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Technologiemanagement
Strategisches Management von disruptiven Technologien
Christian Greiner 346929
Technologiemanagement, Dr.-Ing. Rainer Kumaul
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Technologiemanagement
Agenda
1. Strategische Bedeutung von Technologie
2. Technologien
- Sustaining Technologie
- Disruptive Technologie
3. Management von disruptiven Technologien
4. Zusammenfassung
Strategisches Management von disruptiven Technologien
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Nur 50% des Wachstums findet in Deutschland ber Arbeit und
Kapital statt; die andere Hlfte ber Technologie und Innovation
Das ist soviel wie das BIP Von Spanien 2013.
Strategische Bedeutung von Technologie
Quelle S. Albers, O. Gassman:: 2005
Studien zelgen, dass |nnovanve Unternehmen lm uurchschnlu hhere Margen
erzlelen.
In D 2012
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Technologiemanagement
Wettbewerbsvorteile sind fr Unternehmen entscheidend; deshalb ist
das Technologieund Innovationsmanagement ins Zentrum gerckt
Technologie- und Innovationsmanagement
Wissen/ Kompetenzen v. Mitarbeiter
SLraLeglsches
ManagemenL
Technologieressourcen
Fragmentierung der Mrkte
Forderung nach hherer Produktvielfalt Individualisierung der Kundenwnsche
Globalisierung des Wettbewerbs
Strategisches
Management
Externe Faktoren Interne Faktoren
Strategische Bedeutung von Technologie
Quelle S. Albers, O. Gassman:: 2005
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Agenda
1. Strategische Bedeutung von Technologie
2. Technologien
- Sustaining Technologie
- Disruptive Technologie
3. Management von disruptiven Technologien
4. Zusammenfassung
Strategisches Management von disruptiven Technologien
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Die meisten technischen Entwicklungen haben erhaltenden
Charakter
Sustaining Technologies
Verbessern die Leistung bereits etablierter Produkte, anhand bekannter Werte bisheriger
Kunden in den Hauptabsatzmrkten.
Inkrementell Radikal
Technologie - Sustaining
Quelle: C. M. Christensen: 1997
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Disruptive Technologien decken hingegen komplett neue
Leistungsdimensionen ab
Disruptive technologies bring to a market a very
different value proposition than had been available
previously.
Clayton Christensen, Prof. fr BWL
an der Harvard Business School
Technologie - Disruptive
Quelle: J.L. Bower, C.M. Christensen: 1995
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Disruptive Technologien knnen in bestehenden oder neuen
Mrkten entstehen
Disruptive Technologies
Typischerweise sind diese:
Billiger, einfacher, kleiner und bequemer fr den Kunden zu nutzen
New Market
Technologie - Disruptive
Quelle: C. M. Christensen: 1997
Low End (Lower Cost Business Model)
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Die Wissenschaft nennt fnf charakteristische Merkmale fr disruptive
Technologien
Technologie - Disruptive
Quelle:V. Govindarajan, P. K. Kopalle: 2006

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Fr den Massenmarkt sind keine zufrieden stellende Leistungen vorhanden
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Die neuen Merkmale werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen
nicht geschtzt
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Die neue Innovation ist einfacher, billiger, und wird zu einem gnstigeren
Preis als bestehende Produkte angeboten.
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Das Produkt ist lediglich fr das Kundensegment am unteren Ende des
Anforderungsspektrums interessant. Diese Gruppe ist sehr preissensitiv,
daher bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial
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Verbesserungen ermglichen es, dass das neue Produkt schlielich auch in
den Leistungsmerkmalen, die von etablierten Kunden geschtzt wird
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Kennt Ihr weitere Beispiele?
Technologie - Disruptive
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Sustaining Technologien im Vergleich zu disruptiven Technologien
Technologie
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Quelle: C. M. Christensen: 1997
Kunden
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Bei der Fokussierung auf disruptive Technologien bestehen
Risiken in drei Dimensionen
Technologie - Disruptive
Quelle: S.T. Walsh: 2004
Resistenz des Kunden der das Produkt nicht annehmen will, da er den
Zusatznutzen nicht erkennt.
Kunden
Technologie entwickelt sich schneller als der Markt. Dadurch kann es sein,
dass das Unternehmen ber das Ziel hinausschieen.
Markt
Lange Zeitrume zur Entwicklung, Marktreife undEinfhrung sind sehr teuer
Die Produktentwicklung und Einfhrung ist aufgrund hoher Fixkosten bei
groen Unternehmen sehr kostspielig.
Kosten
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Agenda
1. Strategische Bedeutung von Technologie
2. Technologien
- Sustaining Technologie
- Disruptive Technologie
3. Management von disruptiven Technologien
4. Zusammenfassung
Strategisches Management von disruptiven Technologien
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Um auf eine disruptive Technologie zu reagieren bieten sich zwei
Mglichkeiten an
Management von disruptiven Technologien
ceding bzw. abwarten
und ziehen sich aus dem Geschft zurck, um dieses ihren neuen
Konkurrenten zu berlassen. Wird hier nicht weiter betrachtet.
Co-Opting
Die ntigen Fhigkeiten entwickeln oder akquirieren, um selbst agieren zu
knnen. Details auf folgenden Slides.
Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000, S.T. Walsh: 2004

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Zunchst wird das Unternehmen analysiert, und eine Planung durch
eine Roadmap aufgestellt. Darauf entscheidet sich das make or buy
Management von disruptiven Technologien
Ambidexterity Spin-out
Ressource Process Values-Analyse
Ressourcen, Prozesse und Werte Analyse um als bedrohtes Unternehmen auf disruptive
Technologien zu reagieren
make
Acquisition
buy
Roadmapping
lanungsprozess um 1echnologlen lnnerhalb elnes gegebene ZelLraumes zu ldenuzleren, selekueren
und zu enLwlckeln
Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000, S.T. Walsh: 2004

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Ressourcen
(Assets)
Prozesse
(Fhigkeiten)
Values
(Kultur)
Eine RPV Analyse ist ein Weg Mglichkeiten zu identifizieren, um auf
disruptive Technologien zu reagieren
Fokussierung auf grere
vorhandene Absatzmrkte
die zu Beginn relativ
kleinen Umsatzpotenziale
Kundenbeziehungen
blockieren Orientierung an
neuen Mrkten
Starke Institutionalisierung
kann zu verminderter
Reaktionsfhigkeit fhren
Prozesse sind nicht fr
berraschende Ereignisse
definiert
Entscheidungsprozess zu
Attraktivitt
Einschtzung ber die
Wichtigkeit eines Kunden
Beurteilung und
Bedeutung einer neuen
Produktidee
Ansatzpunkte
Management von disruptiven Technologien
Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000, C.M. Christensen, S. D. Anthony, A. Eric: 2004

Chr|stensen, C|ayton M. ] Anthony, Scou
D. ] koth, Lr|c A. (next, 2004): Seelng whaL
s nexL, 8osLon 2004.
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Das Roadmapping ist ein Planungsprozess um Technologien zu
identifizieren, selektieren und zu entwickeln
Management von disruptiven Technologien
Entwicklung eines Frameworks zur Organisation und Aufbereitung der erforderlichen Planung
Entscheidungsgrundlage fr Investitionsentscheidungen
Identifizierung der erforderlichen Technologie um diese Ziele zu erreichen
Phase 1: Vorbereitende Aktivitten
Phase 2: Entwickeln der Roadmap
Phase 3: Folgeaktivitten
Sponsorlng klaren
Scope und AbhanglkelLen denleren
1echnologlsche PaupLgebleLe spezlzleren
1echnologle 1relber ldenuzleren
AlLernauven bewerLen
8oadmap ersLellen
8ewerLen und valldleren der 8oadmap
LnLwlcklungs- und lmplemenuerungsplan
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Quelle: S.T. Walsh: 2004

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Mit dem Ambidexterity besteht die Mglichkeit die bentigten
Fhigkeiten intern im Unternehmen zu entwickeln.
Management von disruptiven Technologien
Quelle: E. Danneels: 2006, C.M. Christensen, M. E. Raynor: 2003, innovationlab.de

Beginnen bevor es ntig erscheint
Einen Topmanager mit ausreichend Kompetenzen in die Verantwortung nehmen
Ein Expertenteam schaffen
Das Personal schulen
lorschungs- und 1ransferplamorm
von Wlssenscha und WlrLscha ln
der MeLropolreglon 8heln-neckar.
InnovationLab
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Mit dem Spin-Out kann der neue Markt losgelst vom
Mutterunternehmen bedient werden
Management von disruptiven Technologien
Neue innovationsfreundliche Prozesse und Wertesystem
Um gewonnene Dynamik zu wahren, den neuen Geschftsbereich nicht in das
Kernunternehmen zu integrieren und dessen Prozesse und Unternehmenskultur zu
bernehmen
Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000

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Acquisition einer geeigneten (Konkurrenz)-Firma um somit die eigenen
Fhigkeiten zu erweitern
Management von disruptiven Technologien
Innerhalb krzester Zeit , Aneignung von speziellen Prozessen und Werten
Neu erworbene Unternehmen nicht integrieren, sonst droht Verlust zugekaufter Kompetenzen
Eigenstndigkeit des Neuerwerbs frdern und fr Ressourcentransfer aus der
Muttergesellschaft sorgen
Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000

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Agenda
1. Strategische Bedeutung von Technologie
2. Technologien
- Sustaining Technologie
- Disruptive Technologie
3. Management von disruptiven Technologien
4. Zusammenfassung
Strategisches Management von disruptiven Technologien
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Zusammenfassung
Zusammenfassung
Innovanons- und 1echno|og|emanagement |st |ns 2entrum des strateg|schen Managements
gerckt
Susta|n|ng 1echno|og|en haben erha|tenden Charakter bezg||ch des Wertesystems und der
kunden |n |hren nauptabsatzmrkten (Inkremente||, kad|ka|)
D|srupnve 1echno|og|en decken komp|eu neue Le|stungsmerkma|e ab (Low end, New market)
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Vielen Dank fr Eure Aufmerksamkeit
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Quellenverzeichnis
C.M. Christensen, The Innnovators dilemma, in: Harvard Business School Press, Boston, Ma., 1997,
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Christensen, Clayton M. / Raynor, Michael E. (Solution, 2003): The Innovator's Solution: Creating and
sustaining successful growth, Bosten 2003.
Danneels, Erwin (Disruptive Technology, 2006): From the Guest Editor: Dialogue on the Effects of
Disruptive Technology on Firms and Industries, in: Journal of Product Innovation Management, Vol.
23, 2006, S. 2-4.
Govindarajan, Vijay / Kopalle, Praveen K. (Disruptiveness , 2006): Disruptiveness of innovations:
measurement and an assessment of reliability and validity, in: Strategic Management Journal, 27,
February 2006, S. 189-199.
J.L. Bower / C.M. Christensen, Disruptive Technologies: catching the wave, in: Harvard Business
Review 73 (1), 1995. S.43-53
Overdorf, Michael / Christensen, Clayton M. (Disruptive Technology, 2000): Meeting the Challenge of
Disruptive Technology, in: Harvard Business Review, March, 2000, S. 67-76.
R.A. Burgelman / M.A. Wheelwright, Strategic Management of Technology and Innovation, McGraw-
Hill, New York, 2001
S. Albers / O. Gassmann, Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement: Strategie -
Umsetzung Controlling, Gabler Verlag; Auflage: 2005
S.T. Walsh, Roadmapping a disruptive technology: A case study. The emerging microsystems and top-
down nanosystems industry, in: Technological Forecasting & Social Change 71, 2004, S.161-185