aquella que respeta y protege los derechos fundamentales de las personas. Los derechos de toda persona a la vida, la libertad y el trato justo bajo la ley se consideran inviolables. En las organizaciones de hoy, este concepto se amplia para asegurar que siempre se protejan los derechos del empleado, tales como: el derecho a la privacidad, la libertad de expresin, la libertad a decidir, a la salud y seguridad. Se basa en la creencia de que las decisiones ticas son aquellas que tratan a la gente con imparcialidad y justicia de acuerdo con reglas y estndares orientadores. Este enfoque evala los aspectos ticos de cualquier decisin basndose en la equidad de la misma para todas las personas afectadas.

Perspectiva de Justicia.

LA ETICA EN EL LUGAR DE TRABAJO

Un proverbio clsico dice Un negocio tico es un buen negocio. Pero el verdadero desafo surge cuando un gerente o trabajador se topan con una situacin que pone a prueba sus creencias y normas ticas.

Justificaciones Para la Conducta Poco tica. Convencerse a si mismo de que la conducta no es realmente ilegal. Convencerse a si mismo de que la conducta apoya realmente los mejores intereses de todos. Convencerse a si mismo de que nadie descubrir jams lo que ha hecho. Convencerse a si mismo de que la organizacin lo proteger. Despus de hacer algo que podra considerarse contrario a la tica, la persona piensa esto no es realmente ilegal. Expresa una creencia errnea de que su conducta es aceptable, especficamente en situaciones ambiguas. Cuando se tenga dudas acerca de la decisin a tomar o la accin a emprender, no lo haga. Es comn que la persona se justifique de la siguiente manera es por el bien de todos. Implica la creencia errnea de que si se puede encontrarse que alguien se beneficia en con la conducta, entonces esta buscara el mejor inters del individuo o de la organizacin . Superar esta justificacin depende parte de la capacidad de ver mas all de los resultados a corto plazo y abordar las implicaciones a plazo mas largo, y ver mas all de los resultados en general.

A veces intentan justificarse dicindose nadie se enterara de esto. Errneamente creen que una conducta es cuestionable o segura. El argumento es que mientras no sea descubierta, en realidad no se abra cometido ningn crimen. Por ultimo la organizacin estar de mi parte. Esto es lealtad mal entendida. El individuo cree que los mejores intereses de la organizacin estn por encima de todos los dems. A cambio el individuo cree que los directivos perdonaran su conducta y lo protegern de cualquier dao. Pero la organizacin debe estar por encima de la ley y la moralidad social.

Influencias familiares, valores religiosos, normas individuales y necesidades personales, financieras y de otro tipo, ayudaran a determinar la conducta tica de una persona en cualquier circunstancia dada. Las personas que actan con un solido marco de referencia tico sern mas coherentes y seguras de si mismas.

La Organizacin

Lo que un supervisor solicite exactamente, y las acciones que se premien o castiguen, pueden sin ninguna duda afectar las decisiones y acciones de una persona. Las expectativas y reforzamiento que se proporcionan a los compaeros y las normas grupales tendrn un impacto similar.

Las organizaciones operan en ambientes externos de competidores, leyes y reglamentaciones gubernamentales, as como normas y valores sociales, entre otras influencias. Las leyes interpretan los valores sociales para definir las conductas adecuadas de las organizaciones y sus miembros. Las reglamentaciones ayudan a estas conductas y a mantenerlas dentro de estndares aceptables.

Los motivos fundamentales que han impulsado la preocupacin por la tica son: 1 Prdida de la credibilidad depositada en las empresas (tendencia al despido, especulacin financiera, seguridad o calidad de los pdtos., veracidad de la publicidad). 2 Insuficiencia del derecho. 3 Protagonismo creciente de la empresa en el desarrollo, no slo econmico sino social (proteccin del medio ambiente). 4 Necesidad creciente de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus miembros.

Ser tico es tan importante como ser rentable. Las razones para que una empresa sea tica pertenecen a dos categoras: 1 Razones abstractas y personales. 2 Razones econmicas: - Reforzar imagen externa - Relaciones ms armnicas (cltes., proveedores, empleados) y consiguiente reduccin de costes. - Calidad final del dpto.. - La organizacin con personas ntegras tiene un importante activo. - El prestigio hace que disminuyan los problemas, lo que disminuye costes. - Los valores ticos del equipo directivo favorecen su liderazgo natural. - El ambiente de trabajo mejora.

Una conducta tica permite hacer frente a un entorno difcil, reduciendo los costes de coordinacin y, por tanto, puede convertirse en una ventaja competitiva pero no parece que exista una relacin causal perfecta entre comportamiento tico y b econmico. Respecto al b, se dan 2 posturas diferenciadas: se le considera una magnitud econmica que hay que maximizar o bien se considera que tambin es importante la forma de obtenerlo. La empresa y la sociedad interactan. tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.

Comportamientos empresariales no ticos: - Anteponer intereses empresariales a los de sus clientes., empleados y sociedad en general. - Incrementar las ventas mediante publicidad engaosa o dumping. - Normas contrarias que fomentan comportamientos contradictorios en el trabajo y en el aspecto personal. - Individuos que abusan de su posicin y poder para conseguir sus objetivos. - Mayor preocupacin por aparentar comportamientos ticos que por observarlos. - Miembros de la empresa que hacen ver como objetivos de la firma los suyos. - Considerar infalibles las opiniones propias o empresariales.

En una primera etapa, las empresas slo piensan en sus intereses (egosmo), que despus se transforman en una mentalidad reglada y finalmente en profundos valores y convicciones (autonoma). Considerando virtudes a los hbitos relacionados con la cultura empresarial y principios a los puntos de referencia para determinar la influencia sobre la libertad y el bienestar de los dems, se distinguen: Hacia dentro de la organizacin Virtudes Verdad y confianza entre los empleados Respeto a la diversidad Adecuado sistema de incentivos y recompensas - Principios Derecho de los empleados a la privacidad Seguridad en el trabajo Contraprestacin justa

Obligacin social No violar la ley. Reaccin social La empresa es socialmente responsable si responde a las exigencias sociales de ciertos grupos, es decir, se adapta a lo qu e la sociedad demanda sin esperar a que lo exija una ley. Sensibilidad social Si buscan establecer verdades ticas con independencia de la moda social del momento.

Las empresas multinacionales han de establecer un pluralismo tico: p.ej. en EE.UU. casi todas las empresas tienen un cdigo tico, se han incrementado las penas por delitos ecolgicos, los consumidores estn ms atentos al comportamiento de las empresas, el acoso sexual est tipificado como delito y las instituciones pblicas velan ms por los mercados financieros. Sin embargo, el creciente grado de globalizacin est generando una homogeneizacin de necesidades y gustos que parece apuntar a una futura unidad tica.

Objetivos Mostrar los fundamentos de la denominada teora clsica de la administracin. Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la organizacin como base para lograr la eficiencia. Definir los elementos y los principios de la administracin, como bases del proceso administrativo. Identificar las limitaciones y restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin crtica. En 1916 surgi en Francia la denominada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Esta teora se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. En la teora clsica se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. EL microenfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se amplia enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. Fayol, ingeniero francs, fundador de la teora clsica, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones. 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compresa, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionados con los inventarios, los balances, los costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras como funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.

Estas funciones hoy en da reciben el nombre de reas de administracin; las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin manufactura o operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones contables, las funciones de seguridad pasaron a un segundo plano y adems surgi el rea de recursos humanos. Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone. Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos.

Objetivos Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de las relaciones humanas, que desplaz el nfasis que se hacia en la estructura y las tareas, hacia las personas. Sealar el desarrollo del famoso esparcimiento de Hawthorne y sus conclusiones. Mostrar la preocupacin de la psicologa y de la sociologa por la influencia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano, y el papel que cumple la administracin en ese aspecto. Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social. La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi con los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicologa y la sociologa que demuestran de manera gradual lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el desarrollo del humanismo en la administracin. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin, la integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones.

El nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente. Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los investigadores; la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. Todos los mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana, ni mucho menos, a objetivos humanos. Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de la organizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y las funcin social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno).

Objetivos Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin, su preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin. Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja. Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo. Definir los principios bsicos de la organizacin. Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son: 1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos. 2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administracin. El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. 3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin. los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible. 4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organizacin.

5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas, a saber: De la teora de las relaciones humanas. De la teora de la burocracia. De la teora estructuralista. De la teora del comportamiento. De la teora matemtica. De la teora de los sistemas. Las teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo. La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.

Objetivos Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora administrativa. Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber. Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia. Identificar y definir las disfunciones de la burocracia. Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad. Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes: Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales. La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes. El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo adecuado.

Surgi en la dcada de 1950. Objetivos Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior. Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las organizaciones. Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores. Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.

Surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica. Objetivos Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana. Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones. Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin.

Nuevas propuestas sobre motivacin humana I. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades interiores y en la cima, las ms elevadas. 1. Necesidades fisiolgicas: En este nivel estn las necesidades estn relacionadas con la supervivencia del hombre. 2. Necesidades de seguridad: Incluye la bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. 3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.

4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evala as mismo. Comprende la auto percepcin, la autoconfianza y la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin, su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo. 5. Necesidades de autorealizacin: Estn en la cima de la jerarqua, son las necesidades del individuo de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser.

Objetivos Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones. Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin.

Objetivos
Instruir al persona Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso Aumenta la eficiencia de los empleados

Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades Permite conocer el funcionamiento interno

Ventajas
Logra y mantiene un slido plan de organizacin Facilita el estudio de los problemas de organizacin Determina la responsabilidad de cada puesto Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.

Desventajas
Demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da.
Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez

Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones

El costo de produccin y actualizacin puede ser alto

 Manual de Historia Manual de Organizacin

Por su contenido

Manual de Poltica Manual de procedimiento Manual de Contenido Mltiple

Manual de produccin

Manual de adiestramiento o instructivo

Manual tcnico Manual de personal: Manual de contabilidad Manual de compras Manual de ventas Manual Administrativo

Por su Funcin Especifica

Manuales generales de organizacin

General

Manual general de procedimientos Manual general de polticas

Manual especfico de reclutamiento y seleccin

Especifico

Manual especifico de auditora interna Manual especfico de polticas de personal

Manual especfico de procedimientos de tesorera

Objetivos de procedimiento

Base jurdica

rganos que intervienen

Polticas y Normas de Operacin

Es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral.

Consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo.

Objetivos de la Capacitacin de Personal.

Cambio en la forma de Incorporacin de una tarea realizar una tarea . Ingreso de nuevos empleados a la empresa

El enfoque de R. Stake
El enfoque de Parker

El enfoque de Bell System

El enfoque de Donald Kirkpatrick

El enfoque CIRO ( Context, Inputs, Reaction, Outputs)

Mtodo de Evaluacin de Campo

Mtodo de Evaluacin de Campo

Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cules se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones.

Mtodo de Comparacin por Pares

Mtodos de Incidentes Crticos

El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso).

Determinar el tipo de actividad

Dar de alta la empresa

Organizacin y Administracin de la empresa.

Acudir al servicio de administracin tributaria Inscribirse al registro Federal de Contribuyentes Cumplir con las obligaciones legales:

o o

Expedir comprobantes a los clientes por el monto que se haya cobrado Solicitar comprobantes a los proveedores Llevar ordenadamente la contabilidad de los ingresos, gastos e inversiones Presentar declaraciones cada determinado tiempo

Especializacin

Dividir el trabajo en reas especializadas.

La unidad de mando

Para cada funcin debe haber un solo jefe.

Equilibrio de responsabilidadautoridad

Precisar el grado de responsabilidad que corresponde a cada rea por jerarquas.

La elevacin de la productividad, preocupacin quiz de la mayor importancia actualmente en el campo econmico social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, y que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

Ofrece algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son utilizadas por la administracin como instrumento o medio de coordinacin. Analiza los aspectos psicolgicos de lagunas tcnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa, por ejemplo el estudio de la tendencia central en la calificacin de los trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos. Proporciona al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver problemas.

Dar de alta tu empresa en el Sistema de Administracin Tributaria (SAT) nunca fue tan fcil como hoy. Hasta hace algunos aos, el trmite era engorroso y para obtener la Cdula de Identificacin Fiscal demorabas por lo menos 15 das. Ahora tardars ms en pensar cul ser el nombre de tu negocio que en completar el trmite. Lo primero que tienes que hacer es pedir una cita de forma electrnica en el portal www.sat.gob.mx en la seccin conocida como "oficina virtual" o bien, va telefnica, marcando el 01 800 463 6728. "Es importante que los emprendedores entiendan por qu deben dar de alta su negocio: tendrn obligaciones, pero tambin derechos", comenta el directivo. "Realizar el trmite ayuda a reducir el nmero de proyectos que se convierten en empresas evasoras de impuestos, que fomentan la informalidad y, por lo tanto, que reducen las oportunidades de negocios".

El Sistema de Administracin Tributaria, a travs de sus oficinas de atencin ciudadana, es la nica dependencia en la que se registra una empresa. Antes de iniciar define en qu rgimen fiscal operar tu negocio. Considera que tienes dos opciones: persona moral, cuando se trata de una sociedad, y persona fsica con actividad empresarial. Si la figura ser la de persona moral, al darte de alta tendrs que presentar el acta constitutiva de la empresa e identificacin del representante legal. Este documento es expedido por un notario pblico, quien tambin puede registrar tu compaa sin necesidad de que acudas a una oficina del SAT. "El objetivo es simplificar el trmite, ahorrarle tiempo al empresario y agilizar el servicio, ya que nicamente contestar un sencillo cuestionario", seala Nora Caballero, administradora general de Atencin al Contribuyente del SAT.

Este trmite es gratuito, ya sea que lo realices con el notario o en la ventanilla del SAT. Si decidiste realizarlo por tu cuenta, rene los siguientes documentos: 1. CURP o acta de nacimiento del representante legal. 2. Identificacin oficial. Puede ser la credencial de elector, pasaporte vigente, cdula profesional o cartilla del servicio militar. 3. Comprobante de domicilio fiscal. 4. Acta constitutiva de la empresa. Una vez que tengas los papeles, acude a tu cita el da y la hora indicada por la oficina que te corresponda. Contempla que el tiempo promedio para el trmite es de 30 minutos. Aunque es un procedimiento que est diseado para terminarse en una sola cita, se puede extender por una razn principal: descuidos de los emprendedores, entre los que destacan el no tener definido el domicilio fiscal o una cuenta de correo electrnico.

1.Haz clic en "Empresas" bajo "Ms" en el men de navegacin superior de la pagina de inicio. 2.Haz clic en el enlace "Aadir una empresa" en la esquina superior derecha de la pgina. 3.Escribe el nombre oficial de tu empresa y tu direccin de correo electrnico de empresa en la pgina "Nombre y direccin de correo electrnico de la empresa". Si la direccin de correo electrnico est asociada al dominio de correo electrnico de un perfil de empresa, el sistema te pedir que hagas clic en el nombre de la empresa ya existente para editar el perfil.

4.Si no tienes una direccin de correo electrnico de la empresa confirmada en tu cuenta de LinkedIn, te enviaremos un correo electrnico de confirmacin a la direccin de la empresa. El correo electrnico incluir un enlace con el que ingresar en la cuenta de LinkedIn. Asegrate de ingresar a tu cuenta de LinkedIn con tu direccin de correo electrnico principal actual. As se confirmar tu direccin de correo electrnico y la aadir a la cuenta.

5.Si la direccin de correo electrnico est confirmada, sers dirigido a la pgina "Crear una empresa", donde podrs ingresar la informacin que desees sobre tu empresa. 6.Haz clic en "Crear una empresa" una vez que hayas completado los campos obligatorios.

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. Concepto de Direccin Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione

De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2.Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3.De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad

4.De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5.De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6.Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

Con el objeto de explicar la relacin motivacinconducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente manera: 1) El estmulo se activa. 2) La persona responde ante el estmulo. 3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no 4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo). 5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje 6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estmulos semejantes. 7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.

Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Capacitacin Remuneraciones Condiciones de trabajo Motivacin Clima organizacional Relaciones humanas Polticas de contratacin Seguridad Liderazgo Sistemas de recompensa, etc.

Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores.

Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no.

Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a: Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores. Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.

La gerencia surge en la edad media donde el poder lo posean grupos reducidos de hombres denominados Terratenientes o Gobernantes quienes eran los dueos de pequeas porciones de tierra y explotaban a los trabajadores o campesinos para obtener todas la riquezas que en esta haba donde solo ellos eran los que tenan el control. Aos ms tarde se crea la iglesia y con ella el catolicismo y de esta forma se le es revocado ese poder gerencial a los terratenientes y es cuando se comienza a utilizar lo del trueque para obtener los productos bsicos o necesarios donde la sal era la moneda a utilizar.

Otra influencia relevante lo constituye la revolucin industrial que nace en Inglaterra y se extiende al resto de Europa que dio paso a grandes transformaciones econmicas, tecnolgicas y sobre todo al rgimen de produccin de las maquinas en grandes fabricas donde se impone la fuerza de la competencia, nueva tecnologa de los proceso de produccin, productos por etapas, etc. Es decir, el comercio se extiende hacia otras latitudes, y empiezan a surgir definiciones puestas en prctica entre los ciudadanos como la oferta y la demanda creada por Adam Smith (siglo XVIII), el cual indicaba que segn la ley de de la OFERTA Y DEMANDA (siglo XVIII) Cuando la oferta es mayor que la demanda los precios bajan o Cuando la oferta es menor que la demanda los precios suben

Dentro de los enfoques filsofos gerenciales ms usados a lo largo de la historia, se encuentra la influencia de Ren Descartes, quin aporto los primeros pasos a la gerencia moderna (1596 -1650) con la creacin de las famosas coordenadas cartesianas que contienen varios de los principios de la administracin moderna, entre los que se destaca la divisin y organizacin del trabajo, la maximizacin de la productividad individual, entre otros principios.

Con dichos principios puestos en prctica, se empieza a observar de forma espectacular el aumento de la productividad del trabajo, y entre otros se logra desaparecer la labor oscura y secretista del artesano, ya que iba transmitiendo su saber de generacin en generacin. No es exagerado entonces decir, que resulto ser precisamente esta divisin del trabajo el embrin que dio origen a la industria moderna, que tambin significo una primera aproximacin de la empresa al mtodo cientfico. Posteriormente Tomas de Aquino genero lo que se llamo Precio justo donde Toms reconoce que el sujeto es el ms indicado para apreciar qu productos satisfacen mejor sus necesidades. De esta forma, en principio, podramos afirmar que el precio justo de una mercanca es aquel que el consumidor est dispuesto a pagar.

Sin embargo, esta afirmacin debe ser matizada. El hecho de que la necesidad sea relativa no significa que deba ser relativista. El valor de una mercanca no puede fijarse segn cualquier gusto o deseo caprichoso. Segn Toms, la fijacin del valor (y aqu est el punto clave) debe realizarse de acuerdo a un sentido de justicia, que reconozca cierto patrn objetivo dentro de la subjetividad propia de las preferencias humanas. Igualmente nace el pensamiento de la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, quien dio otro paso fundamental al introducir en la empresa el modo de pensar y razonar puramente cientfico. Son clebres sus experimentos relativos a aspectos tales como eliminacin del desperdicio y del tiempo de ocio, reduccin de los costos de produccin, motivacin de los trabajadores por medio de los planes de incentivos salariales, seleccin y capacitacin del personal, atmsfera de cooperacin gerencia-trabajadores, entre otros. Como tambin es el creador de los 14 principios de la gerencia.

El proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar problemas, unos problemas que pueden alterar la cuenta de resultados si no son solucionados de manera correcta. De ah que muchas veces resulten complementarias la resolucin de problemas y la toma de decisiones. La calidad de una decisin depender, en gran medida, del uso de una metodologa que nos ayude a escoger la mejor opcin entre varias alternativas. Un proceso de toma de decisiones est compuesto por varias etapas que a continuacin detallamos: * Delimitar el objetivo: se pueden establecer ms de un objetivo pero han de estar perfectamente definidos para que podamos evaluar la consecucin de los mismos y que la eleccin de alternativas se haga conforme a stos. Para ello es necesario que se formule por escrito.

* Establecer las alternativas: Una vez establecido el objetivo, o los objetivos, necesitamos establecer las diferentes alternativas que tenemos para tomar una decisin. Podra darse el caso de que no contemos con ninguna, as que no tendremos que tomar ninguna decisin, al contrario que cuando hay un problema donde s tenemos que hacerlo, pues hay que solucionar algo. * Tomar la decisin eligiendo una alternativa: Una vez establecidas y evaluadas las diferentes alternativas, y habiendo establecido la que menos riesgo conllevan, elegiremos una en trminos de coste-eficacia.

* Implantar la decisin: esta fase requiere que previamente hayamos respondido preguntas tpicas de otros procesos: * Qu debemos hacer? * Quin debe hacerlo? * Cul es el plazo? * Cmo debe hacerlo? * Qu coste tiene y cuanto ganamos? * Fase de seguimiento: es necesaria en todos los procesos metodolgicos. Asimismo es necesario evaluarla y comparar el resultado con el objetivo inicialmente implantado.

Esta toma de decisiones puede ser grupal o individual en donde una decisin a nivel individual puede ser tomada en cualquier lugar dependiendo de en donde se genere la necesidad de una decisin, la persona debe analizar detenidamente la situacin por las que est pasando y buscar el mejor curso de accin que lo lleve a la decisin ptima, ya que esta decisin solo le afectar a l y las consecuencias podran tener una buena o mala repercusin. Algunas veces resulta difcil tomar decisiones de forma individual, ya que solo se generan o identifican pocas alternativas, debido a que no puedes pensar en otra cosa que no sea el problema por el que estas pasando, no abres tu mente para buscar la mejor solucin.

Porque una de las ventajas de la toma de decisiones a nivel grupal es que se generan muchas y diversas alternativas, ya que estn trabajando de manera colectiva y buscan lo mejor para el grupo, si ests alternativas son evaluadas correctamente te llevan a la mejor decisin; es indispensable que todos los miembros del equipo ponderen, evalen y elijan la alternativa a seguir, ya que si no es as el resultado afectar a todos y cada uno de los miembros del equipo. Y a partir de esto es que surgen sus desventajas como que se utiliza ms tiempo que en el proceso de la toma de decisiones individuales, duran ms en ser concluidas puesto que hay muchas opiniones que se consideran y valoran, la responsabilidad y la seriedad de las decisiones no se comparten igualmente en algunos casos lo cual conduce a una fractura en el grupo y por lo tanto no obstaculizan la eficacia total del grupo.

* Grupo nominal: Esta tcnica consiste en reunir a todas las personas que pudieran contribuir a identificar los riesgos del proyecto en una sala, y pedirles que escriban en tarjetas o notas adhesivas, los factores de riesgo que identifican. Luego se pegan en un pizarrn todas las contribuciones, y se asocian factores de riesgos similares o relacionados. Despus de esta primera etapa, se pide a los participantes que realicen un ranking de impacto de los factores de riesgo, y se los prioriza.

En lo anterior se muestra como se produce y se relaciona cada uno de los integrantes del proceso comunicativo, en donde el Emisor es el sujeto que emite un mensaje e inicia la comunicacin mediante un cdigo en el que expresa sus ideas previamente elaboradas y que ser interpretado por el destinatario a travs de un proceso de decodificacin. El mensaje es el contenido de la comunicacin, es decir lo que el emisor quiere trasmitir al receptor y su contenido puede ser informativo, interpretativo y de opinin. En cuanto al receptor es el decodificador de la informacin, o intrprete y destinatario, que es indispensable para que exista la comunicacin. El receptor tiene facultad de recibir, analizar, interpretar, aceptar o rechazar el mensaje. El canal es el medio de trasmisin por donde viajan las seales portadoras de la informacin y el cdigo son el conjunto de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje y pueden ser lingsticos (lengua oral y escrita) y no lingsticos (los gestos, sonidos y seales). Todo esto debe estar adecuado a un contexto adecuado, es decir todas esas circunstancias temporales, espaciales y socioculturales, que van a permitir comprender mensaje.

Durante el proceso comunicativo se puede producir diversos tipos de comunicacin como: * Comunicacin unidireccional: sera aquella en al que predomina un flujo de mensajes desde el emisor hasta el receptor, en una sola direccin, un ejemplo de ello seria la clase magistral o la exposicin del profesor.

Durante el proceso comunicativo se puede producir diversos tipos de comunicacin como:

* Comunicacin unidireccional: sera aquella en al que predomina un flujo de mensajes desde el emisor hasta el receptor, en una sola direccin, un ejemplo de ello seria la clase magistral o la exposicin del profesor.

* Comunicacin simtrica: en la cual el emisor enva un mensaje al receptor, quien reacciona emitiendo una respuesta que no es solo retroalimentacin, sino que constituye un nuevo mensaje, y mediante l, el emisor ajustar su percepcin de la realidad para poder seguir la relacin. * Comunicacin asuncin de roles: en la cual el emisor se sita en el papel del receptor y este, a su vez, en el emisor.

Para finalizar a continuacin se presentara una situacin educativa donde se evidencia la toma de decisiones la gerencia y la comunicacin.

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

Principios Generales de Administracin Aplicados al Control Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse: Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos. Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.

control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:

El

Medicin del desempeo. Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas. Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en: Averiguar que es lo que s esta haciendo, comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a

Desaprobar los resultados en este ultimo caso, debe agregarse la aplicacin de las medidas necesarias. Medicin del Desempeo En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo consideracin.

En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indcala cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de mas importancia.

La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus, ahora proceder al segundo paso en el proceso de control. Comparacin del desempeo con el estndar El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.

A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til. Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con el estndar debe hacerse
Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.

El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son:

Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Segn. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.

Todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador obtiene informes del funcionamiento de todas y cada una delas actividades de la empresa. FINANCIERA.Es la inspeccin peridica de los registros contables para verificar que hayan sido adecuadamente preparados y sean correctos. ADMINISTRATIVA.Es la inspeccin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control de la compaa, as como la valuacin de los diferentes departamentos operativos y de produccin. Es la formulacin de planes en tiempo futuro en trminos numricos, es considerado el mecanismo para llevar a cabo el proceso de control.

Formato Vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va dearriba hacia abajo. Formato Horizontal: En el flujo o la secuencia de las operaciones, va deizquierda a derecha. Formato Panormico: Registra no solo en lnea vertical, sino tambinhorizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de unpuesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma opersona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo.

Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negoc ios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones

Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas. Uno de los resultados ms significativos del proceso de planificacin es una estrategia para la organizacin

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichasmetas" (Stoner, 1996)."Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que laorganizacin har para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f)."Es el proceso de evaluar toda la informacin relevante y los desarrollosfuturos probables, da como resultado un curso de accin recomendado: unplan", (Sisk, s/f)."Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiadopara el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein,1998)."La planificacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso dedecidir... antes de que se requiera la accin" (Ackoff, 1981)

"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998)

"La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jimnez,1982)."Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes: Principio de la contribucin a objetivos - logra y facilita la consecucin delos objetivos de la organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal

Principio de la primaca de la planificacin que facilita la organizacin, la direccin y el control. Principio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia es responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificacin. Principio de la penetracin de la planificacin abarca todos los niveles dela empresa. Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin abarca objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas. Principio de la flexibilidad de la planificacin debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes dela organizacin. Principio de sincronizacin de la planificacin los planes a largo plazo estn sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.

Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos cuando elaboren los planes. Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.

Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional. Principios de polticas eficaces las polticas se basan en objetivos de la organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de polticas superiores

Las planificaciones tienen distintas clasificaciones segn tiempo invertido o modelo pedaggico.

Segn el tiempo invertido Una de las clasificaciones existentes para las planificaciones se relaciona con el tiempo que abarcan. Segn este criterio, existen los siguientes tipos de planificacin: Planificacin Anual Se trata de un diseo que contempla los aprendizajes que se espera lograr durante todo un ao de clases. Como es un periodo extenso de tiempo, se compone de varias unidades didcticas que, idealmente, deberan presentar cierta coherencia entre s.

Es un diagrama o grfica de barras que se usa c uando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 191 7 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para l a planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Manuales de objetivos y polticas, departamentales, organ izacional y de empleado. (Son folletos, libros, carpetas, etc., en las cual de manera fcil, se concentra de manera sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto. b) Diagramas de proceso y de flujo que sirven para presentar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento c) Graficas de gant que tiene por objeto controlar la ejecucin simultane a de varias actividades que se realizan coordinadamente d) Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que se presentan bajo la caracterstica explicada atrs, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos.

La finalidad de las tcnicas de la planeacin consist e en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Manuales de Objetivos y Polticas, Diagrama de Proceso y de Flujo Manuales Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin. Manuales de Objetivos y Polticas.

Sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, seconsideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen verun proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno desus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos.Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:Hacer la hoja respectiva, que en su encabe zado contendr datos deidentificacin del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento,seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.

El trmino "Globalizacin" lo traduce la ONU del ingls como Mundializacin, tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prcticas o aperturas del mercado internacional.

Joaqun Arriola define Globalizacin como "la creacin de un mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos".
A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.

Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del mercado, entre stas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones importantes en mas de un pas en forma simultnea, pero que las administran a todas desde la sede en el pas de origen; corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones importantes en ms de un pas, en forma simultnea, y descentraliza la toma de decisiones en cada operacin al pas local.

En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico. se entiende la capacidad empresarial de una compaa para poder hacer frente a la competitividad mundial de hoy en da y la de un futuro inmediato.
La clase mundial consiste en una serie de prcticas, criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificacin estratgica.

Para pertenecer a este grupo de compaas y competir a nivel mundial es necesario que se integren nuevas polticas, practicas y sistemas de automatizacin que logren ser eficientes en las gestiones dentro de la planta para trasmitir al cliente el valor que representa para el xito de la misma y al hablar de clientes se incluye aquel cliente externo para el cual se produce y el interno con quien se tiene el compromiso de trasmitir resultados confiables y satisfactorios mediante la combinacin del costo, calidad, disponibilidad del producto y servicio. De manera que ser de clase mundial significa que la compaa es y podr ser competitiva y exitosa en el futuro logrando utilidades en un entorno con una competencia mundial.

La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R. Terry) La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas) La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez) La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro

Los cambios y redimensionamientos que ocurren en el conjunto de actividades econmicas, fenmeno ste ltimo que obliga y hace resurgir la necesidad de cuadros administrativos multiespecializados -ya no es suficiente la especializacin, como los japoneses lo han demostrado- en problemas gerenciales con el propsito de asegurar un uso cada vez ms eficiente de los recursos con que cuentan las organizaciones para el desempeo de sus actividades.

Como se puede observar, el temo organizacional, administrativo y de gestin, enfrenta al gerente y ejecutivo da a da con un fenmeno complejo y difcil de simplificar. Esta complejidad se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia, eficiencia y efectividad en el uso de recursos como una exigencia ineludible; como uno de los resultados ms importantes de la innovacin tecnolgica y del proceso de globalizacin de la economa mundial que a su vez propicia la profundizacin y extensin de la competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las capacidades de gestin y administracin jugarn un rol importante en las organizaciones y posibilitarn su sobrevivencia y ulterior desarrollo.

En los ochentas y los noventas la administracin ha jugado un papel fundamental en el desarrollo de negocios y de las empresas, se pasa del gerente o del manager al CEO (Chief Executive Officer). La planeacin estratgica sufre una metamorfosis transformndose en la gestin estratgica, en un juego dinmico entre planeacin e implementacin. La toma de decisiones se transforma en un eje de doble va que tiene por extremos al "top management" por un lado y a los mandos operativos por el otro, asistimos a la apertura de la administracin participativa. El proceso productivo cambia de una orientacin rgida, cuyas directrices son un mercado nacional amplio, la lnea de ensamble, un producto homogneo, grandes acervos de materiales y productos confinados en amplios lay outs; a una produccin flexible (caracterizada por clulas de trabajo), sin acumulacin de inventarios, con productos diferenciados, con un alto nivel de calidad, donde el ahorro de materiales es la meta mxima y el mercado es una arena de orden global, y quizs en un futuro no muy lejano sea interplanetaria

La compaa Xerox es un claro ejemplo de vertiginoso camino hacia la globalizacin mediante la mejora de sus procesos productivos. Esta evolucin inicia en los aos ochenta y tiene como motor impulsos a la competencia, Canon y Ricoh penetran en el mercado norteamericano con copiadoras de bajo costo, posteriormente Canon se transforma en una multinacional descentralizada que arrebata a Xerox, entre los aos 1983 y 1985, el 5 por ciento de las utilidades generadas por el mercado. Xerox inicia una contraofensiva sustentada en una serie de innovaciones desarrolladas durante el perodo comprendido entre 1982 y 1991. En el cuadro siguiente se resumen estas actividades.

Como hemos descrito y analizado en el apartado anterior, el mundo se colapsa en crisis sucesivas. Mxico, no se puede aislar a los mltiples cambios que presenta el orbe y en consecuencia sus organizaciones. De entre estas ltimas, nos ocuparemos de aquellas denominadas como empresas y de los que en ellas toman las decisiones que permiten su crecimiento y la obtencin de utilidades. Las empresas mexicanas exigen de los tomadores de decisiones - a los que de aqu en adelante denominaremos como gerentes, CEOS, o administradores- una serie de caractersticas personales, conocimientos y habilidades ad hoc al rea empresarial en que estos laboran y a la funcin que desempean dentro de la maquinaria organizacional.

La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas que estn avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn. Se nos informa de administradores de los pases que estaban tras la "cortina de hierro" que ahora se preparan en Europa Occidental o Estados Unidos y de empresas estadounidenses y britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avin. Hoy, ningn gerente se puede dar el lujo de suponer que su organizacin esta aislada de todas estas actividades mundiales. Los clientes de los chips de Sumitomo, como Hewlett Packard, son testigos de esta afirmacin.

La globalizacin ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organizacin misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto. En nuestro pas hoy en DIA no es suficiente contar con estudios de licenciatura, para ser competitivo, es necesario especializarse, conocer las estrategias internacionales, dominar varios idiomas y estar abierto a oportunidades de empleo.

La economa a escala puede hacer a los ms competitivos con estrategias poco costosas, utilizando la capacidad de plantas a cosas, aumentando la productividad y distribuyendo los costos fijos entre un mayor numero de unidades. La globalizacin ha provocado la creacin de grandes corporaciones en ciertos sectores industriales, haciendo que las pequeas y medianas empresas sean vendidas a esas corporaciones. Otro de los fenmenos que tiene su origen en la globalizacin, es la integracin de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente en mercados importantes