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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Para que las empresas puedan mejorar, antes tienen que aprender...

Cristel lvarez Prez Karina del Carmen Magaa Garca Ana Beln Cadena Sasso Baln Gmez Jos de Jess

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fuerzas para el cambio El manejo del cambio planeado Opciones de cambio Resistencia al cambio Administrando el cambio Nuevos temas del cambio Perspectiva internacional del cambio

FUERZAS PARA EL CAMBIO


Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitacin) Tecnologa (automatizacin, reingeniera) Shoks econmicos (fluctuacin en los tipos de cambio, tasas de inters) Competencia (globalizacin, fusiones y adquisiciones) Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de
Poltica mundial (cada de la Unin Sovitica, terrorismo, 11 de
septiembre) mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecolgicos)

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO


Metas:

Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente Cambiar el comportamiento de los empleados

Magnitud:

Cambio de 1er nivel: lineal y contnuo Cambio de 2do nivel: multidimensional, multinivel, discontnuo y radical

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO (cont)


Agentes del cambio: son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones: Consultores externos Consultores internos CEOs Equipos de trabajo Trabajadores

OPCIONES DE CAMBIO
Estructura: relaciones de autoridad, rediseo de puestos, compensaciones Tecnologa: procesos de trabajo, mtodos, equipos Ambiente fsico: modificacin del espacio y la distribucin fsica La gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio?
SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento NO: obstaculiza la adaptacin y el progreso. Fuente de conflicto.

La resistencia puede ser:


Manifiesta o implcita Inmediata o diferida

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont)


Hbitos Factores econmicos

Seguridad

Resistencia Individual
Temor a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la informacin

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont)


Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas Enfoque limitado del cambio

Inercia del grupo Inercia estructural Amenaza a la experiencia

Resistencia Organizacional
Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont)


Cmo vencer la resistencia al cambio?
Educacin y comunicacin Participacin Facilitacin y apoyo Negociacin Influencia social Coercin

ADMINISTRANDO EL CAMBIO
Qu es lo que debe ser cambiado?
Cmo se realizar el cambio? Quines se vern afectados? Cules sern las consecuencias?

NUEVOS TEMAS DE CAMBIO


Organizaciones ms innovadoras: nuevas ideas para iniciar o mejorar un proceso, un producto o servicio.
Organizaciones ms democrticas: se involucra a los empleados en su trabajo, poder de decidir y actuar Organizaciones de aprendizaje: organizaciones que han desarrollado la

PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEL CAMBIO


Las culturas varan en trminos de sus creencias acerca de su capacidad para controlar su ambiente. La consideracin del tiempo en una cultura afecta la dimensin temporal de los programas de cambio. La resistencia al cambio se ve afectada muchas veces por la confianza que una sociedad tiene en la tradicin. La cultura democrtica o no influye en la

APRENDIZAJE
Proceso donde se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios y mejoras de conducta. Es una accin que toma el conocimiento como input y genera nuevo conocimiento. Se puede aplicar a: personas, equipos y organizaciones.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Actividad social donde el conocimiento y las habilidades se ponen en prctica, se critican y son integradas como oportunidades para optimizar el aprendizaje y efectividad en el mbito laboral. Aporte activo de las personas que inician procesos a travs del cual exploran, descubren nuevos conocimientos a partir del quehacer cotidiano en la bsqueda de respuestas y soluciones a problemas definidos en conjunto.

CARACTERISTICAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Tienen que surgir nuevas ideas( de la creatividad, percepcin, o desde el exterior de la empresa). El aaprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo.

El aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles: nuevas ideas, innovaciones en programacin, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo.

El proceso recompensar a la organizacin con niveles ms altos de diversidad, compromiso, innovacin y talento. Se debe desarrollar una cultura de apertura, crear nuevas relaciones de autoridad, en donde se muestren ms vulnerables los unos a los otros y se pueda ver como cada persona a contribuido a los xitos y fracasos de la organizacin(ambiente con un alto grado de confianza).

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Incrementar la capacidad de una persona para tomar decisiones efectivas.
Desarrollar nuevo conocimiento que tengan potencial para influenciar el comportamiento organizacional. Solucin de problemas para el desarrollo o mejoramiento de procesos y productos.

CICLO DEL APRENDIZAJE


HACER (1)

DECIDIR (4)

REFLEXIONAR (2)

CONCEPTUALIZAR (3)

IMPLEMENTACIN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL


Adquisicin de informacin: Fomentar sentimiento de exploracin de la mayor cantidad de datos pertinentes a las situaciones a las cuales se enfrenta la misma diariamente.

Diseminacin de la Informacin: Aplicarse una educacin continua.


Interpretacin y utilizacin de la informacin compartida: Fomentar la operatividad a partir de los conocimientos brindados a la organizacin.

ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


Resolucin sistmica de problemas. La experimentacin de nuevos enfoques. Aprender de las experiencias del pasado. Aprender de los dems. Transmisin del conocimiento.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


Valores como: iniciativa, innovacin, flexibilidad, incentivos se hallan arraigados en la cultura de la organizacin e incluidos en los sistemas de recompensas y evaluacin.

El respaldo de la alta direccin es patente y slido.


Hay mecanismos y estructuras para apoyar y alimentar las ideas generadas por quienes se hallan en niveles inferiores de la organizacin. El conocimiento y la informacin se difunden o se ponen a disposicin de todos los que la necesitan, y se alienta a la gente para que los aplique en su trabajo.

Se invierten recursos para promover el aprendizaje en todos los niveles. Se delega autoridad en los empleados para que resuelvan problemas y para que busquen mejores maneras de hacer su trabajo. Se subraya igual el desempeo de corto y largo plazos de la organizacin. Hay un deseo profundo de toda la organizacin de desarrollar y perfeccionar el conocimiento sobre el funcionamiento de las cosas, la adaptacin al ambiente y la consecucin de los objetivos organizacionales. La gente no le teme a las equivocaciones.

DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIN TRADICIONAL Y UNA QUE APRENDE


Tradicional
Nmero pequeo de individuos en la organizacin poseen habilidades, informacin y conocimientos. Ellos dirigen a los menos inhabilitados El potencial de la gente no es utilizado eficientemente Las habilidades y el conocimiento est concentrado en pequeos grupos de administradores o staff Hay una divisin de trabajo entre aquellos que piensan y aquellos que hacen el trabajo manual (Se asume que la recepcin de informacin, su anlisis y la toma de decisiones correspondiente se hacen efectivamente. La turbulencia de los cambios, las demandas de los clientes, la evolucin tecnolgica, hacen este proceso centralizado de toma de decisiones ineficiente)

Organizaciones que aprenden


Gran nmero de gente en la organizacin poseen habilidades, informacin y conocimientos. La gente es auto controlada, auto pensante y auto motivada La gente contribuye en las ideas de mejora, participa en la solucin de problemas, trabaja como equipo. Se vuelve flexible, realiza mltiples tareas. En grupos funciona como pequeas compaas

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (PETER SENGE)


Yo soy mi puesto. El enemigo externo. La ilusin de hacerse cargo. La fijacin en los hechos. La parbola de la rana hervida. La ilusin de que se aprende con la experiencia. El mito del equipo administrativo.

BARRERAS CULTURALES AL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Barreras culturales:Tabes, deseo de ser prctico y econmico sobre todas las cosas. Barreras del medio ambiente: Falta de cooperacin y confianza entre colegas, jefes autocrticos que no reconocen ni recompensan las ideas de otros, falta de apoyo para llevar a cabo las ideas, castigos por arriesgarse a proyectos que no funcionaron. Barreras intelectuales: Preponderancia en el pensamiento lgico, superficialidad en la solucin de problemas,prejuicios, fuerte tendencia a utilizar slo aquello que ha funcionado.

Problemas de percepcin: Poca claridad al momento de resolver un problema, en donde en ocasiones se limita demasiado el problema, perdiendo el todo, inhabilidad de separar el problema bsico de una serie de problemas que lo relacionan o la dificultad de identificar la causa y el efecto, falla al usar todos los sentidos al observar el problema. Barreras emocionales: temor a equivocarse, fallar, arriesgarse, falta de retos, miedo y desconfianza hacia supervisores, asociados u subordinados, indisposicin para tomar atajos en busca de una solucin, actitudes negativas hacia nuevas ideas, etc.

EJEMPLO La capacitacin como aprendizaje


En 1989, American Woodmark, empresa en el rubro de armarios para cocina y baos obtuvo rcord de venta y utilidades. Aunque la compaa gozaba de gran salud econmica, era evidente que no podan conservar el xito si se atenan a la misma estrategia. Los consumidores comenzaron a exigir mayor variedad de productos de la que podan producir.

Algunos competidores trabajaban con empeo para ponerse al par de la empresa en otros aspectos.

Era esencial para el futuro de la compaa introducir el aprendizaje en la organizacin. Cada operario de la compaa, desde el operario hasta el presidente, deba aprender nuevas maneras de comportamiento. Los empleados tenan que actuar con mayor autonoma y responder con mayor celeridad a los cambios en el mercado. Era preciso que la responsabilidad por la innovacin, la planificacin y el diseo se propagara por varios niveles de la organizacin, y se requeran decisiones ms rpidas.

FASE 1: CAPACITACION DE EQUIPOS PILOTO Se configur varios programas piloto para capacitar a la gente en nuevas aptitudes especificas: simplificacin del flujo de trabajo, reduccin de los tiempos de ciclo, descenso de los niveles de inventario y otras tcnicas diseadas para producir resultados mensurables.
FASE 2: CAPACITACION GENERAL Se elabor una visin de proceso de mejoramiento continuo, diciendo que todos los empleados aprendan a tomar decisiones en bien de American Woodmark.

FASE 3: CAPACIATCION ESCALONADA Abarc la prctica de gestin en equipo y los procesos laborales bsicos; lo que esperan de sus empleados, lo que los empleados pueden esperar de ellos, y algunas aptitudes bsicas de comunicacin.

Qu Es La Satisfaccin Laboral?
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.

La satisfaccin viene determinada por el propio trabajo que realiza el individuo, cuando se proyecta directamente de forma gratificante hacia las necesidades del propio sujeto, a la vez que se hace extensivo de forma genrica a las distintas facetas de la persona. b) Perspectiva profesional. Desde este enfoque van a ser las relaciones personales, tanto en el centro del trabajo como en el entorno, las que determinen la satisfaccin/insatisfaccin del individuo.

La satisfaccin no es slo expresin de una vivencia subjetiva. El trabajador al vivir la experiencia de autoeficacia personal, se siente profesionalmente satisfecho.

La satisfaccin laboral puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.

La satisfaccin laboral ha sido estudiada por parte de investigadores con el objeto de mejorar los resultados laborales, debido que mediante la misma facilitara la consecucin y los objetivos de los trabajadores, lo cual produce satisfaccin y cuando no se produce el logro previsto se presenta la insatisfaccin

La satisfaccin laboral est basada en la satisfaccin de las necesidades como consecuencia del mbito y factores laborales y siempre estableciendo que dicha satisfaccin se logra mediante diversos factores motivacionales y lo describe como: el resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en relacin al salario, la supervisin, el reconocimiento, oportunidades de ascensos (entre otros) ligados a otros factores como la edad, la salud, relaciones familiares, posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas y sociales.

Factores que influyen en la satisfaccin laboral:

El estrs es el termino general que se aplica a las presiones que las personas sienten en la vida. El estrs tambin ocasiona enfermedades fsicas, porque el sistema corporal interno trata de manejar la tensin.

El estrs puede ser temporal o prolongado, leve o severo. Otra consecuencia seria del estrs, denominada trauma, ocurre despus de una amenaza grave a la seguridad de una persona.

Existen tres tipos de traumas que han logrado notoriedad en aos recientes:

Trauma en el sitio de trabajo: Es la desintegracin de los autoconceptos y creencias de los empleados en sus capacidades.
Enfermedad de superviviente de despidos: Sus sntomas son sentimientos de incertidumbre, ira, culpa y desconfianza.

Violencia en el sitio de trabajo: En ocasiones un empleado problemtico agrede fsicamente y causa daos severos a compaeros de trabajo, administradores o a la propiedad de la empresa.

Causas
Tensores organizacionales
Diferencias individuales

Tipos
Estrs positivo

Empleados Tensores no laborales Estrs negativo

Las condiciones que tienden a causar tensin se denominan tensores, aunque un solo tensor puede ocasionar mucho estrs, por lo general los tensores se combinan para presionar a un empleado en diversas formas hasta que se desarrollan fuertes sentimientos de estrs.

La orientacin consiste en analizar un problema que tiene generalmente un contenido emocional para ayudar al empleado a enfrentarlo mejor. La orientacin trata de mejorar la salud mental y el bienestar de los empleado.

Asesoria: Decir a una persona lo que uno piensa que debe hacerse; orientar. Preafirmacin: Dar a las personas el valor y la confianza de que son capaces de enfrentar un Problema. Comunicacin: Proporcionar informacin y facilitar la comprensin. Liberacin del estrs: Ayudar a una persona a sentirse mas libre de frustraciones y estrs. Aclarar el pensamiento: Estimular pensamientos mas congruentes, racionales y maduros. Reorientacin: Fomentar un cambio interno de metas, valores y modelos mentales.

Orientacin Directiva: Es el proceso que consiste en escuchar el problema de un empleado, decidir con este que debe hacerse y despus motivarlo para lo que haga. Orientacin no Directiva: Es el proceso que consiste en escuchar hbilmente y animar a quien es orientado a explicar problemas conflictivos, entenderlos y determinar las soluciones adecuadas.

Orientacin Participativa:
Es una relacin mutua entre el orientador y el empleado en la que se establece un intercambio compartido de ideas para ayudar a resolver los problemas del segundo.

El sindrome de Burnout
El sndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistira en la presencia de una respuesta prolongada de estrs en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crnica, ineficacia y negacin de lo ocurrido

Aunque el sndrome de Burnout tiene un nombre especifico cabe destacar que ah varias maneras de conocerlo como:
Sndrome de desgaste profesional
Sndrome del trabajador desgastado

Sndrome de desgaste ocupacional


Sndrome del trabajador consumido

Sndrome de la cabeza quemada

Origen
Fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley

Desarrollado in extenso en 1974 por el psiclogo estadounidense Herbert Freudenberger

En el ao 1976 la psicloga social Christina Maslach lo presenta ante un congreso de la American Psychological Association

Poblacion en Riesgo En general los ms vulnerables son aquellos


profesionales en los que se observa la existencia de interacciones humanas trabajadorcliente de carcter intenso y/o duradero, sin considerar por cierto, a un cliente en particular sino ms bien, a uno o varios. Respecto al gnero, diversas investigaciones apuntan a que las mujeres son las que presentan mayor prevalencia.

Lo principal es un fuerte sentimiento de impotencia, ya que desde el momento de levantarse ya se siente cansado. La persona que lo padece se vuelve anhednica, es decir, que lo que anteriormente era motivo de alegra ahora no lo es, en otras palabras, pierde la capacidad de disfrutar.

Sntomas.

Causas
El sndrome ataca especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas diarias Cuando no se ha cambiado de ambiente laboral en largos periodos de tiempo Cuando la remuneracin econmica es inadecuada Profesiones de alto contacto con

El burnout suele definirse a travs de tres dimensiones:

Modelos explicativos del burnout


Modelo Ecolgico de Desarrollo Humano Desarrollado por Carroll y White (1982), se basa en el conjunto de interrelaciones que debe llevar a cabo el sujeto en los distintos ambientes donde participa y en los que debe asumir diversas normas y exigencias muchas veces contradictorias, transformndose en fuente de estrs.

Modelo de descompensacin valoracin-tarea-demanda En este modelo, el Burnout se conceptualiza como un elemento que operacionalizara el estrs docente, denominndolo como sentimientos de efecto negativo. Fue desarrollado por Kyriacou y Sutcliffe (1978) como un modelo de burnout aplicado al mundo del profesorado.

Modelo sociolgico. Este modelo considera que el burnout se presenta como consecuencia de las nuevas polticas macroeconmicas y fue sugerido por Farber (1991) y finalmente desarrollado por Woods (1999). Para este modelo la globalizacin explica principalmente la epidemia de burnout.

Modelo de Competencia Social: Es uno de los modelos ms representativos construidos en el marco de la teora sociocognitiva del yo, y fue propuesto por Harrison (1983). Modelo opresin-demografa. Propuesto por Maslach y Jakson (1981), ve al ser humano como una mquina que se desgasta por determinadas caractersticas que la vuelven vulnerable (los aos, pertenecer al gnero femenino, estar soltero o divorciado, etc.), combinado con la presin laboral y la valoracin negativa de s mismo y de los dems. Se ha criticado por ser un modelo mecanicista.

Modelo demografa-personalidad-desilusin: Propuesto por El Sahili (2010), este modelo considera que el burnout requiere de dos elementos fundamentales para su formacin, a saber: a) Un estrs que presiona al organismo durante mucho tiempo b) La desilusin creciente que se tiene sobre la profesin ejercida

INTRODUCCIN
Qu organizacin no quisiera ser el mejor lugar para trabajar? A quin no le gustara trabajar en una organizacin que fuera magnfica en este aspecto? Calidad de vida implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral:
Condiciones fsicas: higiene y seguridad Condiciones psicolgicas y sociales

Todo ello redunda en un ambiente laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organizacin y fuera de ellas.

HIGIENE LABORAL
La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. La higiene y la seguridad laboral son dos actividades ntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. La HL, se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del trabajador, al resguardo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente fsico donde las realiza. Gira en torno al diagnstico y prevencin de males ocupacionales a partir del estudio de dos variables: el hombre y su ambiente laboral.

CONDICIONES AMBIENTALES DEL TRABAJO:


Tres grupos de condiciones influyen en el trabajo:

Condiciones ambientales:

Iluminacin, temperatura, ruido y otros


Duracin de la jornada laboral, horas extras, hs de descanso y otros Organizacin informal, relaciones, estatus, etc.

Condiciones de tiempo:

Condiciones sociales:

La higiene laboral se ocupa del primer grupo, las circunstancias fsicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organizacin.

ILUMINACIN:
Cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado, en el punto focal del trabajo. Depende del tipo de tarea visual que el empleado debe realizar. La mala iluminacin cansa la vista, altera el sistema nervioso, contribuye a la mala calidad del trabajo y es responsable de muchos accidentes. El sistema de iluminacin debe cumplir con lo siguiente: Ser suficiente Distribucin de la luz de forma constante y uniforme

RUIDO:
Se entiende como un sonido o barullo indeseable y tiene dos caractersticas principales: la frecuencia (ciclos por segundo) y la intensidad (decibeles). La exposicin prolongada a niveles elevados de ruido produce la prdida de audicin, en proporcin con el tiempo de exposicin. La intensidad mxima de ruido permitida legalmente en el ambiente fabril es de 85 decibeles. Se considera ambiente insalubre si est por encima de este nivel. Los ruidos entre 85 y 95 decibeles pueden producir daos auditivos crnicos

TEMPERATURA:
Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas (hornos en una siderurgia, cermica, vidriera) donde las personas necesitan vestir ropa adecuada para proteger su salud. Los puestos cuyo lugar de trabajo imponen temperaturas muy bajas, como en el caso de frigorficos que exigen ropa adecuada para la proteccin. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de esos ambientes laborales.

SEGURIDAD LABORAL
La seguridad laboral es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas, y psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, ya sea con la eliminacin de las condiciones inseguras del ambiente o con el convencimiento de las personas para que apliquen prcticas preventivas. La seguridad es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

PLAN DE SEGURIDAD:
Implica los siguientes requisitos: Las condiciones de trabajo, el tamao y la ubicacin de la empresa, determinan los medios materiales para la prevencin. La seguridad no se debe limitar slo al rea de produccin sino a toda la empresa. El plan de seguridad implica que la persona se adapte al trabajo y que el trabajo se adapte a la persona. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitacin de tcnicos y obreros, el control del cumplimiento de normas de seguridad, la simulacin de accidentes, los primeros

La seguridad laboral opera en tres reas principales:


1. Prevencin

de accidentes 2. Prevencin de robos 3. Prevencin de incendios

CALIDAD DE VIDAD EN EL TRABAJO


Las investigaciones demuestran que para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en el trabajo que realizan. La competitividad de las organizaciones pasa por la calidad de vida en el trabajo. Para satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero deben satisfacer a sus trabajadores. La CVT (Calidad de vida en el trabajo) representa el grado en que los miembros de una organizacin pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la organizacin.

PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA CVT:


El desempeo en el puesto y el clima organizacional son factores importantes y de peso al determinar la CVT. Una mala CVT llevara a la insatisfaccin del empleado, a la mala voluntad del empleado, baja productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, rotacin, robo, sabotaje, etc.) Una buena CVT conducir a un clima de confianza y respeto recproco, en el cual el individuo aumentar sus contribuciones.

MODELO DE INVESTIGACIN DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO:

RESUMEN:
Para que las condiciones de trabajo garanticen condiciones de salud y bienestar, se deben minimizar las condiciones de insalubridad y peligrosidad. La higiene laboral se enfoca tanto hacia las personas como a las condiciones ambientales del trabajo. La seguridad laboral gira en torno a la prevencin de accidentes, robos e incendios. La prevencin de accidentes procura identificar las causas de stos, con el objeto de removerlas y de evitar que se sigan generando nuevos accidentes. La CVT est adquiriendo una importancia sin precedente para el xito de la organizacin. sta depende del grado de satisfaccin de las personas en relacin con la empresa y el ambiente laboral.