Quels dispositifs mettre en place pour amliorer le leadership des managers ?

Franois VELU
6 Mars 2012

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS M2 Spcialit Professionnelle : Ressources Humaines et Responsabilit Sociale

plac sous la direction de Monsieur Eric DELAVALLEE

UNIVERSIT PARIS1 PANTHON-SORBONNE

Plan de lintervention

Pour rpondre cette question :

1 Terrain retenu 3 Mthodologie choisie 3 Synthse des rsultats obtenus 4 Commentaires et rebond

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Plan de lintervention

Pour rpondre cette question :

1 Terrain retenu 3 Mthodologie choisie 3 Synthse des rsultats obtenus 4 Commentaires et rebond

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Terrain retenu

15 Organisations
Agro-alimentaire, Tourisme , Grande distribution, Energie, Banque, Finance, Sant publique, Sant au travail, Associations, Culture, Fabrication et distribution de matriels industriels, Conseil et stratgie, Informatique et Tlcoms 15 dirigeants (Directeur BU, DRH, Dirigeant de cabinet, Directeur de la formation) et cadres de la fonction RH (Responsable de formation)

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Plan de lintervention

Pour rpondre cette question :

1 Terrain retenu 3 Mthodologie choisie 3 Synthse des rsultats obtenus 4 Commentaires et rebond

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Mthodologie

Une approche qualitative

Justification : une dmarche exploratoire Identifier les dispositifs sans hypothse priori Recueil opinions, faits, analyses Taille dchantillon insuffisante pour conduire tudes quantitative Impossible de chercher des corrlations entre variables Impossible de chercher valuer des frquences dutilisation de dispositifs infrables 3 objectifs : Comprendre la vision des interviews du leadership Comprendre la faon dont le leadership est repr Identifier les dispositifs utiliss pour dvelopper le leadership

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Mthodologie

Une approche qualitative

Reposant sur lutilisation de 2 outils : Un questionnaire directif Un guide dentretien semi-directif

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Mthodologie

p.144

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Mthodologie

p.155

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Plan de lintervention

Pour rpondre cette question :

1 Terrain retenu 3 Mthodologie choisie 3 Synthse des rsultats obtenus 4 Commentaires et rebond

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Synthse

p.72

38 critres du leadership confronts

Source : Velu F.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

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Synthse

p.71

2 styles dominants, 2 styles en retrait

Source : Velu F.

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Synthse

p.73

Un profil moyen du manager leader

Source : Velu F.

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Synthse

p.8

qui cache des attentes diffrentes !

Tableau 1 : Comparaison des diffrents types de leadership attendus lors des entretiens

Source : Velu F.
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Synthse

Des dispositifs contingents de lorganisation

Facteur de contingence
Structure simple Le dirigeant incarne lui seul le phnomne du leadership

Dispositifs
Techniques de management (TM) Mcanismes de protection (MP) Contexte organisationnel (CO)

Structure simple
Lentreprise est de petite taille. Lentrepreneur (sommet stratgique) y joue un rle privilgi. La structure est simple et informelle ce qui lui offre une bonne capacit dadaptation. Exemple : PME-PMI.

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Synthse

Des dispositifs contingents de lorganisation

Facteurs de contingence
Obsession du contrle et de lintgrit des systmes.

Dispositifs
Technostructure TM MP CO Centre oprationnel T.M (gestion des conflits) MP CO Mobilit Interne Horizontale

Bureaucratie mcaniste
Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle se caractrise par une grande taille o le travail est rationalis et excut selon des procdures standardises. Ces procdures sont labores par des experts et spcialistes. Cest pourquoi les fonctions de support et la technostructure y ont une place prpondrante. Exemple : entreprise de production de masse, administrations publiques.
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Synthse

Des dispositifs contingents de lorganisation

Facteurs de contingence
Environnement complexe et stable Le pouvoir la comptence.

Dispositifs
Centre Oprationnel TM (Conduite de runions de projets) Dveloppement de lExpertise Professionnelle Support Logistique TM MP - CO

Bureaucratie professionnelle
Lenvironnement est stable mais complexe. Lorganisation est dcentralise. Elle laisse un maximum dautonomie aux salaris. Le sommet stratgique se contente de donner des grandes lignes daction. Pour assurer la coordination entre les membres de la base oprationnelle, la fonction support est trs dveloppe. Exemple : les entreprises de service

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Synthse

Des dispositifs contingents de lorganisation

Facteurs de contingence
Marchs diversifis, organisations ges Entits quasi autonomes

Dispositifs
Sommet Stratgique (division) TM MP CO Mobilit Externe Horizontale ou Verticale Technostructure TM MP - CO Centre Oprationnel TM (Gestion des conflits) Dveloppement de lExpertise Professionnelle Support Logistique TM MP CO - MIH

Structure divisionnalise

Lentreprise atteint une grande taille et divise sa structure en fonction des marchs afin de raliser des conomies dchelle. Chaque division dispose dune certaine autonomie et se compose dune mini structure classique. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratgiques choisies par le sige et rend compte des rsultats obtenus. Exemple : une entreprise multinationale.
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Synthse

Des dispositifs contingents de lorganisation

Facteurs de contingence
Environnement complexe, dynamique Standardisation, supervision directe impossible

Dispositifs
Sommet stratgique et ligne hirarchique EP TM (Persuader, ngocier, dvelopper des coalitions, matriser des budgets, gestion de projet) MP CO MIH - MIV

Adhocratie
Lenvironnement est complexe et dynamique. La structure met en avant linnovation grce aux experts de la technostructure et la fonction support. Lautonomie est forte et la qualification est leve. Exemple : universit, laboratoire de recherche.

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Plan de lintervention

Pour rpondre cette question :

1 Terrain retenu 3 Mthodologie choisie 3 Synthse des rsultats obtenus 4 Commentaires et rebond

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Commentaires et rebond

Dveloppement du leadership : renforcer les fondations, puis construire tage par tage !
p.64 Attitude du leader vis--vis de son quipe

Relation du manager-leader au pouvoir

Comportements du manager-leader Qualits fondatrices du leadership ORGANISATION, POUVOIR STATUTAIRE & MISSIONS CONGRUENTES
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Commentaires et rebond

Sentendre sur le sens !

Dispositifs contextualiss

Lorganisation peut-elle porter ce type de leadership ?

Valeurs/Culture Autonomie des managers insuffisante Organisation inadapte

Humain

Organisation

Peut-on, veut-on traiter ?

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Quels effets la dcentralisation a-t-elle sur le dveloppement du leadership et des dispositifs associs?

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Fin de la prsentation

Merci de votre attention

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UNIVERSIT PARIS1 PANTHON-SORBONNE

p.49

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p.58

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p.61

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Leadership travers les courants de pense

Thorie du Grand Homme

On nat leader, on ne le devient pas !
p.21

Thorie des traits

(Stodgill, 1974)

Des caractristiques personnelles fondatrices du leadership

p.22

Thorie du leadership comportemental

(Skinner, 1967, Bandura, 1982)

p.27

Le leadership sapprend !
p.29

Thorie du leadership situationnel

(Fiedler, 1964 - House, 1974 - Hersey, Blanchard, 1972)

Le leadership du a dpend du contexte !

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Leadership travers les courants de pense

Thorie du Path-Goal
(House, 1971)

p.32

Le leader cre la voix qui facilite latteinte des objectifs de ses collaborateurs

Thorie du leader charismatique

(Weber, 1947 - House, 1977 - Conger, Kanungo, 1994)

p.34

Le sauveur ?

Thorie du leadership transactionnel

(Burns, 1978 - Bass, 1985) p.36

Lart de manier la carotte et le bton

Thorie du leadership transformationnel

(Burns, 1978 - Bass, 1985)

p.36

Tous pour un, un pour tous !

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Leadership travers les courants de pense

Thorie du leadership servant

(Greenleaf, 1977)

p.37

Lhumilit fait le leader !

Thorie du leader authentique

(Avolio, Gardner, 2005)

p.38

Etre soi-mme !

Thorie du leader de la complexit

(Uhl-Bien et al. 2007)

p.39

Le leadership au cur dun rseau de relations complexes

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