CONTEXTO DE LA INDUSTRIA Y SU EVOLUCION

La competitividad en el ambiente global

Ambiente Conjunto de fuerzas que rodean a una organizacin y tienen la capacidad de afectar la forma en que opera, as como su acceso a recursos escasos.

Fuerzas econmicas

Fuerzas tecnolgicas

Fuerzas polticas y ambientales

Fuerzas demogrficas, culturales y sociales

El Diamante de Porter - factores macroeconmicos que dan forma a la competitividad de un pas, regin, conglomerado o cluster industrial en particular.
Por qu algunas naciones tienen xito mientras que otras fracasan

en la competencia internacional? No por ventajas comparativas sino por ventajas competitivas que tienen que crearse.

El Diamante de Porter - factores macroeconmicos que dan forma a la competitividad de un pas, regin, conglomerado o cluster industrial en particular.
Por qu algunas naciones tienen xito mientras que otras fracasan

en la competencia internacional? No por ventajas comparativas sino por ventajas competitivas que tienen que crearse.
Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda Industrias relacionadas y de apoyo Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad. Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros determinantes: el azar y el gobierno.

El Diamante de Porter

Condiciones de los factores: (1) recursos humanos, como por ejemplo, la cantidad, la calidad , las (2) (3)

(4) (5)

habilidades y el costo del personal disponible, recursos fsicos, incluyendo la abundancia, calidad, accesibilidad y el costo de la herencia fsica de una nacin, recursos del conocimiento: la acumulacin de conocimiento cientfico, tcnico y de conocimiento del mercado que tiene una nacin para darle soporte a la produccin de bienes y servicios, recursos de capital, que se refiere a la cantidad y costo del capital disponible para financiar la industria, y infraestructura: el tipo, la calidad y el costo para el usuario del sistema de trasporte, del despacho de carga, de los cuidados de la salud, etc. Condiciones de la demanda

I. II.

Factores: bsicos y avanzados. De acuerdo a las necesidades de la industria. Factores indiferenciados y los especializados. Naturaleza de la infraestructura.

El Diamante de Porter

Condiciones de la demanda:
Segmentacin de la estructura de la demanda interna: a) el tamao de los segmentos podra ser importante para lograr economas de escala; b) y lo que es ms importante: la relevancia de ciertos segmentos en el pas atrae la atencin y las prioridades de las empresas de una nacin. (2) La sofisticacin de los compradores domsticos las empresas de una nacin ganan ventaja competitiva si los compradores domsticos estn dentro de los ms sofisticados y exigentes del mundo para los productos y servicios. (3) La anticipacin a las necesidades de los compradores, significa que la demanda interna aporta una seal temprana de las necesidades del comprador que debe tener amplia resonancia, para poder convertirse en ventaja para la nacin.
(1) I.

Si la composicin de la demanda interna tiene las caractersticas apropiadas, su tamao y trayectoria de crecimiento puede reforzar la ventaja nacional en una industria. Grandes mercados domsticos pueden conducir a ventajas competitivas en industrias con economas de escala, al incentivar a las empresas del pas a invertir agresivamente. La presencia de muchos compradores independientes, en lugar de uno o dos clientes dominantes, crean un mejor ambiente para la innovacin. La tasa de crecimiento logra que las empresas adopten ms rpidamente nuevas

II.

El Diamante de Porter
Industrias relacionadas y de apoyo : (1) Demanda cruzada de los productos de unas y otras. (2) Industrias abastecedoras competidoras internacionalmente, crean

ventajas en las industrias que sirven, por ejemplo, mediante un acceso temprano, rpido y eficiente a los suministros ms efectivos en costo. (3) Los proveedores con sede en el pas pueden ayudarle a las empresas a aplicar nuevas tecnologas mediante un rpido acceso a la informacin y a las innovaciones recientes. (4) La situacin ptima para las empresas de un pas es cuando sus proveedores son competidores globales. (5) La presencia de fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y compartes actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios, con frecuencia propician la creacin de nuevas industrias competidoras. Ellas aportan oportunidades para el flujo de informacin y el intercambio tcnico.
Sin embargo, los beneficios tanto para los proveedores con sede en el pas y las industrias relacionadas, dependen del resto del

El Diamante de Porter
La Estrategia, la Estructura de la Empresa y la Rivalidad :
(1)
Ningn sistema gerencial es universalmente apropiado; las naciones tienden a tener industrias exitosas donde se aplican las mejores prcticas gerenciales y cuando estn favorecidas por el entorno nacional. Diferencias respecto a las estrategias y estructuras empresariales: el vigor de la iniciativa empresarial, las relaciones entre los trabajadores y la empresa, las actitudes generales hacia la autoridad y la disposicin a operar globalmente, son algunos de los asuntos ms importantes. Las metas de las empresas, individuos y de una nacin entera: los pases podrn ser exitosos en industrias donde las metas y las motivaciones estn en armona con las fuentes de ventaja competitiva. Generalmente hay industrias con el status de prioridad nacional y estn en condiciones de hacerse del personal ms talentoso y convertirlo en gente fuertemente comprometida con su trabajo. Las metas empresariales son definidas por la estructura de la propiedad, la naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que ante todo estn reflejando las caractersticas de los mercados de capital del pas. Factores que afectan las metas de los individuos, los sistemas de remuneracin y tributarios, la motivacin individual. Las naciones competitivas tienen con frecuencia un buen nmero de fuertes rivales locales, que se presionan entre s para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio, y crear nuevos productos y procesos. La rivalidad se expresa en otras formas tales como la tecnologa que puede conducir a una ventaja nacional sustentable.

(2)

(3)

(4)

(5) (6)

El Diamante de Porter
El azar

Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja competitiva son los derivados de la innovacin pura, las grandes discontinuidades tecnolgicas, virajes significativos en los mercados financieros mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras. Los eventos repentinos son importantes porque crean discontinuidades que permiten hacer cambios en la posicin competitiva. Estos pueden anular las ventajas de competidores previamente establecidos y ayudar a las nuevas empresas a obtener ventaja competitiva en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. Los eventos sbitos hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el diamante. Con frecuencia tienen impactos asimtricos sobre diferentes naciones.
El gobierno.

Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nacin tiene influencia sobre los cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. El gobierno puede, por ejemplo, afectar la condicin de los factores a travs de los subsidios o actuar como comprador importante en algunas industrias. La poltica gubernamental, a su vez, puede ser influenciada por los determinantes. La demanda temprana domstica para un

La Competitividad: como se mide?

CEEC

Fuerzas que modifican el ambiente:

CEEC

La Competitividad:
Cul es la estructura de la informacin?

CEEC

Las grandes Ligas de Competidores:

CEEC

CEEC

CEEC

Desempeo Econmico:

CEEC

Eficiencia del Gobierno:

CEEC

Contribucin del Gobierno a la Competitividad

CEEC

Contribucin del Gobierno a la Competitividad:

Mxico: - 15 %

La comparacin es con respecto a la Contribucin del desempeo Econmico. CEEC

Eficiencia Empresarial:

CEEC

Infraestructura:

CEEC

ANALISIS DEL AMBIENTE

1. Se debe revisar peridicamente el ambiente de la organizacin e identificar fuentes de incertidumbre
.

2. Para manejar el ambiente de la organizacin de manera efectiva, se debe hacer un seguimiento de las fuerzas del ambiente, observando a) las fuerzas ms significativas, b) el patrn de interconexin, c) cun rpido cambian y d) el nivel y naturaleza de la competencia.

3. Con base en lo anterior, planear como ocuparse de las contingencias. En primer lugar, disear estrategias interorganizacionales para controlar y asegurar el acceso a los valiosos y escasos recursos del ambiente donde operan.

Globalizacin y grupos estratgicos

GRUPOS ESTRATEGICOS
Clase de empresas que emplean las mismas

dimensiones estratgicas. Conjunto de empresas que tienen el mismo enfoque estratgico. Origen:
Recursos y capacidades diferentes, Metas nicas, Puntos de entrada cronolgicamente diferentes, Segmentaciones diferentes, Perfiles de riesgo, etc.

Mapa de grupos estratgicos

Lnea completa
Grupo A Lnea completa, integrada verticalmente, bajo costo, poco servicio, calidad mediana.

E s p e c i a li z a c i n
Lnea reducida

Grupo C

Lnea moderada, ensamblador, precio medio, excelente servicio, baja calidad.

Grupo B

Grupo D Lnea reducida, muy automatizada, precio bajo, poco servicio

Lnea reducida, ensamblador, precio alto, alta tecnologa, gran calidad.

Alta integracin

Integracin vertical

Ensamblador

Estructura de los grupos estratgicos e impacto de las fuerzas competitivas.

Amenaza de nuevos competidores:
La imitacin de competidores forma barreras de

movilidad que previenen la erosin de posiciones competitivas y dificulta el cambio de estrategias.

Las barreras no slo protegen a las compaas del grupo

contra el ingreso de otras, sino que adems evitan que un grupo cambie su posicin estratgica frente a otro
Barreras de movilidad: estructuras de costos,

economas de escala y de aprendizaje, diferenciacin de producto / servicio, canales de distribucin, diversificacin, intensidad de capital, propiedad de tecnologa y factores sociopolticos, entre otros. La creacin o destruccin de barreras es muy dinmico.
Las razones para la incorporacin a un grupo estratgico

puede variar en el tiempo en funcin de los nuevos recursos y habilidades, a la evolucin de la industria y al cambio tecnolgico, entre otras.

Estructura de los grupos estratgicos e impacto de las fuerzas competitivas.

Intensidad de la rivalidad entre grupos,

factores:
Nmero de grupos y participacin de mercado por

grupo. Distancia estratgica entre grupos. Interdependencia del mercado de los grupos.
La intensidad de la rivalidad es directamente

proporcional a estos factores.

Estructura de los grupos estratgicos e impacto de las fuerzas competitivas.

Impacto del poder de negociacin de proveedores y

compradores:
Proveedores y compradores comunes algunos grupos son ms

susceptibles que otros si el nico elemento diferenciador entre grupos es la estrategia.

Proveedores y compradores diferentes alcance muy amplio de

estrategias de diferenciacin por la combinacin de proveedores y compradores.

Estructura de los grupos estratgicos e impacto de las fuerzas competitivas.

Impacto de la amenaza de sustitutos: Cuando hay un elemento de la cadena de valor que provee la ventaja competitiva de un grupo estratgico y es amenazada por el riesgo de sustitucin, el conjunto de empresas del grupo estn en peligro de disminucin de rentabilidad, o peor, de desplazamiento. Factores de la estructura competitiva dentro del grupo estratgico:
Intensidad de la rivalidad interna Efectos de escala Costos de entrada al grupo estratgico=f(competencias centrales, timing)

Capacidades para implantar la estrategia del grupo.

JERARQUA DE ANALISIS ESTRATGICO

Adaptado de Porter, M.1980. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors.

Conclusiones del anlisis de grupos estratgicos

La proyeccin del impacto esperado de la innovacin competitiva endgena, o la evolucin exgena de las barreras de movilidad entre grupos estratgicos, permite determinar la posicin competitiva futura del grupo estratgico de la empresa analizada.
1.

Estrategia tibiamente proactiva:

la estrategia se enfoca en asegurar los recursos y capacidades necesarios para ajustarse cooperar - de la mejor manera a los parmetros competitivos redefinidos e introducidos por la evolucin industrial. El mecanismo primario de copia y fortalecimiento de la estrategia del grupo, se logra invirtiendo para fortalecer las barreras de movilidad que aseguren la posicin de la empresa dentro del grupo estratgico

2.

Estrategia intensamente proactiva: la

empresa busca explcitamente precipitar el cambio en la industria a travs de la innovacin, en lugar de ser impactada por la innovacin.

ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Referencias
Craig S. Fleisher & Babette E. Bensoussan.2003. Strategic and

Competitive Analysis Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. Prentice Hall Michael E. Porter . 2004. ESTRATEGIA COMPETITIVA Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA. Mxico Michael E. Porter .1985. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance . Free Press.