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THE BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL SISTEMA DE INDICADORES BALANCEADOTABLERO DE COMANDO Fue desarrollado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton PRIMERO: fue pensado como un sistema de evaluacin de desempeo empresarial que se convirti en una pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las empresas Fundamentalmente de busca complementar los indicadores que se usaron tradicionalmente para evaluar el desempeo de las empresas Hoy en da no podemos estas ajenos a medir el capital intelectual (intangible) David Norton Robert Kaplan
ANALOGA ENTRE EL TABLERO DEL AUTOMVIL Y EL TABLERO DE COMANDO. AUTOMOVIL - El tablero contiene informacin relevante en tiempo real sobre el mismo (Indica la velocidad, el nivel de temperatura, el nivel de aceite, la cantidad de combustible, etc.) - Su lectura le permite al conductor actuar en un sentido o en otro (Puede continuar su viaje o detenerse para cambiar liquido de aceite, o para agregar agua, o para cargar nafta, etc.) - No se puede tan solo mirar uno (Por ejemplo el de nafta (Este es un indicador necesario, pero insuficiente para tomar todas las decisiones requeridas para conducir (por ejemplo, s es adecuado el nivel de aceite, el de agua, el de batera, etc.) EMPRESA Controlar la gestin mirando solo los indicadores financieros - cuanto se vendi, cuanto se cobr, cuanto le deben, cuanto hay en stock, etc. (Aunque es informacin necesaria hoy es insuficiente para tomar todas las decisiones de un negocio) Basarse slo en lo financiero fue importante cuando lo financiero tuvo peso importante (Se acuerda de poca de la indexacin?) pero hoy, existen otros indicadores con el mismo nivel de importancia. Hoy un Gerente necesita balancear la informacin con todos los indicadores para poder seleccionar realmente la informacin estratgica til para tomar la decisin ms adecuada. Si solo decide tomando como base la informacin financiera es como si condujera su auto mirando nicamente por el espejo retrovisor (Analiza lo que dejo atrs, lo que ya ocurri) POR DNDE EMPEZAR? DEFINIR LA MISION DETERMINAR EL RUMBO, LA VISION ANTICIPAR LOS LOGROS, PENSAR EN OBJETIVOS E INDICADORES MENSURABLES ANALIZAR LA GESTION POR MEDIO DEL TABLERO EL FACTOR CLAVE ES LA ACTIVA PARTICIPACION Y COMPROMISO DEL EQUIPO DE EJECUTIVOS DEL PRIMER NIVEL. Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela
DEFINICION
Es una herramienta que rene los principales indicadores e ndices que revelan el estado de al empresa. Permite traducir en nmeros las diferentes actividades y darles interpretacin a otras
UTILIDAD
Se usa para identificar los principales factores que afectan a la empresa con el objetivo de corregir desvos. Sistema de informacin y control de gestin.
VENTAJAS
Permite un anlisis rpido del estado de la empresa y de cada punto pudiendo incluir un estudio histrico y/o estratgico
NECESIDAD
Es una herramienta imprescindible de la Direccin y las Gerencias para hacer diferentes anlisis y/o correcciones a los resultados y/o estrategias
DESTINATARIOS
- Direccin y Gerencias: como herramienta de informacin para tomas decisiones. - Niveles de jefatura: informacin analtica
ndices
CUANTITATIVO
Estadsticas Grficos
Cuadros
Medicin de clima Interno Informes encuestas
CUALITATIVO
Entrevistas Diagnsticos
ndice de ausentismo: Inasistencias *100 Das trabajados (inasistencias, cantidad de das de inasistencia cada 100 trabajados)
INDICADORES (CALCULO)
UTILIDADES O PERDIDAS/NUMERO EL APORTE INDIVIDUAL SOBRE EL DE EMPLEADOS RESULTADO DE LA ORGANIZACIN. VALOR PROMEDIO COSTO DE NOMINA/NUMERO DE PRODUCTOS O SERVICIOS VOLUMEN DE PRODUCCION O SERVICIO/COSTO DE INSUMOS EXPRESA EL COSTO LABORAL POR UNIDAD DE SERVICIO O PRODUCTO EL VALOR DEL RECURSO INVERTIDO FRENTE A CADA PRODUCTO O SERVICIO GENERADO
INDICADORES (CALCULO)
NUMERO DE USUARIOS ATENDIDOS/NUMERO POTENCIAL DE USUARIOS NUMERO DE BIENES O SERVICIOS VENDIDOS/PROYECCION DE VENTAS POBLACION ATENDIDA/DEMANDA REAL
QUE BUSCA MEDIR SATISFACCION DEL CLIENTE FRENTE AL PRODUCTO O SERVICIO RECIBIDO NIVEL DE INSATISFACCION DEL CLIENTE
ETAPAS OBTENCION DE DATOS ELABORACION INDICADORES ANALISIS DE INFORMACION Y TENDENCIAS DE LOS INDICES
ALCANCE
NIVELES
TIPO DE PLANEACION
OBJETO
Elaboracin del mapa ambiental para evaluacin. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre. Conversin e interpretacin de estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea.
Largo plazo
Institucional
Estratgica
Mediano plazo
Intermedio
Tctica
Corto plazo
Operacional
Operacional
TIPOS DE PLANEACION Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin. 1998
Finanzas
Para tener xito financieramente, cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas?
Clientes
Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?
Visin y Estrategia
Procesos
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qu procesos del negocio debemos sobresalir?
Desarrollo
Para alcanzar nuestra visin, Cmo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?
La Perspectiva Financiera:
El TCB retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para La Perspectiva del Cliente: resumir las consecuencias econmicas, fcilmente medibles, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de practica y ejecucin, que competir la unidad de negocio o aceptable. Los objetivos mercado, en los estn contribuyendo a la mejora del mnimo la compaa, y las financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, otros objetivos financieros pueden medidas de la actuacin en los segmentos de mercado. La perspectiva del ser el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.
cliente acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen satisfaccin del cliente, retencin de clientes, adquisicin de nuevos clientes , rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente tambin debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionara rendimientos financieros futuros de categora superior.
La perspectiva de Formacin y Crecimiento: La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades junto con los inductores especficos de estas medidas genricas, como ndices detallados y concretos que se requieren para el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a traves de la disponibilidad en tiempo real de la informacin fiable e importante sobre clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin y con las tasas de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los clientes.
PROPSITO Y ALCANCE
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
DISEO Y DESARROLLO
IMPLEMENTACIN
Realice entrevistas Personales con Gerentes: Recopile y discuta las Estrategias y sus objetivos.
Realice un primer Taller Ejecutivo Para definir Estrategias, Objetivos e Indicadores.
Objetivo
Disminucin de morosidad
Indicador
% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos) % de clientes satisfechos
Meta
3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer ao 70% clientes nuevos satisfechos ao sigte de la venta 25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3 70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses
Iniciativa
Cliente
Aumentar Satisfaccinn y Retencin de clientes Desarrollo. mtodo calificacin crediticia clientes Aumentar capacitacion fuerza de ventas
Procesos
Desarrollo
MENOS INCOBRABLES