SEMINARIO:

Gestin estratgica: de Recursos Humanos

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TEMARIO
Nuevo escenario para las organizaciones. Permanencias y rupturas. Hacia una sociedad del conocimiento. Gestin del Cambio y sus principales resistencias. El papel del caos en las organizaciones. La importancia de la capacitacin constante. Gestin por competencias y Empowerment. El rol del liderazgo actual. Como lograr un desarrollo sustentable. Work & Life Balance. Como Gestionar la diversidad, Captar talentos y retenerlos. Tecnologas comunicacionales. Los nuevos consumidores. Planeamiento Estratgico, Control de Gestin. Medicin de Procesos y Resultados. Gestin de la Calidad Total.

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Liderazgos meteorolgicos
Teniendo en cuenta que las organizaciones son redes de participacin, la clave del xito est en inyectar entusiasmo y compromiso Cmo influyen los directivos? conducta, la poltica, procedimientos y sistemas de recompensas, as como la estructura que creen.

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Comprender las variables ambientales internas

T
clima organizacional enfocada la comprensin de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organizacin cmo visualizamos esas variables? = percepciones
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Variables
Variables del ambiente fsico: espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, etc.

Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc.

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+ variables = clima
El concepto de clima organizacional se refiere a: las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo el ambiente fsico en que ste se da las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l

las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

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Circularidad sistmica
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

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Circularidad sistmica
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.

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Clima y Cultura Organizacional

el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin. Las percepciones determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.
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Caractersticas de la Cultura Organizacional

La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. nfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.

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Cultura Organizacional
El control. El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

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Cultura Organizacional
El perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y crticas.

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Bucle recursivo
Por qu ligar clima y cultura? cuando la organizacin, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente.

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Caractersticas
Es permanente: se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

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Buen clima
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: Logro Afiliacin Poder Productividad Baja rotacin Satisfaccin Adaptacin Innovacin

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Dimensiones del clima Desafo

Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin.

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Qu funcin cumple?
Motivacin: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Atmsfera sociable: Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Sintona emocional con la jefatura: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

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Entorno laboral: un modelo de clima

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MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO

VISIN
BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNSTICO

SITUACIN ACTUAL
PLANES DE ACCIN

PLANES DE ACCIN

MISIN

PLANES DE ACCIN

ENTORNO
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MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Valor de la utopa, imaginacin, arte y creatividad SUEOS VISIN MISIN Saber hacia donde vamos Quienes somos, razn de existencia. Identidad, Gua de accin Categora rectora de la organizacin Vas para alcanzar la Misin y los objetivos Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas Accin, gua, cundo, con qu recurso, quines

OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS BARRERAS PLANES DE ACCIN

ACCIN

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Hacia dnde voy?

Cmo llego?
PARA QU 1?

Cmo se que he llegado?

PARA QU 2?

Por qu debo Cambiar?

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VALORES COMPARTIDOS

AHORA

BARRERAS

FUTURO

MISIN

ESTRATEGIA

VISIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION

ESCENARIO

INDICADORES DE MEDIDA

Modelo del cambio estratgico

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Ni me explico,ni me entiendes... Ni me explico, ni me entiendes

El objetivo primario de la comunicacin

El objetivo de la retrica es la persuasin, y que por lo tanto toda comunicacin busca convencer al Otro. (Platn-Gorgias)

Convencer, persuadir, sumar, generar consensos, mediar posiciones, solucionar conflictos, contagiar, conmover

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Convencer implica
Lograr un cambio en el interlocutor Es el rol del Argumentar: adoptar una postura que modifique un poco sus convicciones. Dificultad La opinin como Identidad Encontrar motivos adecuados y aceptables para la audiencia.

Proponer al Otro buenas razones para adherirse (10 buenas razones)

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Cuando uno argumenta

Convencer no es informar ni expresar un sentimiento

Opina en base a datos, hechos presentados en forma de pros y contras. La importancia de saber escuchar los sentimientos = empata

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Protocolos de preparacin
Protocolo = procedimiento para encontrar argumentos adecuados para la opinin.

1- Invencin 2- Elocucin 3- Disposicin 4- Accin

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Protocolos de preparacin
Invencin Consisten en plantearnos a quin nos dirigimos buscando: a) b) ngulos de acercamiento Puntos de apoyo

El Otro ya tiene su opininquin es? qu necesita? qu le interesa escuchar? Qu habita en su mundo simblico?
Quin es el Otro? 5 Rasgos
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Protocolos de preparacin
Angulo de acercamiento/enfoque 1. 2. Conocer al interlocutor

Salir de uno mismo y preguntarse quines son los dems, qu es lo esencial en ellos, qu necesitan y piensan. 1 + 2 nos permiten construir el argumento en torno a lo que sabemos de el Otro para llevarlos hacia la opinin que queremos que adopte. Tradicionalmente = descendente / tengo mi opinin, la bajo al Otro y lo convenzo.
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Protocolos de preparacin
Punto de apoyo Aislar en la mente de quien pretendemos convencer:
a) b) c) d) Elementos Hechos Creencias Valores

nos apoyamos en ellos

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Protocolos de preparacin
Elocucin
Reflexionar sobre el tipo de argumento que se va a utilizar. Determinar palabras exactas, expresiones y metforas = contenido del Mensaje.

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Protocolos de preparacin
Autoridad Movilizar a una autoridad reconocida por la audiencia, y que sostiene la opinin que queremos trasladar Apelar a un conjunto de creencias y valores que la audiencia comparte y que contienen la opinin Presentar lo real desde otro punto de vista, readaptando, reforzando o atenuando Imgenes externas comparativas fuertes

Familia de argumentos

Comunidad

Reajuste

Analoga

Protocolos de preparacin
Disposicin
Organizar en el tiempo la secuencia Por dnde debo empezar? Qu argumentos van al principio? Qu orden adoptar?

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Protocolos de preparacin
Accin

Formas, tonos, ergonoma, cuestiones infraestructurales, fsicas.

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Es fundamental
Tener claro lo que se necesita de las personas. Conocer la realidad de la empresa y su entorno. Transmitir fielmente lo que se piensa. Actuar coherentemente de acuerdo a lo que se dice.

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El problema es que
No nos entiendenaunque quizs sea lo normal, o no? Podemos considerar que es lgico y normal que no nos entendamos? Qu debera pasar para que nos entendisemos a la perfeccin?
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Primer Problema: El sentido que damos a lo que decimos o escuchamos. Segundo Problema: La forma en que lo decimos o escuchamos. Tercer Problema: La postura desde la cual lo decimos o lo escuchamos.

Y porqu si todo es tan claro los problemas comunicacionales son cada vez ms frecuentes?

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Y como si fuera poco aparece el problema del significado:

Primer Problema bis: Conocemos a las cosas por lo que significan. Segundo Problema bis: Los significados se crean a partir de la interaccin entre las personas. Tercer Problema bis: Los significados cambian cuando se interacta.
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Y porqu si todo es tan claro los problemas comunicacionales son cada vez ms frecuentes?
A esos Seis Problemas en busca de un solucionador se suma (como si lo anterior sera pequeo) la naturaleza humana en todo su esplendor:

relaciones de poder, mensajes ambiguos, mentiras, falsedades, incoherencias, perversiones varias, intereses ocultos, miedos, etc.

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El peso de la palabra
El peso de la palabra es fenomenal.
Sirve para clarificar. Para desatar nudos de ambigedades y malentendidos. Debemos aprender el ejercicio de la palabra correcta, de la justa distribucin de ellas en las oraciones.

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Estructura del rea

Reclutamiento y Seleccin
Compensaciones y Beneficios

Comunicacin Interna y Clima

Seguridad e Higiene

RRHH
Entrenamiento
Remuneraciones

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Muchas Gracias!!
Vas de Contacto: Linkedin: Sebastin Vettorello Twitter: @svettorello Skype: sebastian.vettorello E-Mail: svettorello@abcrecursoshumanos.com.ar

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