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Management of Change in Tourism the Problem of Succession in family-run tourism SMEs

In diesem Abschnitt innerhalb des Moduls Family Business Management dient der Artikel Management of change in tourism the problem of family internal succession in family-run tourism SMEs von Zehrer und Haselwanter als Arbeitsunterlage. Der Artikel befasst sich, wie der Titel bereits verrt mit der internen Unternehmensnachfolge und stellt dabei auch einige Besonderheiten, sowie Vor- und Nachteile von familiengefhrten Klein- und Mittelbetrieben im Tourismus dar. Als Nachteile werden zum Beispiel konservative Philosophien, fehlende Professionalitt oder auch die fehlende Strategie fr die Planung der Unternehmensnachfolge genannt. Demgegenber gelten Familienunternehmen als verantwortungsbewusst gegenber anderen, flexibel, schnell in Bezug auf die Organisation und langfristig orientiert. Die Unternehmensnachfolge betrachten sowohl Zehrer und Haselwanter als auch eine Vielzahl anderer Autoren als eines der wesentlichsten Konfliktpotenziale fr Familienunternehmen. Im Rahmen des Artikels werden die Ergebnisse (drei wichtigsten Erkenntnisse) einer qualitativen Studie mittels Experteninterviews prsentiert und sollen folgend nher betrachtet werden.
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1. Die wichtigsten Charakteristika eines Nachfolgers. Ein Groteil der Befragten als bezeichnete Gefolgt das Wissen in Bezug auf in die der

Tourismusbranche

wesentlich.

von

Grundkenntnisse

Betriebswirtschaft und einer Ausbildung im Tourismus. Habig (2004, S.70ff) erlutert ebenfalls die Wichtigkeit der Erfahrung sowie praktischer und theoretischer Ausbildung. Zudem verweist er auf eine Vielzahl weiterer ntiger Voraussetzungen wie zum Beispiel, Bereitwilligkeit fr lebenslanges Lernen, Aufrichtigkeit, Fhigkeit Risiken einzugehen und durchzustehen und viele mehr. Gierlichs (2013, S.22ff) stellt im Vergleich dazu eine Vielzahl verschiedener Anforderungen dar, wie zum Bespiel soziale, Fhrungs-, fachliche, Vernderungs-, Unternehmer- und interkulturelle Kompetenz. Weiters wertet Gierlichs einen reinen Fokus auf Fachkompetenz zu setzen als unvorteilhaft, da fachliche Kompetenz im Gegensatz zu vielen anderen Anforderungen als leicht zu erlernen gilt. Um die Eignung eines Nachfolgers beurteilen zu knnen empfiehlt Gierlichs dies anhand mehrerer Kompetenzen in Kombination zu betrachten. 2. Der ideale Zeitpunkt fr die Unternehmensnachfolge. Die Ergebnisse dieser Frage deckten sich laut Zehrer und Haselwanter nicht mit den in der Literatur vertretenen Ansichten. Nur wenige der Befragten meinten je frher die bergabe stattfinde desto besser. Doch die Mehrheit der Befragten gaben an, dass es wichtig sei die Nachfolge zu planen. Einer Studie von Uebe-Emden (2011,

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S.129ff) zufolge haben knapp 20% der Befragten einen formalen Nachfolgeplan fr die Unternehmensbergabe. Gegenstand dieser Plne sind hufig die Einbindung von Fremdkapitalgebern, Kauf- und Verkaufsvereinbarungen fr Anteilseigener oder auch Vorbereitungsplne fr den Nachfolger. Uebe-Emden stellte fest, dass in 95% der Flle mit einem Nachfolgeplan, die darin festgelegte Person tatschlich die Nachfolge antrat. 3. Als dritten Teil der Ergebnisse erfragten Zehrer und Haselwanter die mglichen Grnde fr das Scheitern der internen Unternehmensnachfolge. Die drei meistgenannten Grnde lauten schlechte Gesamtwirtschaftssituation, Konflikte innerhalb der Familie und finanzielle Schwierigkeiten. Auch Dreyer (2011, (2011, S.151ff) befasst sich mit dieser Thematik und stellte hierfr als Orientierung Orientierung der Probleme dar, aus welcher Perspektive diese entstehen knnen. In In diesem Fall von Interesse ist die finanzwirtschaftliche Perspektive, welche sich vor vor allem mit der mglichen finanziellen Belastung des Nachfolgers und in weiterer weiterer Folge des Unternehmens befasst. Die genannten Konflikte innerhalb der Familie vereint Dreyer unter dem Begriff der akteurszentrierten Perspektive, welche welche sich sowohl mit psychologischen, als auch intrapersonellen Konflikten beschftigt. Die Gesamtwirtschaft als solches wird von Dreyer zwar nicht erwhnt, jedoch erachtet er auch die prozessual bzw. zeitliche Perspektive als wesentlich. Diese Perspektive befasst sich unter anderem mit dem Zeitpunkt und der Planung

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Planung der Nachfolge. Als interessant empfindet es die Autorin, dass der Zeitpunkt Zeitpunkt der Nachfolge von den Befragten der Studie von Zehrer und Haselwanter Haselwanter nicht erachtet wird. Festzustellen ist, dass sich einige der Erkenntnisse aus der Studie, auch in den Theorien der verschiedenen Autoren wiederfinden. Jedoch zeigen die Ergebnisse in vielerlei Hinsicht auch Abweichungen zur theoretischen Auffassung bzw. bleiben einige Problemfelder unerwhnt. Diese Erkenntnis zeigt auch, wie unterschiedlich Familienunternehmen an sich sind und dass nicht jedes theoretische Werk, aber auch nicht jede praktische Studie, fr die Grundgesamtheit anwendbar sind. bzw. nur sehr gering als mglicher Grund fr das Scheitern

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Literaturverzeichnis
Dreyer, N. (2011): Nachfolge aus Perspektive der Organisation. Die Organisation im Rahmen der Nachfolge mitdenken. In: von Schlippe, A.; Nischak, A.; El Hachimi, M. (Hrsg.): Familienunternehmen verstehen. Grnder, Gesellschafter und Generationen. Gttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Gierlichs, S. (2013): Rechtliche und wirtschaftliche Aspekte der Nachfolge in mittelstndischen Familienunternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag GmbH Habig, H. (2004): Die betriebswirtschaftlichen, familiren, psychologischen und emotionalen Aspekte. in: Habig, H.; Berninghaus, J. (Hrsg.): Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln. Berlin Heidelberg: Springer Verlag Uebe-Emden, N. (2011): Entrepreneurship Education an Hochschulen fr Grnder und Nachfolger: Anforderungen und Herausforderungen unter besonderer Bercksichtigung potenzieller Strukturbrche der Unternehmensnachfolge, Kln: Klner Wissenschaftsverlag Zehrer, A.; Haselwanter, J. (2010): Management of change in tourism the problem of succession in family-run SMEs. Electronic Journal of Family Business Management, 2(4), pp.147-162

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