CAPITULO 2

INTEGRANTES :

JARA RIVERA FRANK PALMA GARCIA DIEGO RODRIGUEZ VALDERRAMA WILDER

El proceso de toma de decisiones desde el punto de vista descriptivo

Para describir el proceso de toma de decisiones que se lleva a cabo todos los das, se comienza por examinar en entorno en el cual se adoptan estas decisiones. Este entorno en el cual se toman decisiones tanto individuales como organizacionales se caracteriza Inciert o

Porque el decisor no puede estar seguro de del comportamiento futuro de algunos factores que influyen en el resultado de la decisin.

Complejo y dinmico
Porque existen muchos aspectos interactuando en formas no siempre comprensibles y que evolucionan continuamente en el tiempo.

Finit o Debido a que la disponibilidad de recursos es limitada, lo cual trae como consecuencia un alto grado de competitividad entre los agentes econmicos. Pues cada quien trata de obtener el mayor beneficio para si. EL PROCESO DE TOMA DE DACIONES USANDO LA INTUICIN Para hacer frente a las caractersticas de su entorno, el hombre dispone de ciertos recursos que le pueden facilitar tomar decisiones y producir el bienestar deseado.

Recursos para la toma de decisiones Puede utilizar su ingenio para concebir y formular diferentes cursos de accin y definir sus opciones potenciales. Por medio de su percepcin, puede aprender de lo que experimenta y almacenar la informacin del medio ambiente que lo rodea. Dispone de una filosofa, un cumulo de principios que guan su vida y le permiten establecer preferencias con respecto a los varios resultados posibles.

El aplicar estas ideas no se circunscribe nicamente al individuo, sino tambin a corporaciones, instituciones sin fines de lucro y gobiernos. Pero al nico que puede atribuirse a tomar decisiones es el hombre. En muchos casos, tanto para tomar las decisiones que son triviales como las que tienen implicancia para una corporacin o, para toda una nacin, el decisor se vale de un proceso intuitivo a la luz de la informacin acumulada y en base a sus preferencias . La lgica de las decisiones tomadas intuitivamente no puede ser comprobada; en algunos casos el decisor no ser capaz de explicar las razones por las cuales acogi un curso de accin en particular.

Es comn tomar decisiones intuitivas cada da. Cul ruta seguir para ir al trabajo, a la universidad? Qu comer? Cmo vestirse?, etc. En la mayora de las decisiones que se toman no cabria al caso tratar de sustituir la intuicin por cualquier otro principio. Pero individuos u organizaciones afrontan ciertas decisiones que son tan importantes (estrategias) para su existencia, que se hace necesario buscar una manera mas eficaz de hacer una eleccin. Cuando se usa la intuicin, no hay modo de comprobar si la decisin adoptada es consecuencia lgica de seleccionar entre opciones, de la informacin disponible y de las preferencias en un momento dado.

En la sociedad moderna, en la cual se verifica una mayor interdependencia entre los diferentes actores econmicos - familias, empresas y gobierno - las decisiones importantes pueden y deben tomarse utilizando herramientas que vayan mas all de la intuicin y permitan al decisor sustentar entre los dems porque escogi una opcin en particular.

El proceso intuitivo de tomar decisiones existe la tendencia a identificar la calidad de la opcin adoptada por el resultado producido; es decir, se tiende a distinguir las decisiones buenas de las malas como consecuencia de observar resultados. Toda decisin ocasiona un efecto resultado que puede generar una reaccin de alegra o tristeza en el decisor.

IDAD DE LA DECISION VERSUS CALIDAD DEL RESULTAD

Distinguir las decisiones buenas de las malas como consecuencia de observar los resultados producidos es un criterio insostenible desde el punto de vista lgico. La nica manera de evaluar la calidad de una buena decisin es comprobar si es consistente con las opciones, la informacin disponible y las preferencias del decisor. Si bien todos preferimos resultados positivos a los negativos, solo el tomar la decisin esta bajo nuestro control. Los efectos no podran ser evidentes en el futuro inmediato, y lo deseable es Por otro lado, normalmente todo lo que puede poder caracterizar la calidad de la decisin antes observarse son los resultados de la alternativa de tomarla.

escogida, pues hay manera de conocer lo que hubiera ocurrido si una opcin rechazada hubiera sido aplicada.

 En ambiente de incertidumbre, tomar buenas decisiones no garantiza obtener los efectos positivos deseados, sobre todo en las decisiones estratgicas que tienen repercusin en el largo plazo. Uno de los beneficios fundamentales del anlisis de decisiones es que permite establecer el criterio para determinar si una decisin es buena o mala. Un buen resultado es aquel apreciado favorablemente por el decisor; el que le gustara que ocurriera. Un buena decisin es a la que se llega tras considerar en forma integral, lgica y explicita, la informacin, opciones y preferencias del decisor.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES NORMATIVO

Anlisis de decisiones
Es la alternativa al proceso de tomar decisiones utilizando la intuicin como fundamento. Aplicarlo lleva a lograr el equilibrio lgico de los factores que afectan la calidad de una decisin. Estos efectos pueden ser tcnicos, econmicos, ambientales, mdicos, legales, etc. El anlisis de decisiones afirma que la probabilidad es el resultado de un 1. La asignacin de valores toma importancia en estado de informacin. Se clasifican en tres situaciones en la cuales se pueden obtener categoras: diferentes resultados, muchas veces conflictivos. Es decir, consiste en establecer las preferencias con respecto a resultados conflictivo. Se tiene que responder a preguntas como Cunto mas vale este resultado con respecto a aquel?, Cul es valor relativo de ambos?

2.- las preferencias con respecto al tiempo se refieren al valor asignado a los resultados que estn distribuidos en el tiempo estamos dispuestos a aceptar un menor beneficio si podemos obtenerlo en menor tiempo? 3.-preferencias con respecto al riesgo son probablemente las que mas se destacan debido a lo incierto del entorno. Este termino se usa para describir el hecho de que la mayora de las personas son adversas al riesgo y, por lo tanto, no usan el valor esperado de los resultados para escoger entre diferentes opciones.

En resumen, el anlisis de decisiones ayuda a considerar en forma lgica, explicita y consistente los tres elementos bsicos de toda decisin: las opciones disponibles(Qu podemos hacer? ),la informacin relevante (Qu sabemos?, y las preferencias del decisor (Qu se quiere?) Una buena decisin es consecuencia lgica de analizar las opciones disponibles, sistematizar la informacin relevante y de las explicitas del decisor.

VELES DEL ANALISIAS DE DECISIONES Como filosofa

Describe una manera racional y consistente de tomar decisiones y proporciona al decisor dos entendimientos bsicos invalorables. 1.Permite entender que el riesgo es producto de la incertidumbre del entorno en que se toman las decisiones, y que la incertidumbre es una consecuencia de conocimiento incompleto del entorno en que se toman decisiones. Esta disciplina ofrece una clara distincin entre buenas decisiones y buenos resultados. Como se vio anteriormente, lo nico que se puede controlar es la decisin y la manera como esta se toma para

Como lenguaje Ofrece una manera sui generis de expresar los conceptos del proceso de tomar decisiones, aun sin disponer de lpiz y papel o de la computadora para hacer clculos. Por medio de su lenguaje, el decisor toma conciencia de la importancia de los elementos bsicos de decisin Desde el momento en las organizaciones hacen suya la filosofa y el lenguaje del anlisis de decisiones, no querrn volver a pensar y comunicarse como lo hacan previamente. El lenguaje especifico y los conceptos claros del anlisis de decisiones permiten una mejor comunicacin y una mayor eficacia en la delegacin de funciones.

ROCEDIMIENTO LOGICO Y CUANTITATIVO

Este procedimiento consiste en una serie de pasos sucesivos para tratar diferentes problemas, aun los mas complejos, de una manera practica, eficiente y ordenada (ciclo del anlisis de decisiones), distingue cuatro fases:

1. La estructuracin. Se ocupa del enmarcamiento del problema y desarrollo de las bases de la decisin. 2. Anlisis determinstico. Permite modelar el problema he identificar las variables importantes 3. Anlisis probabilstico. Determina la mejor decisin, de acuerdo con la informacin relevante, las opciones disponibles y las preferencia del decisor. 4. Interpretacin de resultados. Establece el valor econmico de eliminar la incertidumbre en cada una de las variables importantes del problema.

RACTERISTICAS DEL ANALISIS DE DECISIONES El anlisis de decisiones especifica las alternativas, informacin y preferencias del decisor, para luego encontrar la decisin implicada lgicamente. En este proceso sistemtico, pone en evidencia cuatro caractersticas muy importantes:

1. Trata la incertidumbre en forma explicita a travs de la probabilidad subjetiva. 2. Maneja la actitud con respecto al riesgo a travs de la teora de utilidad. 3. Estructura el problema en una forma heurstica usando los diagramas de influencias. 4. La habilidad para asignar un valor econmico a la eliminacin total o parcial de la incertidumbre en las variables del problema, mediante los arboles de decisiones.

Caractersticas del anlisis de decisiones

Puesto que la incertidumbre es una parte importante del problema de decisin estratgica, el anlisis requiere de que el decisor especifique la cantidad de incertidumbre que existe dada la informacin disponible La toma de daciones tambin requiere asignar valores a los resultados esperados y que no se conocern con certeza, pues son afectados por factores inciertos.

CALIDAD DECISIONAL
Es el enfoque que utiliza la disciplina dela anlisis de decisiones para reestructurar radicalmente el proceso de toma de decisiones en el contexto organizacional; es decir la reingeniera del proceso de toma de decisiones estratgicas. Este enfoque se concentra en la toma de decisiones estratgicas, pues considera que es fundamental para cualquier organizacin decidir correctamente el camino que seguir.

LIDAD DECISIONAL Y CALIDAD TOTAL

La calidad total verdadera requiere de calidad en le liderazgo, calidad en la administracin estratgica y en la administracin del cambio, as como calidad de en la operaciones. Medir la calidad de las decisiones operativas es relativamente fcil porque los resultados son observados poco despus de que se toman las decisiones. A menudo permite numerosas oportunidades para ajustar la decisin inmediatamente despus de recibir le La caracterstica mas importante para alcanzar retroalimentacin de sus resultados. lder calidad total es el liderazgo. El debe asegurar que la organizacin comparta una visin clara. El liderazgo tambin implica una funcin de equilibrio: el lder tiene que reconoces las necesidades del negocio y definir dicha agenda del negocio en trminos estratgicos, de cambio y operativos.

QUE ES CALIDAD DECISIONAL Y COMO MEDIRLA ? Para alcanzar calidad, debemos usar las mejores fuentes y los mtodos y herramientas apropiadas para producir la decisin loricadamente correcta y defendible. Y para alcanzar la credibilidad y compromiso de las personas claves, debemos lograr la participacin correcta de esas personas en proceso decisional desde el inicio. Calidad decisional solo puede asegurarse con un liderazgo efectivo y bien informado, constituyndose en el rol central para mantener todo en forma integrada y coherente

EQUERIMIENTOS DE CALIDAD DECISIONAL El enfoque de calidad decisional presenta seis requerimientos que conforman la calidad de una decisin.
1.- Marco apropiado El marco para el desarrollo de estrategias es una delimitacin clara de las decisiones a considerar. El marco adecuado garantiza que la organizacin resolver el problema correcto en la manera correcta, con las personas correctas. Cuando un esfuerzo de desarrollo de estrategias esta bien enmarcado, tiene un alcance bien definido , un propsito claro y una perspectiva consiente.

TERNATIVAS CREATIVAS Y VARIABLES

Definir alternativas es esencial porque sin alternativas no hay decisin que tomar; es fundamental escogen una decisin entre alternativas. Para que una estrategia sea de calidad, tenemos que estar seguros de que las estrategias alternativas, de donde fue escogida, son significativamente diferentes, integrales y realistas. INFORMACIN RELEVANTE Y

CONFIABLE
Obtener informacin relevante es obviamente crucial, pero frecuente mente conseguimos la informacin que sabemos obtener y la informacin realmente necesaria para tomar una decisin de calidad. Dado el horizonte de largo plazo preferencias claras en el desarrollo de estrategias las organizaciones deben distinguir cuidadosamente entre lo que se sabe y lo que

VALORES Y PREFERENCIAS CLARAS

Para lograr calidad en este elemento, una organizacin debe tener sus objetivos claramente establecidos para escoger entre las estrategias alternativas , y de esa manera evitar ambigedades. Debe se capaz de establecer la que desea alcanzar en trminos de RAZONAMIENTO LGICAMENTE CORRECTO los criterios de decisin. Es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, informacin y valores de calidad de forma tal que los clculos se realices incorrectamente y se llegue a una respuesta incorrecta. El desafo es utilizar un razonamiento efectivo que combine apropiadamente los inputs de las decisiones estrategias de tal manera de lograr un entendimiento que permita ver claramente la mejor estrategia alternativa.

REQUERIMIENTOS DE LA CALIDAD DECISIONAL presenta seis requerimientos que conforman la calidad de una decisin. estos son: MARCO APROPIADO El marco para el desarrollo de estrategias es una delimitacin clara de las decisiones a considerar. el marco adecuado garantiza que la organizacin resolver el problema correcto, en la manera correcta, con las personas correctas. cuando un esfuerzo de desarrollo de estrategias est bien enmarcado (tiene calidad en esta dimensin), tiene un alcance bien definido, un propsito claro y una perspectiva consciente. Los errores en la definicin del marco son los ms comunes y tienden a ser los ms grandes. cuando tenemos el marco incorrecto, pretendemos resolver el problema equivocado. una solucin correcta al problema equivocado no nos sirve de nada. LOS SIGUIENTES TRES REQUERIMIENTOS DE CALIDAD DECISIONAL CONFORMAN LA BASE DE LA DECISIN: ALTERNATIVAS, INFORMACIN Y VALORES. ALTERNATIVAS CREATIVAS Y VIABLES Definir alternativas es esencial porque sin alternativas no hay decisin que tomar; es fundamentalmente escoger una decisin entre alternativas. para que una estrategia sea de calidad, tenemos que estar seguros de que las estrategias alternativas, donde fue escogida, son significativamente diferentes, integrales y realistas. desarrollar alternativas que vayan ms all de lo obvio y tengan potencial real para realizarse es cuestin de inspiracin, creatividad, realismo y trabajo intenso.

INFORMACIN RELEVANTE Y CONFIABLE Este requerimiento es crucial, pero frecuentemente conseguimos la informacin que sabemos obtener y no la informacin necesaria para tomar una decisin de calidad. deben ir ms all de los datos disponibles, que son registros del pasado, para especificar escenarios futuros y cuantificar las incertidumbres y su impacto potencial en la creacin de valor empresarial. se debe enfocar en una informacin adecuada e importante, se debe estar seguro de que la informacin es correcta y explcita, que se basa en hechos relevantes, y que se ha incluido el entendimiento de la incertidumbre. VALORES Y PREFERENCIAS CLARAS Se debe ser capaz de establecer lo que se desea alcanzar en trminos de los criterios de decisin. si se tienen varios criterios de decisin, lo cual sucede con frecuencia, tambin deben considerarse las preferencias entre dichos criterios de decisin. no tener claridad acerca de sus valores y preferencias puede derivar en un fracaso. Debe existir una valoracin completa de las preferencias con respecto a: resultados conflictivos (rentabilidad vs riesgo, corto vs largo plazo, empleo vs costos).
RAZONAMIENTO LGICO CORRECTO Este razonamiento lgico es correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, informacin y valores de calidad de forma tal que los clculos se realicen incorrectamente y se llegue a una respuesta incorrecta. el desafo es utilizar un razonamiento efectivo que combine apropiadamente los inpupts (sistemas de introduccin de datos) de las decisiones estratgicas (alternativas, informacin y valores), de tal manera de lograr un entendimiento que permita ver claramente la mejor estrategia alternativa.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES II

COMPROMISO PARA LA ACCIN Es el vnculo entre la decisin y la ejecucin de la estrategia escogida. Obviamente, sin un compromiso sincero para la accin, el proceso para alcanzar la decisin habr sido una prdida de tiempo. Es mucho ms fcil construir un compromiso durante el proceso de desarrollo de las estrategias, en vez de hacerlo despus de que se ha alcanzado la conclusin/recomendacin. Por tanto la herramienta ms poderosa es simplemente insistir en involucrar a la gente correcta desde el comienzo. Esto implica que durante el proceso de decisin tenemos que ganar la motivacin y compromiso de las personas claves.

CABE RESALTAR QUE NINGN REQUERIMIENTO ES MS IMPORTANTE QUE OTRO PARA LA TOMA DE UNA DECISIN. POR TODO LO CONTRARIO UNO FORTALECE AL OTRO DURANTE EL PROCESO.

REINGENIERIA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El desafo ms grande al proceso est en incorporar la calidad decisional desde el principio en vez de basarse en la cadena de aprobacin jerrquica para inspecciones a posteriori. Para alcanzar calidad decisional, una persona (o grupo) tiene que ser claramente responsable por la calidad de cada decisin; tiene que existir un enfoque en calidad decisional. Y tambin debe estar dispuesta a certificar que la decisin satisface los estndares decisional. Para que la certificacin sea posible, esa persona debe haber sido entrenada suficientemente para entender y valorar calidad decisional, es decir, debe ser capaz de brindar el roll de liderazgo en calidad decisional, o sea, de llevar a cabo esta responsabilidad y estar dispuesta a dedicar el tiempo necesario para ejecutarla. Es entonces cuando se necesita de los decisores.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES II

resultados de los equipos de trabajo en cada paso y tomar las decisiones finales que conforman las estrategias de portafolios, asegurando los estndares de calidad decisional, facilitar el consenso y brindar el soporte necesario para la implementacin, aprobar las grandes inversiones de capital, tener una visin clara y poder hacer que la decisin se ejecute. Para asegurar la calidad en cada paso del proceso y el compromiso continuo del grupo, el comit decisor y los equipos de decisin deben lograr un acuerdo sobre los resultados al final de cada paso. Mientras no se consiga dichos resultados, el paso debe volver a realizarse. Los seis pasos se detallan a continuacin: VALORAR LA SITUACIN DEL NEGOCIO Los equipos de decisin inician el dilogo decisional con la valoracin/diagnstico del negocio, un anlisis amplio y rpido para lograr un entendimiento estratgico real e integral de la situacin para clarificar el marco para la estrategia en cuestin. Para conducir una valoracin amplia de la situacin actual y escenarios futuros posibles, el equipo de trabajo examina la informacin disponible. Por ejemplo, para desarrollar una estrategia de portafolio, el equipo realiza una revisin de las tendencias de la industria y un anlisis del mercado y competencia, as como una descripcin y valoracin del conjunto actual de los proyectos existentes. La investigacin relevante se logra a travs de las bases de datos internas y externas, y los expertos. Se podrn realizar encuestas y entrevistas a clientes, distribuidores, comerciantes y expertos industriales. El equipo de decisin desarrolla una perspectiva bien concebida acerca de cmo se comportar la industria en el futuro, incluyendo los cambios en las regulaciones y tecnologa. Tambin desarrolla un resumen claro de lo que se conoce y no se conoce acerca del portafolio actual, del negocio y del entorno.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES II

EVALUAR EL RIESGO Y LA RENTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Para evaluar el riesgo potencial de cada alternativa, el equipo de trabajo debe analizar las incertidumbres crticas en ellas. Despus de identificar las incertidumbres criticas usando un anlisis de sensibilidad, recolectan los criterios de los expertos que tengan el mayor conocimiento con respectos a los posibles resultados de estas incertidumbres. Estos inputs son combinados, usando los modelos respectivos, para entender las consecuencias globales de cada alternativa. en un caso tpico de desarrollo de estrategias alternativas de portafolio cada uno de estas tendr sus consecuencias cuantificadas como contribuciones al valor empresarial. El resultado de este paso es una afirmacin clara del valor esperado y el nivel de riesgo para cada alternativa. el resultado aqu son las alternativas claramente evaluadas y definidas en trminos de sus futuras implicancias, estableciendo el balance entre los diferentes criterios. En este momento, los decisores estarn en posicin de tomar una buena decisin. DECIDIR ENTRE LAS ESTRATEGIAS El comit decisor es el responsable de tomar la decisin final. El objetivo de este paso es brindar la claridad necesaria que permita al comit decisor hacer su eleccin y resolver todos los conflictos restantes. El equipo de decisin presenta el conjunto completo de las estrategias alternativas analizadas, identificando las preferencias explcitas que cada alternativa requiere y, algunas veces, su opcin preferida. El producto de este paso es la seleccin de parte del comit decisor de la direccin estratgica.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES II

situacin del negocio, de las cuestiones y desafos estratgicos, y un plan claro para llenar los vacos en la base decisional (informacin, alternativas y valores) para desarrollar una buena estrategia. DESARROLLAR ALTERNATIVAS, INFORMACIN Y VALORES Este paso se enfoca en la creacin de estrategias alternativas que respondan a los desafos identificados en la fase de valoracin. Adems, el equipo de decisin debe llenar las brechas de conocimiento identificadas en la fase anterior y clarificar los criterios de decisin, y as lograr una base balanceada para la decisin. Las alternativas deben estar bien definidas en trminos de las decisiones clave y acciones necesarias para implementarlas qu proyectos sern financiados y cules sern eliminados en cada estrategia? cules recibirn incrementos adicionales o reducciones en sus financiamientos? qu programas de contratacin o capacitacin sern requeridos para crear competencias, en qu periodo? De manera paralela al desarrollo de estrategias alternativas el equipo de decisin se concentra en obtener la informacin relevante que todava se necesita para ser capaces de tomar la decisin. Mientras que en el paso 1 la recaudacin de informacin fue un primer esfuerzo global, ahora est claramente enfocada en llenar las brechas especficas importantes de informacin. Al final del dilogo, todas las partes deben estar de acuerdo en que se cuenta con un conjunto de alternativas viables de las cuales estamos dispuestos a escoger. Quizs desechemos algunas, quizs aadamos otras ms durante el dilogo.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES II

PLANIFICAR

PARA

LA

ACCIN

El compromiso para la accin es el eslabn entre la decisin y su ejecucin. Cuando existe este compromiso, los recursos necesarios financieros, personal, facilidades, atencin de la administracin, etc. estn comprometidos. Durante esta fase, el equipo de decisin cambia su enfoque de uno fundamentalmente estratgico hacia uno que incluya ms caractersticas del operacional. En este paso se requiere de una alineacin de la estrategia escogida con la organizacin operativa. Resulta entonces un perfil de tareas, responsabilidades y programas detallados requeridos para la implementacin de la estrategia. el resultado de este paso es un plan integral que incluye los planes de accin necesarios para cada unidad de la organizacin afectada, hitos medibles con los planes para monitorear el desempeo, mtodos de capacitacin, proyectos de recursos humanos y presupuestos.

Implementar

la

estrategia

escogida

el esfuerzo cambia hacia las cuestiones relacionadas con la implementacin y aspectos operativos. A travs de brindar una direccin clara, el proceso de dilogo libera y canaliza las energas para la implementacin. Esto es un empoderamiento, mientras se preserva la alineacin organizacional. Una vez que la estrategia es escogida, si la organizacin solicita asistencia en el esfuerzo de implementacin, los consultores divisionales participarn en el proceso de cambio tanto como sea necesario para realizar el valor potencial de la decisin.