Introduccin

Objetivos
Marco Histrico Marco terico

La cadena de valor y la ventaja competitiva

Panorama competitivo y la cadena de valor mercadeo y

su plan de desarrollo empresarial

DESCRIPCIN DE LA CADENA DE VALOR EN LA

EMPRESA
Logstica de entrada
Operaciones Logstica externa

ANLISIS INTERNO
Diagnstico interno ANLISIS COMPETITIVO PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Presentacin del producto Caractersticas de la presentacin del produc Percepcin de la distribucin del producto Razones de percepcin en la distribucin

 ANLISIS DOFA
FORMULACIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS ANEXO A. ENCUESTA PRODUCTOS SANDOVAL ANEXO B. CARTA PRODUCTOS SANDOVAL

INTRODUCCIN
Esta asesora tiene como objetivo presentar un Plan de Desarrollo Estratgico que le permita a la empresa responder efectivamente al comportamiento del mercado.
Los propietarios de la empresa, al observar que paulatinamente la empresa ha perdido participacin en el mercado y la falta de conocimientos administrativos no les ha permitido tomar acciones para sacar a flote la organizacin, decidieron

buscar una asesora para mejorar las condiciones actuales.

Una vez aprobada la asesora, se describe la situacin actual de Productos, teniendo en cuenta la problemtica que enfrenta actualmente en el sector en el cual desarrolla su actividad econmica. Para lograr entender el comportamiento de la empresa, fue necesario retomar su historia y entender las circunstancias que la

llevaron hasta el lugar donde hoy en da se encuentra, tambin fue necesario plantear algunos objetivos que sirvieran como norte para realizar un anlisis. Un buen resultado se obtiene cuando el asesor busca apoyar sus anlisis en teoras acordes a las necesidades de la empresa, es por esta razn que se tom como referente las Cinco Fuerzas Competitivas, La Cadena de Valor y el Mercadeo, como base importante para el estudio.

Objetivo General
Presentar un Plan de Desarrollo Estratgico que le permita a la empresa

responder efectivamente al comportamiento del mercado. Realizar un diagnstico interno para conocer el perfil de capacidad interna de la empresa. Proponer estrategias de mercadeo para que la empresa recupere sus ventas. Proponer un Plan de Desarrollo para fortalecer la capacidad de respuesta de la empresa. Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se acude al empleo de tcnicas de investigacin como instrumento para medir varios aspectos como: el nivel de satisfaccin de los clientes, la imagen del producto y realizar una comparacin con la competencia. A travs de la aplicacin de una encuesta y su procesamiento en software SPSS, que es un programa estadstico; se busca conocer diferentes aspectos que puedan brindar herramientas necesarias para armar el Plan de Desarrollo. As, los resultados de la asesora se apoyan en la aplicacin de tcnicas de investigacin vlidas en el medio, como la encuesta y el software SPSS.

Marco terico
La cadena de valor y la ventaja competitiva. La Ventaja Competitiva puede

ser comprendida viendo una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de productos. Cada una de las actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y como interactan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta bsica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y mantener la ventaja competitiva, depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja una empresa en el sistema de valor general. La cadena de valor. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El crear valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.

 Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,

proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos, desarrollo tecnolgico, abastecimiento, etc. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. La combinacin entre las actividades de valor desempeadas y su economa determinar si una empresa tiene un costo bajo o alto en relacin con sus competidores. Tambin determinar su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

Identificacin de las actividades de valor.

Actividades primarias. Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.

1. Logstica Interna: Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.
2.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.

3. Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos

de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

 Mercadotecnia de Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un

medio por el cual los compradores pueden comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal y relaciones de canal y precio.
5. Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para

realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,

dependiendo del sector industrial.

Actividades de apoyo. Puede dividirse en cuatro categoras genricas:

Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Incluye materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Estn presentes en cada actividad de valor incluyendo las actividades de apoyo.

El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimientos por s mismas representa con frecuencia una porcin pequea, sino insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin.

 2. Desarrollo y Tecnologa: Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo 3. Administracin de Recursos Humanos: Consiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes de una empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a travs de su papel en determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
4. Infraestructura de la Empresa: Consiste en varias actividades, como la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y la administracin de la calidad. Apoyan normalmente a la cadena completa y no actividades individuales. Puede ser auto-contenida o estar dividida en una cantidad de negociacin y la corporacin matriz.

 La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino

un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempea una actividad y el costo y desempeo de otra.
Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras:

optimizacin y coordinacin. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Tambin refleja la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin.

Panorama competitivo y la cadena de valor

Anlisis estructural de los sectores. La estrategia competitiva debe ser

fruto de una perfecta comprensin de la estructura del sector y de cmo est cambiando. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas
La intensidad de las cinco fuerzas vara de uno a otro sector y determina su

rentabilidad a largo plazo. En sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos son los competidores que consiguen rentabilidades bastante atractivas sobre el capital invertido.

 Las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector

porque conforman los precios que puedan cobrar las empresas, los costos que deben soportar y las inversiones necesarias para competir. La amenaza de nuevas incorporaciones limita el potencial general de obtencin de beneficios en el sector, porque los recin incorporados aportan nueva capacidad y buscan la forma de obtener una participacin en el mercado a base de reducir los mrgenes. Los compradores o proveedores poderosos afectan sus propios beneficios. La feroz rivalidad competitiva erosiona los beneficios al exigir unos costos superiores de la actividad competitiva, o la cesin de una parte de los beneficios en forma de precios inferiores a los clientes. La presencia de productos substitutivos limita el precio que pueden cobrar los competidores para no inducir a la sustitucin y rebajar el volumen de facturacin sector.

 La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una

funcin de la estructura del sector o de las caractersticas econmicas y tcnicas fundamentales de un sector. El poder del comprador, por ejemplo, es una funcin de cosas tales como el nmero de compradores, la cuanta de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte significativa de los propios costos del comprador lo que crea una especialsima sensibilidad al precio.
La amenaza de nuevas incorporaciones depende de la altura de las

barreras para la entrada, determinada por facetas tales como la lealtad a la marca, las economas de escala o la necesidad de penetrar en los canales de distribucin.

 Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura, singular tambin. La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por bastantes razones. En un primer lugar crea diferentes requisitos para el xito en diferentes sectores. En segundo lugar, los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que puedan mantenerse firmes en reas tales como tecnologa, tcnicas especializadas, acceso

a los canales y prestigio de las marcas; frecuentemente cuentan tambin con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirn unos rendimientos sobre el capital de lo ms atractivo. El nivel de vida depender de formar parte de la capacidad de las empresas de una nacin para penetrar con xito en sectores estructuralmente atractivos. Lo ms o menos atrayente que sea un sector algo que no viene determinado de forma fiable por el tamao, el rpido crecimiento o la novedad de la tecnologa, atributos que frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores gubernamentales, sino por la estructura del propio sector. Al marcarse como objetivo la entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas naciones en vas de desarrollo han hecho, un uso a todas las luces, errneo de sus escasos recursos nacionales.

 Una ltima razn de la importancia de la estructura del sector en la

competencia internacional es que el cambio estructural crea autnticas oportunidades para que los competidores de una nacin penetren en nuevos sectores.
El posicionamiento dentro de los sectores. Adems de reaccionar de

acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posicin dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir.

Marco conceptual
A continuacin se definen una serie de trminos que van a ser utilizados con mayor frecuencia durante el desarrollo del presente trabajo, con el fin de que sean de total comprensin del lector:

 AUTORIDAD: Carcter o representacin de una persona por su empleo que

le otorga el derecho a dar ordenes y esperar obediencia.

EFICACIA: Virtud, actividad y poder para obrar y producir el efecto

deseado.
EFICIENCIA: Rendimiento y Aprovechamiento racional de los recursos para

lograr un efecto determinado.

EFECTIVIDAD: Es la suma de la eficiencia con la eficacia, es hacer lo

necesario con los recursos disponibles. Producir los efectos o resultados por la accin correcta.

ENTORNO: Ambiente que rodea la organizacin y que tiene la

capacidad para influir en ella, existen ocho: demogrfico, poltico, jurdico, econmico, social, tecnolgico, ecolgico y cultural

ESTRATEGIA: Accin que debe realizarse para mantener y

soportar el logro de los objetivos y hacer realidad los resultados esperados.

LIDERAZGO: Influencia interpersonal ejercida en una situacin,

dirigida a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

 MERCADO: Lugar o sitio donde se realiza la transaccin y supone

cinco elementos fundamentales: un comprador, un vendedor, una oferta, una retribucin lgica a cambio de la oferta y un ambiente adecuado que brinde tranquilidad, comodidad y que permita la interaccin positiva entre los elementos emergente" para designar a un mercado financiero de un pas en desarrollo. Invertir en un mercado emergente supone asumir muchos ms riesgos que hacerlo en un mercado de un pas desarrollado debido a los riesgos tanto polticos, econmicos, sociales como de iliquidez de los ttulos que cotizan en l. encontrar y entregar a un comprador o grupo de compradores la mejor oferta (productos o servicios), mediante una transaccin que otorgue a ambas partes utilidades, beneficios y plena satisfaccin, de modo que esa transaccin se repita en el largo plazo.

MERCADO EMERGENTE: Se utiliza la expresin "mercado

MERCADEO: Conjunto de actividades que realiza una empresa para

 MEZCLA DE MERCADO: Es el conjunto de variables que un

empresa puede utilizar y controlar par influir en las respuesta de sus posibles compradores

MISIN: Razn de ser de una empresa, es la formulacin

explicita de los propsitos de la organizacin.

GOOD WILL: Se refiere al buen nombre que tiene la empresa

dentro del mercado

Marco legal
A continuacin se menciona algunas normas que toda

organizacin empresarial debe tener en cuenta para su puesta en marcha y debido funcionamiento: Decreto Ley 410 de 1.971 Cdigo del Comercio. El cdigo de comercio rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles y actos de comercio como:

La comisin y el mandato comercial. Los almacenes Los seguros terrestres contra las prdidas y sobre las vidas. Operaciones bancarias y las de cambio. Los contratos entre comerciantes y sus factores pendientes.

Ley 222 de 1.995 Registro Mercantil. Esta abarca todas las

sociedades comerciales y civiles obligndolas a matricularse y renovar la matrcula anualmente para evitar sanciones por ejercer el comercio sin estar registrados Ley 50 de 1.990 reforma laboral. Por la cual se define el sistema de proteccin social, se prevn algunos programas contra el riesgo de desempleo, se reforman algunas disposiciones del sistema general de pensiones previsto en la ley 100 de 1.993 Seguridad Social y se adaptan disposiciones sobre los regmenes pensinales exceptuados y especiales.

Justificacin prctica
De acuerdo con los objetivos de la asesora, su resultado permite evaluar el estado actual en el mercado, de la empres DON COLCHON Esta asesora brindar el soporte necesario para formular el Plan de Desarrollo y las estrategias propuestas que le permitan a la empresa presentacin y la variedad de los productos, ya que los precios son iguales.

LOGSTICA EXTERNA
1.
2.

Sistema de distribucin propio (un vehculo).

Hay un control de calidad al momento de entregar el producto terminado al cliente. El despacho del producto se realiza el mismo da que el cliente lo solicita. Cumplimiento y rapidez en la entrega del producto.

3.

4.

LOGSTICA INTERNA
1.

Los pedidos de materia prima e insumos para fabricacin del producto no se basa en un sistema de inventario. 2. No existe un procedimiento documentado e implementado que estandarice las compras de materia prima, para garantizar la calidad del producto comprado. 3. Todos los empleados tienen acceso a la bodega sin ningn control. 4. El consumo de materia prima se realiza con base en la experiencia sin un sistema de informacin efectiva. 5. Implementar un sistema de informacin de inventarios.

OPERACIONES
1.

Poseen una maquinaria rudimentaria y realizan todos los procesos manualmente. 2. No hay un sistema que controle y haga seguimiento del consumo de materia prima e insumos. 3. No se tiene un sistema de medicin de los volmenes y referencias producidas. 4. No hay planeacin en la programacin de los procesos de produccin. 5. No hay disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin. 6. El almacenamiento de producto terminado esta distribuido en diferentes reas de la empresa.

 9.

No existen las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y ensayo/ prueba especficas para el producto, as como los criterios para la aceptacin del mismo No existe un proceso de produccin en lnea.

10. 11.

No existe una distribucin en planta acorde al proceso productivo. No hay instructivos de trabajo que garanticen la estandarizacin de los procesos. No existe un sistema de identificacin y trazabilidad.

12.

13.

LOGSTICA EXTERNA
1. Debido a que el producto no se almacena apropiadamente,

organizar los pedidos ocasiona demoras

2. No hay un sistema que procese los pedidos y facture. 3. No hay inventario de producto terminado ni en el punto de venta,

ni en al bodega.

4.No hay un responsable del control y manejo de entregas al cliente. 5. Adecuacin locativa de almacenamiento y distribucin.

SERVICIO
1.

No se tiene una poltica de garanta que respalde la compra de sus clientes en caso de entregas que generen quejas y reclamos.

DESARROLLO Y TECNOLOGIA
1.

La empresa no cuenta con un grupo de personas encargado de investigacin y desarrollo de producto. 2. La tecnologa es igual o similar a la de la competen
3. Actualizacin de la maquinaria productiva.

CONCLUSIONES
Con respecto al objetivo general se concluye: se logro formular el Plan de Desarrollo Estratgico para la empresa Productos Sandoval, brindndole los elementos necesarios para responder efectivamente al comportamiento del mercado.

Con respecto al objetivo especfico nmero 1 se puede afirmar: Productos Sandoval se encuentra en una situacin desfavorable en la cual presenta muchas falencias en todas sus reas, se observ que los procesos no se realizan de acuerdo a los estndares administrativos, productivos y comerciales que en la actualidad implementa el sector. Del objetivo especfico nmero 2 se puede concluir: Que el mercado de Productos Sandoval se compone de clientes que en su mayora hace varios aos desarrollan hbitos de compra con la empresa; pero las tendencias actuales del mercado y el valor agregado que presta la competencia a sus productos ha limitado su rango de accin; de igual manera la situacin actual del pas y a puertas de un Tratado de Libre Comercio, hacen que la empresa se vea afectada y obligada a cambiar sus polticas de manejo, principalmente el servicio y atencin postventa.

 Para el objetivo especfico nmero 3, se logr plantear estrategias

de mercadeo encaminadas a mejorar sus ventas a mediano, largo plazo y asegurar su permanencia en el mercado.
En el objetivo especfico nmero 4, se plante un Plan de Desarrollo Estratgico orientado a mejorar sus tcnicas administrativas, productivas y comerciales para superar sus problemas.
Como conclusin final esta asesora sirvi para poner en prctica

todos los conocimientos aprendidos durante la permanencia en la Universidad del Valle, cabe anotar que sirvi como un trabajo acadmico y prctico para formarnos como profesionales dinmicas y proactivas.

RECOMENDACIONES
Se aconseja aplicar el Plan de Desarrollo Estratgico, de tal manera que se cumplan los objetivos, es importante que la empresa adquiera por lo menos dos computadores para lograr una sistematizacin en los procesos y la gestin administrativa. una manera gradual, pausada pero segura; con un seguimiento y control cercano. Si la empresa ejecuta el Plan de Desarrollo Estratgico, habr un progreso en las etapas de planeacin, organizacin, direccin y tendra un estricto control en toda su organizacin, provocando un significativo crecimiento en venta y participacin en el mercado. La no puesta en marcha del Plan de Desarrollo Estratgico podra dejar a la empresa sin herramientas de crecimiento, ya que perdera participacin en el mercado y no se ajustara a la demanda actual y en caso extremo a su desaparicin .
Se recomienda a mediano plazo adquirir tecnologa apropiada para la

elaboracin de algunos de productos, logrando as mejorar la produccin y reducir costos.

 Es importante que la empresa adquiera por lo menos dos

computadores para lograr una sistematizacin en los procesos y la gestin administrativa.

El ahorro de tiempo, de materia prima e insumos mejorar

notablemente, gracias a la puesta en marcha de un sistema de inventarios.

Contratar una fuerza de ventas que sirva como apoyo en la

consecucin de los objetivos en el rea de mercadeo.

Una correcta programacin de la produccin reduce las horas de

trabajo en lo referente a tareas, debido a que se conoce la cantidad producida y el tiempo en que se encuentra terminado el producto y se evita los tiempos muertos durante la jornada. Por lo anterior, es aconsejable implementar un plan de produccin.

 BIBLIOGRAFA

Don Colchones Monterrey Matriz, 12 92 70 00, Av.

Vicente Guerrero 3720-A Col. Del Norte Monterrey, N.L. CP. 64500
http://www.doncolchon.com.mx/page.aboutus lanuevalogistica.ups.com