Unternehmensnachfolge

Unternehmensnachfolge
Die optimale Planung
Impressum
Herausgeber Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie (BMWi) ffentlichkeitsarbeit 11019 Berlin www.bmwi.de Stand April 2011 Druck Bonifatius GmbH, Paderborn Gestaltung und Produktion PRpetuum GmbH, Mnchen Bildnachweis Digital Vision (Titel), Ingram Publishing/Fotosearch (S. 6, 39), Stockbyte/Getty Images (S. 28), istockphoto.com/Clerkenwell_Images (Anzeige S. 108) Redaktion Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie (BMWi) PID Arbeiten fr Wissenschaft und ffentlichkeit GbR Regine Hebestreit, Bernd Geisen Kln, Berlin Bundessteuerberaterkammer, KdR, Berlin Deutscher Notarverein e.V., Berlin Deutscher Steuerberaterverband e.V., Berlin Wolfgang H. Riederer, Kln Deutscher Anwaltverein (DAV) e.wV. Fachverband Grndung, Entwicklung und Nachfolge im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V., Bonn/Berlin Institut fr Freie Berufe an der Friedrich-Alexander-Universitt Erlangen-Nrnberg Diese Broschre ist Teil der ffentlichkeitsarbeit des Bundes ministeriums fr Wirtschaft und Technologie. Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt. Nicht zulssig ist die Verteilung auf Wahlveranstaltungen und an Informationsstnden der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben von Informationen oder Werbemitteln. Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie ist mit dem audit berufundfamilie fr seine familienfreundliche Personalpolitik ausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von der berufundfamilie gGmbH, einer Initiative der Gemeinntzigen Hertie-Stiftung, verliehen.
Unternehmensnachfolge
Die optimale Planung Nachdruck
Inhaltsverzeichnis
Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Ich bernehme ein Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Ein Unterschied: Neugrndung Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Der Businessplan: Passend zum neuen alten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Fr den Notfall vorsorgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Das richtige Unternehmen: Gesucht und gefunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Und immer wieder: Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Das ntige Kleingeld: Die bernahme finanzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 bersicht der wichtigsten Frderprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Ich bergebe mein Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Je frher, desto besser: Frhzeitig an die Nachfolge denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Das Lebenswerk: Loslassen und auf zu neuen Ufern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Und immer wieder: Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Altersvorsorge: Unternehmensbertragung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Nur in gute Hnde: Der Wunschnachfolger ist nicht immer der Richtige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
Gemeinsam die bergabe umsetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Reden und handeln: Konflikte erkennen und klren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Kommunikation im Konfliktfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Wenn die Chemie stimmt: Die gemeinsame bergangsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Vom Inhaber zum Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Der neue Chef/Die neue Chefin: So schaffen Sie Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Traditionell: Das Unternehmen bleibt in der Familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Zug um Zug: Schrittweise bertragung durch Grndung einer Personen- oder Kapitalgesellschaft . . . . . . . 46 bergabe zu Lebzeiten: Die vorweggenommene Erbfolge Schenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 ber den Tod hinaus: Die Erbfolge per Testament oder Erbvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Nicht empfehlenswert: Gesetzliche Erbfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 bergangslsung: Unternehmenseigentum und -fhrung werden getrennt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Der angestellte Chef: Einsatz eines Fremdgeschftsfhrers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Vorstand und Aktionre: Die Grndung einer Aktiengesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Bis auf Weiteres: Das Unternehmen wird verpachtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Stichtag: Das Unternehmen wird verkauft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Hieb- und stichfest: Der Kaufvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Vom Angestellten zum Chef: Die Mitarbeiter bernehmen das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Auf einmal oder in Raten: Die Zahlung des Kaufpreises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Genau hinschauen: Das Unternehmen kennenlernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Inhaltsverzeichnis
Ertrag und Substanz: Der Wert des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Vom Wert zum Preis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Nicht nur der Haftung wegen: Rechtsform und Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Schenkung und Erbschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Steuerpflichtig oder nicht: bertragung gegen wiederkehrende Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Steuern sparen: Schrittweise bertragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Achtung Einkommensteuer: Verkauf eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft . . . . . . . . 89 In Teilen: Verkauf einer Kapitalgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Auf Zeit: Verpachtung eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Im Ganzen lassen: Betriebsaufspaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 nexxt-Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Adressen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Fragebogen: Ihre Meinung ist uns wichtig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Einleitung
Die Lebenszeit eines erfolgreichen Unternehmens ist praktisch unbegrenzt. Eine Unternehmerin bzw. ein Unternehmer dagegen mchte sich beizeiten vielleicht neuen Aufgaben widmen, sich in den wohlverdienten Ruhestand begeben oder gar ein neues Unter nehmen grnden. Doch was wird dann aus dem bestehenden Unter-nehmen? Um dessen Fortleben zu sichern, muss es in neue Hnde bergeben werden. Sicher, der Fhrungswechsel im Unternehmen ist von auen betrachtet ein ganz selbstverstndlicher Vorgang, der zum betrieblichen Lebenszyklus gehrt. Nach Hochrechnungen des Instituts fr Mittelstands forschung Bonn sind jhrlich 22.000 Unternehmen fr einen Erfolg versprechenden bergabeprozess gewappnet. Die frhzeitige Vorbereitung auf den Fhrungs wechsel ist auf jeden Fall unerlsslich, um das Unter nehmen am Markt zu halten. Nicht zuletzt deswegen, weil fr eine erfolgreiche bertragung eine Reihe von Auf gaben bewltigt werden muss, die sowohl fr den Inhaber als auch seinen zuknftigen Nachfolger eine groe Herausforderung darstellt. Hinzu kommt, dass die unternehmerischen Entwicklungspotenziale eine immer grere Rolle bei der Kreditvergabe spielen. Umso wichtiger ist es, die Weichen im Unternehmen in Richtung Zukunftssicherung zu stellen. Im Rahmen der nexxt Initiative Unternehmens nach folge mchten wir mit der vorliegenden Bro schre Unternehmer und Nachfolger bei der Unter nehmens bertragung untersttzen und ihnen eine erste Orientierung bieten. Vertiefende Informationen rund um das Thema Unternehmensnachfolge finden Sie im Internetportal www.nexxt.org nexxt ist eine gemeinsame Initiative des Bundes ministeriums fr Wirtschaft und Technologie, der KfW Bankengruppe sowie Vertretern von Ver bnden, Institutionen und Organisationen der Wirtschaft, des Kreditwesens und der Freien Berufe. Ziel der nexxtPartner ist es, ein gnstiges Klima fr den unternehmerischen Generationswechsel in Deutschland zu schaffen. Dazu wurde eine Aktions platt form unter der gemeinsamen Dachmarke nexxt errichtet, die alle Krfte zum Thema Unternehmensnachfolge bndelt. Anfang 2011 haben wir den Internetauftritt der Nachfolgebrse nexxt-change optimiert. Durch die ver besserte Nutzerfreundlichkeit wollen wir noch mehr Vermittlungserfolge erzielen. Denn Unternehmens nachfolgen und Grndungen sind zentrale Punkte unserer Politik fr den Mittelstand, die in den Initiativen Auf den Mittelstand setzen Verantwor tung strken Freirume erweitern und Grnderland Deutschand eingebettet sind.
Schritt fr Schritt der Weg zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge

Die vorliegende Broschre wendet sich an beide Seiten, den bergeber des Unternehmens und seinen Nachfolger. Viele Aspekte einer Unternehmensnach folge gelten gleichermaen fr den Fremdnachfolger wie fr den Nachfolger aus der Familie. Im Vordergrund steht immer die Kompetenz des Nachfolgers und nicht dessen Familienzugehrigkeit. Dieser praktische Leitfaden will Ihnen eine erste Orientierung geben und dabei helfen, die bevorstehenden Aufgaben erfolgreich zu meistern. Ziel ist es, den Bestand des Unternehmens und seiner Arbeits pltze ebenso wie die wirtschaftliche Existenz des Nachfolgers langfristig zu sichern. Bitte bedenken Sie, dass es keine Pauschallsung fr die Unternehmens nachfolge geben kann. Welche Lsung fr Sie die optimale ist, hngt von verschiedenen Kriterien ab. Die Broschre will Ihnen helfen, diese Kriterien zu erkennen und eine fr Ihre individuelle Situation mageschneiderte bergabe- bzw. bernahmelsung zu finden. Diese sollten Sie mit Untersttzung von E xpertinnen und Experten realisieren. Zu den hufigsten bergabefehlern, die zum Scheitern des Nachfolgeprojektes fhren knnen, gehren Finanzierungsfehler, steuerliche Fehlent scheidungen, eine falsche Beurteilung rechtlicher Fragen und die Unterschtzung der psychologischen Komponente. Die Bro sch re zeigt Beispiele fr et waige Fehleinschtzungen und hilft Ihnen, diese zu vermeiden. Das erste Kapitel beschftigt sich mit speziellen Fragen, die fr Nachfolgerinnen und Nachfolger wichtig sind.
Einleitung
Welche Fhigkeiten muss ich als Unternehmer besitzen? Und was ist der Unterschied zwischen einer Neugrndung und einer Unternehmensnachfolge? Wo finde ich einen geeigneten Betrieb? Welche Beratung sollte ich in Anspruch nehmen? Wie kann ich das Vorhaben finanzieren? Das zweite Kapitel ist dem Alteigentmer, d. h. dem bergeber, gewidmet und beschftigt sich mit folgenden Fragen: Wann sollte ich an die Nachfolge denken? Welcher Nachfolger kommt infrage? Kann ich das Unternehmen tatschlich loslassen? I nwieweit kann ich die Unternehmens bertragung als Altersvorsorge nutzen? Welche Beratung sollte ich in Anspruch nehmen? Eine Unternehmensbertragung ist ein gemein sames Vorhaben zwischen bergeber und Nach folger. Das dritte Kapitel betrifft daher beide Parteien. Welche bertragungsformen gibt es? Was mssen wir ber das Unternehmen wissen? Wie wird der Wert des Unternehmens berechnet? Welche Rolle spielt die Rechtsform bei der bertragung? Welche steuerlichen Auswirkungen hat die bergabe auf den bergeber und den Nachfolger? Die Broschre enthlt zahlreiche Checklisten, die dem bergeber und dem Existenzgrnder helfen sollen, die Unternehmensnachfolge Schritt fr Schritt zu planen und umzusetzen.
Die Checklisten erheben keinen Anspruch auf Vollstndigkeit. Eine Unternehmensbergabe bzw. -bernahme ist stets ein individueller Vorgang, der ebenso vielen allgemeinen wie individuellen Kriterien unterliegt. Die Check listen sollen Ihnen daher eine bersicht ber das breite Spektrum von Fragestellungen an den bergeber wie an den Nach folger geben. Darber hinaus enthlt der Leitfaden einen ausfhrlichen Adressenteil und eine Auflis tung mit weiterfhrender Literatur. Beachten Sie bitte: Viele Bereiche der Unternehmensnachfolge sind derart komplex, dass sie nur mithilfe von Experten richtig beurteilt werden knnen. Sie sollten daher deren Untersttzung in jedem Fall in Anspruch nehmen. Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie wnscht Ihnen viel Erfolg.
Ich bernehme ein Unternehmen
Ein Unterschied: Neugrndung Nachfolge

Ganz gleich, ob Sie ein neues Unternehmen grnden, ein bestehendes Unternehmen bernehmen oder als aktive Teilhaberin oder aktiver Teilhaber in ein Unter nehmen einsteigen: Sie sind in jedem Fall ein Existenz grnder, der sich zu allererst Klarheit ber seine Lebensziele verschaffen sollte. Was wollen Sie? Welche Visio nen und Wn sche haben Sie? Wo setzen Sie Ihre Prio ritten? Wie viel Zeit wollen Sie fr sich und/oder Ihre Familie aufwenden? Wie wichtig sind Ihnen Karriere, beruflicher und fi nan zieller Erfolg? Sind Ihre Lebens ziele mit den Anfor de rungen eines Unterneh meralltags zu vereinbaren? Die Checkliste ab Seite 8 hilft Ihnen, Ihre persn li che und fachliche Qualifikation zu prfen. Sie verdeutlicht Ihnen in groben Zgen, worauf es bei einer Existenzgrndung ankommt und welche Anforderun gen eine Existenzgrnderin oder ein Exis tenz grn der im Allgemeinen erfllen sollte. Seien Sie da bei ehrlich mit sich selbst und berprfen Sie Ihre Antworten spter noch einmal. Lassen Sie einen vertrauten Dritten die Fra gen ebenfalls fr Sie beantworten. Vergleichen und diskutieren Sie die bereinstim mungen und Ab weichun gen. Notieren Sie Fragen, die sich mglicherweise aus den Antworten ergeben, und beantworten Sie auch diese.
Besonderheiten fr Nach folger innen und Nachfolger Es ist keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu bernehmen, als ein neues zu grnden. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: Bei einer Neugrndung kann der angehende Unter nehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei null, muss den Markt fr sein Produkt oder seine Dienstleistung aber erobern und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen. Darber hinaus muss er Mitarbeiter auswhlen und einarbeiten, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu knnen. Aber: Er wchst Zug um Zug mit seinem Unternehmen und seiner eigenstndigen Ausrichtung. Bei der bernahme, also der Fortfhrung eines Un ternehmens, muss die Existenzgrnderin bzw. der Exis tenzgrnder auf den bestehenden Vorgaben aufbauen. Von Anfang an muss er sein Knnen auf allen Schaupltzen eines bereits ge wachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen. Was die bernahme zustzlich erschwert, ist, dass mittelstndische Unternehmen in vielen Fllen sehr stark durch die Persnlichkeit des bergebers ge prgt sind.
Langjhrige Mitarbeiter, Kunden und Lieferan ten haben sich auf diese Persnlichkeit eingestellt. Die neue Chefin bzw. der neue Chef muss sich dieses Vertrauen erst erarbeiten.
Vorteile einer Unternehmensnachfolge Die bernahme eines bestehenden Unter neh mens bringt gegenber einer Neugrndung aber auch be son dere Vorteile mit sich: Das Unter nehmen ist auf dem Markt bereits etabliert. Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sind aufgebaut, die Dienst leistung bzw. das Produkt des Unternehmens ist eingefhrt, die Mit ar beiter bilden ein eingespieltes Team und der Ju nior kann auf den Erfahrungen des Vor gngers aufbauen. Diese Vorteile kommen allerdings nur dann zum Tragen, wenn Sie als Nachfolger auch die besonderen persnlichen, unternehmerischen und fachlichen An forderungen an eine Unternehmensnachfolge erfllen. Jeder Nachfolge-Kandidat sollte sich fr die Unter neh merlaufbahn aus freien Stcken entscheiden und da von berzeugt sein, dass er der Richtige ist, um diese Aufgabe zu meistern. Nur so kann ein Unternehmer in spe die Belastungen, die auf ihn zukommen werden, optimal verkraften. Keine Nachfolgerin und kein Nachfolger sollte diesen Weg allein aus Traditionsbewusstsein whlen oder weil die Familie es von ihm erwartet. Die Tatsache, knftiger Erbe oder knftige Erbin eines Familienbetriebes zu sein, qualifiziert nicht automatisch zur Unternehmensnachfolge. Wenn Sie noch kein ausreichendes Know-how erworben haben, das Sie befhigt, ein Unternehmen zu leiten, holen Sie dies unbedingt nach. Eignen Sie sich berufliche und kaufmnnische Fhigkeiten auch auerhalb des Familien betriebes an. Nutzen Sie die vorhandenen Informa tions angebote. Besorgen Sie sich die ntigen Zeug nisse, Genehmigungen und Konzessionen.
Die Informationen in der vorliegenden Broschre richten sich vor allem an Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Nachfolgerinnen und Nachfolger im gewerblichen Bereich. Zu den besonderen Grn dungsvoraussetzungen in den Freien Berufen verweisen wir auf die BMWi-GrnderZeiten Nr. 45 Quali fi ziert und unabhngig Existenzgrndungen durch Freie Berufe.
Wer hilft weiter? Empfehlenswert sind spezielle Seminare und Schulungen fr Existenzgrnder, u. a. von den Industrieund Handels kammern und den Handwerkskammern vor Ort, den berufsstndischen Kammern sowie von Unternehmens- und Perso nal beratern. Ergnzend dazu bietet sich die Teilnahme bzw. der Besuch von Grndermessen/-Veranstal tungen an, die oft ein interessantes Seminar programm anbieten. Die bundesweite grnderinnenagentur (bga) fhrt einen Veranstaltungskalender mit Veranstaltungen zur Nachfolge. CD-ROM Softwarepaket fr Grnder und junge Unternehmen des Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie Familie, Freunde, Berater Internet: www.nexxt.org, www.existenzgruender.de, www.bmwi.de
Check: Unternehmerperson
Ja Ihre Einstellung zum Thema berufliche Selbstndigkeit Haben Sie sich ein realistisches Bild ber Ihren zuknftigen Unternehmer-Alltag gemacht? Kennen Sie z.B. ber Ihren Bekannten-/Freundeskreis Unternehmerinnen oder Unternehmer? Ihre persnlichen Voraussetzungen Haben Sie mit Ihrer Familie darber gesprochen, was sich fr sie durch Ihre Selbstndigkeit ndern wird? Sind Sie bereit, vor allem in den ersten Jahren berdurchschnittlich viel zu arbeiten (evtl. auch abends und am Wochenende)? Bewahren Sie einen khlen Kopf, auch wenn es hektisch zugeht? Packen Sie auch unangenehme Themen an und versuchen Sie, eine Lsung zu finden? Kennen Sie Ihre Leistungsfhigkeit und Ihre persnlichen Grenzen? Ihre Einstellung zum Thema Geld Knnen Sie ruhig schlafen, auch wenn Sie kein festes Einkommen haben? Sind Sie bereit und in der Lage, sich in der ersten Zeit finanziell einzuschrnken? Knnen Sie diszipliniert mit Geld umgehen und Reserven anlegen, auch wenn Sie dabei auf Neuanschaffungen zunchst verzichten mssen? Ihr fachliches Know-how Passt Ihre bisherige berufliche Ttigkeit zu dem Vorhaben und der Branche, in der Sie sich selbstndig machen wollen? Verfgen Sie ber nachweisbare Qualifikationen, um andere davon zu berzeugen, dass Sie ein Meister Ihres Fachs sind? Wissen Sie, was Sie knnen, und vor allem, was Sie nicht knnen? Knnen Sie fachliche Defizite ausgleichen? (Schulungen, Partner, Mitarbeiter) Ihr unternehmerisches Know-how Verfgen Sie ber kaufmnnisches oder betriebswirtschaftliches Know-how? Haben Sie Erfahrungen mit der Anleitung und Fhrung von Mitarbeitern? Haben Sie bereits Verkaufsverhandlungen gefhrt? Knnen Sie unternehmerische Know-how-Defizite ausgleichen? Je mehr Sie mit Ja geantwortet haben, desto eher entsprechen Sie dem Profil, welches man bei einem Unternehmer oder einer Unternehmerin erwartet.
Quelle: Die Langfassung dieser Checkliste finden Sie in der BMWi-Broschre Starthilfe Der erfolgreiche Weg in die Selbstndigkeit, Berlin 2010
Nein
bersicht: Vorteile einer Unternehmensbertragung

Vorteil: Individuelle Betreuung durch Senior-Unternehmer. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt: Einfhlungsvermgen Sie sollten... Kommunikationsfhigkeit Sie sollten ... Ihre Argumente fr alle Beteiligten verstndlich formulieren. zuhren und auf Ihren Gesprchspartner reagieren. Konflikte ansprechen und austragen. sich in die Lage des Senior-Unternehmers hineinversetzen knnen.
Kooperationsfhigkeit Sie sollten Aufgaben delegieren knnen und die Entscheidungen Ihres Partners akzeptieren.
Vorteil: Umsatz vom ersten Tag an. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt: Management Know-how Knnen Sie fachliche Defizite ausgleichen? (Schulungen, Partner, Mitarbeiter) Ihr unternehmerisches Know-how Sie sollten ... alle notwendigen staatlichen bzw. kammerrechtlichen Voraussetzungen oder Genehmigungen besitzen, die fr Ihre berufliche Selbstndigkeit und Betriebsfhrung erforderlich sind. in der Lage sein, in den laufenden Betrieb einzusteigen, und dafr z.B. Praxis er fahrungen in Betriebsorganisation, Controlling, Buchhaltung, Marktanalyse gesammelt haben. betriebliche Ablufe schnell erfassen und angemessen darauf reagieren. wissen, welche alltglichen (und nicht alltglichen) Schwierigkeiten im Betrieb auftreten knnen, und damit umgehen knnen.
Vorteil: Kunden- und Lieferantenstamm vorhanden. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt: Kontaktfreude und -fhigkeit Sie sollten ... Verhandlungserfahrung Sie sollten ... Verhandlungsgeschick besitzen. mit der Ausgestaltung von Vertrgen vertraut sein. Kunden und Lieferanten gg. von Ihren unternehmerischen Fhigkeiten berzeugen. neue Geschftsverbindungen aufbauen.
Vorteil: Produkte/Dienstleistung sind auf dem Markt eingefhrt. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt: Kenntnis ber Erstellung des Angebots Sie sollten ... die Anforderungen an den Produktionsablauf bzw. die Bereitstellung der Dienstleistung kennen. die Einsatzbereiche und Kundensegmente kennen.
Ideen zur Angebotsentwicklung Sie sollten ... Ideen zur Optimierung, Erweiterung oder Ergnzung des bestehenden Angebots entwickeln knnen.
Vorteil: Eingearbeitetes Personal vorhanden. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt: Fhrungserfahrung Sie sollten ... berzeugungskraft Sie sollten Kommunikationsfhigkeit Sie sollten ... in der Lage sein, Ihre Argumente gut verstndlich zu formulieren. zuhren und auf Ihren Gesprchspartner reagieren. Konflikte ansprechen und austragen. in der Lage sein, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und sie von Ihren Ideen zu berzeugen. ber ausreichend Fhrungserfahrung verfgen. mit Personalverwaltung und Fhrungsstrukturen vertraut sein.
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Der Businessplan: Passend zum neuen alten Unternehmen

Ob Familienangehriger oder nicht: Prfen Sie genau Ihre Nachfolger-Qualitten. Nur dann haben Sie auch gute Chancen, von gestandenen Unter nehmern, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Bank als Nachfolger akzeptiert zu werden. Dazu gehrt auch die sorgfltige Ausarbeitung eines Businessplans. Auch hier gibt es Unterschiede zur Neugrndung, denn schlielich planen Sie nicht auf der grnen Wiese, sondern auf Grundlage eines bestehenden Unternehmens. Sie mssen daher allen Beteiligten deutlich machen, dass Sie sich ein genaues Bild ber den Ist-Zustand des Unternehmens gemacht haben, und darauf aufbauend Ihre Vorstellungen ber den Soll-Zustand bzw. die weitere zuknftige Entwicklung des Unternehmens prsentieren. Die Vorstellung, ein Unternehmen zu bernehmen und sich dann auf den Lorbeeren des Vorgngers auszuruhen, ist nicht realistisch. Jede Unternehmerin und jeder Unternehmer sollte die Entwicklung seines Betriebes vorausschauend planen. Dies gilt fr den Grnder eines neuen Betriebes ebenso wie fr den Nachfolger. Werden Sie sich also darber klar, was Sie mit Ihrem knftigen Unternehmen vorhaben. Was soll Bestand haben, was soll gendert werden? Welche, gegebenenfalls neue oder vernderte Unternehmens ziele verfolgen Sie? Und: Zeigen Sie Ihren Beratern und Geldgebern, dass Sie vorausschauend denken. Machen Sie sich auch Gedanken darber, wer im Notfall die Geschfts fhrung Ihres Unterneh mens bernehmen kann. Ein Punkt, auf den auch Banken beim Rating achten, so dass sich eine sorgfltige Notfallplanung auch gnstig auf Kreditkonditionen auswirken kann: Erstellen Sie einen klar strukturierten und berzeugenden Businessplan. Dieses Unternehmenskonzept ist auch die Grundlage fr das Bankengesprch und die Finanzierung, besonders aus ffentlichen Frderprogrammen. Bevor Sie gemeinsam mit Ihren Beratern einen detaillierten Businessplan erstellen, sollten Sie zunchst die Rahmenbedingungen klren:
Wollen Sie das Unternehmen im Wesentlichen so wie Ihr Vorgnger weiterfhren? in bestimmten Bereichen verndern/ausbauen? vollkommen neu strukturieren? Wollen Sie das Unternehmen allein, gemeinsam mit einer Partnerin/einem Partner, fr eine bestimmte Phase gemeinsam mit dem Alt-Inhaber fhren? Wollen Sie das Erscheinungsbild des Unternehmens so lassen, wie es ist? langsam modernisieren? direkt nach der bernahme komplett verndern? Vergleichen Sie den Businessplan auf den Seiten 11/12. Ausfhrliche Informationen ber den Aufbau eines Businessplans finden Sie in der Broschre Starthilfe, in dem Infoletter GrnderZeiten Nr. 17, auf der CDROM Softwarepaket fr Grnder und junge Unternehmen und im Internetportal www.existenzgruender.de (siehe auch Hinweise im Literaturteil). Unternehmensberater sowie die Grndungs- und Firmenberater der regionalen Industrie- und Handelskammern bzw. der Handwerkskammern bieten Untersttzung bei der Erstellung eines Unterneh mens konzepts an.
Nutzen Sie auch das Softwarepaket fr Grnder und junge Unternehmen sowie den BMWi-Businessplaner. Weitere Informationen: www.softwarepaket.de www.existenzgruender.de/businessplaner
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bersicht Businessplan
Der Businessplan fr eine Unternehmensnachfolge sollte u.a. die folgenden Punkte bercksichtigen:
Soll-Zustand des Unternehmens bzw.wie soll die Zukunft des Unternehmens aussehen? Die Idee Meine Geschftsidee Welche Produkte/Dienstleistung will ich zuknftig anbieten? Welchen Nutzen hat mein zuknftiges Angebot? Was soll mein Produkt/meine Dienstleistung kosten? Der Markt Welche Kunden werden meine Produkte/Dienstleistung kaufen? Wie gro ist das Marktvolumen der zuknftigen Kunden? Wie werbe ich neue Kunden fr die bestehenden Produkte/ Dienstleistungen? Wird das Absatzgebiet durch die bernahme vergrert? Die Konkurrenz Werde ich durch mein neues Angebot neue Konkurrenten erhalten? Was kostet mein Angebot bei der Konkurrenz? Kann ich einen gnstigeren Preis anbieten als die Konkurrenz? Inwiefern unterscheidet sich mein Angebot von dem der Konkurrenz? Das Personal Wie muss der Personalstamm zuknftig strukturiert sein? Wie viel Personal werde ich zuknftig brauchen? Werden in den nchsten 12 Monaten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen bzw. neue hinzukommen? Die Unternehmensausstattung Welche Ausstattung an Gerten/Maschinen/Kfz werde ich brauchen? Welche zustzlichen Gerte/ Maschinen/Kfz muss ich anschaffen? Mssen die Gerte/Maschinen berholt bzw. repariert werden? Sollte ich einen Teil der Gerte/Maschinen/Kfz leasen? Die Rumlichkeiten Mssen die Rumlichkeiten renoviert werden? Muss an- oder umgebaut werden? Kann ich Miet- oder Pachtvertrge bernehmen? Welche Miet- oder Pachtvertrge bentige ich nicht? Der Standort Verfgt der Standort ber einen Erfolg versprechenden Markt fr meine neuen Produkte? Die Geschftspartner Werde ich das Unternehmen allein bernehmen oder mit einem Partner? Welche zustzlichen Lieferanten bentige ich? Ist es sinnvoll, die bestehenden Lieferantenvertrge zu bernehmen? Ist es sinnvoll, Kooperationsvertrge mit anderen Unternehmen zu bernehmen? Die Rechtsform Werde ich die Rechtsform beibehalten? Wenn nicht, welche Rechtsform werde ich whlen? Welche Rechtsform hat das Unternehmen? Wie viele Personen leiten das Unternehmen? Wie vielen Personen gehrt das Unternehmen? Welche Lieferanten hat das Unternehmen? Welche Kooperationsvertrge bestehen? Ist der Standort nach wie vor fr Produktion und Absatz der bestehenden Produkte geeignet? In welchem Zustand sind die Rumlichkeiten? Wie gro sind die Rumlichkeiten? Welchem Zweck dienen die Rumlichkeiten? Welche Miet- oder Pachtvertrge bestehen? Welche Gerte/Maschinen/Kfz sind vorhanden? Wie alt sind sie? In welchem Zustand sind Gerte und Maschinen? Ist ein Teil der Gerte/Maschinen geleast? Wie ist der Personalstamm gegenwrtig strukturiert? Wie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen? Wer gehrt zu den bestehenden Konkurrenten? Zu welchem Preis bietet die Konkurrenz das bestehende Angebot an? Ist das bestehende Angebot derzeit preisgnstiger als das der Konkurrenz? Inwiefern unterscheidet sich das bestehende Angebot von dem der Konkurrenz? Welche Kunden kaufen das derzeitige Angebot? Wie gro ist das Marktvolumen der derzeitigen Kunden? Wie wurden bislang neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden gehalten? Wie gro ist das jetzige Absatzgebiet? Ursprngliche Geschftsidee des Inhabers Was wird derzeit angeboten? Welchen Nutzen hat das bestehende Angebot? Was kostet das bestehende Angebot? Ist-Zustand des Unternehmens bzw. in welchem Zustand befindet sich das Unternehmen?
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Soll-Zustand des Unternehmens bzw.wie soll die Zukunft des Unternehmens aussehen? Die Finanzierung
Ist-Zustand des Unternehmens bzw. in welchem Zustand befindet sich das Unternehmen?
Wie hoch ist der Kaufpreis? Wie hoch ist der Investitionsbedarf? Welche Zahlungsweise wurde fr den Kaufpreis vereinbart? Wie hoch ist mein Eigenkapital? Wie hoch ist der Umsatz? Welchen Kapitaldienst kann das Unternehmen leisten? Welche Frdermittel stehen mir zur Verfgung? Die bergabe Liegt der Termin fr die bergabe bereits fest? Wann passt es mir am besten? Scheidet der Alt-Inhaber zu einem bestimmten Stichtag aus dem Unternehmen aus? Wenn nicht, welche Rolle wird er nach der bernahme im Unternehmen haben? Welche Manahmen werde ich in den sechs Monaten nach der bernahme in Angriff nehmen? Die Vorsorge Wer kann kurzfristig die Geschftsfhrung bernehmen, wenn ich durch Krankheit oder Unfall ausfalle?
Fr den Notfall vorsorgen

Die Regelung der Nachfolge erfolgt zwar in der Mehr zahl der Flle altersbedingt und planmig, jedoch tritt nach wie vor ein Viertel aller Unternehmensbertragungen unvorhergesehen ein, z.B. infolge von Krankheit, Unfall oder Tod des Unternehmers (siehe Grafik Institut fr Mittelstandsforschung Bonn, S. 30). Fllt die Unternehmerin oder der Unternehmer durch Krankheit oder Unfall aus, ist der Betrieb fhrungslos. Das Fortleben des Unternehmens und seiner Arbeitspltze ist gefhrdet. Sorgen Sie daher frhzeitig vor: Wer kann im Notfall kurzfristig die Geschftsfhrung bernehmen? Welche Voraussetzungen mssen dafr erfllt werden (Handlungsvollmacht, Bankvollmacht, Prokura zum gegebenen Zeitpunkt)? Bei Gesellschaften: Welche Regelungen dazu muss der Gesellschaftervertrag beinhalten (z.B. mind. zwei Gesellschafter, die die Gesellschaft jeweils allein nach auen vertreten)? Was sollte im Testament bercksichtigt werden (z.B. wer bernimmt Testamentsvollstreckung, Unterhaltsleistungen)?
Liegen dem Ersatzmann, dem Ehepartner oder dem Notar alle wichtigen Kopien von Dokumenten vor? Notfall-Fahrplan wichtige Vertrge Testament Vollmachten Passwrter wichtige Adressen Zweitschlssel usw. Hinterlegen Sie Unterlagen und Schlssel bei Ihrem Rechtsanwalt oder Steuerberater und fgen Sie eine Checkliste zum weiteren Vorgehen sowie Angaben zum Aufbewahrungsort der jeweiligen Originale bei. Informieren Sie Ihren Stellvertreter und die Per son(en) Ihres Vertrauens ber Existenz und Verwah rungsort Ihres Notfallkoffers. Mindestens einmal im Jahr sollten die Unterlagen auf Aktualitt hin berprft werden.
Das richtige Unter nehmen: Gesucht und gefunden

Was fr ein Unternehmen suchen Sie? Eine wichtige Frage, denn schlielich muss das Unternehmen zu Ihnen passen und genauso um gekehrt. Klren Sie daher folgende Fragen:
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In welcher Branche suchen Sie ein Unternehmen? Orientieren Sie sich an der Branche, in der Sie be reits berufliche Erfahrungen gesammelt haben. Stellen Sie fest, ob Sie alle Zugangsvoraussetzungen erfllen, die ggf. notwendig fr die Fhrung eines Betriebs sind, wie z.B. die bestandene Meisterprfung im Hand werk, Fachkundeprfungen fr Bewa ch ungsdienste usw., spezielle Kammerzulassungen fr Frei berufler wie z.B. rzte, Rechtsanwlte, Architekten usw.
Wo finden Sie ein Unternehmen? Sie knnen die Hilfe verschiedener Einrichtungen in An spruch nehmen, um Kontakt zu Firmeninhabern zu knpfen, deren Betrieb zur bergabe ansteht. Ein einfaches und verbreitetes Instru ment sind die so genan n ten Unternehmens- oder Nachfolgebrsen im Inter net. Hier stellen Unter neh mer ihre Betriebe vor, um kompetente Nachfolger zu finden. Ebenso knnen sich potenzielle Nachfolger mit all ihren unternehmerischen Qualitten prsentieren. Die Eintrge sind anonym, der direkte Kontakt wird ber die Betreiber der Brsen bzw. dort aufgefhrte Kontakt adressen hergestellt. Dies sind beispielsweise die Kammern.
Wo soll sich das Unternehmen befinden? Sind Sie bereit, Ihren Wohnsitz zu verlagern? Oder sollte sich das Unternehmen am oder in der Nhe des Wohnortes befinden? Klren Sie diese Frage, damit Sie im Anschluss gezielt suchen knnen.
Nutzen Sie die nexxt-change-Unternehmensbrse Vielseitige Informationen und kompetente Betreu ung bietet der bundesweit grte Marktplatz fr interessierte Nachfolger und Unternehmer bzw. bernehmer und bergeber in der Unterneh mens brse nexxt-change. Die Unternehmensbrse nexxt-change ist Bestandteil der nexxt Initiative Unternehmens nach folge und ein gemeinsames Internetangebot des Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie, der KfW Bankengruppe,
Wie viel darf das Unternehmen maximal kosten? Die Beantwortung dieser Frage setzt voraus, dass Sie sich bereits einen ungefhren berblick ber Finan zierungsmglichkeiten verschafft haben und wissen, wie viel Eigenkapital und welche Sicherheiten Sie bereit sind, einzubringen. Welches Risiko nehmen Sie in Kauf? Klren Sie diese Frage sehr sorgfltig mit Ihrer Familie und kompetenten Beratern.
Wie gro sollte das Unternehmen sein? des Deutschen Industrie- und Handelskammertages, Eng verbunden mit der Frage der Finanzierung ist auch die Frage nach der Unternehmensgre. Wich tiges Entscheidungskriterium ist hier Ihre unternehmerische Fhigkeit. Naturgem stellt die Fhr ung eines Unternehmens mit fnf bis zehn Mitar beitern geringere Anforderungen an einen Nach folger als ein Unternehmen mit ber 50 oder ber 100 Mitar bei tern. Gehen Sie lieber etwas vorsichtiger vor und schtzen Sie Ihre Fhigkeiten realistisch ein. Bedenken Sie, dass Sie nicht nur die Verantwortung fr sich und Ihre Familie tragen, sondern auch fr Ihre zuknftigen Mitarbeiter. des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks, d es Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken und des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes. Die Unternehmensbrse hat das Ziel, den Genera tions wechsel im Mittelstand aktiv zu untersttzen, und will Unternehmen und Nachfolgeunternehmer zusammen bringen. Sie richtet sich vor allem an E xistenzgrnder und Unternehmer, die im Zuge einer Nachfolge ein Unternehmen zur bernahme suchen,
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U nternehmer, die einen Nachfolger suchen, an den sie ihr Unternehmen bergeben knnen. Die bundeseinheitliche Plattform vermittelt und betreut bernehmer und bergeber mithilfe eines Netzwerks, bestehend aus ber 800 Regional part nern. Dazu gehren die regionalen Industrie- und Handels kam mern, Handwerkskammern, Sparkassen, Volks banken und Raiffeisenbanken und weitere Part ner. Die Regional part ner bieten insbesondere zu den Themen Finan zie rung und Beratung eine wichtige Untersttzung. Allein von Januar bis einschlielich Dezember 2010 fanden ber die kostenfreie Online-Brse nexxt-change mehr als 1.200 Unterneh men einen Nach folger. Damit wurden ber 7.300 Unter neh men seit Brsenbeginn bergeben. Mit der Unternehmensbrse nexxt-change wird Nachfolgern und bergebern ein kostenloses Service angebot, u.a. mit folgenden Vorteilen, zur Verfgung gestellt: u mfangreiches Angebot zu vermittelnder Unternehmen q ualifizierte Betreuung und Vermittlung durch ber 800 Regionalpartner d ie automatische Benachrichtigung bei passenden Neu-Inseraten (Abo-Funktion) e infache Einstellung von Inseraten bzw. Unternehmensprofilen
downloadbarer Expos-Manager: strukturierte Vorlage, um eine Prsentation fr ein Unternehmen oder einen potenziellen bernehmer (Kuferoder Verkuferprofil) falls gewnscht, auch Bilder zusammenzustellen.
So funktioniert nexxt-change Jeder Nutzer hat die Mglichkeit, im vorhandenen Datenbestand zu recherchieren und auf eines der anonymisierten Inserate zu antworten. Alternativ hierzu kann mit einem Online-Formular ein eigenes Inserat erstellt werden. Zur Platzierung des Inserats sollten sich bergeber oder bernehmer an einen Regionalpartner vor Ort wenden. Die Adressen der Regionalpartner finden sie unter www.nexxt.org/partner. Derzeit enthlt die Datenbank circa 6.500 In serate von Betrieben, die einen Nachfolger suchen, und circa 3.000 Anzeigen von potenziellen Kandi da ten auf der Suche nach einem geeigneten Unterneh men. Mit rund 10.000 Inseraten ist die Unternehmensbrse bun desweit der grte Treffpunkt fr bergeber, ber nehmer und auch Grnder. Ansprechpartner bei generellen Fragen zur nexxtchange-Unternehmensbrse ist das Key Account Management Multiplikatoren der KfW Bankengruppe (Adresse s. S. 102). Zu stzlich zur Brse bietet die Informations plattform der nexxt-Initiative unter www.nexxt.org ein umfangreiches Angebot an themenbezogenen Informationen und Adressen.
nexxt-change: Neues Design und neue Funktionen

Die nexxt-change-Brse wurde berarbeitet und steht in einem neuen Design zur Verfgung. Nachfolger und Unternehmer, die ihre Inserate in der Brse einstellen bzw. dort nach geeigneten Angeboten suchen mchten, knnen zustzliche Funktionen nutzen: die Suche wird vereinfacht und ist detaillierter mit Eingabe der Daten werden bereits die ersten Suchergebnisse prsentiert (Vorschaufunktion) die Suche kann vorbergehend gespeichert und zu einem spteren Zeitpunkt fortgefhrt werden Suchergebnisse lassen sich speichern und verwalten jeweils neue Suchergebnisse lassen sich ber RSS-Feed beziehen Inserate knnen an andere Nachfolgeinteressenten weiterempfohlen werden Unternehmer knnen Bilder in ihren Inseraten verffentlichen Unternehmer knnen auf Wunsch ihre kompletten Kontaktdaten angeben und den Standort ber einen Kartenausschnitt anzeigen jedes Inserat erhlt Angaben zu Besucherzahl und Interessensbekundungen zustzliche Informationen knnen in einem PDF verffentlicht werden
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Ist das Unternehmen das Richtige? Wenn Sie ein Unternehmen gefunden und in die engere Wahl gezogen haben, sollten Sie klren, ob der Betrieb wirklich zu Ihnen passt. Nicht nur der Fremdnachfolger, sondern auch der Nachfolger aus dem Kreis der Familie sollte sich einen detaillierten berblick ber alle relevanten Faktoren des Unter nehmens verschaffen. Hufig stellt der bergeber sein Lebenswerk sehr positiv dar, was nicht unbedingt dem realen Zustand entspricht. Diesen sollten Sie zusammen mit Steuer-, Rechts-, Wirtschafts- und Unternehmensberatern prfen. So knnen Sie Fehleinschtzungen, zum Bei spiel zum Kapitalbedarf, von vornherein vermeiden. In der Regel dient die Objektbeschreibung auch als Grundlage fr die Ermittlung des Unterneh mens wertes und damit auch fr die Ermittlung des Kauf preises. Innerhalb der Familiennachfolge wiederum ist der Unternehmenswert die Basis fr die Berechnung von Abfindungen fr eventuelle Mit-Erben. Zum Thema Objektbeschreibung lesen Sie bitte die Kapitel Genau hinschauen: Das Unter nehmen kennenlernen, S. 64, und Der Wert des Unternehmens, S. 73. Stellen Sie sicher, dass Sie speziell fr das in Betracht gezogene Unternehmen ber die notwendigen Qualifikationen (vgl. S. 6 Ein Unterschied: Neu grndung Nachfolge) verfgen, und klren Sie mithilfe Ihrer Berater die rechtlichen, steuerrecht lichen und betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Unternehmensnachfolge. Sofern mglich, vergleichen Sie Ihre Qualifi ka tionen mit den Anforderungen, die der bergeber beschreibt. berlegen Sie, weshalb Sie sicher sind, das Unternehmen mit Erfolg fortfhren zu knnen.
Wer hilft weiter? nexxt-change-Unternehmensbrse unter www.nexxt-change.org Inserate in Tageszeitungen Inserate in Kammerzeitschriften Firmenmakler: Sie bieten ihre Dienste gegen Honorar an
Und immer wieder: Beratung

Eine Unternehmensnachfolge ist keine Kleinig keit. Die vielen und sehr unterschiedlichen Detail fragen mssen Sie mithilfe der jeweils fachlich zustndigen Experten beantworten nicht nur in Ihrem Interesse, sondern auch im Interesse Ihrer zu knftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, fr deren Arbeitsplatz sicherung Sie als Nachfolgerin oder Nachfolger eine groe Verantwortung tragen. Ohne Berater sollten Sie daher auf keinen Fall Ihre Vor bereitungen starten. Adressen finden Sie auf Seite 100 ff. Achten Sie darauf, dass Sie vor allem folgende Punkte besonders sorgfltig bearbeiten. Sie knnen sonst leicht zu Fallstricken werden: die Gestaltung des bernahme-Vertrages (Kauf-, Pacht-, Schenkungsvertrag) Ihre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme aller Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeitsverhltnissen I hre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme der Haftung fr (Alt-)Verbindlichkeiten I hre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme der Haftung fr betriebsbedingte Steuern. Ihre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme fr Garantie- und Gewhrleistungen die Berechnung eines realistischen Unterehmenswertes. Weitere Informationen dazu finden Sie auf den Seiten 39 ff.
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Nach Einschtzung des Fachverbandes Grn dung, Entwicklung und Nachfolge im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. zhlt die Ermittlung eines angemessenen Kaufpreises zu den grten Anforderungen bei der bergabe. Das Kaufpreisange bot sollte daher in jedem Fall von externen Gutachtern (u.a. Fachver band, Kammer, Wirtschafts prfer, Unter nehmens berater) bewertet werden. Defizite werden bei Nachfolgern immer wieder in puncto Finanzierung und Businessplan festgestellt. Werden hier die Weichen falsch gestellt, ge fhrdet dies das gesamte Unternehmen. Insofern muss so frh wie mglich kompetente Beratung einbezogen werden. Eine weitere wichtige Rolle spielt der Kunden stamm. Der Nachfolger sollte durch den Verkufer mit seinen Kunden bekannt gemacht werden. Am besten ist es, wenn Nachfolger und Noch-Inhaber die Kunden gemeinsam aufsuchen. In diesem Zusam men hang muss der Nachfolger genau unter suchen, mit welchen Kunden welche regelmigen Umstze und in welcher Hhe gettigt werden. Fr die meisten Themen stehen Ihnen mehrere Berater bzw. Institutionen zur Verfgung. Sie mssen daher bei Ihrer Recherche sehr sorgfltig vorgehen, um nicht den berblick zu verlieren. Notieren Sie, von wem Sie welche Informationen erhalten haben. Beziehen Sie frhzeitig persnliche Berater mit ein, die mit Ihnen gemeinsam die recherchierten Ergebnisse bewerten und Ihnen auch nach der Unternehmensbertragung zur Verfgung stehen werden. Dazu gehren u. a.: Rechtsanwalt Notar Steuerberater Wirtschaftsprfer Unternehmensberater/Seniorberater Kreditberater der Bank Fachverbnde, Kammern, Beratungsnetzwerke
brigens: Beratungen knnen durch finanzielle Zuschsse gefrdert werden (siehe S. 25).
Zur Beraterauswahl Whlen Sie Ihren Berater! Die Chemie zwischen Ihnen muss stimmen. Suchen Sie mit System! Fragen Sie Freunde und Bekannte. Whlen Sie einen Berater, der Ihnen komplizierte Sachverhalte verstndlich erklren kann. Lassen Sie sich Referenzen vorlegen. Was wollen Sie? Bestimmen Sie Ihren Bedarf, Art und Umfang der gewnschten Beratungsleistung und die Mittel, die Sie fr eine kostenpflichtige Beratung zur Verfgung haben. Fragen Sie nach den Kosten! Beratungen knnen ggf. auch durch ffentliche Mittel gefrdert werden. Die Beratungshonorare mssen Sie aber zunchst verauslagen. Wer hilft weiter? Beraterdatenbanken finden Sie unter: www.beratungsfoerderung.info www.bdu.de www.rkw.de www.kfw-beraterboerse.de www.wpk.de www.wp-verzeichnis-online.de www.deutsche-notarauskunft.de www.brak.de www.anwaltverein.de www.gruenderinnenagentur.de www.bstbk.de www.steuerberatersuchservice.de
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Das ntige Kleingeld: Die bernahme finanzieren

Ob und zu welchen Konditionen Sie als Existenz grnder einen Betrieb bernehmen knnen, ist nicht zuletzt von Ihren finanziellen Mglichkeiten abhngig. Haben Sie eine ungefhre Vorstellung, wie viel Sie in eine Unternehmensbernahme investieren wollen? Wie viel Eigenkapital knnen Sie aufbringen? Lassen Sie sich ausfhrlich beraten und erkun digen Sie sich ber ffentliche Frder pro gram me insbesondere bei der KfW Bankengruppe. Sie s tehen Neugrndern und Unternehmensnach folgern gleichermaen zur Verfgung. Die Zahlen ber Unternehmenszusammen brche zeigen, dass der Kapitalbedarf fr die bernahme eines Unternehmens hufig unterschtzt wird und meist sogar hher einzustufen ist als bei Neu grn dungen. Der durchschnittliche Investitions be darf bei bernahmen liegt um ca. 60 Prozent hher als bei Neugrndungen, so das Institut fr Mittel stands for schung Bonn. Unerwartet oft muss der Nachfolger noch erhebliche Investitionen ttigen, um das Unternehmen auf den neuesten technischen Stand zu bringen. Vielfach stellt sich schon nach kurzer Zeit heraus, dass die Betriebseinrichtung beraltert ist und viele Produkte kaum noch konkurrenzfhig sind. Hinzu kommt, dass der Alt-Inhaber nicht selten vllig berzogene Preisvorstellungen hat und beim Kauf des Unter nehmens daher ein zu hoher Preis gezahlt wird. Bei der ber tragung des Unternehmens auf einen Familien nach folger wird hufig bersehen, dass Erbansprche anderer Familienmitglieder als eventueller Kosten faktor bercksichtigt werden mssen. Zur Ermittlung Ihrer wirtschaftlichen Verhlt nisse sollten Sie zunchst einen Finanzplan erstellen. Dieser sollte smtliche Eigen- und Fremdkapital mit tel, zum Beispiel Barmittel und Bank kredite sowie ffentliche Frdermittel, Kosten der privaten Lebens fhrung usw. enthalten. Aus einem vollstndigen Finanzplan knnen Sie ersehen, ob Sie den Betrieb zu den geforderten Konditionen berhaupt bernehmen knnen und welche der verschiedenen ber nahme modalitten fr Sie die geeignetsten sind. Fr die Erstellung eines Finanzplans mssen Sie zunchst ermitteln, welchen
Kapitalbedarf Sie kurz-, mittel- und langfristig erwarten. Die folgende Check liste auf der Seite 18 sollten Sie Ihrer individuellen Situation entsprechend vervollstndigen. Aus der Differenz von Kapitalbedarf und Eigen kapital ergibt sich der Betrag, den Sie durch Dritt mittel finanzieren mssen. In vielen Fllen bildet die Finanzierung den zentralen Aspekt der Unterneh mens nachfolge. Nutzen Sie die Finanzberatung durch Ihre Hausbank oder die KfW Bankengruppe. Neben Bankkrediten knnen Sie zur Finanzierung auch ffentliche Frdermittel in An spruch nehmen. Bevor Sie bei Ihrer Hausbank Ver pflich tungen eingehen, sollten Sie sich daher umfassend ber die vielfltigen Frdermglichkeiten, speziell fr Existenzgrnder, informieren. Bund und Ln der bieten diese Finanzierungs programme zu gnstigen Konditionen an. Dabei ist es unerheblich, ob Sie ein bestehendes Unternehmen bernehmen, sich daran beteiligen oder ein neues grnden. In den neuen Bundeslndern gibt es zustzliche Frdermglichkeiten wie z.B. Investitionszulagen bzw. hufig gnstigere Zinsstze. Beachten Sie, dass ffentliche Frdermittel des Bundes und der Lnder grundstzlich ber Ihre Hausbank zu beantragen sind. Die Mittel mssen vor Beginn der Unternehmensbernahme beantragt werden. Rck wirkend knnen keine Frder mittel bewilligt werden.
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Investitionsplan
Wie viel Geld brauchen Sie fr Ihre Unternehmensgrndung bzw. -bernahme? Mithilfe des Investitionsplans ermitteln Sie, wie hoch Ihr Kapitalbedarf ist. Investitionen Grunderwerbskosten inkl. Nebenkosten (Grundstck, Gebude) Gewerbliche Baukosten Maschinen, Gerte Einrichtungen, Broausstattung Fahrzeuge bernahme/Kauf von Unternehmensanteilen einmalige Patent-, Lizenz-, Franchisegebhr Warenlager/Materiallager Markterschlieungskosten Kosten fr Beratung und Erstellung eines ersten Werbekonzepts Manahmen zur Anknpfung konkreter Geschftskontakte Kosten fr einmalige Informationserfordernisse bei der Erschlieung neuer Mrkte Kosten fr die Teilnahme an oder den Besuch von geschftlich wichtigen Messen/Ausstellungen Kosten fr die Ausbildung von Handelsvertretern in Euro
Zwischensumme Investitionen Betriebsmittel Summe der Positionen 4.1 bis 4.17 der Checkliste Rentabilittsvorschau (S. 19) (Berechnungsgrundlage fr Unternehmerkredit/Betriebsmittelvariante) Gesamtsumme Kapitalbedarf
Quelle: KfW Bankengruppe
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Rentabilittsvorschau (alle Betrge in Euro und ohne MwSt.)

Geschftsjahr 1 1. ./. = ./. 2. 3. 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 Nettoumsatz Wareneinsatz Rohertrag/Rohgewinn Aufwendungen Personalkosten (inkl. Lohn- und Lohnnebenkosten) Miete Heizung, Strom, Wasser, Gas Werbung Kraftfahrzeugkosten Reisekosten Telefon, Fax, Internet Bromaterial Verpackung Geschftsjahr 2 Geschftsjahr 3
4.10 Reparatur/Instandhaltung 4.11 Versicherungen* 4.12 Beitrge (z. B. Kammern, Fachverbnde) 4.13 Leasing 4.14 Buchfhrungskosten, Beratung 4.15 Sonstige Ausgaben 4.16 Zinsen 4.17 Sonstige Aufwendungen 4.18 Summe Aufwendungen = ./. = ./. ./. ./. = 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Betriebsergebnis (Cashflow) Abschreibungen Jahresberschuss/-defizit Einkommen- und Gewerbesteuer Tilgung Private Versicherungen** Verfgbares Einkommen
* z. B. Betriebshaftpflicht, Feuer, Glas, Wasser, ** z. B. Kranken- und Pflegeversicherung, private Altersvorsorge, Unfallversicherung Quelle: KfW Bankengruppe
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bersicht der wichtigsten Frderprogramme

Darlehensprogramme fr Nachfolger und Existenzgrnder Unternehmerkapital: ERP-Kapital fr Grndung (0 bis 3 Jahre) Existenzgrnderinnen, Existenzgrnder und Unternehmensnachfolger sowie junge Unternehmen knnen bis drei Jahre nach der Geschftsaufnah me/Ge schftsber nahme eigenkapitalhnliche Mittel in Form langfristiger Nach rang darlehen beantragen. Gefr dert werden Grn dungs-/bernahme-/Beteiligungs- bzw. Investitionsvor ha ben, die eine nachhaltig tragfhige selbstndi ge Existenz gewerblich oder freiberuflich als Haupterwerb erwarten lassen. Antragstellung: Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag ber die Hausbank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden. Das ERP-Kapital fr Grndung hat drei entscheidende Vorteile: Erstens: Eigenkapitalhnlich bedeutet, dass rein bankentechnisch dieses Darlehen dem Eigen kapi tal des Unternehmens zugerechnet wird. Die Eigen kapital basis des Unternehmens wird dadurch gestrkt. Die weitere Aufnahme von Fremdkapital (Krediten) wird dadurch erleichtert. Zweitens: So genannte Nachrangdarlehen haben darber hinaus den Vorteil, dass die Darlehensgeber in diesem Fall die KfW in der Reihe der Glubiger ganz hinten stehen. Das heit: Sollte das Unter neh men nicht mehr in der Lage sein, seine Kredite zu tilgen und seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, wird zunchst versucht, alle anderen Darlehens geber zu befriedigen und erst am Schluss die KfW. Ein Nachrangdarlehen erleichtert daher ebenfalls eine weitere Aufnahme von Fremdkapital, da alle anderen Darlehensgeber im Fall der Flle Vorrang haben. Drittens: Das Nachrangdarlehen bzw. die KfW haftet gegenber der Bank unbeschrnkt in voller Hhe der Darlehenssumme fr die Rckzahlung. Der Bank wird dadurch die Entscheidung, dem Antrag zuzustimmen,
leichter gemacht. Ist das Unternehmen im Krisenfall nicht mehr in der Lage, das Darlehen plus Zinsen an die Bank zurckzuzahlen, muss die Bank gegenber der KfW nicht fr die Rckzahlung der Summe geradestehen.
Frderdatenbank Die Frderdatenbank des Bundes bietet einen vollstndigen und aktuellen berblick ber alle Frderprogramme des Bundes, der Lnder und auch der Europischen Union. www.foerderdatenbank.de
Und schlielich ein vierter Vorteil: Der Grnder bzw. Unternehmer muss keine Sicherheiten stellen. Er muss aber ber die fr das Vorhaben erforderliche fachliche und kaufmnnische Qualifikation sowie ber eine ausreichende unternehmerische Entscheidungs freiheit verfgen. 15 Prozent der gesamten Investitionssumme sollte der Antragsteller aus eigenen Mitteln erbringen (10 Prozent in den neuen Bundeslndern und Berlin). Diese Eigenmittel lassen sich mit dem Nach rang darlehen auf maximal 45 Prozent (alte Lnder) bzw. 50 Prozent (neue Lnder und Berlin) der frderfhigen Kosten anheben, wobei der absolute Hchst betrag bei 500.000 Euro pro Antragsteller liegt. Der Rest wird in der Regel durch die Hausbank finanziert. Eine Kombination mit anderen Frderpro gram men ist zulssig. Der Zinssatz wird in den ersten 10 Jahren der Laufzeit aus Mitteln des ERP-Sondervermgens vergnstigt. Auerdem wird eine Haftungsfreistellung gewhrt. Die Laufzeit des Nachrangdarlehens betrgt 15 Jahre, wobei nach sieben Jahren mit der Tilgung begonnen werden muss.
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Das ERP-Kapital fr Grndung frdert Grundstcke, Gebude und Baunebenkosten, S achanlageinvestitionen (Kauf von Maschinen, Anlagen und Einrichtungsgegenstnden), Betriebs- und Geschftsausstattung, Erwerb eines Unternehmens oder Unterneh mens teils, M aterial-, Waren- und Ersatzteillager (sofern es sich um eine Erstausstattung oder betriebsnotwendige, langfristige Aufstockung handelt), e xtern erworbene Beratungsdienstleistungen, die einmalige Informationserfordernisse bei Erschlieung neuer Mrkte oder Einfhrung neuer Produktionsmethoden sicherstellen, und Kosten fr erste Messeteilnahmen. Die Frderung ber das ERP-Kapital fr Grndung be zieht sich ausschlielich auf bernahmen und ttige Beteiligungen, die als asset deal ausgestaltet sind. Das heit, der Kauf des Unternehmens wird durch den Er werb der Wirtschaftsgter (englisch: assets) des Unternehmens vollzogen, und die Ver mgenswerte des Unternehmens werden einzeln bertragen. Ein so ge nannter share deal, bei dem Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben werden, ist nicht frder fhig.
1. KfW-Grnderkredit-StartGeld (Nachfolgeprogramm des Frderprogramms KfW-StartGeld) Der KfW-Grnderkredit StartGeld richtet sich an Unternehmensnachfolgerinnen, -nachfolger und Neugrnder der gewerblichen Wirtschaft sowie der Freien Berufe (auch Heilberufe). Gefrdert werden Betriebsber nahmen und der Erwerb einer ttigen Beteiligung sowie Festigungsmanahmen innerhalb von drei Jahren nach Aufnahme der Geschftsttigkeit. Gefrdert werden auch Unternehmen, die im Nebenerwerb gefhrt werden. Voraussetzung ist, dass diese mittelfristig zu Vollerwerbsbetrieben werden. Besondere Kennzeichen: Finanzierungshchstbetrag: 100.000 Euro F nf bis zehn Jahre Laufzeit und ein bis zwei tilgungsfreie Anlaufjahre F r Vorhaben mit einem Kreditbetrag bis zu 25.000 Euro muss bei der Antragstellung kein Liquidittsplan vorgelegt werden N ach einem unternehmerischen Scheitern kann eine erneute Finanzierung ermglicht werden (zweite Chance) Der KfW-Grnderkredit StartGeld frdert bis zu 100 Prozent: Investitionen
KfW-Grnderkredit Betriebsmittel Der KfW-Grnderkredit steht Existenzgrnder innen und -grndern einschlielich Personen und Unter nehmen, die weniger als drei Jahre am Markt ttig sind, zur Verfgung. Antragstellung: Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag ber die Hausbank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden. d ie Finanzierung des Kaufpreises fr ein Unter nehmen A usgleichszahlungen an Mit-Erben (Voraussetzung: entsprechende Vereinbarung wurde in Schenkungsvertrag oder Testament aufgenommen) die Kapitaleinlage bei ttigen Beteiligungen d ie Erweiterung oder Umstellung des Sortiments, Produkt- oder Dienstleistungsangebots bei bernahmen
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Antragsteller mssen bankbliche Sicherheiten stellen. Das Darlehen ist standardmig mit einer 80-prozen tigen Haftungsfreistellung fr die Hausbank (Bank oder Sparkasse, bei der Antrag gestellt wird) ausge stattet.
Antragstellung: Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag ber die Hausbank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden. Zu den frderfhigen Investitionen zhlen z.B.: Grundstcke und Gebude
2. KfW-Grnderkredit Universell (bernimmt in weiten Teilen die Regelungen des ehem. KfW-Unternehmerkredits) Er ist ein ergnzendes Finanzierungsangebot an Existenzgrnder, Freiberufler und Nachfolger innerhalb der ersten drei Jahre nach Aufnahme ihrer Geschftsttigkeit. Der Frderkredit kann 100 Prozent der frderfhigen Investitionskosten und des Betriebs mittelbedarfs abdecken (zu Frderzwecken siehe KfW-Grnderkredit StartGeld). Der KfW-Grnderkredit wird unter der De-minimisRegelung der Europischen Union ver geben. Danach mssen Beihilfen, die ber einer bestimmten Bagatellgrenze liegen, bei der Euro pischen Kommission angemeldet und von ihr genehmigt werden. Diese Grenze liegt derzeit bei 200.000 Euro. In diesem Zusammenhang mssen Antragsteller des KfW-Grnderkredits bei der Kreditbeantragung auch angeben, ob sie im Jahr 2011 Kleinbeihilfen aus anderen Programmen erhalten (haben).
Baumanahmen Kauf von Maschinen Anlagen und Einrichtungsgegenstnde bernahme eines bestehenden Unternehmens Erwerb einer ttigen Beteiligung Programmteil A fr Fremdkapitalfinanzierungen: Der Kredithchstbetrag pro Unternehmensgruppe be trgt 10 Mio. Euro. Darlehen sind bankblich zu be sichern. Das Risiko trgt die Hausbank. Unterneh men und freiberuflich Ttige, die bereits zwei Jahre bestehen bzw. seit zwei Jahren am Markt ttig sind, knnen im Rahmen von Investitionsfinanzierungen auch weiterhin einen Kredit mit 50-prozentiger Haftungsfreistellung beantragen. Der KfW-Unter nehmer kredit Programm teil A (Fremdkapital) bietet zustzlich eine Betriebsmittelvariante mit optionaler 50-prozentiger Haftungsfreistellung fr Unternehmen an. Die Hchstsumme, fr die eine Haftungsfreistellung gewhrt werden kann, betrgt 5 Mio. Euro. Programmteil B fr Nachrangkapital: Der Kredithchstbetrag pro Unternehmensgruppe betrgt 2 Mio. Euro. Antragsberechtigt sind ausschlielich kleine und mittlere Unternehmen, die ber eine ausreichende Bonitt verfgen. Nachrang darlehen werden in Kombination mit einem klassischen Darlehen ohne Haftungsfreistellung aus dem Programmteil A des KfWUnternehmerkredits angeboten. Fremd kapital- und Nachrangtranche mssen gleich gro sein. Vom Unternehmen sind fr die Nachrang tranche keine Sicherheiten zu stellen. Die Frderung ber den KfW-Unternehmerkedit bezieht sich ausschlielich auf bernahmen und ttige Beteiligungen, die als asset deal ausgestaltet sind. Das heit, der Kauf des Unternehmens wird durch den
KfW-Unternehmerkredit Der neue KfW-Unternehmerkredit (In dem neu geregelten KfW-Unternehmerkredit werden das Pro gramm Kapital fr Arbeit und Investitionen und der bisherige Unternehmerkredit zusammengefhrt.) bietet einen Programmteil A fr Fremdkapital finanzierungen und einen Programm teil B fr Nachrangkapital an. Er richtet sich an mittelstndische Unternehmen sowie freiberuflich Ttige, die seit mindestens drei Jahren am Markt aktiv sind (Aufnahme der Geschfts ttigkeit). Ausnahmsweise kann diese Drei-Jahres-Frist im Programmteil A unterschritten werden. Gefrdert werden langfristige Investitionen, die einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg erwarten lassen und mit denen Arbeitspltze geschaffen oder gesichert werden.
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Erwerb der Wirtschaftsgter (englisch: assets) des Unternehmens vollzogen, und die Vermgenswerte des Unternehmens werden einzeln bertragen. Ein so genannter share deal, bei dem Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben werden, ist nicht frderfhig. Der KfW-Unternehmerkredit wird unter der De-minimis-Regelung der Europischen Union ver geben. Danach mssen Beihilfen, die ber einer be stimmten Bagatellgrenze liegen, bei der Euro pi schen Kommission angemeldet und von ihr genehmigt werden. Diese Grenze liegt derzeit bei 200.000 Euro. In diesem Zusam menhang mssen Antrag steller des KfW-Unternehmerkredits bei der Kredit beantragung auch angeben, ob sie im Jahr 2011 Kleinbeihilfen aus anderen Programmen erhalten (haben).
ser die wirtschaftlichen Ver hlt nisse des Unternehmens und je werthaltiger die gestellten Sicherheiten, desto niedriger der Zinssatz. Fr kleine und mittlere Unternehmen gem KMUDefinition der EU steht ein spezielles KMU-Fenster mit gnstigeren Zinskonditionen in der Fremdkapitaltranche zur Verfgung.
Das ERP-Regionalprogramm frdert Erwerb von Grundstcken und Gebuden bernahmen von Unternehmen/Kaufpreis zahlungen A uszahlung von Gesellschaftern, die aus dem Unternehmen ausscheiden A usgleichszahlungen an Mit-Erben (Voraussetzung: entsprechende Vereinbarung wurde in Schenkungsvertrag oder Testament aufgenommen) Baumanahmen Anschaffung von Maschinen und Fahrzeugen Die Frderung ber das ERP-Regionalfrder pro gramm bezieht sich ausschlielich auf bernahmen und ttige Beteiligungen, die als asset deal ausgestaltet sind. Das heit, der Kauf des Unternehmens wird durch den Erwerb der Wirtschaftsgter (englisch: assets) des Unter nehmens vollzogen, und die Vermgenswerte des Unternehmens werden einzeln bertragen. Ein so genannter share deal, bei dem Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben werden, ist nicht frderfhig.
ERP-Regionalfrderprogramm Darlehen fr mittelstndische Unternehmer in nen und Unternehmer der gewerblichen Wirtschaft und Angehrige der Freien Berufe in den neuen Bundes lndern und Berlin sowie in den Regional frder gebieten in den alten Lndern (Auskunft bei KfW). Der Hchstbetrag liegt bei 3 Mil lio nen Euro. Antragstellung: Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag ber die Hausbank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden. Finanziert werden bis zu 50 Prozent der frderfhigen Investitionen in den alten Bundeslndern und bis zu 85 Prozent in den neuen Lndern und Berlin. Die Laufzeit betrgt max. 15 bzw. 20 Jahre (wenn vorrangig Bauvorhaben oder Unternehmens kauf finanziert wurden). Je nach Laufzeit der Darlehen knnen bis zu fnf tilgungsfreie Anlaufjahre eingerumt werden. Es mssen bankbliche Sicherheiten oder eine Brg schaft der Brgschaftsbank des Landes gestellt werden. Das ERPRegionalfrderprogramm ist mit einem risikogerechten Zinssatz ausgestattet. Dabei werden die Zinsen von der Bank oder Sparkasse (Hausbank), die das Risiko eines Kreditausfalls trgt, festgelegt. Bei der Festlegung bercksichtigt sie die wirtschaftlichen Verhltnisse des Unternehmens (Bonitt) sowie die gestellten Sicherheiten (Werthaltigkeit der Besiche rung). Dabei gilt: je bes-
Frderprogramme der Lnder Neben den Frderprogrammen des Bundes gibt es auch Angebote fr Unternehmensnachfolger durch die Landesfrderinstitute. Deshalb kann es sinnvoll sein, die ERP-Mittel mit den Frderprogrammen des jeweiligen Bundeslandes zu kombinieren (siehe Frderdatenbank des Bundes). Unternehmer sollten daher die Angebote der Landesfrderung mit denen der ERP/
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KfW-Frderung vergleichen und insbesondere darauf achten, ob die gleichzeitige Inanspruch nahme von Bundes- und Landesmitteln zulssig ist. In allen genannten Existenzgrndungsprogrammen auch bei Einbeziehung von Landesfrdermitteln gibt es eine Frderhchstgrenze. Sie betrgt 75 Pro zent der Bemessungsgrundlage. Das heit, die Gesamtheit aller Frdermittel darf in der Regel nicht ber 75 Prozent liegen.
Weitere Hilfestellung: Banken, Sparkassen, Volks- und Raiffeisen banken Wirtschaftsfrderungsgesellschaften und Kammern Verffentlichungen des Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie und der KfW Bankengruppe Frderdatenbank des Bundes: www.foerderdatenbank.de KfW Bankengruppe: www.kfw.de, Infocenter 0180-1-241124
Restfinanzierung durch Hausbankdarlehen und Eigenmittel Die ffentlichen Frderprogramme bernehmen in der Regel nicht die gesamte Finanzierung. Das bedeutet: Die verbleibende Lcke in der Finanzierung muss durch ein Hausbankdarlehen (Bank oder Sparkasse) und Eigenmittel geschlossen werden. Eigenmittel knnen sein: Bargeld Bank- bzw. Sparguthaben realistisch bewertete Eigenleistungen
Brgschaften der Brgschaftsbanken Jedes Kreditinstitut verlangt bankbliche Sicher heiten fr seine Kredite. Mangelt es beim Kreditneh mer an ausreichenden Sicherheiten, knnen Brg schaften der Brgschaftsbanken weiterhelfen. Brgschaftsbanken untersttzen die Finanzierung betriebswirtschaftlich sinnvoller Vorhaben. Brg schaftsbanken sind Selbsthilfeeinrichtungen der Wirtschaft.
Ausfallbrgschaften S acheinlagen in Form betriebsnotwendiger Gter, z.B. Maschinen, Gerte, Fahrzeuge, Einrichtungs gegenstnde Darlehen Dritter mit Eigenkapitalcharakter F inanzmittel, durch Beleihung von Lebensver sicherungen, Haus- und Grundbesitz usw. In jedem Bundesland gibt es Brgschaftsbanken, die Brgschaften fr mittelstndische Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft und Angehrige der Freien Berufe bei deren Kreditfinanzierung bernehmen. Ausfallbrgschaften sind fr Banken, Spar kas sen und andere Finanzierungsinstitute vollwertige Kredit sicherheiten. Die Brgschaftsbank brgt bis zu 80 Pro zent der Summe, fr die ein Kredit beantragt wurde. Fr die restlichen 20 Prozent geht die Haus bank ins Risiko. Der Hchstbetrag darf eine Million Euro nicht bersteigen. Die Laufzeit der verbrgten Kredite kann bis zu 15 Jahre betragen. Antragstellung 1. Der Antrag wird gemeinsam mit der Hausbank bei der Brgschaftsbank gestellt.
Grndungen aus der Arbeitslosigkeit Wer aus der Arbeitslosigkeit heraus grndet bzw. ein Unternehmen bernimmt, kann den Grndungs zuschuss in Anspruch nehmen. ALG-II-Empfnger knnen ein Einstiegsgeld beantragen (kein Rechtsan spruch). Siehe hierzu auch die BMWi-Broschre Starthilfe (siehe Bestellcoupon S. 107).
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2. Brgschaft ohne Bank: Existenzgrnder, die noch auf der Suche nach einer geeigneten Hausbank sind, knnen sich direkt an ihre Brgschaftsbank wenden. Diese prft dann das Vorhaben und gibt nach positiver Beurteilung eine Zusage. Antragsformulare gibt es im Internet unter www.vdb-info.de oder bei jeder Brgschaftsbank.
i n den neuen Bundeslndern und im Regierungsbezirk Lneburg 75 Prozent oder maximal 4.500 Euro, i n den alten Bundeslndern einschlielich Berlin 50 Prozent oder maximal 3.000 Euro. Die Beratung muss innerhalb eines Jahres nach Zu sa ge abgeschlossen sein. Im Rahmen der Bemessungs grenze von 6.000 Euro knnen auch mehrere Teilauftrge vergeben werden. Coachingzuschuss fr Grndungen aus der Arbeitslosigkeit Fr Grnderinnen und Grnder aus der Arbeitslosigkeit bietet das Grndercoaching Deutschland eine besondere Frderung an: Dieser Zuschuss betrgt bundesweit einheitlich 90 Prozent des frderfhigen Coachinghonorars. Die Bemessungsgrundlage liegt bei maximal 4.000 Euro, das maximal frderfhige Beraterhonorar bei 800 Euro pro Tag. Grnderinnen und Grnder aus der Arbeits losigkeit knnen also bis zu 3.600 Euro fr ein Coaching erhalten. Voraussetzung ist, dass die Grnderin oder der Grnder entweder das Einstiegsgeld, den Grndungs zuschuss oder sonstige weitere Leistungen nach SGB II erhlt. Kontakt und Antragstellung Unabhngig davon, ob der Unternehmer aus der Arbeitslosigkeit gegrndet hat oder nicht, gilt: Interessierte Unternehmerinnen und Unternehmer wenden sich an einen der Regionalpartner der KfW. Dazu gehren u.a. die regionalen Industrie- und Han dels kam mern, die Handwerkskammern, Grndungsinitiativen und Wirtschaftsfrderungsgesellschaften. Sobald dem Unternehmer die Bewilligung fr den Zuschuss vorliegt, kann er einen Berater aus der KfWBeraterbrse auswhlen, der fr das Grnder coaching Deutschland freigeschaltet ist. Der dann folgende Coaching-Vertrag sollte vor allem die Coachinginhalte, den Zeitraum der Beratung und die Hhe des Tages honorars beinhalten.
Beratungs- und Coachingfrderung fr Nachfolger Grndercoaching Deutschland Das Grndercoaching Deutschland wendet sich an Unternehmerinnen und Unternehmer in der Startund Festigungsphase. Die Unternehmensbernahme darf nicht lnger als fnf Jahre zurckliegen. Ausgeschlossen sind Coachingmanahmen vor der Grndung. Die Frderung erfolgt aus Mitteln des Bundes und des Europischen Sozialfonds (ESF). Zielgruppe und Frderzweck ber einen Zeitraum von zwlf Monaten knnen sich sowohl Gewerbetreibende als auch Angehrige der Freien Berufe von einem Coach betreuen lassen. Dabei kann es sich um die Vorbereitung von Finanzierungsgesprchen handeln, um die Ausarbeitung von Marketingstrategien oder auch um die Erstellung von Marktstudien. Nicht gefrdert werden Rechts-, Versicherungs- und Steuerberatungen, die Ausarbeitung von Vertrgen, Beratung zu Buchfhrungsfragen, zur Erstellung von EDV-Software oder zur Aufstellung von Jahresabschlssen. Auch Krisenberatungen werden nicht untersttzt. Hhe des Zuschusses Die Frderung besteht aus einem Zuschuss, den der Unternehmer erhlt, um die Honorarkosten des Coaches bzw. Beraters anteilig zu finanzieren. Bemessungsgrundlage ist ein Beraterhonorar von maximal 6.000 Euro (netto). Das maximal frder fhige Tageshonorar betrgt 800 Euro. Der Zuschuss betrgt
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Weitere Informationen Grndercoaching Deutschland: www.gruender-coaching-deutschland.de
Frderung von Unternehmensberatungen fr kleine und mittlere Unternehmen sowie Freie Berufe Gefrdert werden bernehmer (Jungunternehmer, deren Geschfts bernahme mindestens ein Jahr zurckliegt): Beratungen, die u.a. Schwachstellenanalysen und Verbesserungsvorschlge umfassen. bergeber: Allgemeine Beratungen ber alle wirtschaftlichen, technischen, finanziellen und organisatorischen Probleme der Unternehmens fhrung und der Anpassung an neue Wettbe werbs bedingungen. Durch die Beratungen sollen unternehmerische Entscheidungen vorbereitet und konkrete Verbesserungsvorschlge ent wickelt werden. U mweltschutzberatungen, um Probleme, die sich aus der Durchfhrung von Umweltschutz ma nah men (z. B. Umwelt-Audit) ergeben, zu bewltigen. Gefrdert werden nur Beratungen, die von selbstndigen Beratern oder Beratungsunternehmen durchgefhrt werden, deren Umsatz zu ber 50 Prozent ber Unternehmensberatungen erzielt wird. Frderkonditionen Die Frderung besteht aus einem Zuschuss zu den vom Unternehmensberater in Rechnung gestellten Beratungskosten. Der Hchstzuschuss bei allgemeinen oder speziellen Beratungen in den alten Bundeslndern betrgt 50 Prozent, max. 1.500 Euro; in den neuen Bundeslndern einschlielich des Regierungsbezirks Lneburg 75 Prozent, max. 1.500 Euro. Bei allgemeinen Beratungen und speziellen Beratungen hat jedes Unternehmen ein Beratungs kontingent
von jeweils insgesamt 3.000 Euro im Rahmen der Laufzeit der Richtlinien. Allgemeine und spezielle Beratungen werden also mit Zu schssen von zusammen maximal 6.000 Euro gefrdert. Diese Beschrnkung gilt nicht fr Umweltschutz- und Arbeitsschutzberatungen, Beratungen von Unterneh mer innen oder Migran tinnen und Migranten zur Unternehmens fhrung sowie Beratungen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Beratun gen mssen den Richtlinienanforderungen gengen. Die Frderung erfolgt im Rahmen verfgbarer Haushaltsmittel. Antragstellung Fr die Beantragung muss ein elektronisches Antrags formular ausgefllt werden. Hilfestellung leisten die Leitstellen oder das Bundesamt fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA). Der unterschriebene Antrag muss zusammen mit den erforderlichen Unterlagen (Beratungsbericht, Beraterrechnung usw.) bei einer der Leitstellen eingereicht werden.Erkundigen Sie sich auch nach Frdermitteln beim Wirtschafts ministe rium und/oder der Investitions bank Ihres Bundeslandes.
Weitere Informationen www.beratungsfoerderung.info
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Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen

Eine Unternehmensbertragung ist ein Gemein schaftsprojekt. Ob das Unternehmen erfolgreich weiter bestehen kann, hngt natrlich in erster Linie von den unternehmerischen Fhigkeiten der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers ab. Aber der Senior-Unternehmer, dessen Familie, die Mitarbeiter und Geschftspartner sind ebenfalls in einem erheblichen Mae verantwortlich dafr, dass die Nachfolge reibungslos vonstatten geht. Von allen Beteiligten, vor allem aber vom Nachfolger und Noch-Inhaber wird daher ein hohes Ma an Offenheit, Einfhlungsvermgen und Kommunikationsfhigkeit verlangt. Dies gilt auch fr denjenigen, der ein Unternehmen auf einen Schlag bernimmt, also keine gemeinsame bergangsphase mit dem SeniorUnternehmer verbringt. Sowohl Unternehmer als auch Nachfolger sollten daher k lren, wie sie den bertragungsprozess gestalten wollen das Unternehmen genau kennenlernen sich auf den Wert des Unternehmens einigen die Art der bertragung klren prfen, welche Rolle die Rechtsform des Unternehmens bei der bertragung spielt sich ber die steuerlichen Auswirkungen einer bertragung informieren die Zahlungsmodalitten festlegen Informationen dazu finden Nachfolger und Inhaber in Kapitel 3, Gemeinsam die bergabe umsetzen, s. S. 39.
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Ich bergebe mein Unternehmen
Je frher, desto besser: Frhzeitig an die Nachfolge denken

Es ist nicht leicht, an den Rckzug aus dem mit Mhen aufgebauten eigenen Unternehmen zu denken. Es kostet berwindung, sich von seinem Lebens werk zu lsen und einem anderen seinen Platz zu berlassen. Schlimmer aber ist der Gedanke, dass der Fort be stand des Unternehmens bedroht sein knnte, fr das man so hart gearbeitet hat.
Unternehmer knnen erkranken, einen Unfall haben oder Schlimmeres. Wer fhrt dann die Ge schf te weiter? Nicht nur, dass Banken erwarten, dass fr solche Notflle vorgesorgt wird: Es sollte im Inte resse jedes Unternehmers sein, einen qualifizierten Nach folger fr den Notfall parat zu haben, der ber Geschfte und Interna informiert und eingeweiht ist. Kalkulieren Sie mindestens fnf Jahre fr den ge samten Prozess der Unternehmensbergabe. Sie sollten: d as Unternehmen auf die bergabe vorbereiten und darauf achten, dass Ihr Unternehmen fr potenzielle Nachfolger attraktiv ist. s icherstellen, dass Ihr Unternehmen dem Nach folger die Mglichkeit bietet, ein ausreichendes Einkommen zu erwirtschaften. s ich fr eine zuverlssige Altersversorgung bzw. -vorsorge entscheiden. das Familienvermgen sichern. s ich ber alle steuerlichen und rechtlichen Komponenten einer bertragung informieren.
Es gibt eine Reihe von Grnden, die Unternehmens ber tragung frhzeitig anzupacken. Nur dann ist gengend Zeit, sich umfassend zu informieren, zu planen, Alter nativen zu prfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen oder notfalls Korrekturen vorzunehmen.
Kein Wunder, dass das Thema Nachfolgeregelung bei Ratingverfahren eine wichtige Rolle spielt. Das bedeutet: Banken machen die Kredit ver gabe und die Kreditkonditionen auch davon ab hngig, inwieweit der Unternehmer Vorsorge fr seine Nachfolge getroffen hat. Das Thema Nachfolge gilt aber nicht nur fr Un ter nehmer, die in die Jahre gekommen sind. Auch junge
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einen Nachfolger whlen und einarbeiten. s ich konkrete Gedanken ber Ihre Ttigkeiten nach dem Unternehmensausstieg machen.
Die Planung ist das A und O Formulieren Sie fr sich und zusammen mit Ihrer Familie die Ziele, die Sie mit der bergabe des Unter nehmens verfolgen. Denken Sie bei Ihren Entscheidun gen auch an die Konsequenzen fr Ihre Mitarbeiter und deren Familien. Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Nachfolger eine bergabestrategie. Kein Wechsel in der Unternehmergeneration verluft ohne Reibungen.
sen Kapitalstruktur sinnvoll? Bercksich tigen Sie die Mitarbeiter des Unterneh mens als kritischen Faktor des Unternehmens ber gangs. Betreiben Sie eine offene Informations politik, und beziehen Sie die Mitarbeiter mit ein, wo es mglich ist. Sie schaffen damit Vertrauen. Prfen Sie, wann Gesell schafter, Fhrungs krfte oder Meister und die brige Belegschaft informiert werden mssen und wann der Nachfolger bei diesen persnlich eingefhrt werden sollte. Wann sollten rechtliche Regelungen und Ver tragswerke abgeschlossen sein? Planen Sie bei der Familiennachfolge die gemeinsame Zeit von Eltern und Kindern im Betrieb nicht zu kurz. Noch gefhrlicher aber ist eine zu lange ge mein same Zeit. Die gemeinsame Unternehmens leitung fhrt hufig zu Kompetenzberschneidungen und Irritationen bei Geschftspartnern und im Unterneh men. Das gilt vor allem dann, wenn keine klare Rege lung hinsichtlich der Kompetenzen getroffen worden ist. Zur Erleichterung bietet sich an, Unternehmens-, Steuer- und Rechtsberater fr die Gesprche zwischen Unternehmer, Nachfolger, Familie, Fhrungskrften und Mitarbeitern als Moderatoren hinzuzuziehen. Dies hilft, Konflikte zu vermeiden bzw. rasch beizulegen. Hilfreich kann auch die Einsetzung eines Beirates fr die Nachfolgeregelung sein. Dieser kann bei weitreichenden Entscheidungen zurate gezogen werden oder bei Konflikten als Schiedsstelle fungieren. Der Ein satz eines Firmenbeirates kann darber hinaus sinnvoll sein, wenn der Unternehmer einen gewissen Einfluss erhalten will, der Geschftsverlauf nach der bergabe noch berwacht werden soll oder wenn wesent liche Kompetenzen noch nicht vollstndig auf den Nachfolger bertragen werden sollen. Zum Beirat knnen ebenfalls Steuer-, Rechts-, Unterneh mens- und Finanzberater der Hausbank gehren, aber auch interne oder externe Kommunikations berater (nhere Informationen unter www.nexxt.org). Die frhzeitige Regelung der Nachfolge verbessert darber hinaus das qualitative Rating, das von den Ban ken und Sparkassen fr eine Kreditvergabe zu grun de gelegt wird. Die Nachfolge rege lung steht damit neben Eigenkapitalquote und Cashflow. Dies hat Auswirkun gen auf die Kapital beschaf fung sowohl fr den laufenden Betrieb als auch fr die bergabe.
Planen Sie von Anfang an schriftlich und mit Zeitvorgaben die Unternehmensbergabe bzw. -bernahme. Dazu gehren auch Vorberlegungen wie u. a. die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, die Definition von Zielen, die Vereinbarung der bergabe- und Zahlungsmodalitten sowie die Regelung von Erbansprchen.
Die Interessen der Beteiligten sind hufig gegenstzlich. Diese Gegenstze sollten konstruktiv, d. h. im Dialog und im Interesse beider Parteien und im In te resse des Unternehmens, ausgeglichen werden. Legen Sie einen konkreten Fahrplan fest, in dem Sie Ihre beiderseitigen Ziele aufeinander abstimmen. Er sollte den Eintrittszeitpunkt des knftigen Unter nehmers und Angaben zur zuknftigen Rolle des Alt Inhabers sowie dessen Austrittszeitpunkt enthalten. Ferner sollte der Plan Aufgaben, Kom petenzen, Ver antwortungsbereiche des Nachfolgers wie des Seniors exakt festlegen. Die einzelnen Schritte des bergangs und der notwendigen begleitenden Ma nahmen bis zur endgltigen bernahme sollten ebenfalls mit Zeit angaben niedergelegt sein. berlegen Sie, ob die Nachfolge sukzessive er fol gen soll oder in einem Schritt. Wann und wie ist die Einbindung des Nachfolgers als Angestellter, Fh rungs kraft oder Gesellschafter in das Unter neh men und des-
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Jhrliche Unternehmensbertragungen und betroffene Beschftigte im Zeitraum 2010 bis 2014 nach bergabegrnden
22.000 Unternehmen mit ca. 287.000 Beschftigten
86 % bergabegrund Alter 18.900 Unternehmen mit ca. 247.000 Beschftigten
10 % bergabegrund Tod 2.200 Unternehmen mit ca. 29.000 Beschftigten
4% bergabegrund Krankheit 900 Unternehmen mit ca. 11.000 Beschftigten
Quelle: Berechnungen des Instituts fr Mittelstandsforschung Bonn unter Verwendung von Daten des Statistischen Bundesamtes (Umsatzsteuerstatistik, Unternehmensregister, Mikrozensus, Todesflle und Verdienste), der Deutschen Bundesbank (Jahresabschlsse), des SOEP sowie unter Verwendung eigener Daten. Erschienen in: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, Institut fr Mittelstandsforschung IfM Bonn, 2010.
Wer hilft weiter? Kammern Steuerberater Rechtsanwalt Notar Unternehmensberater
Das Lebenswerk: Loslassen und auf zu neuen Ufern

Hufig unterschtzen die Betroffenen, dass Emotionen bei der Unternehmensnachfolge insbesondere im Rahmen der Familiennachfolge eine groe Rolle spielen. Dabei sind sie im Unternehmen eine der hufigsten Ursachen fr das Scheitern des Generationswechsels. Auch wenn Sie aufgrund von rationalen berlegungen die Notwendigkeit einer bergabe Ihres Unternehmens erkannt und den ber gabeprozess geschftsmig vorbereitet haben, knnen Sie Ihr Lebenswerk emotional vielleicht doch nicht loslassen. Fr einen Unternehmer, der seinen Betrieb mit viel Mhe ber viele Jahrzehnte aufgebaut hat, ist es sicherlich nicht leicht, sich aus dem aktiven Tagesgeschft zurckzuziehen und zu sehen, dass nun ein Jngerer die Geschicke seines Unter nehmens lenkt. Mit der bergabe ist Ihre unternehmerische Mei nung und Erfahrung oft nicht mehr ge fragt. Sicht barer Ausdruck fr diesen emotionalen Konflikt ge ra de in Fami-
lienbetrieben ist, dass der ehemalige Chef immer wieder mal reinschaut, um nach dem Rechten zu sehen, und sich dabei wenig Freunde macht. Viele Unternehmer knnen sich ein Leben ohne ihr Unter nehmen kaum vorstellen. Deswegen ist es hilfreich, sich schon frhzeitig zu berlegen, wie Sie die Zeit nach vollzogener bergabe gestalten wollen.
Altbewhrtes ndert sich Der Senior hat dem Betrieb seinen Stempel aufgedrckt und ist mit seiner Art der Unternehmens fhrung erfolgreich gewesen. Aber nicht nur der Senior: In vielen mittelstndischen Betrieben hat die Ehefrau eine klar definierte Position, informell ist sie oft auch zustndig fr das Beziehungs-Management im Unternehmen (weitere Informationen unter www.nexxt.org).
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Versuchen Sie so schwer es auch fallen mag zu akzeptieren, dass die jngere Generation manches anders sieht und anders umsetzt. Machen Sie Zugestndnisse. Nehmen Sie hin, dass die Dinge neu gestaltet, dass auch Fehler gemacht werden. Nur so kann Ihr Nachfolger das Unternehmen und sich selbst weiterentwickeln.
Diese Beziehungsarbeit fliet meist unbemerkt in den Arbeitsprozess mit ein. Der Nachfolger wird sicherlich seine eigenen Vorstellungen von Unter nehmensfhrung in den Betrieb einbringen wollen. Dies kann nur schwer gelingen, wenn er im Schatten seines Vorgngers steht.
Check: Wie stehen Sie zur Unternehmensbergabe?

Was war oder ist der Anlass fr Sie, sich mit der Unternehmensnachfolge zu beschftigen?
Welche Optionen und Alternativen haben Sie angedacht?
Ist fr Sie der Verkauf des Unternehmens ein Tabu? Welchen Einfluss mchten Sie nach der ber gabe auf Ihr Unternehmen noch ausben?
Ja
Nein
An wie vielen Tagen im Jahr mchten Sie als An teilseigner an wichtigen Sitzungen teilnehmen?
An wie vielen Tagen im Monat mchten Sie als Seniorberater ttig sein?
Welchen Anlass knnten Sie fr die Unternehmensbergabe nutzen? Ihren nchsten runden Geburtstag das nchste Datum fr das Firmenjubilum die nchste Weihnachtsfeier
Ihr ganz individueller Anlass:
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Die Flle, in denen der scheidende Chef vom Junior getroffene Entscheidungen kritisiert oder gar in die Unternehmensfhrung eingreift, sind nicht selten. Dies fhrt in aller Regel zu Auseinander setz un gen, in die auch Mitarbeiter hineingezogen werden. So untergraben viele Unternehmer die Autoritt ihres Nachfolgers und setzen unter Umstnden die Zukunft ihres Betriebes aufs Spiel. Besprechen Sie mit einer Person Ihres Vertrauens, die auch fhig ist, Ihnen kritischen Rat zu geben, welche Verhaltensweisen dem Nachfolger gegenber fr Sie als scheidenden Unternehmer angemessen sind. Achten Sie bei diesen Gesprchen auf unangenehme Gefhle, die Sie vielleicht bei manchen Themen ha ben. Versuchen Sie, diese Gefhle zu akzeptieren, und bringen Sie sie als Ihre Gefhle oder Ihren Ein druck zur Sprache. Dies bedeutet, dass Sie dafr niemandem die Verantwortung zuschieben, sondern dafr selbst die Verantwortung bernehmen. Setzen Sie sich so wie Sie es als Unternehmer gewohnt sind aktiv mit Ihrer neuen Lebensphase auseinander. Definieren Sie die bergabe und Ihre Rolle dabei als ein neues Projekt, das Sie mit Ihrer unternehmerischen Klarheit und Weitsicht planen und umsetzen. Es geht jedoch dabei nicht um neue Mrkte oder neue Produkte, sondern das Ziel heit Loslassen. Allein das Erreichen dieses Zieles ist paradoxerweise eine wichtige existenzsichernde Manahme fr die Zukunft des Unternehmens.
anscheinend weitreichenden Fehlent scheidungen des Nachfolgers autoritr durchzugreifen. In solchen Fllen ist es ratsam, einen von beiden Seiten akzeptierten Moderator hinzuzuziehen. Dabei versteht es sich von selbst, dass solche Konflikte nicht vor der Belegschaft ausgetragen werden. Definieren Sie zusammen mit Ihrem Nachfolger genaue Aufgaben- und Verantwortungsbereiche mit eindeutigen Kompetenzen und bertragen Sie diese Schritt fr Schritt nach einem vereinbarten Zeitplan. Beteiligen Sie den Junior entsprechend seiner bernommenen Verantwortung an Erfolg und Kapital. Das frdert die Motivation und das unternehmerische Denken. Je selbstndiger Sie den Junior arbeiten lassen, je mehr Verantwortung Sie an ihn bertragen, desto leichter fllt Ihnen das Loslassen. Falls Sie whrend des bergabeprozesses merken, dass Ihnen der Abschied vom Unternehmen schwerer fllt als erwartet, sollten Sie Ihre Entschei dung dennoch nicht mehr ndern. Die Unterbre ch ung eines bergabeprozesses fhrt bei allen Beteiligten zu Irritationen und Frustrationen und bringt unkalkulierbare Folgen mit sich.
Check: Was tun nach der bergabe?

Welche Aktivitten haben Sie immer wieder bis zum Ruhestand hinausgeschoben? Welche Trume wollten Sie sich schon lange erfllen?
Wer hilft weiter? Adressen von Coaches bieten u. a. Branchen-Fachverbnde, der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, Bundesverband der Wirtschaftsberater sowie die Kammern an.
Welche Freizeitaktivitten haben Sie whrend Ihrer unternehmerischen Ttigkeit vernachlssigt? Gibt es Ehrenmter, die Sie reizen? In welchen Organisationen (z.B. Berufsver bn den, politischen Parteien, Vereinen) knnten Sie Ihr fachliches Know-how einbringen? Knnten Sie in einem Spezialgebiet noch einmal als Selbstndiger ttig sein?
Fr den Fall, dass Sie sich entschlieen, gemeinsam mit Ihrem Nachfolger eine Zeit im Unternehmen zu arbeiten, sollte dieser Zeitraum vorher genau festgelegt werden. Vorteil dieser Variante ist, dass der Nachfolger sukzessive die inneren und ueren Strukturen des Betriebes kennenlernt. Vereinbaren Sie gemeinsam bestimmte Spielregeln, die fr beide Seiten bindend sind. Unterliegen Sie nicht der Ver suchung, bei
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Und immer wieder: Beratung

Vermutlich haben Sie sich schon erste Ge danken darber gemacht, wann und an wen Sie Ihr Unter neh men weitergeben mchten. Dabei haben Sie vielleicht auch schon festgestellt, dass die Auswahl eines geeigneten Nachfolgers nicht leichtfllt. Qualifizierte Bera tung kann aberdie Auswahl entscheidend untersttzen. Wichtige Voraussetzung fr eine gelungene Nach folgeregelungist dabei nach Einschtzung des Fachverbandes Grndung, Entwicklung und Nach folge im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V., dass die Suche nach einem passenden Nachfolger objektiv und diskret durchgefhrt wird. Soll das Unterneh men darber hinaus in der Familie bleiben, berwiegen oft emotionale Entscheidungs kriterien, die sich nicht an den eigentlichen Bedrf nissen des Unternehmens orientieren.
Ein weiterer Problempunkt ist die Festlegung des Kaufpreises. Natrlich hat jeder Unternehmer ein gro es Interesse daran, einen mglichst hohen Preis zu erzielen. Doch ist der Preis dem Zustand des Unter nehmens tatschlich angemessen? berhhte Kauf preise fhren nach der bergabe hufig zum Aus des Unternehmens. Ertragskraft und Substanz des Betriebs wurden berschtzt; Kredite, die zur Finan zierung des Kaufpreises aufgenommen wurden, knnen nicht getilgt werden. Vor diesem Hintergrund sollten Sie versuchen, aus dem Blickwinkel eines Auenstehenden eine mg lichst sachliche Bestandsaufnahme vorzunehmen (siehe Kap. Genau hinschauen: Das Unterneh men kennenlernen S. 64). Eventuell mssen Sie allzu positive Einschtzungen revidieren, vielleicht ent decken Sie aber auch noch einige Schtzchen in Ihrem Unternehmen, die bisher im Verborgenen ge blieben sind. Und schlielich mssen Sie sich auch persnlich darauf vorbereiten, das Unternehmen zu verlassen. Das Loslassen knnen fllt vielen gestandenen Unternehmerinnen und Unternehmern schwer. Hier mssen frhzeitig Perspektiven ent wickelt werden, damit Sie nach der bertragung nicht in der Luft hngen (siehe Kap. Das Lebens werk: Loslassen und auf zu neuen Ufern S. 30).
Wer hilft weiter? B eraterdatenbank des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater, www.bdu.de B eraterdatenbank des RKW Rationalisierungsund Innovations zentrums der Deutschen Wirtschaft, www.rkw.de B eraterdatenbank des Bundesamtes fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA), www.beratungsfoerderung.info B eraterbrse der KfW Bankengruppe, Verzeichnis der Wirtschaftsprferkammer, www.wp-verzeichnis-online.de www.kfw-beraterboerse.de Verzeichnis der Wirtschaftsprferkammer, www.wp-verzeichnis-online.de B erater/-innendatenbank der bundesweiten grnderinnenagentur (bga), www.gruenderinnenagentur.de Weitere Informationen: www.nexxt.org
brigens: Beratungen knnen durch finanzielle Zuschsse gefrdert werden (siehe S. 25).
Mit den genannten Problemen und Frage stellungen sind eine Vielzahl von Aufgaben verbunden, die Sie alleine nicht bewltigen knnen und auch nicht sollen. Ihnen stehen daher eine Vielzahl von Be ratern und Informationsquellen zur Verfgung, die Sie vor und whrend des bergangsprozesses begleiten. Jeder Unternehmer sollte darber hinaus frhzeitig bedenken, dass fr eine dauerhaft erfolgreiche Unternehmensbergabe zwei Voraussetzungen wichtig sind: E rstens: Der Betrieb muss wirtschaftlich rentabel und wettbewerbsfhig bleiben. Um seine Exis tenz langfristig zu sichern, sind auch im Hinblick auf die bevorstehende bergabe kontinuierliche Investitionen notwendig.
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Z weitens: Ganz gleich, ob die bertragung von To des wegen, also mit dem Versterben des bisherigen Inhabers innerhalb oder auerhalb der Familie erfolgen soll: Eine richtige testamentarische bzw. erbvertragliche Ausgestaltung ist in jedem Fall notwendig, um existenzgefhrdende Zerstckelungen des Betriebs zu vermeiden. Ebenso ist es notwendig, im Falle der bertragung unter Leben den einen vernnftigen bergabe vertrag zu machen, d.h. frhzeitig an mgliche Pflichtteils- und Pflicht teils ergnzungsansprche so genannter weichender Erben zu denken. Fr die meisten Themen stehen Ihnen Berater bzw. Institutionen wie beispielsweise die zustndige Kam mer, Banken und Sparkassen, Fachverbnde oder auch die Wirtschaftsfrderungsgesellschaften zur Verf gung. Beziehen Sie frhzeitig persnliche Be rater mit ein, die mit Ihnen gemeinsam die recherchierten Ergebnisse bewerten und Ihnen auch nach der Unter nehmensbertragung zur Verfgung stehen werden. Dazu gehren: Rechtsanwalt/Notar Steuerberater/Wirtschaftsprfer Unternehmensberater/Seniorberater Kreditberater der Bank
Check: Wie stellen Sie sich die bergabe vor?

Klren Sie gemeinsam mit Ihrem Berater die folgenden Fragen. Wen wnschen Sie sich als Nachfolger?
Warum?
Wann soll der Nachfolger das Unternehmen bernehmen? In Krze In _____________ Jahren Warum?
Wie soll das Unternehmen bergeben werden? Familiennachfolge Fremdgeschftsfhrung Verpachtung Verkauf Weshalb favorisieren Sie diese bergabeform?
Mchten Sie fr einen gewissen Zeitraum weiterhin im Unternehmen ttig sein? Ja Nein
Wenn ja, wie lange und in welcher Funktion?
Was denken Sie, ist Ihr Unternehmen wert? Euro_______________________ Wie kommen Sie auf diesen Wert?
Dient dieser Betrag der Alterssicherung? Ja Nein
Fassen Sie das gefundene Ergebnis nach dem folgenden Muster in einem Satz zusammen. Ich wnsche mir, mein Unternehmen in___________________ Jahren an___________________________________fr Euro___________________ (einmalige Zahlung, Pacht/Rente pro Monat) zu bergeben.
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Altersvorsorge: Unternehmensbertragung?
Leider versumen es viele Unternehmer, frhzeitig an ihre Altersvorsorge zu denken, und vertrauen dann auf den Unternehmensverkauf oder eine bergabe gegen Versorgungsleistungen. Dieses Versum nis hat oft schwerwiegende Konsequenzen: Sie wissen nicht, was ihr Unternehmen zum Zeitpunkt ihres geplanten Ausstiegs wert ist. Sie wissen nicht, ob sie einen zahlungskrftigen Nachfolger finden. Und sie wissen nicht, wie die allgemeine Wirtschaftslage sein wird. Im ungnstigsten Fall sind sie daher im Alter nicht ausreichend versorgt. Nicht selten gehen Unter nehmer nach der Devise arbeiten bis zum Umfallen vor. Aber was ist, wenn Sie erkranken und nicht mehr arbeitsfhig sind? Abgesehen von Ihrer persnlichen Notlage bringen Sie damit auch Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter und natrlich auch Ihre Familie in groe existenzielle Gefahr. Eine sichere und ausreichende Altersvorsorge sollte daher schon in jungen Unternehmerjahren getroffen werden. Wenn Ihre persnliche Vorsorge durch eine erfolgreiche Unter nehmensbertragung ergnzt werden kann, umso besser. Ganz gleich, ob Sie Ihr Unternehmen an einen externen Nachfolger verkaufen oder ob das Unter nehmen in der Familie bleibt: Prfen Sie fr den Fall, dass Sie mit der bertragung des Unternehmens tatschlich Ihren Ruhestand finanzieren mchten ob Sie knftig fr Ihren Lebensunterhalt ausreichend finanzielle Mittel zur Verfgung haben werden. berlegen Sie, welche Form der Gegenleistung fr Sie am gnstigsten ist, ohne dass die Liquiditt des Unter nehmens zu sehr eingeschrnkt wird. Der Kaufpreis kann als Einmalzahlung oder wiederkehrende Leis tungen in Form von Rate, Rente oder dauernder Last gezahlt werden. Vergessen Sie aber nicht, dass Um fang und Zahlungsweise des Kaufpreises die Liqui ditt, Rentabilitt und Substanz des Unternehmens schonen sollten, um dessen Fortbestand zu sichern.
Check: Finanzielle Alterssicherung

Welche Altersvorsorgemanahmen haben Sie bisher getroffen? Welchen Betrag erhalten Sie monatlich aus der Altersversorgung ausgezahlt? Wie hoch sind Ihre sonstigen monatlichen Einknfte? Wie hoch sind Ihre monatlichen Fixkosten? Welchen Betrag mchten Sie monatlich zur Verfgung haben? Gewhrleisten diese Einknfte ein gesichertes Leben auf dem gewohnten Niveau? Steht Ihnen fr unerwartete Belastungen noch ausreichend Vermgen zur Verfgung?
Verkauf gegen Einmalzahlung Bei der Einmalzahlung erhalten Sie den Kaufpreis sofort und in einem Betrag. Sie sind nicht abhngig vom weiteren wirtschaftlichen Erfolg des Unterneh mens und knnen den Betrag zum Beispiel gut verzinst anlegen. Sie entscheiden, ob Sie nur den Erls oder nur die Zinsen verbrauchen oder ob eine Misch form sinnvoll ist. Wenn Sie den Kaufpreis als Ein mal zah lung erhalten und diesen Betrag verzinslich anlegen, sollten Sie zuvor Ihre monatlichen Einknfte berechnen.
Verkauf gegen Kaufpreisraten Sie geben dem Nachfolger die Mglichkeit, den Kaufpreis nach und nach zu bezahlen. Sie geben ihm also einen Kredit und knnen auf die Raten noch einen Zinsanteil hinzurechnen. Im Kaufvertrag sollte auerdem eine Wertsicherungsklausel aufgenommen werden, um die Raten an die Lebenshaltungs kosten anzupassen (Lebenshaltungskostenindex).
Verkauf gegen Renten Ein Unternehmen kann auch gegen eine lebenslange Rentenzahlung veruert werden. Renten werden in gleichen Abstnden und in gleicher Hhe an den ehemaligen Inhaber gezahlt.
Bei der Entscheidung fr oder wider eine Einmalzahlung oder wiederkehrende Leistungen sollten Sie immer auch steuerliche Aspekte bercksichtigen. Lesen Sie dazu Kap. Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge S. 86.
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Check: Wiederkehrende Leistungen

Ist meine Altersversorgung durch weiteres Ver mgen gesichert? Wie hoch ist mein monatlicher finanzieller Bedarf? Wie hoch ist der Verkehrswert des Unter nehmens? Werden die zuknftig erwarteten Unterneh mens ertrge ausreichen, um zustzlich zu den laufenden Aufwendungen auch die Zahlungen an den bergeber zu tragen? Sollten gleichbleibende Zahlungen vereinbart werden oder sollten die Zahlungen beispielsweise gewinnabhngig sein? Sollen bei gleichbleibenden Zahlungen Anpassungen an Inflation oder hnliches erfolgen? Sind Sicherheiten fr den Fall vereinbart, dass der Nachfolger seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann? Wenn ja, sind diese Sicherheiten werthaltig? Ist es aus steuerlicher Sicht besser, eine Rente zu vereinbaren? Sollten die Rentenzahlungen auch nach dem Tod des bergebers noch an den berlebenden Ehegatten weitergezahlt werden? Wenn ja, ist das vertraglich vereinbart?
bertragung gegen Niebrauchsvorbehalt Auch hier hngt eine wirksame Altersvorsorge von der Ertragskraft des Unternehmens ab. Beim Niebrauchsvorbehalt kann der neue Geschfts fh rer seine Vergtung hier vor Berechnung des Ge winns abziehen. Denkbar ist auch ein Quotennie brauch. Das heit, der Niebraucher erhlt den Nie brauch nur zu einer Quote der Nutzungen, so dass dem bernehmer auch ein Ertrag bleibt.
Pacht Wenn Sie als Eigentmer Ihr Unternehmen zu nchst verpachten, sollten Sie die Pachthhe nach der wirtschaftlichen Leistungsfhigkeit des Betriebes be messen. Wie beim Kaufpreis spielt auch hier Ver handlungs geschick eine gewisse Rolle. Beachten Sie als bergeber aber: Ist die Pacht zu hoch, kann das zur Zahlungsunfhigkeit des Betriebes und damit zum Wegfall der Pachtzahlungen fhren. Antworten auf steuerliche Fragen finden Sie auf S. 86 ff.
Verkauft der Inhaber das Unternehmen gegen wiederkehrende Leistungen in Form von Rente, muss er einige Jahre warten, bis der Kaufpreis ganz getilgt ist. Da er vom unternehmerischen Geschick seines Nach folgers abhngig ist, ist es ratsam, die Forderun gen abzusichern. Infrage kommt eine dingliche Absicherung ber Grund stcke und Gebude oder ber einen Eigentums vor behalt. Ist dies nicht mglich, kann der Veruerer eine Bankbrgschaft ber einen Teil der knftigen Zahlungen vereinbaren.
Nur in gute Hnde: Der Wunschnachfolger ist nicht immer der Richtige
Dreh- und Angelpunkt bei der Entscheidung fr ein Nachfolgemodell ist die Wahl der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers. Wer kommt infrage? Die meis ten Firmeninhaber wer den sich ihre Tochter oder ihren Sohn als Nach fol ger wnschen. Dies ist oft die schwierigste Form der Nachfolge. Die emotionale Komponente macht hufig eine weitgehend objektive Betrachtung der Dinge unmglich. In manchen Fllen erwartet der Senior auch viel mehr von seinem Sohn oder seiner Tochter, als er dies bei Dritten tun wrde. Oft kommt es dazu, dass die Kinder ganz andere berufliche Interessen verfolgen und auf die Nachfolge verzichten. Wer als Un ter nehmer frhzeitig die Nachfolge plant, bleibt von einer derartigen berraschung verschont und kann sich rechtzeitig nach einem anderen geeigneten Nachfolger umsehen. Steht kein Familiennachfolger zur Verfgung, bietet sich vielleicht jemand aus dem Gesellschafter kreis an,
Wer hilft weiter? Deutscher Versicherungsschutzverband e. V. Bund versicherter Unternehmer e.V. Berufseigene Versorgungswerke Notare Banken und Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken Weitere Informationen finden Sie auch unter www.nexxt.org
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von den Fhrungskrften, den Meistern oder den anderen Mitarbeitern. Ein Nachfolger aus dem Unternehmen hat meist den Vorteil, dass er, wie der Familiennachfolger, die Besonderheiten des Unter nehmens bereits kennt. Unter Umstnden hat er auch die notwendigen Kenntnisse und Fhrungsqualitten schon unter Beweis gestellt. Darber hinaus bleibt auch die Kontinuitt im Unternehmen gewahrt. Wenn Ihnen kein potenzieller Nachfolger bekannt ist, mssen Sie dennoch nichts dem Zufall berlassen. Ergreifen Sie die Initiative und bieten Sie Ihr Unter nehmen zur bernahme an. Sprechen Sie bspw. mit anderen Unternehmerinnen und Unternehmern aus der gleichen oder einer anderen Branche. Womglich mchte einer dieser Unternehmer sein Geschft erweitern oder ein zu stz liches Standbein aufbauen. Inserieren Sie in Tageszeitungen und Fachzeit schriften. Wenden Sie sich an Ihre rtliche Kammer oder sprechen Sie ggf. mit Wirtschaftsfrderern oder Ihrem Fachverband. Nutzen Sie die bundesweite Internet brse unter www.nexxt-change.org. Sie knnen sich auch an einen Fir men makler wenden oder mithilfe einer Personal beratung einen Nachfolger suchen. Verlassen Sie sich bei Ihrer Suche nicht nur auf Ihren unternehmerischen Instinkt ganz gleich, ob Ihr potenzieller Nachfolger ein Familienmitglied, ein Mitarbeiter Ihrer Firma oder ein Fremder ist. Erstellen Sie ein Anforderungsprofil. Fragen Sie kaufmnnische, fachliche und soziale Kompetenz ab. Beurteilen Sie die Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen und zu delegieren. Wie sieht es mit Konfliktfhigkeit, Durchsetzungsvermgen und Gesprchsbereitschaft aus? Prfen Sie mithilfe dieses Anforderungsprofils, ob Ihr Kandidat wirklich fr diese Aufgabe geeignet ist. Bei einer Reihe von Freien Berufen ist die Nach folge vom Nachweis einer entsprechenden Berufsaus bildung abhngig. Das Vorliegen erforderlicher Qualifikationen wird von zustndigen Kammern oder anderen ffent lichen Institutionen (z.B. Gesundheits mtern) geprft und besttigt. Wer eine freiberufliche Praxis, Kanzlei o.a. bergibt, sollte daher sicherstellen, dass potenzielle Nachfolgerinnen und Nach folger ber erforderliche Qualifikationen und deren Nachweise in beglaubigter Form verfgen. Die Aus bung des rztlichen Berufs ist beispielsweise an eine Appro ba tion gebunden. Von besonderer Bedeu tung ist hier auch die vertragsrzt liche Zulassung im Rah men der Bedarfsplanung mit
Check: Wer ist als Nachfolger geeignet?

elche fachlichen und menschlichen Quali W fi ka tionen waren erforderlich, um das Unter nehmen aufzubauen?
elche fachlichen und menschlichen Qualifi W kationen sind erforderlich, um das Unterneh men fortzufhren?
er besitzt diese Qualifikationen? W Name(n)
Hat der potenzielle Nachfolger bereits erfolgreich in anderen Unternehmen gearbeitet?
Welche Zeugnisse und Zertifikate ber seine fachlichen, beruflichen und sonstigen Quali fikationen kann der Nachfolger aufweisen?
entscheidendem Ein fluss auf die Bestandssicherung der Praxen. Hufig greift dabei das Nachbesetzungs verfahren. Die Kassenrztlichen Vereinigungen fhren fr jeden Planungs be reich eine Warteliste. Hier werden auf Antrag die rzte aufgenommen, die sich um einen Vertrags arztsitz be werben und im Arztregister eingetragen sind. Versuchen Sie also bei der Wahl Ihres Nach folgers so objektiv wie mglich zu sein, ganz besonders dann, wenn es sich um einen Angehrigen der Familie handelt. Lassen Sie den infrage kommenden bernehmer auch von einer Person Ihres Vertrauens beurteilen. Sollte der geeignete Nachfolger nicht Ihr Wunsch kandidat sein, sollten Sie prfen, ob Ihre Idealvorstel l ung noch Bestand haben kann. Ist der potenzielle Nachfolger tatschlich nicht geeignet? Oder ist Ihre Entscheidung durch Ihre zu hohen Anforderungen bedingt? Arbeiten Sie ein Modell aus, das auf den richtigen Nachfolger zugeschnitten ist. Wenn ein Nachfolger geeignet erscheint, sollte ein Personal berater dessen Kompetenz und Fhigkeiten nochmals untersuchen. Unter Umstnden knnen fehlende Kenntnisse durch weitere Qualifikation ergnzt werden.
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Zur bergabe anstehende Unternehmen in Deutschland nach Bundeslndern 2010 bis 2014
Baden-Wrttemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorp. Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thringen 1.400 4.400 2.200 3.800 2.300 5.000 1.900 9.800 24.100 4.100 2.600 800 3.500 8.700 15.300 19.000
der Senior-Unternehmer, dessen Familie, die Mitarbeiter und Geschftspartner sind ebenfalls in einem erheblichen Mae verantwortlich dafr, dass die Nachfolge nahtlos vonstattengeht. Von allen Beteiligten, vor allem aber vom Nach folger und Senior-Unternehmer, wird daher ein hohes Ma an Offenheit, Einfhlungsvermgen und Kom mu nikationsfhigkeit verlangt. Dies gilt auch fr denjenigen, der ein Unternehmen auf einen Schlag bernimmt, also keine gemeinsame bergangsphase mit dem Senior-Unternehmer verbringt. Sowohl Unternehmer als auch Nachfolger sollten daher k lren, wie sie den bertragungsprozess gestalten wollen das Unternehmen genau kennenlernen sich auf den Wert des Unternehmens einigen die Art der bertragung klren p rfen, welche Rolle die Rechtsform des Unternehmens bei der bertragung spielt s ich ber die steuerlichen Auswirkungen einer bertragung informieren
Quelle: Berechnungen des Instituts fr Mittelstandsforschung Bonn unter Verwendung von Daten des Statistischen Bundesamtes (Umsatzsteuerstatistik, Unternehmensregister, Mikrozensus, Todesflle und Verdienste), der Deutschen Bundesbank (Jahresabschlsse), des SOEP sowie unter Verwendung eigener Daten. Erschienen in: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014. Institut fr Mittelstandsforschung Bonn, IfM-Materialien Nr. 198, 2010
berprfen Sie abschlieend auch, ob die Zahlungsmodalitten festlegen. Fhrungsmannschaft und Mitarbeiter den Nachfolger akzeptieren der Gesellschaftsvertrag zulsst, dass der auserwhlte Nachfolger das Unternehmen ber nehmen kann, und ob Ehevertrag, Testament oder Erbvertrag den Nachfolgeplnen entsprechen. Informationen dazu finden Nachfolger und Inhaber im folgenden Kapitel.
Wer hilft weiter? Unternehmensberater Personalberater Rechtsanwalt Notar Steuerberater Wirtschaftsprfer Weitere Informationen finden Sie auch unter www.nexxt.org
Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen

Eine Unternehmensnachfolge ist ein Gemeischaftsprojekt. Ob das Unternehmen erfolgreich weiterbestehen kann, hngt natrlich in erster Linie von den unternehmerischen Fhigkeiten des Nach folgers ab. Aber
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Gemeinsam die bergabe umsetzen
Reden und handeln: Konflikte erkennen und klren

An einer Unternehmensbertragung sind immer mehrere Personen mit zum Teil unterschiedlichen In teressen beteiligt: der Nachfolger und seine Familie, der bergebende Unternehmer und seine Familie, die Mitarbeiter, die Kunden, Lieferanten und Vertriebs part ner sowie der Bankberater. Bei Interessens unter schieden ist es ganz natrlich, dass Konflikte auftreten knnen. Natrlich ist auch, dass wir oft vor Konflik ten zurckscheuen. Dass es keine leichte Aufgabe ist, die ver schie de nen Erfahrungen und Temperamente unter einen Hut zu bekommen, ist allen bekannt. Dazu zhlen die unausgesprochenen Bedrfnisse und Wnsche, die beim Gesprchspartner als diffuse Erwartungen ankommen und die Kommunikation belasten. Deswegen gilt es, sich hinsichtlich der eigenen Interessen bewusst zu werden und diese klar zu kommunizieren. Eine Unternehmensbertragung bietet den Vorteil, dass der Nachfolger ber einen gewissen Zeitraum von zwei bis drei Jahren in das Unter nehmen eingefhrt wird und sich die Erfahrungen des Seniors zunutze macht. Er kennt natrlich das Unternehmen, kennt den Markt mit allen Risiken, kann vor bestimmten
Kunden warnen und wei mit unzuverlssigen Lieferanten umzugehen. Und doch muss jeder Nachfolger seine eigenen Erfahrungen machen. Er muss eigenstndig seine Entscheidungen treffen, und im Idealfall lsst der Senior auf Wunsch und Nachfragen seine Erfahrungen einflieen. Dies fllt umso leichter, wenn die Chemie stimmt. Hier spielt natrlich das Verhltnis, in dem der Nach folger zum Unternehmer steht, eine bedeutende Rolle.
Kommunikation im Konfliktfall Sohn oder Nachfolger? Vater oder Unternehmer? Bei der Nachfolge innerhalb des Familien unter neh mens kann die Eltern-Kind-Beziehung nicht auen vor gelassen werden. Will der Sohn, will die Tochter tatschlich aus eigenem Antrieb die Nach folge antreten? Oder wurden sie frhzeitig auf diese Rolle festgelegt, ohne eine Mglichkeit zu haben, der Entschei dung ihrer Eltern zu widersprechen? Kann sich der JuniorUnternehmer gegen die Autoritt der Eltern durchsetzen? Respektieren die Eltern die unterneh me rischen Entscheidungen ihres Sohnes, ihrer Tochter? Wenn diese Fragen nicht einvernehmlich geklrt sind, wird es frher oder spter Probleme geben. Deshalb ist es empfehlenswert, schon im Vorfeld diese wichtigen
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Fragen gemeinsam zu besprechen und sich nicht vom Wunschdenken leiten zu lassen.
Leider gibt es kein Erfolgsrezept fr eine ideale Unter nehmensbertragung. Jeder Fall bedarf einer individuellen Lsung. Hierzu gehrt auch die wichtige Frage, ob Nachfolger und Alt-Inhaber eine gemeinsame bergangsphase gestalten wollen oder lieber das Unternehmen von einem Tag auf den anderen bergeben.
weise zur Projektionsflche von Gefhlen und Erwar tungen wird, die eigentlich den Kindern gelten. Mit an deren Worten: Der Seniorchef wird Themen, die in seine Fa milie gehren, unbewusst auf den Nachfolger ber tra gen. Dieser sollte ber diesen psychologischen Vor gang Bescheid wissen, denn so kann er Reaktio nen und Verhaltens weisen seines frheren Chefs einordnen, ohne sie auf seine Person zu beziehen. Vor allem im Konfliktfall wird er durch besonnenes Rea gieren eine Eskalation verhindern.
Funktioniert nicht von allein: Kommunikation Der groe Unbekannte Bei einer externen Nachfolge lernen sich Nach fol ger und Unternehmer erst im Rahmen der ber tra gung kennen. Sie knnen also als Geschfts partner aufeinander zugehen und ganz sachlich alle notwendigen Punkte besprechen. Sie wissen dabei aber nicht, ob sie sich wirklich verstehen, wenn sie nicht immer wieder Feedback einholen. Sie wissen auch nicht, ob ihr Gesprchspartner sich an Ver einbarungen hlt. Verfgt der Nachfolger tatschlich ber den notwendigen unternehmerischen Instinkt? Schafft der In ha ber es, das Unter nehmen loszulassen? Zur besseren Einschtzung solcher Themen ist es sinnvoll, bei Gesprchen einen Dritten als Moderator einzubeziehen. Der Idealzustand: Die Kommunikation verluft rei bungslos. Zwischen den Gesprchspartnern herrscht Vertrauen. Es herrscht ein Klima der Offenheit und ge genseitigen Wertschtzung, in dem produktiv und zielstrebig an Sachinhalten gearbeitet werden kann. Das schliet auch die Mglichkeit ein, in angemessener Form Nein sagen zu knnen. Im richtigen Leben kommt dieser Idealzustand allerdings nicht hufig vor. Im Gegenteil: Konflikte gehren in jeder Beziehung dazu ob zwischen Nachfolger und Alt-Inhaber, dem Alt-Inhaber und seiner Familie, der Familie und dem Nachfolger usw. Meist brodelt es dabei unter der Ober flche, bis die Situation dann schlielich eskaliert und keine Kommunikation mehr mglich ist. Hier sollten alle Beteiligten in ihrem eigenen Interesse, aber vor allem auch im Interesse des Unternehmens und der Arbeitspltze vorbeugen und erkennen, dass: Kommunikation kein Selbstlufer ist, sondern aktiv gestaltet wird von allen Beteiligten Ignorieren oder Schnreden nicht weiterhelfen jeder Konflikt eine Herausforderung ist, die gemeistert werden kann die Bereitschaft, seinen eigenen Anteil am Konflikt zu sehen und daran zu arbeiten, Voraussetzung fr eine Lsung ist externe Untersttzung zur Verfgung steht und einbezogen werden sollte, und zwar lieber zu frh als zu spt.
Vom Angestellten zum Chef Wer als Angestellter das Unternehmen seines Chefs bernimmt, tritt in den dafr notwendigen Gesprchen nicht mehr als Angestellter, sondern als gleichberechtigter Geschftspartner auf. Das heit, er kann und muss seinem Gegenber womglich auch widersprechen. Kein einfacher Rollenwechsel, auch nicht fr den Inhaber. Denn der muss lernen, in seinem bislang weisungsabhngigen Angestellten seinen zuknftigen Nachfolger zu sehen und dessen Entscheidungen zu akzeptieren.
An die Familien denken Sollte der bisherige Chef eigene Kinder haben, die die Nachfolge nicht angetreten haben, so hat das Aus wirkungen auf den familienfremden Nachfolger. Die ser sollte sich darauf einstellen, dass er mglicher-
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Wer hilft weiter? Coaching: eine individuelle Beratung und Betreuung, die be rufliche und private Inhalte umfassen kann. Coaching regt den Klienten zur Entwicklung eigener Lsungen an. Coaching-Berater verfgen ber psychologische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie praktische Erfahrungen. Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt. Weitere Informationen: Deutscher Coaching Verband e.V. www.coachingverband.org Deutscher Bundesverband Coaching e.V. www.dbvc.de Notare: Notare sind gesetzlich verpflichtet, unparteiisch zu beraten. Aufgrund ihrer Erfahrungen im Gesellschafts-, Familien- und Erbrecht sind sie in der Lage, einen Vertrags entwurf vorzugeben, der alle entscheidenden Punkte im jeweiligen individuellen Fall bercksichtigt und konkrete Lsungsvorschlge beinhaltet. Weitere Informationen: Bundesnotarkammer, www.bnotk.de Deutscher Notarverein e.V., www.dnotv.de Mediation: Konfliktmanagement, bei dem alle am Konflikt Beteiligten mit Untersttzung eines Mediators eine Lsung erarbeiten. Ziel ist es, in einem Konflikt eine fr alle Seiten vorteilhafte Regelung zu finden. Der Mediator strukturiert die Verhandlungen insbesondere auf eine zukunftsorientierte Lsung hin. Inhaltlich trifft er/sie jedoch keine Entscheidungen. Weitere Informationen: Bundesverband Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt e.V., www.bmwa.de Bundesverband Mediation e.V., www.bmev.de
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bersicht: Kommunikationsprobleme und Lsungsvorschlge

Die Erfahrung von Beratern zeigt, dass Kommuni kations probleme die Vor bereitung und Durchfhrung einer Unternehmens nachfolge erheblich beeintrch tigen knnen. Im Folgenden finden Sie daher erste Hinweise dazu, wie Sie mit typischen Kommuni kationsschwierig keiten umgehen knnen. 1. Stockende Kommunikation Skepsis Dieses Kommunikationsproblem tritt hufig im Kontext einer bergabe auf. Die Bereitschaft, einander zuzuhren lsst nach. Die Meinung des jeweils Anderen wird nur noch zum Teil akzeptiert. Die Gesprchspartner formulie ren ihre Standpunkte zunehmend vorsichtig und zurckhaltend. Ein offenes Gesprch ber die Zukunft des Unternehmens ist nur noch eingeschrnkt mglich. Treten zustzli che Schwierigkeiten auf, verhrten sich bestehende Standpunkte. Die oben beschriebenen Warnsignale wahrnehmen und als solche auch im Gesprch benennen. Gemeinsames Ziel hervorheben: Erhalt des Unternehmens und Sicherung der Arbeitspltze. Positive Aspekte der bisherigen Zusammenarbeit hervorheben und auf der Grundlage gemeinsam versuchen, Schwachstellen zu beheben. Missverstndnisse vermeiden und Offenheit gegen ber der Meinung des Gesprchspartners zeigen: Mit eigenen Worten den Standpunkt des Gesprchspartners formu lieren und nachhaken, ob der Sachverhalt richtig wieder gegeben wurde. Gegebenenfalls korrigieren. Allen beteiligten Personen muss der Standpunkt des jeweils anderen klar sein. Rollen klren: Sprechen die Beteiligten auf gleicher Augenhhe? Fhlt sich einer der Gesprchspartnerin der Defensive, muss dies thematisiert werden. Auch hier gemeinsames Ziel betonen. Gegebenenfalls Kompromisslsungen oder Alternativen vorschlagen. Vor jeder Gesprchsrunde: Gemeinsam Themen festlegen und abarbeiten. In jedem Fall: Ergebnisse schriftlich festhalten. 2. Erstarrte Kommunikation Ablehnung und Streit Die Konfliktparteien bestehen jeweils auf ihrem Stand punkt. Aus dieser Position heraus wird der anderen Seite Taktieren und Unaufrichtigkeit unterstellt. Die Gesprchsatmosphre gestaltet sich zunehmend negativ und wird von gegenseitiger Ablehnung geprgt. Problem sowie gemeinsames Ziel des Unternehmenserhalts und der Arbeitsplatz-Sicherung benennen. Externe Untersttzung hinzuziehen, um wieder auf den Weg zum gemeinsamen Ziel zu kommen. Aus dem gemeinsamen Umfeld schlgt jeder der Beteiligten drei Personen vor, die er bzw. sie als externen Berater hinzuziehen wrde. Sollte sich keine berschneidung ergeben, so sollte die zustndige Kammer angesprochen werden, die einen geeigneten psychologisch geschulten Berater empfiehlt. Ablauf: In der Regel wird ber einen Zeitraum von drei bis fnf Wochen einmal wchentlich im Beisein des Beraters ein Gesprch gefhrt, der die Rolle der Beteiligten und deren Verhalten analysiert und beschreibt sowie Hinweise zur Verbesserung der Kommunikationsstruktur gibt. 3. Abgebrochene Kommunikation Resignation Kommunikation wird systematisch vermieden. Die Beteiligten gehen sich aus dem Weg und versuchen, vollendete Tatsachen zu schaffen. Kommuniziert wird ber Rechtsanwlte. Die Zukunft des Unternehmens ist in Gefahr. Senior-Unternehmer: berlegen, ob ein anderer Nachfolger innerhalb der Familie infrage kommt. Oder ob ein externer Nachfolger gesucht werden sollte. Nachfolger: Mglicherweise kann die bernahme eines anderen Unternehmens sinnvoller sein. Besteht nach wie vor bei allen Beteiligten das Interesse, das Unternehmen in der bestehenden personellen Konstellation zu bergeben, muss ein von allen akzeptierter psychologisch geschulter Berater einbezogen werden (s. o.). Die Beteiligten mssen erkennen, dass sie mit ihrem Verhalten Unternehmen, Arbeitspltze und u.U. die eigene Zukunft aufs Spiel setzen, wenn sie sich nicht wieder auf eine gangbare Kommunika tionsebene begeben.
* Weitere Hinweise zum Konfliktmanagement erhalten Sie in der Fachliteratur oder in speziellen Seminaren der Volkshochschulen, Kammern oder von privaten Organisationen.
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Wenn die Chemie stimmt: Die gemeinsame bergangsphase Reden und Zuhren gehren hier zu den wichtigs ten Erfolg versprechenden Instrumenten. Da bei den meisten Menschen das Mitteilungsbedrfnis strker ausgeprgt ist als das Zuhrbedrfnis, ist es schwer, ausgewogene Gesprche zu fhren. Wird oft die Kommunikation schwierig, holen Sie sich frhzeitig Unternehmensberater zu Hilfe, die psychologisch versiert und fhig sind, Ihre Gesprche zu moderieren. Sollten Sie bei der Auswahl des richtigen Beraters unschlssig sein, so nehmen Sie den, der die Fhigkeit des Zuhrens hat.
Vom Inhaber zum Berater Von der Variante, den ehemaligen Inhaber als lang fristig fest angestellten Berater im Unternehmen zu beschftigen, ist allgemein abzuraten. Wenn es darum geht, fr ihn eine soziale Absicherung zu er mglichen, sollten dafr andere Wege gesucht werden. Bei vorher gut abgestimmten Projekten, die zeitlich begrenzt sind, kann der ehemalige Inhaber als Berater durchaus eingebunden werden. Es muss jedoch die Mglichkeit bestehen, sich jederzeit unbrokratisch trennen zu knnen. Die Ausgestaltung der Beratungsttigkeit sollte der bergeber auf alle Flle mit seinem Steuerberater besprechen, um eventuelle Vergnstigungen nicht zu verlieren. Check: Beratervertrag
Welchen Zustndigkeitsbereich hat der Berater (kaufmnnischer, technischer Bereich)? In welchen Bereichen ist der Berater allein verantwortlich und auf eigenes Risiko ttig (Beispiel: technische Endabnahmen)? Wie hoch ist die Beratervergtung und wann ist sie fllig? Gibt es Zusatzhonorare fr besondere Leistungen? Wenn ja, wie hoch sind diese? Werden eventuelle Auslagen, die dem Berater entstehen, durch das Unternehmen ersetzt? Wird die Hhe der Vergtung nach einem fest gelegten Zeitraum berprft? Wird ein externer Gutachter einbezogen, falls keine Einigung zur Vergtungshhe zustande kommt? Wie lange wird die Beratungsttigkeit dauern?
Check: Klren Sie die folgenden Fragen in den ersten Gesprchen.

Fragen des Nachfolgers an den Inhaber: Seit wann beschftigen Sie sich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu bergeben? Welche Strken und Schwchen sehen Sie bei mir als Nachfolger? Wie haben Sie das Unternehmen fr die bergabe fit gemacht? Was bedeutet Ihnen das Unternehmen? Welche Plne haben Sie fr die Zeit nach der bergabe? Was halten Sie von meinen Vorschlgen, bestimmte Dinge im Unternehmen zu verndern? W ie wrden Sie im Unternehmen weitermachen, wenn Sie nicht ausscheiden wrden? Fragen des Inhabers an den Nachfolger: Wie stellen Sie sich die Zukunft des Unternehmens vor? Was begeistert und fasziniert Sie an meinem Unternehmen? Welche Aufteilung der Aufgaben schlagen Sie zwischen uns vor? In welchen Bereichen bentigen Sie Beratung? Wie lange soll ich Ihrer Meinung nach noch im Unternehmen ttig bleiben? Halten Sie die Gesprchsergebnisse immer schriftlich fest, indem Sie ein Gesprchsprotokoll fhren, dessen Wortlaut Sie gemeinsam abstimmen. Damit stellen Sie sicher, dass ein gemeinsames Verstndnis ber diese wichtigen Punkte erzielt wird.
Welche Kndigungsfrist wird vereinbart? In welchen Fllen knnen beide Parteien fristlos kndigen? I st vereinbart, dass ber alle geschftlichen und betrieblichen Angelegenheiten nach auen hin Stillschweigen herrscht? Darf der Berater auch in anderen Unternehmenttig sein?
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bersicht: Nachfolger und Mitarbeiter so lernen sie sich kennen

Je nach Ausgangssituation, Unternehmensgre, -struktur und -zielsetzung ist die folgende Vorgehensweise empfehlenswert: 1. Informieren Sie alle Fhrungskrfte und Mitarbeiter im Rahmen einer Betriebsversammlung Stellen Sie sich vor. Werben Sie um Vertrauen und Verstndnis. Nennen Sie Ihre eigenen Ziele. Versprechen Sie, auf Altbewhrtes zurckzugreifen (und halten Sie sich spter auch daran). 5. Fhren Sie Workshops mit den Fhrungskrften der zweiten Ebene und dem Betriebsrat Welche Erwartungen haben diese an die Unternehmensentwicklung? Was haben sie fr gemeinsame Ziele? Wie mssen wir uns verhalten, damit wir Erfolg haben? Was erwarten sie von mir als Nachfolger? 6. Erarbeiten Sie eine Vision/ein Unternehmensleitbild mit den Fhrungskrften und Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen Was sind unsere Ziele? Was erwarten wir voneinander? 7. Fhren Sie Einzelgesprche mit Mitarbeitern unterschied lichster Ebenen Verschaffen Sie sich einen persnlichen Eindruck ber jeden einzelnen Mitarbeiter. Fragen Sie nach der gelebten Firmenkultur.
2. Sprechen Sie mit dem Betriebs- bzw. Personalrat Welche Erwartungen verbinden Betriebs- bzw. Personalrat mit dem Inhaberwechsel? Klren Sie gemeinsam die Spielregeln fr die zuknftige Zusammenarbeit. 3. Fhren Sie Einzelgesprche mit den Fhrungskrften der zweiten Ebene Welche Erwartungen verbinden die Fhrungskrfte mit dem Inhaberwechsel? Was hat Sie bzw. Ihren Bereich bislang erfolgreich gemacht? Was sollte sich ndern? Welche Leistungstrger gibt es in Ihrem Bereich? 4. Fhren Sie Einzelgesprche mit dem Personalleiter/-chef Was hat sich bewhrt? Welche personalwirtschaftlichen Instrumente werden eingesetzt (Mitarbeitergesprche, Beurteilung etc.)? Welche Leistungstrger gibt es im Unternehmen? Warum sind das Leistungstrger? Wie wurden sie identifiziert? Welche Erwartungen werden an die Zusammenarbeit gestellt?
Der neue Chef, die neue Chefin: So schaffen Sie Vertrauen Die bernahme des Chefsessels durch einen externen Nachfolger oder eine externe Nachfolgerin kann fr diesen wie ein Sprung ins kalte Wasser sein. Wie reagiert die Mitarbeiter schaft auf den Neuen? Kommunikationstalent, Einfhlungs ver mgen und Fhrungskompetenz sind hier die wichtigsten Schwimmhilfen. Das gilt auch fr den Sohn oder die Tochter, die das Unternehmen der Eltern bernehmen. Die Juniorchefs mssen darber hinaus nicht selten noch mit Vorurteilen kmpfen, wenn es heit: Der brauchte nie etwas zu leisten. Dem wurde alles geschenkt. Sowohl der Noch-Inhaber als auch der Nachfolger sind verpflichtet, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ber den Zeitpunkt und den Grund der bergabe sowie deren rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen zu
informieren (siehe Widerspruchsrecht S. 69). Als neuer bzw. zuknftiger Chef sollten Sie aber nicht nur von Gesetzes wegen Ihre Mitarbeiter informieren. Fhren Sie Gruppen und/oder Einzelgesprche und nehmen Sie sich die Zeit, Ihre Mitarbeiter kennen zulernen. Nur auf diesem Weg sorgen Sie fr das notwendige Vertrauen und motivieren die Mitarbeiter schaft, Sie bei einer eventuellen Neuausrichtung des Betriebs tatkrftig zu untersttzen. (vergl. bersicht auf S. 44).
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Die Mitarbeiter sind Ihr wichtigstes Kapital! Stellen Sie sich auf mgliche ngste, Hoffnungen und Wnsche ein, die Ihre Angestellten mit der Unternehmensbertragung verknpfen. Nicht vergessen: Wenn das Unternehmen in der nchsten Generation fortgefhrt werden soll, muss sich auch die Erbregelung an diesem Ziel ausrichten. Der Inhaber sollte daher zunchst alle vorhandenen vertraglichen Vereinbarungen wie den Gesellschafts vertrag und die darin bereits enthaltenen Vorgaben prfen. Wenn diese Ihren Nachfolgeplnen nicht entsprechen, mssen Sie eventuell Korrekturen vornehmen.
Es gibt aber auch Varianten, in denen es sinnvoll oder sogar notwendig ist, dass der Nachfolger eine Gegenleistung fr das Unternehmen erbringen muss. Ist etwa die Altersversorgung der Eltern nicht durch sonstiges Vermgen sichergestellt, so sollte gewhrleistet sein, dass diese durch wiederkehrende Zahlungen, zum Beispiel eine Rente, versorgt sind. Ist der Nachfolger zwar Familienmitglied, zum Beispiel ein Neffe, und damit nicht gesetzlich erbberechtigt, werden die Eltern im Interesse ihrer Kinder keine vollkommen unentgeltliche bertragung vornehmen. Der Neffe zahlt dann vielleicht einen im Vergleich zum Marktpreis geringen Kaufpreis. Geht das Unternehmen auf den Sohn, die Tochter oder ein anderes Familienmitglied ber, erfolgt die bergabe des Unternehmens entweder im Rahmen einer schrittweise bertragung durch Beteiligung an einer Personen- oder Kapitalgesellschaft (s. S. 46). d er vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung: Der Senior-Unternehmer bergibt das Unternehmen zu Lebzeiten an seinen Nachfolger. Die optimale bergabeform innerhalb der Familie, da alle mglichen Probleme besprochen und geklrt werden knnen (s. S. 46). der gewillkrten Erbfolge per Testament oder Erbvertrag: Sie hat Vorrang gegenber der gesetz lichen Erb folge. Das Unternehmen kann z. B. voll stndig an einen Erben vererbt werden (s. S. 50). oder der gesetzlichen Erbfolge: Sie tritt in Kraft, wenn weder Testament noch Erbvertrag vorliegen, und ist fr das Unter nehmen mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden, wenn es mehrere Erben gibt. Die Erben gemeinschaft muss sich darber einig werden, was mit dem Unterneh men geschieht. Insofern ist diese Form der bertra gung die denk bar ungnstigste fr das Unternehmen (s. S. 52).
Traditionell: Das Unternehmen bleibt in der Familie

Knapp die Hlfte aller zur Nachfolge anstehenden Unternehmen werden nach Untersuchungen des Instituts fr Mittelstandsforschung Bonn an Familien mitglieder bergeben. Allerdings ist die bertragung innerhalb der Familie rcklufig. Viele Unternehmer kinder mchten oder knnen den elterlichen Betrieb nicht bernehmen. Die von vielen Unternehmern als Idealfall empfundene bertragung des Unternehmens auf ein Kind unterscheidet sich in einem ganz wesentlichen Punkt von anderen bergabeformen: Die emotionale Komponente berlagert hier hufig rationale berlegungen. Daher ist die Familiennachfolge in aller Regel die schwierigste Form der Nachfolge berhaupt. Die Erwartungen des bergebers an den Nachfolger sind bei Familienangehrigen viel hher als bei Dritten. Nicht jedes Kind ist eine geeignete Unter nehmer persnlichkeit. Doch dieses Eingestndnis fllt vielen Eltern schwer. Bei der Familiennachfolge gibt es mehrere Varianten. In den meisten Fllen geht das Unter nehmen in Form der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung auf die nchste Generation ber. Der Nachfolger erhlt dabei den Betrieb unentgeltlich.
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Zug um Zug: Schrittweise bertragung durch Grndung einer Personen- oder Kapitalgesellschaft Die schrittweise gesellschaftsrechtliche Beteili gung ist innerhalb der Familie der klassische Weg einer Unternehmensbertragung. Sie kann entweder im Rahmen einer Schenkung oder eines Verkaufs durchgefhrt werden.
Check: Erbansprche
Existiert bereits ein Ehevertrag, Erbvertrag oder Testament? Existiert ein Gesellschaftsvertrag? Welche Regelungen enthlt dieser? Ja Ja Nein Nein
In dieser Zeit kann die Juniorin durch Tantiemen und Gewinnbeteiligung Kapital ansparen, mit deren Hilfe sie weitere Gesellschaftsanteile erwerben kann. Gesellschaftsanteile knnen auch in Form einer Schenkung auf die Nachfolgerin bertragen werden. Im Verlauf der Jahre gehen die Geschftsanteile nach und nach auf die Nachfolgerin ber, bis die bergabe vollstndig vollzogen ist. Der Senior hat zunchst noch den mageblichen Einfluss auf die Unter nehmens fhrung. Erst wenn die Tochter gengend Erfahrung gesammelt hat, wird ihr Einfluss zunehmen, und der bergeber wird sich nach und nach zurckziehen (s. S. 46). Eine frhzeitige Beteiligung eines Familien mit gliedes am Unternehmen bietet allen Beteiligten die Chance, zu prfen, ob der auserwhlte Nachfolger ber die erforderliche Qualifikation zur Unternehmensfhrung verfgt. Soll der knftige Nach folger zunchst schrittweise am Unternehmen beteiligt werden, so ist zu berprfen, ob die bestehende Rechtsform des Unternehmens die geplante ber tragung ermglicht oder eventuell eine Umwand lung erforderlich ist. Fr eine schrittweise bertragung auf den Nach folger sind die Kommanditgesellschaft (KG) und die Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) besonders geeignet, da sie eine Haftungsbeschrnkung des neu eintretenden Gesellschafters ermglichen und unproblematisch errichtet werden knnen (siehe Kapitel Nicht nur der Haftung wegen: Rechtsform und Nachfolge S. 77). Auf jeden Fall sollte der Gesellschaftsvertrag eine Klausel enthalten, die Regelungen fr den Todesfall von Gesellschaftern bercksichtigt.
Welche Konsequenzen ergeben sich daraus fr die Betriebsfortfhrung?
Wie hoch sind die Pflichtteilsansprche Ihrer Erben?
Welche letztwillige Verfgung wollen Sie treffen?
Fallbeispiel 1: Nach Abschluss ihres Studiums steht eine junge Betriebswirtschaftlerin vor der Frage, ob sie in das vterliche Einzelunternehmen einsteigen oder ob sie eine berufliche Karriere auerhalb des Familien unter nehmens beginnen soll. Fr den Eintritt in das Unternehmen des Vaters macht sie zur Bedin gung, dass ihr vertraglich Mitsprache rechte bei der Unter nehmensfhrung zugesichert werden. Auerdem uert sie den Wunsch, das Unterneh men irgendwann eigenstndig zu leiten. Die Eltern akzeptieren die Vorstellungen ihrer Toch ter, der Vater will aber die Unterneh mens fh rung erst in ein paar Jahren aus der Hand geben. Gemeinsam mit der Tochter wird daher zunchst die Grn dung einer Kom man ditgesellschaft erwogen.
bergabe zu Lebzeiten: Die vorweggenommene Erbfolge Schenkung bergibt die Inhaberin oder der Inhaber zu Leb zeiten sein Unter nehmen an einen seiner Erben, ist dies nicht nur die unternehmensfreundlichste, sondern auch die familienfreundlichste Lsung. Die Weichen werden rechtzeitig gestellt, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Idealerweise kann sich der Junior in Ruhe auf seine Unternehmerrolle vorbereiten, der Senior kann seine Erfahrungen weitergeben. Wohlgemerkt: Dies ist der Idealfall, denn gerade diese Konstellation
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kann auch viel emotionalen Zndstoff beherbergen (siehe Kapitel Reden und Handeln: Konflikte erkennen und klren S. 39). Dennoch bietet keine andere Nachfolge innerhalb der Familie so viele Mglichkeiten und so viel Zeit, alle Fragen und Unstimmigkeiten tatschlich zu klren.
Ausgleichszahlungen an Geschwister Sind mehrere Geschwister vorhanden und erhlt nur ein Kind das Unternehmen, muss der Nachfolger eventuell mit Ausgleichszahlungen an seine Ge schwis ter rechnen. Ehepartner, Kinder oder Eltern des Inhabers, die nicht Erbe werden, sind ausschlielich pflicht teils berechtigt. Will man vermeiden, dass im Fall des Todes Pflichtteile geltend gemacht werden, bieten sich Vorabschenkungen an. Dabei werden aber alle Schenkungen der letzten zehn Jahre bei der Berech nung des Pflichtteils bercksichtigt. Bei bestimmten Schenkungen etwa an die Ehefrau oder bei erheb lichen Rckbehalten praktisch zeitlich sogar unbegrenzt. Die Berechtigten knnen den halben Ver kehrs wert ihres eigentlichen Erbes verlangen, wobei die Schenkung jedoch zum Nachlass hinzugerechnet wird. Im Rahmen einer Schenkung mssen daher auf alle Flle die Ansprche mglicher anderer weichender Erben geklrt werden. Andernfalls knnten durch eventuelle erbrechtliche Ansprche weiterer Familienangehriger Ausgleichszahlungen auf den Nach fol ger zukommen, die womglich aus dem Betriebs ver m gen entnommen werden mssen. Die Liqui di tt des Un ter nehmens kann dadurch erheblich eingeschrnkt werden. Schenkungen mindern die gesetzlichen Aus gleichs ansprche von Pflichtteilsberechtigten erst, wenn zwischen Schenkung und Erbfall mindes tens zehn Jahre vergangen sind. Ist diese Frist noch nicht abgelaufen, wird der Wert des weggeschenkten Vermgens dem Nachlass hinzugerechnet. Hat ein Pflichtteilsberechtigter weniger Zuwendungen erhalten, als seiner Pflichtteilsquote aus diesem fiktiven Nachlasswert entspricht, kann er einen zustzlichen Ausgleichsbetrag verlangen. Am sichersten ist, wenn die Pflichtteilsberechtigten und der alte Inhaber einen notariellen Pflichtteils verzicht vereinbaren, der auf das Betriebsvermgen beschrnkt werden kann. Die weichenden Erben knnen dafr eine Abfindung erhalten.
Auch beim Familienunternehmen: Unternehmenskonzept Auch bei der Unternehmensbertragung innerhalb der Familie muss der Nachfolger gemeinsam mit Rechtsanwalt und Steuerberater ein berzeugendes Unternehmenskonzept erarbeiten. Die Erfahrungen des bergebers mssen dabei mit einflieen. Aller dings muss sptestens hier allen Beteiligten bewusst sein, wer nach der bertragung das Sagen im Betrieb hat. Unter Umstnden sollte frhzeitig ein Moderator, wie beispielsweise ein spezialisierter Unternehmens berater oder auch ein von allen Beteiligten akzeptierter befreundeter Dritter, einbezogen werden, bevor der Familiensegen schief hngt. Notare sind verpflichtet, unparteiisch zu beraten. Durch ihr Amt und ihre Rechtskenntnisse in Gesellschafts-, Erb- und Familienrecht werden sie als neutrale Berater akzeptiert und knnen die verschiedenen Interessen koordinieren. Darber hinaus mssen auch die Interessen mglicher Mit-Erben bercksichtigt werden, hierzu zhlt vor allem der finanzielle Ausgleich.
Spricht fr Schenkung: hohe stille Reserven Fr den Senior entsteht durch eine Schenkung kein Veruerungsgewinn, den er versteuern muss. Die Schenkung ist besonders dann ratsam, wenn im Unternehmen hohe stille Reserven vorhanden sind. Dabei handelt es sich um Werte von Wirtschafts gtern, die nicht aus den Bchern ersichtlich sind, und beim Verkauf realisiert werden. Zum Beispiel erzielen Grundstcke und Gebude hufig Ver kaufserlse, die deutlich hher sind als die in den Bchern verbuchten Werte. Diese knnen durch Abschreibungen ber viele Jahre weit unter ihrem Anschaffungswert liegen. Bei einer Veruerung des Betriebes kme es wegen dieser Reserven zu hohen Gewinnen und womglich entsprechend hohen Steuerzahlungen (siehe Kapitel Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge S. 86 ff.).
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Erhlt der Alt-Inhaber Versorgungsleistungen? Im Rahmen der Schenkung sollte das Erbe eindeutig geregelt werden. Wenn mit der Schenkung keine Versorgungsleistungen an den Senior oder andere Familienmitglieder verbunden sind, sollte genau geprft werden, ob eine anderweitige ausreichende Altersvorsorge getroffen wurde (siehe Kapitel Alters vorsorge: Unternehmensbertragung? S. 35).
Check: Mit-Erben
Wie hoch ist der Wert des Unternehmens? Euro Wie hoch ist der Wert des brigen Vermgens? Euro Mssen Pflichtteilsrechte des Ehegatten oder weiterer Kinder beachtet werden? Ja Nein
Falls ja, in welcher Hhe fallen Pflichtteilsansprche an?
Was gehrt in den Schenkungsvertrag? Ein Schenkungsvertrag ist grundstzlich nur dann wirksam, wenn er notariell beurkundet wurde ( 518 BGB) oder das Vermgen tatschlich bertragen wurde. Bei der bertragung eines Grundstcks ist die notarielle Beurkundung in jedem Fall notwendig. Gleiches gilt bei der bertragung von GmbH-Anteilen. Hier ist der Notar immer erforderlich.
Euro Existiert ausreichend sonstiges Vermgen, um Pflichtteilsrechte der anderen Familienangehrigen zu befriedigen? Ja Nein
Falls nein, errtern Sie mit Ihren Rechts- und Steuerberatern Alternativen. Hat der Unternehmensnachfolger gengend Barmittel, um Pflichtteilsrechte zu erfllen? Ja Nein
Wer hilft weiter? R echtsanwalt, Notar, Steuerberater O nline-Datenbanken: Deutscher Anwaltverein, www.anwaltverein.de Bundesrechtsanwaltskammer, www.brak.de Deutscher Notarverein, www.dnotv.de Bundessteuerberaterkammer, www.bstbk.de Deutscher Steuerberaterverband, www.dstv.de Scheuen Sie sich nicht, vor der Inanspruchnahme anwaltlicher, notarieller oder steuer licher Beratung nach den entstehenden Kosten zu fragen. Fr diese gelten klare und eindeutige gesetzliche Bestimmungen. Die Hhe der Rechtsanwalts ver gtung ist in dem Rechtsanwaltsvergtungsgesetz geregelt. Die Kosten fr notarielle Ttigkeiten sind detailliert in der Kostenordnung bestimmt. Steuerberaterhonorare sind in der Steuerberater gebhrenverordnung festgelegt. In Nachfolgeangelegen heiten knnen Sie mit Ihrem Rechts anwalt oder Steuer berater auch schriftliche Honorarverein barungen treffen.
Falls nein, suchen Sie mit Ihren Beratern nach Alternativen. Ist der Schenkungsvertrag notariell beurkundet? Ja Nein
Falls nein, vereinbaren Sie einen Termin zur Beurkundung bei einem Notar. Sind Minderjhrige beteiligt? Ja Nein
Falls ja, muss ein Ergnzungspfleger bestellt werden. Eltern knnen ihre Kinder hier nicht vertreten. Werden Grundstcke oder GmbH-Anteile bertragen? Ja Nein
Ist im Schenkungsvertrag ein Pflichtteilsverzicht durch den Nachfolger vereinbart? Ja Nein
Ist die testamentarische Regelung an die Vorabschenkung angepasst worden? Ja Nein
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Check: Schenkungsvertrag
Wurde das Unternehmen ausfhrlich beschrieben (Rechtsform, Inhaber, Teilhaber, Lage, Inventarverzeichnis usw.)? Wurde das Unternehmen ohne Gegenleistung angeboten (z. B. im Rahmen einer vorweggenommenen Erbfolge)? Hat der Erwerber das Angebot angenommen? Darf bzw. soll der Name des Unternehmens weitergefhrt werden? Bei Vollkaufleuten: Wurden Vereinbarungen zur offenen Vorsteuer und zu den Vorsteuererstattungsansprchen getroffen? Wurde dem Vertrag eine Liste mit allen beweglichen Gegenstnden beigefgt? Werden Forderungen und Verbindlichkeiten bernommen? Werden Bankkonten und -guthaben bernommen? Haftet der bergeber bis zum Stichtag der bertragung fr Umstze und Ertrge? Tritt der Nachfolger in laufende Vertragsverhltnisse (z. B. Arbeitsverhltnisse, Versicherungsverhltnisse) ein? Haben die jeweiligen Vertragspartner zugestimmt? Was geschieht mit Gewhrleistungsansprchen Dritter, die aus dem Zeitraum vor der bertragung resultieren, aber erst nach der bertragung geltend gemacht werden? bernimmt der Nachfolger Bank-Sicherheiten? Was geschieht, wenn nach dem Stichtag eine Betriebsprfung durchgefhrt wird, die nachtrglich Fehler oder Nachlssigkeiten des Alt-Inhabers aufdeckt? Wurden Niebrauchsregelungen vereinbart? Wurde die Zahlung einer dauernden Last (Rentenzahlungen, die unter vorher festgelegten Bedingungen abgendert werden) vereinbart? Wurde die Abfindung der anderen Erben geregelt? Klauseln zur sofortigen Unterwerfung unter die Zwangsvollstreckung sind in Notarvertrgen blich. Wurde eine salvatorische Klausel aufgenommen, wonach die im Vertrag aufgefhrten Klauseln ihre Gltigkeit behalten, auch wenn eine der Klauseln unwirksam wird?
Diese Unterlagen sollten vorliegen: Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes, dass bis zum bertragungsstichtag alle ffentlichen Abgaben fr das/die Betriebsgrundstcke abgefhrt wurden. Negativbescheinigung des Finanzamtes, dass bis zum bertragungsstichtag keine betrieblichen Steuerschulden vorliegen. Besttigung der Sozialversicherung, dass alle Beitrge abgefhrt wurden.
Beziehen Sie auf jeden Fall einen Rechtsanwalt oder Notar sowie einen Steuer berater in Ihre Vorberei tungen mit ein.
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ber den Tod hinaus: Die Erbfolge per Testament oder Erbvertrag Ein Testament oder Erbvertrag ber den Nachlass hat Vorrang gegenber der gesetzlichen Erbfolge. Bei der so genannten gewillkrten Erbfolge kann der Erblasser den Inhalt seiner Verfgungen von Todes wegen grund stz lich frei bestimmen (Testierfreiheit). Mit Nachfolgeklauseln in Gesellschaftsvertrgen oder durch ein gemeinschaftliches Testament oder einen Erbvertrag kann sich der Erblasser aber selbst Grenzen gesetzt haben. Das Gesetz verbietet sittenwidrige Verfgungen. Ferner gibt das Gesetz nahen Angehrigen ein Pflichtteilsrecht. Wenn Eltern, Ehegatte oder Abkmmlinge (Kinder, Enkel ...) ohne Verfgung von Todes wegen Erben geworden wren, steht ihnen eine gesetzliche Abfindung zu, das Pflichtteilsrecht. Nur unter engen Voraussetzungen kann auch das Pflichtteilsrecht entzogen werden. In einem Testament oder Erbvertrag legt der Inhaber fest, welchen Erbanteil seine Nachkommen jeweils erhalten. Auf diese Weise kann er beispielsweise das gesamte Unternehmen einem Erben zukommen lassen.
Statt durch ein Testament kann der Erblasser seine Nachfolge durch einen Erbvertrag regeln. Der Vertragspartner, der knftige Erbe, braucht keinem bestimmten Personenkreis anzugehren. Der Erbvertrag kann nur nach Zustimmung der Vertragspartner aufgehoben werden. Beziehen Sie bei Ihren berlegungen alle Familien mitglieder mit ein. Machen Sie deutlich, dass es um den Fortbestand des Unternehmens geht und nicht um die Bevorzugung des einen oder des anderen Erben. Stellen Sie klar, dass der Nachfolger das unternehmerische Risiko zu tragen hat. Beachten Sie, dass sich mit dem Abfinden der Erben in sehr vielen Fllen finanzielle Probleme fr das Unternehmen ergeben. Vereinbaren Sie daher mit den Erben eine langfristige und liquidittsschonende Abfindung. Vermeiden Sie eine Zersplitterung der Kapitalanteile und Mitspracherechte der anderen Erben. Und schlielich: Schaffen Sie keine Versorgungsposten fr die anderen Anspruchsberechtigten. Das verlagert eventuelle private, familire Spannungen in das Unternehmen hinein.
Was ist der Unterschied zwischen einem Testament und einem Erbvertrag? Ein Testament wird einseitig vom Inhaber erstellt und kann jederzeit neu geschrieben werden. Ein Testa ment ist eine letztwillige Verfgung, die der Erblasser grundstzlich frei ndern kann. Soweit ein neueres Testament einem frheren widerspricht, gilt das neue, aber die nicht genderten Bestimmungen des alten gelten fort. Im Zweifel sollten alte Testa mente widerrufen werden, wenn ein neues Testament errichtet wird. Vorsicht ist bei gemeinschaftlichen Testamenten geboten. Bestimmungen knnen wechselbezglich sein und bindend werden. Dies ist in der Regel zwar erwnscht. Allerdings ist zu beachten, dass nach dem Tod eines Partners der andere unter Umstnden lebenslnglich an die Fest legungen im Testament gebunden ist. Die bekannteste Form ist das Berliner Testament. Wegen der Bindungswirkung ist notarieller Rat unverzichtbar. Nur Ehegatten und eingetragene Lebenspartner knnen ein gemeinschaftliches Testament errichten.
Wichtig: Gesellschaftervertrag und Testament mssen bereinstimmen Sieht der Gesellschaftervertrag beim Ausscheiden bzw. beim Tod eines der Gesellschafter eine andere Regelung vor, als dieser in seinem Testament oder Erbvertrag festgelegt hat, so gilt in jedem Fall der Gesellschaftervertrag. Die Nachfolgeregelungen sollten daher im Gesellschaftervertrag und Testament bereinstimmen.
Pflichtteil Sind Abkmmlinge, die Eltern oder der Ehegatte des Erblassers (nicht Geschwister oder weitere Verwandte) durch Verfgung von Todes wegen (z.B. durch Testament) von der gesetzlichen Erbfolge ausgeschlossen, so knnen sie von den Erben den Pflichtteil verlangen. Gesetzliche Erben sind dabei die Kinder; Enkel nur dann, wenn deren Eltern verstorben sind. Der Pflichtteil ist ein persnlicher Anspruch auf Zahlung einer Geldsumme in Hhe der Hlfte des Wertes des gesetzlichen Erbteils im Zeitpunkt des Erbfalls. Der Pflicht teil kann nur unter bestimmten engen Voraussetzungen entzogen werden.
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Beachten Sie, dass im Gesellschaftervertrag und im Testament der zu bergebende Gegenstand genau definiert ist eindeutig geregelt ist, welche Gegenleistung der Nachfolger an den bergeber und an die anderen Familienmitglieder zu erbringen hat Erbvertrge nur zur Niederschrift bei einem N otar bei gleichzeitiger Anwesenheit der Vertragspartner geschlossen werden knnen eigenhndige Testamente vom Erblasser persnlich geschrieben und unterschrieben sein mssen. Notariell errichtete Testamente verursachen zwar Kosten, fhren aber zu Kostenersparnissen hinsichtlich des Erbscheines und haben den Vorteil, dass der Notar fachkundig und belehrungs pflichtig ist. Sptere Streitigkeiten knnen so vermieden werden.
Hat der Unternehmer mehrere Nachkommen, muss er daher auf jeden Fall eine weitere Hrde der Nachfolgeregelung meistern: die Aufteilung des Erbes. Dies kann auch problematisch sein, wenn Erben vorhanden sind, der Nachfolger aber kein Mitglied der Familie ist. In den meisten Fllen gibt es keine wirklich faire Regelung. Der Senior kann beispielsweise nicht alle Erben zu gleichberechtigten Chefs machen. Eine solche Lsung wird Konflikte mit sich bringen, da klare Entscheidungsstrukturen nicht vorhanden sind. Darber hinaus kann sich eine zunchst faire Aufteilung des Erbes im Nachhinein als uerst ungerecht erweisen. Zum Beispiel, wenn der Unternehmensnachfolger rein rechnerisch gesehen mit der bertragung des Unternehmens mehr Vermgen erhlt als die Geschwister, die ausgezahlt wurden. Der Nachfolger bekommt ein risikobehaftetes Vermgen, das er nicht ohne Weiteres in Geld umwandeln kann, whrend die Geschwister ein risikoloses Vermgen erhalten, ber das sie frei verfgen knnen.
Check: Testament
Klren Sie die folgenden Fragen mit Ihrem Notar: In welchem ehelichen Gterstand leben Sie? Zugewinngemeinschaft Gtertrennung Gtergemeinschaft
Ausgleichszahlungen an Mit-Erben Ausgleichszahlungen oder Abfindungen knnen den Nachfolger bzw. das Unternehmen unter Um stnden finanziell ganz schn in die Knie zwingen. Es ist daher sehr wichtig, im Testament klare Regel un gen zu schaffen, wie mit allen gesetzlichen Erben zu verfahren ist. Andernfalls knnen erhebliche Belastun gen auf den Nachfolger zukommen. Wurde im Testament beispielsweise anstatt aller gesetzlichen Erben nur ein einziger Erbe bercksichtigt, muss dieser dafr sorgen, dass die Mit-Erben ihren gesetzlichen Pflichtteil erhalten. Wurde andererseits im Testament eine Teilungsanordnung festgelegt, nach der ein bestimmter Erbe das Unternehmen erhlt, die weiteren Erben andere Vermgensteile, muss der Unternehmens nachfolger unter Umstnden Spitzenausgleiche erbringen, falls der Wert des Unternehmens hher ist als die weiteren Erbteile. Diese Abfindungspflicht kann vermieden werden, wenn die Erben noch zu Lebzeiten des Alt-Inhabers schriftlich erklren, auf zuknftige Abfindungszahlungen zu verzichten. Dabei kann es sich um einen beurkundungspflichtigen Pflichtteilsverzicht handeln. Klren Sie diese Fragen mit Ihrem Notar.
Welche Auswirkung hat der eheliche Gterstand auf Testament und Erbvertrag? Existiert bereits ein Testament oder ein Erbvertrag? Bercksichtigt diese Verfgung Pflichtteils rechte von anderen Erben? Ist klar geregelt, welcher Erbe welches Vermgen erhalten soll, zum Beispiel durch Teilungsanordnung? Sind Ausgleichsansprche geregelt? In welcher Hhe sind Ausgleichsansprche zu zahlen und zu welchem Zeitpunkt? Ist das Testament oder der Erbvertrag notariell beurkundet?
Beziehen Sie auf jeden Fall einen Rechtsanwalt oder Notar sowie einen Steuer berater in Ihre Vorbereitungen mit ein.
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Versuchen Sie als Unternehmer, frhzeitig Kapital fr eine anteilsgerechte Auszahlung und Abfindung der Erben zu bilden, die das Unternehmen nicht bernehmen werden, zum Beispiel in Form von Bargeld oder Grundstcken. Dies ist die eleganteste Lsung, da die aktiv am Unternehmen beteiligten Erben von den brigen Erben getrennt werden. Streitigkeiten, die hufig mit dem Generationen wechsel einhergehen und dem Unternehmen schaden, werden so von vorneherein vermieden. Eine weitere Mglichkeit, Erbansprchen zu gengen, ist die Beteiligung am Unternehmen ohne Stimmrecht. Dies kann aber in der Praxis zu unklaren Verhltnissen, Konflikten zwischen den Gesellschaftern und Liquidittsengpssen durch die Entnahmen vieler Gesellschafter fhren. Auf jeden Fall sollten Sie mit allen Erben im Voraus sprechen. Sollte eine einvernehmliche Einigung trotz aller Bemhungen nicht zustande kommen, gibt es noch die Mglichkeit, den Erben lediglich den Pflichtteil zuzuerkennen.
Nachfolger muss zuknftige Wertsteigerungen im Betriebsvermgen der Einkommen- und Gewerbesteuer unterwerfen. Andererseits ist der Unternehmensnachfolger bei der Schenkungsteuer begnstigt. Im Erbfall sieht das Brgerliche Gesetzbuch fr nicht bedachte Erben ein so genanntes Pflicht teilsrecht vor. Ordnet der Kfz-Meister in einem Testament an, dass in seinem Todesfall das Unter nehmen nur auf seinen Sohn bergeht, und ist sonstiges Vermgen nicht vorhanden, so knnen Ehefrau und Tochter gegenber dem Sohn ihren Pflichtteil geltend machen. Die Pflichtteilsansprche betragen die Hlfte des gesetz lichen Erbteils, das heit, bei Zugewinngemeinschaft kann die Mutter ein Achtel des Gesamtnachlasses sowie den rechnerisch ermittelten Zugewinnausgleich verlangen. Im Ergebnis kann der Mutter mehr als die Hlfte des Nachlasses zustehen. Die Tochter kann ein Achtel des Nachlasses als Pflichtteilsanspruch geltend machen. Der Pflicht teilsanspruch ist ein Geldanspruch, d. h., der Sohn muss an Mutter und Schwester Geldzahlungen leisten.
Fallbeispiel 2: Die testamentarische Ausgleichszahlung an die Schwester Der Kfz-Meister will seinem Sohn den Betrieb ber tragen. Er selbst und seine Ehefrau sind durch sonstiges Vermgen fr das Alter abgesichert. Allerdings soll die Tochter auch einen fairen An teil am Vermgen der Eltern erhalten. Daher denkt der Vater darber nach, seinen Sohn im Testa ment zu einer Ausgleichszahlung an seine Schwester in Hhe von 675.000 Euro zu verpflichten.
Nicht empfehlenswert: Gesetzliche Erbfolge Bei Fehlen eines Testaments oder eines Erb vertrages werden beim Tod des Vaters oder der Mutter der berlebende Ehegatte und die Abkmm linge zu Erben: Dadurch entsteht eine Erbenge meinschaft bzw. Gesamthandsgemeinschaft, der die Verwaltung des Nachlasses, also smtliche privaten und betrieblichen Schulden und Vermgenswerte, gemeinschaftlich obliegt. Die damit verbundenen Schwierigkeiten liegen auf der Hand: E ntscheidungen der Erben ber das Vermgen drfen in aller Regel nur einstimmig getroffen werden. G ehren Minderjhrige zu den Erben, ist fr viele Entscheidungen auch die Zustimmung des Vormundschaftsgerichts erforderlich. Wichtige unternehmerische Entscheidungen knnen daher in diesem Fall entweder gar nicht oder nur mit groen Schwierigkeiten getroffen werden. In den Fllen, in denen die Erbengemeinschaft zum Beispiel mithilfe eines Auseinandersetzungsvertrages keine einvernehmliche Teilung des Nachlasses vornehmen
Die Eheleute in unserem Beispiel mchten, dass ihr ltester Sohn das Unternehmen bernimmt. Dazu mssen sie zuerst eine Reihe rechtlicher, insbesondere erbrechtlicher Fragen klren. Im Vorfeld sollten die Eltern aber offene Gesprche mit beiden Kindern fhren. In der Praxis stellen Ausgleichszahlungen zwischen Geschwistern hufig eine sinnvolle Lsung dar. Allerdings mssen alle Betroffenen akzeptieren, dass eine echte Gleichbehandlung der Erben im Sinne einer mathematischen Teilung nicht mglich ist. Der Unter nehmensnachfolger kann nicht in gleicher Weise ber das Vermgen verfgen wie der Ausgleichs berechtigte, der in der Regel seine Ausgleichs zahlungen in Form von frei verfgbaren, finanziellen Mitteln erhlt. Der
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kann, sollte ein auf Familien- und Erbschafts-recht spezialisierter Rechtsanwalt oder ein Notar hinzugezogen werden. Einigen sich die Erben nicht auf einen Auseinander setzungsplan, bleibt in der Regel nur der Verkauf oder womglich die zwangsweise Versteigerung. Aus dem Nachlass mssen zunchst alle Verbindlichkeiten bedient werden. Danach wird der verbleibende Nach lass unter den Erben im Verhltnis ihrer Erbteile verteilt. Dabei werden eventuelle Anrechnungen wie z. B. frhe re Zuwendungen mit Anrechnungsvorbehalt bercksichtigt. ber die Hhe bzw. den Prozentsatz des Erbteils gibt der Erbschein Auskunft, der beim Nachlassgericht ausgestellt wird. Immer dann, wenn der Nachlass nicht direkt unter den Erben aufgeteilt werden kann, mssen die Vermgensgegenstnde des Nachlasses veruert werden. Es ist klar, dass im Falle eines solchen Notverkaufs nur ein Bruchteil des eigentlichen Unternehmenswertes als Kaufpreis erzielt werden kann. Will der Unternehmer verhindern, dass sein Lebenswerk Opfer erbrechtlicher Auseinander setzungen wird, muss er bereits zu Lebzeiten eindeutige Regelungen durch Testament oder Erbvertrag treffen.
bergangslsung: Unternehmenseigentum und -fhrung werden getrennt

Will der Unternehmer zwar die Unternehmens fhrung abgeben, das Eigentum an dem Unternehmen aber behalten, stehen ihm im Wesentlichen drei Wege zur Verfgung: der Einsatz eines Fremdgeschftsfhrers die Grndung einer Kapitalgesellschaft (Aktien gesellschaft oder GmbH) die Verpachtung des Unternehmens. Alle drei Varianten ermglichen der Unternehmer familie, das Eigentum am Familienbetrieb zu behalten. Lediglich die Fhrung des Unternehmens geht in die Hnde eines Pchters oder Geschftsfhrers ber. Die Trennung von der Unternehmensfhrung bietet sich in den Fllen an, in denen ein geeigneter Nachfolger aus dem Kreis der Familie die Unter nehmens nachfolge zum fraglichen Zeitpunkt noch nicht antreten kann, oder weil sich die verschiedenen Stmme der Unternehmerfamilie nicht auf einen Nachfolger aus dem Kreis der Familie einigen knnen. Auch fr Unternehmerfamilien, die erkennen, dass eine professionelle Unternehmensfhrung durch qualifizierte externe Manager notwendig geworden ist, bietet sich diese Lsung an. Voraussetzung dafr ist aber stets, dass Sie als Unternehmer entschlossen sind, Ihr Lebenswerk Fremden zur eigenverantwortlichen Fhrung und Leitung zu bertragen, sich also tatschlich vom tglichen Unternehmensgeschehen zurckziehen wollen.
Check: Auseinandersetzungsplan
Welche erbrechtliche Konstellation liegt vor? Welche Gegenstnde gehren im Einzelnen zum Nachlass? Welche Vermgenswerte, welche Schulden beinhaltet der Nachlass (inkl. Schulden, Beerdigungskosten usw.)? Ist der gesamte Nachlass Gegenstand der Auseinandersetzung? Wenn nein, was geschieht mit dem Rest? Welcher Erbe erhlt was bzw. wie viel? Welche Leistungen und Kosten sind mit der Inanspruchnahme eines externen Beraters verbunden?
Hinweis Bei einer Unternehmensnachfolge ber nationale Grenzen hinweg muss ggf. auslndisches Erbrecht angewandt werden, das sich vom deutschen Erbrecht unterscheidet. Weitere Informationen dazu finden Sie unter www.nexxt.org
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Fallbeispiel 3: Der Rckzug aus dem Management Die Eheleute A sind Gesellschafter der Einzelhandelskette D-GmbH mit circa 200 Mitarbeitern und 15 Filialen. Die noch minderjhrigen Kinder befinden sich zurzeit in der Ausbildung. Ob sie zu einem spteren Zeitpunkt in die Unternehmens fhrung eintreten werden, ist noch unklar. Ein Verkauf des Unternehmens kommt fr die Ehe leute daher zum jetzigen Zeitpunkt nicht in Betracht, weil das Unternehmen im Familien besitz bleiben soll und sie ihren Kindern den Weg in die Unter neh mensfhrung frei halten wollen. Die Eheleute A mchten sich zwar aus dem Berufsleben zurckziehen, aber weiterhin Ein fluss auf den Fortbestand bzw. die Entwicklung des Unternehmens haben. Sie ber legen daher, einen qualifizierten externen Manager mit der Geschftsfhrung zu betrauen.
Es empfiehlt sich, im Geschftsfhreranstellungsvertrag alle Einzelheiten eines Anstellungsvertrages zu regeln. Hierzu gehren neben den Vereinbarungen ber die Vertragsdauer, Kndigungsmglichkeiten und Kndigungsfolgen vor allem auch Regelungen betreffend Vergtung, Urlaub, Gehaltszahlung im Krankheitsfall, Spesenabrechnung, Pensionszusagen, Hinterbliebenenversorgung, Wettbewerbsverbot, Tantiemen oder sonstige ergebnisabhngige Prmien. Wenn die Eheleute A zunchst die unternehmerische Eignung und Befhigung des Fremdgeschfts fhrers prfen mchten, ohne sofort die Geschfts fhrung aus der Hand zu geben, knnen sie den Manager zunchst zum Vertreter der Geschfts fhrung bestellen und ihm Prokura oder Handlungs vollmacht einrumen. Die Handlungsvollmacht gestattet dem Manager die Erledigung smtlicher Aufgaben der Unternehmensfhrung. Allerdings kann sie eingeschrnkt werden, so dass der Manager fr bestimmte Geschfte die Zustimmung der Gesellschafter einholen muss, zum Beispiel bei Veruerung oder Belastung von Betrieben oder Betriebsteilen, Veruerung und Belastung von Grundstcken oder fr Darlehen und Wechselverbindlich keiten. Handlungsvollmacht und Prokura knnen ebenfalls jederzeit widerrufen werden.
Der angestellte Chef: Einsatz eines Fremdgeschftsfhrers Der Geschftsfhrer ist der gesetzliche Vertreter, d.h. das Organ der GmbH. Zugleich ist er aber auch weisungsgebundener Dienstverpflichteter der Gesellschaft, denn er ist mit dem Unternehmen durch einen Geschftsfhreranstellungsvertrag verbunden. Sofern die Satzung der Gesellschaft keine andere Zustndigkeit bestimmt, wird der Anstellungsvertrag zwischen dem Geschftsfhrer und der GmbH, vertreten durch die Gesamtheit der Gesellschafter, abgeschlossen.
Check: Suche nach einem Fremdgeschftsfhrer

In welchem Umfang nimmt Sie das operative Geschft in Anspruch? Sehr Mittel Wenig
Den Manager unter Vertrag nehmen Der Geschftsfhrer ist bezglich des Umfangs seiner Befugnisse zum einen an die Beschrnkungen des Gesellschaftsvertrages und zum anderen an die in der Gesellschafterversammlung gefassten Beschlsse gebun den. Die Gesamtheit der Gesellschafter kann daher auch durch einzelne Weisungen unmittelbar Einfluss auf die Unternehmensfhrung nehmen, sofern Gesetz oder Satzung dem nicht entgegenstehen. Die Bestellung eines Geschftsfhrers kann von der Gesellschafterversammlung, in unserem Beispiel den Eheleuten A, widerrufen werden.
Haben Sie gengend Zeit, um sich intensiv der Suche nach einem Fremdgeschftsfhrer widmen zu knnen, oder erscheint die Einschaltung eines Beraters sinnvoll? Eigensstndige Suche Berater
Haben Sie das Idealprofil des Fremdgeschftsfhrers schriftlich fixiert? Ja Nein
Welche Wertvorstellungen sind fr Sie im Zusammenhang mit der Fhrung des Unternehmens wichtig?
Ist der Anstellungsvertrag rechtlich geprft? Ja Nein
Sind die Rechte und Pflichten des Geschftsfhrers eindeutig fixiert? Ja Nein
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Check fr den Geschftsfhrer

Werden Sie als Geschftsfhrer einer Familiengesellschaft den starken Einfluss der Familie akzeptieren knnen? Ja Nein
Die Bestellung des Geschftsfhrers kann von den Gesellschaftern jederzeit widerrufen werden. Ist Ihre Position als Geschftsfhrer ausreichend abgesichert gegen familieninterne Querelen? Ja Nein
diesen Fllen sogar formlos durch Abtretung der Mitgliedschaftsrechte erfolgen, zur Dokumentation empfiehlt sich aber die Schriftform. Gleiches gilt fr die strategische Be teiligung von Kunden, Lieferanten oder Geldgebern am Unternehmen. Um die Ausnahmen vom strengen Aktienrecht nutzen zu knnen, bedarf es jedoch dringend der Beratung durch spezialisierte Fachleute. Durch die Neuregelung des Aktienrechts vom 2. August 1994 wurden fr die Aktiengesellschaft Erleichterungen geschaffen, die insbesondere mittelstndische, im Familienbesitz befindliche Unter nehmen nutzen knnen. Vormals strenge Former fordernisse, die vor allem bei einem berschaubaren Kreis von Aktionren unpraktikabel waren, sind fr die nicht brsenzugelassenen kleinen Aktien gesellschaften entfallen. Die Erleichterungen beziehen sich insbesondere auf Formerfordernisse bei der Grndung bei der Bestimmung des Mindestnennbetrages der Aktien bei der Besetzung des Aufsichtsrates bei Beschlussfassungen. Das Grundkapital der Aktiengesellschaft betrgt mindestens 50.000 Euro und ist in Aktien eingeteilt. Eine unmittelbare Haftung der Aktionre fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft besteht nicht, da die Gesellschaft den Glubigern gegenber mit ihrem Gesellschaftsvermgen haftet. Die Grndung einer Aktiengesellschaft kann durch eine Bar- oder eine Sachgrndung vorgenommen werden, wobei jedoch an die Sachgrndung strenge Formerfordernisse geknpft sind. Grundstzlich zulssig ist auch eine gemischte Grndung. Beachten Sie, dass auch die Umwandlung einer bereits bestehenden Gesellschaft, zum Beispiel einer GmbH, in die Rechtsform der Aktiengesellschaft mglich ist. Voraussetzung ist, dass alle Bestimmungen des GmbHGesellschaftsvertrages gendert werden, die der Umwandlung entgegenstehen. Der Umwand lungs
Lsst der vorgesehene Anstellungsvertrag Ihnen ausreichend unternehmerischen Spielraum, um sinnvoll das Unternehmen fhren zu knnen? Ja Nein
Wie lange soll die Zeit der Fremdgeschftsfhrung dauern?
Haben Sie als Geschftsfhrer die Option, das Unternehmen spter zu bernehmen? Ja Nein
Vorstand und Aktionre: Die Grndung einer Aktiengesellschaft Die kleine AG Um Vermgen (in Hnden der Aktionre) und operatives Geschft (ausgebt durch Vorstand) zu trennen, bietet sich fr kleine und mittlere Unter nehmen die Grndung einer so genannten kleinen AG an. Die wesentlichen Voraussetzungen sind: Die AG darf nicht brsennotiert sein. Die Aktionre mssen namentlich bekannt sein. Durch die im Vergleich zu den anderen Gesell schafts formen strengere innere Struktur kann der bergang zum reinen Fremdmanagement noch unter der gide des Alt-Inhabers geprobt werden. Als Hilfe kann er dabei auf den Aufsichtsrat zurckgreifen. Deshalb ist seine Besetzung eine wichtige Entscheidung: Dabei geht es nicht um Ehrenmter, sondern um kompetente Begleitung und Unter sttzung des Vorstandes. Zur Kostenersparnis wird im Mittelstand auf die Verbriefung der Aktien in der Regel verzichtet, wenn kein Handel beabsichtigt ist. Die Nachfolge selbst kann in
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beschluss muss notariell beurkundet werden und bedarf der Dreiviertelmehrheit der abgegebenen Stimmen in der Gesellschafterversammlung. Ist die Umwandlung einer Personengesellschaft in eine Aktiengesellschaft geplant, mssen alle Gesell schafter der Umwandlung zustimmen. Allerdings kann auch hier gesellschaftsvertraglich vereinbart werden, dass eine Dreiviertelmehrheit fr den Umwandlungsbeschluss ausreicht.
Gewinne mssen verteilt werden. Steuerliche Nachteile, etwa fr die Erbschaftsteuer, sind zu bedenken. Der Wertpapierhandel kann sich auf das Unternehmen auch negativ auswirken: Ein geringer Brsenkurs hat Auswirkungen auf das Ansehen und den Wert des Unternehmens.
AG und Brsengang Check: Aktiengesellschaft Aus der kleinen AG kann spter auch eine AG mit der Mglichkeit eines Brsengangs entwickelt werden. Fr die Brseneinfhrung ist ein Zeitraum von mindestens zwei bis drei Jahren einzuplanen. Professionelle Beratung ist dabei unerlsslich. Fr kleinere Unternehmen drfte sich der Brsen gang nur ausnahmsweise empfehlen.
Grundkapital: mind. 50.000 Euro. Die Aktiengesellschaft muss eine Satzung haben. Inhalt der Satzung Name und Anschrift der grndenden Aktionre Nennbetrag der Aktien Ausgabebetrag der Aktien, bei Stckaktien: Anzahl
Vorteile des Brsengangs Die Brse steht Ihnen als Eigenkapitalmarkt offen. Der Finanzbedarf fr die Abfindung von Gesellschaftern oder Erben ist ohne Kreditauf nahme mglich. Es entsteht eine strikte Trennung von Privat- und Betriebsvermgen. Wegen des besonderen Ansehens, das brsennotierte Aktiengesellschaften genieen, wird die Suche nach qualifizierten Managern einfacher. Betrchtliche Steigerungen des Unternehmenswertes sind mglich. D er Kaufpreis brsennotierter Aktien wird bei der Einfhrung an der Brse in der Regel durch das so genannte Bookbuilding-Verfahren ermittelt.
Gattungen der Aktien (Namens- bzw. Inhaberaktien) Firmenbezeichnung, unter der die Gesellschaft im geschftlichen Verkehr auftritt, mit Zusatz Aktiengesellschaft Sitz der Gesellschaft Unternehmensgegenstand Anzahl der Vorstandsmitglieder Bezeichnung der Bltter, in denen gem den gesetzlichen Bestimmungen Verffentlichungen vorgenommen werden,mindestens: Bundesanzeiger Errichtung bernahme aller Aktien durch den oder die Grnder Bestellung von Aufsichtsrat (mindestens 3 Personen) Abschlussprfer Vorstand Unterlagen Bankauskunft, dass der Gesellschaft mindestens 50.000 Euro zur Verfgung stehen Grndungsbericht, d. h. schriftlicher Bericht der Grnder ber den Verlauf der Grndung Notarielles Grndungsprotokoll
Nachteile des Brsengangs M it dem Brsengang sind ganz erhebliche Kosten verbunden. Publizittspflichten sind zu beachten, Hauptversammlungen sind durchzufhren.
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Die kleine AG Um Vermgen (in Hnden der Aktionre) und operatives Geschft (ausgebt durch Vorstand) zu trennen, bietet sich fr kleine und mittlere Unternehmen die Grndung einer so genannten kleinen AG an.
Nachteile der Betriebspacht Pchter wird nicht Eigentmer des Unternehmens. Das Unternehmen kann vom Pchter nicht als Kreditsicherheit eingesetzt werden. Fehlende Bereitschaft des Verpchters, Investitionen vorzunehmen.
Bis auf Weiteres: Das Unternehmen wird verpachtet Der Unternehmenspachtvertrag kann formlos wirksam geschlossen werden. Ein schriftlicher Pacht vertrag ist aber dringend zu empfehlen. Unter allen Umstnden sollten die beiden Parteien darin festhalten, in welchem Umfang der Pchter verpflichtet ist, die Wirtschaftsgter des Betriebes zu erhalten. Durch eine solche Erhaltungsvereinbarung sagt der Pchter vertraglich zu, alle erforderlichen Anschaffungen, Ersatzbeschaffungen, Instandhaltungen, Ausbesse rungen, Erneuerungen und hnliches auf eigene Kosten im Rahmen der Substanzerhaltung vorzunehmen. Vereinbart werden sollte auch, wie vorzugehen ist, wenn der Pchter mit seinem Vorhaben Schiff bruch erleidet oder krank wird. In der Regel werden Pachtvertrge mit festen Laufzeiten versehen. Auer ordentliche Kndigungsrechte knnen aber zum Beispiel bei Krankheit oder Unternehmensaufgabe festgelegt werden. Ziehen Sie fr den Abschluss eines Pachtvertrages auf jeden Fall einen Rechtsanwalt oder Notar hinzu. Zu Interessengegenstzen der Parteien kann es bei Investitionsentscheidungen kommen. Der Pchter drfte regelmig an Erweiterungs investitionen interessiert sein. Diese sind jedoch vom Verpchter zu tragen, der mglicherweise dazu neigt, fr die Zeit der Verpachtung teure Investitionen zu vermeiden. Bei Beendigung der Betriebspacht kann es zum Streit ber Reparaturkosten kommen.
Checkliste fr den Verpchter

Ist lediglich ein vorbergehender Ausstieg geplant? Welchen Zeitraum der Verpachtung stellen Sie sich vor? _____________________ Jahre Wie stark ist das Unternehmen auf Ihre Person zugeschnitten? Ist ein potenzieller Pchter berhaupt in der Lage, das Unternehmen wie bisher fortzufhren? Ja Nein
Ist Ihnen bereits ein geeigneter Pchter bekannt? Ja Nein
Welche Hhe der Pachteinknfte haben Sie sich vorgestellt bzw. ist zu erzielen? _____________________ Euro Haben Sie daran gedacht, die Hhe des Pachtzinses durch einen Sachverstndigen ermitteln zu lassen? Ja Nein
Soll es sich um konstante Pachtzahlungen handeln? Oder mchten Sie sich durch Vereinbarung eines erfolgsabhngigen Pachtzinses an die unternehmerischen Geschicke des Pchters binden? Konstante Pachtzahlung Erfolgsabhngige Pacht Sind die Mitarbeiter auf die bevorstehende Betriebsverpachtung gut vorbereitet? Ja Nein
Vorteile der Betriebspacht Geringer Kapitalbedarf Pachtzahlungen sind Betriebsausgaben. Pachtzins kann gnstiger als der Kapitaldienst sein.
Die Pachthhe sollte nach der wirtschaftlichen Leistungs fhigkeit des Betriebes bemessen werden. Ist die Pacht zu hoch, kann das zur Zahlungsunfhigkeit des Betriebes und damit zum Wegfall der Pachtzahlungen fhren.
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Checkliste fr den Pchter

Wie gut kennen Sie das zu bernehmende Unternehmen im Hinblick auf seine Produkte, Marktstellung u. v. a.? Gut Mittel Schlecht
Stichtag: Das Unternehmen wird verkauft

Je nachdem, wer das Unternehmen kauft bzw. welche Unternehmensanteile gekauft werden, wird folgendermaen unterschieden: Mit dem Kauf des kompletten Unternehmens oder eines fr sich geschlossenen Unternehmensteils (z.B. Filiale) mit allen Wirtschaftsgtern, Forderungen und Verbindlichkeiten kann der neue Inhaber ber sein neu erworbenes Eigentum frei verfgen und es zum Beispiel als Sicherheit fr Kredite ein setzen. Es handelt sich um einen so genannten Asset-Deal, bei dem die Vermgensgegenstnde einzeln bertragen werden. Anwendungsbereiche sind der Verkauf von Einzelunternehmen und die Veruerung von Betriebsteilen. Durch den Kauf von Geschftsanteilen (Anteilskauf oder Share-Deal) wird der Kufer zum Beispiel Gesellschafter einer GmbH. Die finanziellen Belastungen entsprechen allein dem Umfang der erworbenen Geschftsanteile. Die bernahme smtlicher Geschftsanteile ist genauso teuer wie die bernahme smtlicher Assets. Wenn Mitarbeiter des Unternehmens ihren Betrieb kaufen und dies vor allem aus Eigen mitteln finanzieren, wird dies als Management-Buy-out (MBO) bezeichnet. Wird das Unternehmen von externen Fhrungskrften eines anderen Unternehmens bernommen, spricht man von Management-Buyin (MBI). Wird der Kauf jeweils berwiegend mithilfe von Fremd kapital finanziert, spricht man zustzlich von Leveraged-Buy-out (LBO). Fr die Unternehmensnachfolge durch Verkauf ist eine Vorbereitungszeit von etwa drei bis fnf Jahren zu veranschlagen. Oft wird an eine Ver uerung des Unternehmens an einen bestehenden Marktkon kurrenten gedacht. Dieser nutzt den Er werb des Unternehmens dann zur Strkung der eigenen Wettbewerbsstellung. In der Praxis fhrt dies nicht selten dazu, dass aus dem erworbenen Unternehmen der Kundenstamm, das Know-how, moderne Fertigungsverfahren und Maschinen bernommen werden, im Anschluss daran aber der eigentliche Geschftsbetrieb des Unternehmens stillgelegt wird. Zwar kann bei richtiger Planung und ausreichender Vorbereitung des Verkaufs des Unter-
Ist die Hhe des Pachtzinses objektiv von einem Sachverstndigen ermittelt worden? Ja Nein
Soll es sich um konstante Pachtzahlungen handeln? Oder ist ein erfolgsabhngiger Pachtzins sinnvoller? Konstante Pachtzahlung Erfolgsabhngige Pacht Wie lange luft der Pachtvertrag? _____________________ Jahre Mssen in nherer Zukunft im Unternehmen in grerem Umfang Investitionen gettigt werden? Ja Nein
Wenn ja, enthlt der Pachtvertrag entsprechende Regelungen, wer diese zu tragen hat? Ja Nein
Besteht die Mglichkeit, spter das Eigentum an dem Unternehmen zu bernehmen? Ja Nein
Wer hilft weiter? Lassen Sie sich auf jeden Fall beraten und beziehen Sie u.a. folgende Fachspezialisten mit in Ihre ber legungen ein: Steuerberater Rechtsanwalt Notar Wirtschaftsprfer Unternehmensberater
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nehmens an einen Konkurrenten hufig ein hoher Kaufpreis erzielt werden, in vielen Fllen geht damit aber das Ende des Unternehmens in seinem bisherigen Zustand einher. Das muss nicht so sein: Je mehr Zeit man sich bei der Suche nach einem geeigneten Kufer lassen kann, desto grer ist die Chance, eine Fortfhrung des Unternehmens zu erreichen.
Hieb- und stichfest: Der Kaufvertrag Die Gestaltung des Unternehmenskaufvertrages muss sich vor allem an der Rechtsform des Unter nehmens sowie an steuerlichen und rechtlichen Zielen orientieren. Vor dem Abschluss eines Unternehmenskaufvertrages mssen daher die rechtlichen und wirtschaftlichen Verhltnisse sorgfltig geklrt werden (Due Diligence). Von dieser Klrung hngt ab, was unter welchen Bedingungen auf den Kufer zu bertragen ist wie dies rechtstechnisch zu geschehen hat welche wechselseitigen Sicherungen fr Kufer und Verkufer vertraglich vorzusehen sind. Um die Ernsthaftigkeit des Kaufinteresses zu bekunden und Rahmenbedingungen festzulegen, werden vor einem Unternehmenskauf Absichts erklrungen (Letter of Intent), Optionen, also vertraglich eingerumte Kauf- oder Verkaufsrechte oder Vorvertrge vereinbart. Der Vorvertrag soll zum Abschluss des Hauptvertrages verpflichten. Im Vorvertrag sind die wesentlichen Fragen des Unternehmenskaufver trages bereits geregelt. Immer dann, wenn der Hauptvertrag einer bestimmten Form bedarf, gilt das auch fr den Vorvertrag. Bei der Veruerung eines Einzelunternehmens ist die notarielle Beurkundung zwar nicht zwingend notwendig, sie ist jedoch dringend zu empfehlen. Gehrt zum Unternehmen auch ein Grundstck, muss dagegen der Kaufvertrag notariell abgeschlossen werden. Dies gilt auch bei der bertragung von Anteilen an einer GmbH. Es ist mglich, einen Kaufpreis zu vereinbaren, der noch nachtrglichen Vernderungen unterliegen soll,
zum Beispiel wegen einer noch vorzunehmenden Inventur oder einem bevorstehenden Geschftsabschluss mit einem Grokunden (Besserungsschein). Zur Sicherung der Kaufpreisforderung und des Rckzahlungsanspruches empfiehlt es sich, Bankbrgschaften zu stellen. Selbstverstndlich sollte der Kaufvertrag Zeitpunkt und Voraussetzungen des Unternehmensbergangs festlegen. Um nachtrgliche Streitigkeiten zu vermeiden, sollte er auch Angaben zur Verjhrung von Ansprchen, zum Gerichtsstand bei Auseinandersetzungen und zu einem mglichen Wettbewerbsverbot des Verkufers enthalten.
Vom Angestellten zum Chef: Die Mitarbeiter bernehmen das Unternehmen Der besondere Vorteil des Management-Buy-outs liegt darin, dass bei rechtzeitiger Entscheidung fr diese Alternative die Motivation und die Einsatz bereitschaft der Mitarbeiter des Unternehmens gesteigert werden knnen. Darber hinaus knnen qualifizierte externe Fhrungskrfte mit der Ziel setzung eigener unternehmerischer Verantwortung hinzugewonnen und da durch betrchtliche Wettbewerbsvorsprnge erzielt werden (Management-Buy-in). Gleichzeitig kann das Unterneh men in der bestehenden Form erhalten werden. Diese Alternative, das Unternehmen an eigene oder fremde Fhrungskrfte zu verkaufen, bietet ungeahnte Chancen und kann auch dazu genutzt werden, lngst notwendig gewordene Strukturanpassungen vorzunehmen. Das Management-Buy-out, die bernahme des Unternehmens durch leitende Angestellte, ist immer hufiger zu beobachten. MBOs kommen grundstzlich fr jedes Unternehmen jeder Rechtsform in Betracht. In der berwiegenden Zahl der Flle werden MBOs mit einem hohen Fremdkapitaleinsatz durchgefhrt. Hufig sind spezifische Finanzierungs lsungen zu suchen. Bei der Finanzierung des Buy-outs sollten ffentliche Frderprogramme, Banken finanzierung und Verkuferdarlehen bei der Planung bercksichtigt werden. Auerdem sollten eventuell spezialisierte Investmentberater und Wagnisfinanzierer beteiligt werden. Bei allen Varianten der Fremdfinanzierung ist zu bercksichtigen, dass der Kapitaldienst fr die Fremdmittel angemessenen Spielraum fr den laufenden Finanzbedarf lsst und ausreichende finanzielle Mittel fr Investitionen zur Verfgung stehen.
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bersicht: Wer haftet?

Einen besonderen Schwerpunkt des Kaufvertrages bildet die Regelung der Haftungsrisiken. Beim Erwerb von Anteilen einer Kapitalgesellschaft und Kommandit anteilen ist die Haftung per Gesetz auf die erbrachte Einlage beschrnkt. Haftung fr nicht eingezahlte GmbH-Geschftsanteile Beim Kauf von GmbH-Geschftsanteilen haftet der Kufer fr noch nicht eingezahlte Stammeinlagen ( 19 GmbHG). Er haftet gemeinsam mit dem Ver kufer gesamtschuldnerisch fr nicht eingezahlte Stammein lagen, die zu dem Zeitpunkt, als die Abtretung der Geschftsanteile bei der Gesellschaft angemeldet wurden, aber noch nicht bezahlt waren ( 16 Abs. 2 GmbHG). Haftung gegenber Altglubigern Haftung fr betriebliche Steuerschulden
Der Nachfolger bernimmt alle betrieblichen Steuer schulden des AltInhabers, die im Kalenderjahr vor der bertragung entstanden sind. Dazu gehren Umsatzsteuer, Gewerbesteuer, Lohnsteuer, betriebliche Kfz-Steuer usw. Der Nachfolger haftet maximal in Hhe des Unternehmenswertes. Die Haftung fr Steuerschulden kann vertraglich nicht ausgeschlossen werden. Deshalb: Negativ be scheinigung des Finanzamtes vorlegen lassen. Und: Besttigung des Inhabers in Kaufvertrag auf nehmen, dass nach seinem Kenntnisstand keine Steuer schulden vorliegen bzw. er fr Steuernach zahlungen aufkommt. Andernfalls wird der Kaufvertrag rck gngig gemacht. Haftung fr Lhne und Gehlter Der Nachfolger muss alle bestehenden Arbeits verhltnisse mit allen Rechten und Pflichten wie bertarifliche Bezahlung, besondere Urlaubs vereinbarungen usw. bernehmen. Er haftet fr Forderungen, die sich aus Arbeitsvertrgen ergeben, dazu gehren in erster Linie Lohn- und Gehalts -schulden der letzten zwlf Monate. Er haftet nicht fr nicht abgefhrte Sozialversicherungsbeitrge (dafr aber fr nicht abgefhrte Lohnsteuer). Wurden mit Mitarbeitern Abfindungen oder Pensionszusagen im Rahmen von Kndigungen vereinbart, muss der Nachfolger diese zahlen, wenn das Arbeitsverhltnis nach der bertragung endet. Deshalb: Im Kaufvertrag genau regeln, welche eventuellen Zahlungen sich aus den Arbeitsvertrgen ergeben. Haftung fr Garantieleistungen
Wurde eine Kommanditeinlage beim Rechtsbergang auf den Erwerber nicht oder nicht vollstndig bezahlt, haften auch bei Eintragung des Rechtsnachfolge vermerks Kufer und Verkufer als Gesamtschuldner gegenber Altglubigern. Der Kaufvertrag sollte daher regeln, dass ausschlielich der Verkufer gegenber den Altglubigern des Unternehmens haftet. Haftung bei bernahme des Namens
Einen wesentlichen Bestandteil des Firmenwertes machen der Name des Unternehmens und sein Image aus. In vielen Fllen wird das Unternehmen vom Nachfolger unter dem alten Namen fortgefhrt. In der Fortfhrung des Namens eines Einzelunternehmens kann ein enormes Haftungsrisiko stecken, weil der Kufer fr alle im Betrieb des Geschfts begrndeten Verbindlichkeiten des frheren Inhabers haftet. Das gilt auch dann, wenn trotz Namenszustzen der Name Kontinuitt vermittelt. Nach 25 Abs. 1 HGB haftet der Kufer in diesen Fllen mit seinem ganzen Vermgen. Eine Beschrnkung der Haftung auf den Kaufpreis tritt nicht ein. Der Unternehmensnachfolger kann sich entweder durch Eintragung in das Handelsregister und Bekannt machung dieser Haftung gegenber den Altglubigern entziehen oder durch die nderung des Firmennamens. Eine bloe Vereinbarung zwischen den beiden Parteien, dass der Kufer nicht fr die Verbindlichkeiten haftet, gengt nicht. Beachten Sie, dass Eintragung und Bekannt machung mit der bernahme zusammenfallen mssen. Dabei reicht es aus, wenn dies unverzglich bei Geschfts bernahme angemeldet wird und Eintragung und Bekanntmachung in kurzem, angemessenem Zeitab stand folgen.
Der Nachfolger haftet fr Produkte und Leistungen, die vor der bertragung geliefert bzw. ausgefhrt wurden. Im Kaufvertrag sollte daher eine Frei stellungs erklrung aufgenommen werden, die zwischen Kufer und Verkufer klrt, wer im Innenverhltnis haftet.
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Check: Kaufvertrag
Was wird verkauft? Wann geht das Unternehmen auf den neuen Eigentmer ber (Stichtag)? Wie hoch ist der Kaufpreis? Auf welche Weise wird der Kaufpreis bezahlt (Einmalzahlung, Raten usw.)? Wann ist der Kaufpreis fllig? Welche Sicherheiten werden bei Ratenzahlung bzw. wiederkehrenden Leistungen gestellt? Wird das Unternehmen unter dem gleichen Namen fortgefhrt? Liegt eine Inventarliste aller Gegenstnde des Unternehmens vor? Ist der Verkufer der Eigentmer der verkauften Gegenstnde und Gebude? Welche gehren nicht zu seinem Eigentum? Wie hoch sind Forderungen und Verbindlichkeiten am bertragungsstichtag? Wie gehen Kufer und Verkufer mit Forderungen und Verbindlichkeiten, die am bertragungsstichtag eingehen, um? Wie hoch sind die Ertrge am bertragungsstichtag? Liegt eine Besttigung des Verkufers vor, dass eine Betriebsprfung des Finanzamtes durchgefhrt wurde? Wurde eine Vertragsstrafe vereinbart fr den Fall, dass sich bei einer spteren Betriebsprfung Nachlssigkeiten des Alt-Inhabers herausstellen? Stimmen Vermieter (evtl.), Versicherungsgesellschaft, Lieferanten usw. der bertragung zu (gilt nur fr Einzelunternehmen und Personengesellschaften)? Wurden die Mitarbeiter ber die Unternehmensbertragung und die damit verbundenen mglichen Konsequenzen informiert? Haben Mitarbeiter von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch gemacht (s. S. 69)? Wurde eine Klausel vereinbart, nach der der Verkufer keine gleichartige Ttigkeit vor Ort aufnehmen darf (Konkurrenzklausel)? Wurde eine Vertragsstrafe vereinbart, sollte sich der Verkufer nicht an die Konkurrenzklausel halten? Wurde vereinbart, dass der Verkufer fr eventuell nachtrglich aufgedeckte Altlasten haftet? Unter welchen Bedingungen kann der Kufer vom Vertrag zurcktreten? Wurde eine salvatorische Klausel aufgenommen, nach der alle Klauseln ihre Gltigkeit behalten, auch wenn eine der aufgefhrten Klauseln unwirksam wird?
Diese Unterlagen sollten vorliegen Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes, wonach alle ffentlichen Abgaben fr das Betriebsgrundstck bis zum bertragungsstichtag abgefhrt wurden Negativbescheinigung des Finanzamtes, wonach bis zum bertragungsstichtag keine betrieblichen Steuerschulden bestehen Besttigung der Sozialversicherung, wonach alle Beitrge abgefhrt wurden (Evtl.) Zustimmung der Gesellschafter zur bertragung Inventarliste aller Gegenstnde des Unternehmens Besttigung des Verkufers, wonach eine Betriebsprfung des Finanzamtes durchgefhrt wurde Auflistung aller gewerblichen Schutzrechte Auflistung aller Vertriebsvertrge und Kundenvertrge (-auftrge) Auflistung aller Kooperationsvertrge Auflistung aller Versicherungs- und Leasingvertrge Auflistung aller Liefervertrge Smtliche Arbeitsvertrge Besttigung des Kufers, wonach ihm alle Folgen aus den Arbeitsvertrgen bekannt sind Kreditvertrge, die vom Kufer bernommen werden Besttigung, wonach keine schwebenden gerichtlichen und auergerichtlichen Auseinandersetzungen (Prozessklausel) existieren
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Fallbeispiel 4: Vom Manager zum Eigentmer Die B-GmbH macht einen Umsatz von jhrlich 25 Millionen Euro. Das Unternehmen gehrt als Hersteller von Navigationssystemen der Soft ware branche an. Die Geschftsanteile an der GmbH werden von den Eheleuten B zu gleichen Teilen gehalten. Aus der Familie will kein Ange hriger die Unternehmensnachfolge antreten. Der Verkauf des Unternehmens an einen Wett bewerber scheidet aus, weil die Eheleute den Fortbestand des Unternehmens sicherstellen wollen. Sie berlegen, wie auch in Zukunft die heute sehr motivierten Fhrungskrfte langfristig an das Unternehmen gebunden werden knnen. Eine schrittweise bergabe des Unter nehmens an das Management erscheint ihnen daher als ideale Mg lichkeit, den Bestand des Unternehmens zu sichern.
Vorteile bei MBOs Die Existenzgrnder kennen das Unternehmen gut. Die Eigentumsverhltnisse sind klar geregelt. Erfahrenes Management steht zur Verfgung.
Nachteile bei MBOs Die Finanzierung gestaltet sich hufig schwierig. Der Kapitaldienst ist langfristig angelegt. Der finanzielle Spielraum fr Investitionen ist gering.
Rechtlich ist die Abgrenzung der Unternehmens-bertragung im Wege des Buy-outs oder des Buy-ins gegenber den blichen Kaufvertrgen, wie sie in der Praxis bekannt sind, flieend. Gegenstand des Unter nehmenskaufvertrages ist entweder der Kauf der einzelnen Unternehmensgegenstnde (Asset-Deal) oder der Anteilskauf (Share-Deal). Der groe Vorteil des MBO bei den Vertragsverhandlungen ist, dass die Existenzgrnder genaue Kenntnis der Strken und Schwchen des Unter nehmens haben. Das hat zur Folge, dass sich die Verkaufsverhandlungen erheblich einfacher gestalten lassen. Das Risiko spterer Inanspruchnahme des Verkufers kann durch den Verkauf eines Unter nehmens an das Management deutlich reduziert werden. So kann es gengen, wenn der bergeber in Kenntnis des Existenzgrnders allein die Gewhr leistungen des Rechtskaufes bernimmt. In diesem Fall hat der Verkufer nur dafr einzustehen, dass die Geschftsanteile voll eingezahlt und nicht mit Rechten Dritter belastet sind. Die Vertragsgestaltungen beim Management-Buy-out oder Management-Buy-in sollten in jedem Fall von Rechtsanwlten, Notaren und Steuerberatern begleitet werden.
Checkliste fr den MBO/MBI-Nachfolger

Haben Sie ausreichende Kenntnis ber das Unternehmen, das Sie zuknftig als Eigentmer bernehmen wollen? Ja Nein
Kennen Sie den Markt und die Kunden des Unternehmens gut genug, um das Unternehmen in Zukunft allein erfolgreich fhren zu knnen? Ja Nein
Bringen Sie gengend Management-Kompetenz mit, um das Unternehmen zu leiten? Ja Nein
Haben Sie diese Fragen selbstkritisch und offen mit vertrauten Personen besprochen? Ja Nein
Gibt es eine solide Finanzierung? Ja Nein
Worauf Sie als MBI-Nachfolger noch zustzlich achten sollten: Welchen Ruf hat das Unternehmen in der Branche? Sehr gut Mittel Schlecht Nicht bekannt
Kennen Sie die Branche, das Unternehmen und dessen Produkte genau? Ja Nein
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Checkliste fr den Verkufer

Haben Sie alle in Frage kommenden Alternativen geprft? Ja Nein
die wiederkehrenden Zahlungen bis zum Tod der Nutznieer erfolgen, ist die Zeitrente auf eine bestimmte Dauer festgelegt. Die Zeitrente muss fr mindestens zehn Jahre vereinbart werden. Der Existenzgrnder kann den Kaufpreis auch als (Kaufpreis-)Rate zahlen. Die Ratenzahlung dient ausschlielich dazu, dem Erwerber die Finanzierung zu erleichtern. Bei der dauernden Last handelt es sich um wiederkehrende Zahlungen ber mindestens zehn Jahre. Charakteristisch ist, dass die Zahlungen zwar regelmig erfolgen, aber deren Hhe nicht immer gleich ausfllt, zum Beispiel, wenn sie sich am Unternehmens gewinn orientieren oder wenn eine Wertanpassung vereinbart wird. Welche Zahlungsmodalitten fr den Verkufer und Nachfolger gnstiger sind, hngt im Wesent lichen auch von den steuerlichen Auswirkungen ab (siehe Kap. Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge S. 86). Besprechen Sie daher die sich bietenden Mglichkeiten mit Ihrem Steuerberater. Hinzu kommt, dass diese Zahlungsmodalitten mit Unsicherheiten fr den Verkufer verbunden sind. Von daher mssen vertraglich Sicherheiten vereinbart werden, wie z.B. Eigentumsvorbehalte, Rck trittsrecht mit Rckabwicklung, Schadenersatz verpflichtungen, Brgschaften usw.
Haben Sie mit Ihrem Management frhzeitig die Mglichkeit der bernahme diskutiert? Ja Nein
Haben Sie Vertrauen in Ihre und die externen Fhrungskrfte? Ja Nein
Haben Ihre Fhrungskrfte Ihr Unternehmen in den letzten Jahren mitgeprgt? Ja Nein
Wie werden die anderen Mitarbeiter diese Entscheidung aufnehmen?
Auf einmal oder in Raten: Die Zahlung des Kaufpreises Der Verkauf oder Kauf eines Unternehmens ist eng mit der Frage der Zahlungsmodalitten verknpft. Sie knnen ein Unternehmen gegen eine Einmal zah lung, gegen Rate oder Rente kaufen bzw. verkaufen. Beim Kauf gegen Einmalzahlung bezahlt der Kufer die gesamte Summe auf einmal. Der Kapitalbedarf ist entsprechend hoch. Allerdings kann unter bestimmten Voraussetzungen die Summe mit zinsgnstigen und in den ersten Jahren tilgungsfreien ffentlichen Existenzgrndungsdarlehen finanziert werden. Der Verkufer kann die Summe in ein neues Vorhaben investieren oder fr seine Alters vorsorge einsetzen. Der Kauf gegen wiederkehrende Leistungen ist liquidittsschonender, so dass kein Fremdkapital in Anspruch genommen werden muss. Er birgt aber auch gewisse Risiken fr den Verkufer (siehe auch Kap. Unternehmensber tragung S. 35). Bei allen Vorteilen, die eine Einmalzahlung mit sich bringt: Die Zahlungsfhigkeit des Unternehmens muss gesichert bleiben. Es besteht beispielsweise die Mglichkeit, den Kauf gegen wiederkehrende Zahlungen zu vereinbaren. Dabei bernimmt der Verkufer anstelle einer Bank die Finanzierungs funktion. Bei wiederkehrenden Zahlungen wird zwischen Rate und Rente unterschieden. Bei der Rente wird wiederum zwischen Zeit- oder Leibrente unterschieden. Whrend bei der Leibrente
Darauf sollte der Nachfolger achten: Lassen Sie sich intensiv beraten, ob es sinnvoll fr Sie ist, ein Unternehmen ber eine einmalige Zahlung zu finanzieren. Klren Sie dabei auch, ob das Unternehmen ber einen lngeren Zeitraum Zinsen und Tilgung erwirtschaften kann Sie Stille Reserven mobilisieren knnen, z.B. durch den Verkauf von Grundstcken das Unternehmen oder Produktionsanlagen als Sicherheit fr Darlehen eingesetzt werden knnen, dabei sollten Sicherheiten fr mgliche zuknftige Darlehen (fr Investitionen) in Reserve gehalten werden sichergestellt ist, dass es durch die Darlehensaufnahme weder zu einer berschuldung noch zu einer Beeintrchtigung des Stammkapitals kommt.
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Genau hinschauen: Das Unternehmen kennenlernen

Dass sich der zuknftige Nachfolger ein genaues Bild vom Unternehmen machen muss, liegt auf der Hand. Schlielich geht es darum, festzustellen, wie viel das Unternehmen wert ist. Aus diesem Grund sollte auch der Inhaber sein Unternehmen noch einmal genau unter die Lupe nehmen. Natrlich kennt er sein Unternehmen in- und auswendig, aber dennoch: Manche Einschtzung ist vielleicht doch zu positiv und muss korrigiert werden. Andererseits werden vielleicht bislang verborgene Werte entdeckt. Wichtig (und auch fair) ist, dass sowohl Nach folger als auch Unternehmer ber denselben Wissens stand verfgen, um bei den anstehenden Verhandlungen einen angemessenen Preis auszuhandeln. Vor der eigentlichen Bewertung des Unternehmens mssen smtliche Aspekte des Unternehmens genau analysiert werden. Dabei sind nicht nur die in der Vergangenheit erzielten Zahlen und Daten, sondern auch die zuknftigen Umsatz-, Kosten-, Investitions- und Ergebnispotenziale von Bedeutung. Der Zeit raum fr eine aussagefhige Unternehmensprognose sollte mglichst zehn Jahre umfassen. Die Unternehmensanalyse und Prognose des Unternehmenspotenzials ist die wichtigste und zugleich schwierigste Aufgabe bei der Unternehmensbewertung. Suchen Sie daher fr diese wichtige Aufgabe externen Rat und ziehen Sie sachkundige Berater hinzu. Bei greren Unternehmen wird in der Regel von einem Team fachkundiger Juristen, Steuerberater, Wirtschaftsprfer und Unternehmensberater ein so genannter Due Diligence durchgefhrt. Dabei handelt es sich um umfangreiche Checklisten, mit deren Hilfe die recht lichen und wirtschaftlichen Verhltnisse eines Unternehmens auf Herz und Nieren geprft werden. Diese Form der Bestandsaufnahme aller relevanten wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Gegebenheiten dient aber auch der Aufdeckung der im Unternehmen enthaltenen Risiken. Eine solche berprfung der Unter nehmenssituation ist allerdings mit erheblichen Kosten verbunden. Ein Due Diligence wird daher hufig in der Praxis nur beim Kauf eines fremden und greren Unternehmens durchgefhrt.
Bei der Recherche und vor allem der Bewertung der gewonnenen Informationen und Unterlagen sollten Sie in jedem Fall externe Hilfe in Anspruch nehmen. Die folgenden bersichten und Checklisten enthalten einige wichtige Aspekte, die fr eine Objektbeschreibung notwendig sind. Dabei werden nicht alle Kriterien fr alle Un terneh men gleichermaen gelten. Eine Objekt beschrei bung eines mittelstndischen produzierenden Un terneh mens sieht sicherlich anders aus als die eines Dienst leistungsbetriebes, eines Handwerks betriebes, einer Arzt- oder einer Rechtsanwaltspraxis. Die Checklisten erheben daher auch nicht den Anspruch auf Vollstndigkeit. Detaillierte und branchenbezogene Checklisten und Auswertungen finden Sie unter www.nexxt.org bzw. www.softwarepaket.de (Nachfolgeplaner).
Aufgabegrund des Unternehmens Versuchen Sie, genau herauszufinden, warum das Unternehmen abgegeben werden soll. Stellen Sie fest, seit wann das Unternehmen angeboten wird und ob weitere Interessenten vorhanden sind.
Check: Aufgabegrund des Unternehmens

Der Unternehmer mchte sich zur Ruhe setzen Der Unternehmer ist krank Der Unternehmer ist gestorben, die Erben verkaufen das Unternehmen Der Unternehmer sucht eine neue Ttigkeit Der Unternehmer bentigt Geld Das Unternehmen ist heruntergewirtschaftet Andere Grnde
Ansprechpartner Unternehmer Kammer Kommunale Wirtschaftsfrderung
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Ruf des Unternehmens Der immaterielle Wert eines Unternehmens ist wichtig. Denn ist der Ruf erst ruiniert ..., mssen Sie viel Geld und Zeit investieren, um Kunden, Lieferanten und Geschftspartner davon zu berzeugen, dass Sie das Ruder herumreien werden.
das Unternehmen durchzusetzen. Zugleich vermindert die Entdeckung von Altlasten den Grundstckswert. Das Grundstck kann gegen ber der Bank nicht mehr als Sicherheit eingesetzt werden. Schlimmstenfalls erge ben sich daraus Liquidittsschwierigkeiten. Weiterhin knnen unvorhergesehene Sanierungsaufwendungen betrieb li che Bau- und Investitionsmanahmen verzgern bzw. verteuern und somit die Weiterentwicklung des Unternehmens infrage stellen.
Standort Der Unternehmensstandort muss so weit wie mglich alle Anforderungen erfllen, die fr das Unternehmen/ die Branche von Bedeutung sind. Er muss Ihnen mit allen Vorteilen auch zuknftig erhalten bleiben. Sie bentigen informationen ber: den Aufgabegrund des Unternehmers den Standort den Ruf des Unternehmen den Zustand der Betriebssttten, Betriebsanlagen, des Fuhrparks den Gesellschaftsvertrag und Beteiligungen unternehmensbezogene Rechte, gewerbliche Schutzrechte, Urheberrechte und Nutzungsrechte an solchen Rechten die Mitarbeiter die Kunden die Kosten- und Ertragsstruktur den betrieblichen Erfolg alle vertraglichen Beziehungen des Unternehmens
Betriebssttten, Maschinen, Ausstattung Der Zustand der Gebude, Maschinen und Anlagen sollte mithilfe von geeigneten Gutachtern beurteilt werden. Wird hier eine sorgfltige Prfung versumt, knnen auf den Nachfolger erhebliche Reparatursowie Sanierungskosten usw. zukommen. Auch fr den bergeber ist eine genaue Prfung von Interesse, um mgliche sptere Regressforderungen zu vermeiden.
Nachfolgerisiko Altlasten Etwa 100.000 Altablagerungen und 260.000 Altstandorte gelten laut Umweltbundesamt als altlas-tenverdchtig. Der Grund dafr ist: Schad- und Abfall stoffe auf gewerblich genutzten Grundstcken haben Boden und Grundwasser in der Vergangenheit erheblich verunreinigt. Diese Altlastenkontaminationen stellen nicht nur gravierende Umwelt- und Gesundheitsgefhrdungen dar, sondern mindern auch den Wert des Betriebsgrundstcks. Hinzu kommen u.U. erhebliche Sanierungskosten. Fr den Unternehmensnachfolger spielt das Thema Altlasten daher eine besonders wichtige Rolle. Denn, wer ein Unternehmen bernimmt und spter z.B. bei Tiefbaumanahmen Altlastenrisiken entdeckt, muss u.U. dafr haften, selbst wenn er zum Zeitpunkt der Unternehmensbergabe nichts davon wusste. Die Folge ist: Nachbarn und Umweltbehrden werden mit allem Nachdruck versuchen, ihre Forder ungen gegen Check: Ruf des Unternehmens
Sind die Kunden mit Service und Angebot zufrieden? Wrden sie auch weiterhin dort kaufen? Wie zufrieden sind die Lieferanten mit der Zahlungsmoral und dem Geschftsgebaren des Unternehmens? Welchen Eindruck machen das uere Erscheinungsbild, Werbemittel usw.?
Ansprechpartner Berater der Kammern Kommunale Wirtschaftsfrderung Kunden Lieferanten
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Altlasten: Was ist zu tun? Der neue Unternehmer sollte sich schon vor der geplanten Betriebsbernahme einen berblick ber das Altlastenrisiko verschaffen. Dies gilt besonders fr Standorte, auf denen frher oder heute Unternehmen ansssig waren bzw. sind, in denen mit umweltgefhrdenden Stoffen (z.B. Mineralle und Lsungs mittel) gearbeitet wurde.
Vorhandene Altlasten mssen aber kein generelles Hindernis fr die Unternehmensnachfolge sein. Die Haftungsrisiken knnen vertraglich ausgeschlossen oder zwischen den Vertragsparteien aufgeteilt werden. Schutz vor nicht kalkulierbaren Sanierungs kosten knnen auch spezielle Versicherungen bieten. Sie kommen fr die ber die geschtzten Kosten hinausgehenden Sanierungsaufwendungen auf.
Wer hilft weiter? Check: Standort

Befindet sich das Unternehmen z.B. in zentraler Lage eines Einkaufsgebietes? Ist es fr Kunden und Lieferanten gut mit dem Pkw bzw. Lkw zu erreichen? Stehen ausreichend Parkpltze zur Verfgung? Passen die Nachbargeschfte zum Unternehmen? Wo befindet sich die Konkurrenz? Ist die Gewerbesteuer am Ort vergleichsweise hoch bzw. niedrig? Wie sieht die weitere Bebauungsplanung in dem betreffenden Gebiet aus?
Sachverstndige fr Altlasten und Fachanwlte vermitteln u.a. die Kammern.
Check: Betriebssttte
Welche Betriebssttten werden bertragen und wo befinden sie sich? Um welche Grundstcke handelt es sich? Welche Betriebssttten sind gemietet, gepachtet oder geleast? Wurden alle Vertrge ber den Erwerb oder die Veruerung von Grundstcken usw. erfllt? Knnen Sie auf dem Betriebsgrundstck an- oder umbauen? Bentigen Sie fr eventuelle Umbauten oder nderungen eine neue Betriebserlaubnis?
Ansprechpartner Berater der Kammern Kommunale Wirtschaftsfrderung/Wirtschaftsfrdergesellschaft Kammer Bauamt Kunden Lieferanten
Besteht Verdacht auf Altlasten zum Beispiel durch Unflle, Leckagen, Produktionsabflle, Gebudekontamination, Gelndeauffllungen? Werden Anlagen im Unternehmen als Sicherheiten fr Dritte eingesetzt? Bestehen noch Garantiefristen fr Maschinen,Anlagen und Gegenstnde der Betriebs- und Geschftseinrichtung? In welchem Zustand sind Maschinen, Anlagen und Gegenstnde der Betriebs- und Geschftseinrichtung? Welche Maschinen, Anlagen und Gegenstnde der Betriebs- und Geschftseinrichtungen sind gemietet oder geleast?
Wie hoch sind die laufenden Instandhaltungsaufwendungen?
Zunchst hilft eine Anfrage bei der rtlich zustndigen Umweltbehrde, ob fr den Standort bereits ein behrdlicher Altlastenverdacht besteht. Hinweise knnen aber auch langjhrige Mitarbeiter geben. Gegebenenfalls kann ein erfahrener Sachverstndiger (z.B. der regionalen IHK, HWK, berufsstndischen Kammern) eingeschaltet werden, der vielfach auch ohne kostenaufwendige Boden- oder Grundwasser untersuchungen das Altlastenrisiko besttigen bzw. entkrften kann. Sollte sich der Altlastenverdacht erhrten, mssen Boden- und Grundwasseruntersuchungen durchgefhrt werden.
Wenn Sie Brorume kaufen oder mieten, machen Sie gemeinsam mit dem Verkufer oder Vermieter einen Rundgang. Prfen Sie: die Heizung: Funktion, letzte Wartung, Zustand der Heizkrper, Heizkosten Sanitranlagen: allgemeiner Zustand, Warmwasserzufuhr, wasser sparende Armaturen o. . Fenster und Tren: funktionsfhig, gestrichen, sicher, Alarmanlage Wnde und Decken: Zustand (trocken, kein Schimmel), Umbauten mglich
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Wenn Sie ein Unternehmen kaufen, das sich in gepach te ten Rumen befindet (z.B. Gaststtte), klren Sie:
Ansprechpartner Unternehmer, Mitarbeiter TV und andere technische Sachverstndige Technische Berater der Kammern Kommunale Wirtschaftsfrderung Architekt oder andere Bauexperten Bauamt, Umweltamt Altlastenkatasteramt, Finanzamt Notar Hausbank des Unternehmers Verpchter U. U. Deutscher Mieterverein
Fr welche Instandhaltungsarbeiten ist der Pchter, fr welche der Verpchter zustndig? Drfen Sie die Rume umbauen? Muss nach Ablauf des Pachtvertrages der alte Zustand wiederhergestellt werden? Hlt sich der Verpchter zuverlssig an alle vertraglichen Vereinbarungen? Wie hoch waren die Heizkosten der letzten drei Jahre? Wer regelt die Heizwrme?
Diese Unterlagen bentigen Sie Bauplne Bebauungsplne Grundbuchauszge Handelsregisterauszge Kaufvertrge fr Gebude und Grundstcke Kaufvertrge fr Maschinen, Anlagen, Fuhrpark usw. Miet-, Pacht- und Leasingvertrge fr Gebude, Maschinen, Ausstattung, Fuhrpark usw. Rechnungen ber Instandhaltungsarbeiten Wartungsvertrge bersicht der bisherigen betrieblichen Nutzung (wg. Altlastenverdacht) Berichte des Arbeitsschutz- und Umweltamtes Kreditvertrge Unbedenklichkeitsbescheinigung des Finanzamtes, dass alle ffentlichen Abgaben fr Grundstcke bis zum Zeitpunkt der bertragung abgefhrt wurden U.U. Pachtvertrag Grundriss Heizkostenabrechnung Markt und Kunden Ein Vorteil einer Unternehmensbertragung ist, dass der Nachfolger bereits vom ersten Tag an ber einen Kundenstamm verfgt. Dazu gehrt, dass der Inhaber seinen Nachfolger bei Stammkunden und langjhrigen Auftraggebern vorstellt. In jedem Fall sollten darber hinaus die Kundenkartei durchforstet und eventuelle Karteileichen aussortiert werden.
Konkurrenz Ob sich das Unternehmen noch immer gegenber der Konkurrenz behaupten kann und die Nase vorn hat oder seine beste Zeit schon hinter sich hat, sind geldwerte Informationen. Erkundigen Sie sich nicht nur, was die bestehende Konkurrenz bietet, sondern auch, mit welchen neuen Geschftsideen und Konkurrenten Sie in der Branche rechnen mssen. Ist das neue Unternehmen fr neue Entwicklungen gerstet?
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Check: Konkurrenz
Ist das Unternehmen konkurrenzfhig? Ja Nein
Check: Markt und Kunden

Wie stark ist die Beziehung zu Kunden, Lieferanten und Banken, auf die Person des Unternehmers bezogen? Gut Mittel Schlecht
Nennen Sie die Grnde, die Sie von der Konkurrenzfhigkeit des Unternehmens berzeugen.
Wie viele Kunden hat der Betrieb? Wie viele und welche Stammkunden gibt es? Werden Kunden, Lieferanten und Banken einen Nachfolger
Wie hat sich das Unternehmen im Vergleich zu den Mitbewerbern in den letzten Jahren entwickelt? Besser Gleich Schlechter
akzeptieren? Ja Nein
Welchen Marktanteil hat das Unternehmen? ____________________ Prozent Wie viele Konkurrenzunternehmen bestehen auf dem Markt? Wie gro ist deren Marktanteil? Welche sind die umsatzstrksten Kunden? Ist das Unternehmen von wenigen Grokunden abhngig? Wie ist die Zahlungsmoral der Kunden? Welche Zahlungsmodalitten sind mit den Kunden vereinbart?
Wie ist die Kunden- und Auftragsstruktur? Gut Mittel Schlecht
Womit war das Unternehmen in den letzten Jahren besonders erfolgreich?
Diese Unterlagen bentigen Sie Produkt- und Serviceangebote der Konkurrenz Umsatzzahlen der Konkurrenz Evtl. Konzepte fr neue Produktentwicklungen des Unternehmens
Wann fanden die letzten erfolgreichen Akquisettigkeiten statt?
Diese Unterlagen bentigen Sie Kundenkartei Auftrge der letzten drei Jahre bersicht der Zahlungseingnge Besondere Zahlungsvereinbarungen Umsatz der letzten drei Jahre nach Kunden
Ansprechpartner fr Nachfolger Unternehmer Mitarbeiter Kunden Kammer
Ansprechpartner fr Nachfolger Unternehmer Kammer Mitarbeiter Unternehmensberater Haupt-Kunden Haupt-Lieferanten
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Produkte und Dienstleistungen Verkaufen sich Produkte und Dienstleistungen gut, haben Sie als Nachfolger schon einmal eine gute Startposition. Aber wie sieht es mit den Entwicklungs mglichkeiten aus? Stndig kommen Verbesserungen oder an neuen Trends ausgerichtete Produkte heraus. Auch hier sollte die bestehende Produktpalette Spiel raum bieten. Eventuell lassen sich dadurch auch neue Kundengruppen erschlieen.
Diese Unterlagen bentigen Sie Produktbeschreibungen Garantie- und Gewhrleistungsvereinbarungen Reklamationen Beschreibungen der Serviceleistungen
Ansprechpartner fr Nachfolger Unternehmer Mitarbeiter Kunden
Check: Produkte und Dienstleistungen

Wie stellt sich die Produktpalette dar? Ist sie innovativ oder bedarf sie einer Anpassung an den neuesten Stand? Innovativ Anpassungsbedrftig
Personal Eine gut vorbereitete Unternehmensnachfolge sichert Arbeitspltze. Eine schlechte Vorbereitung setzt Arbeitspltze aufs Spiel. Planen Sie daher besonders grndlich. Als Nachfolger sind Sie dazu verpflichtet, alle bestehenden Arbeitsverhltnisse mit allen Rechten und Pflichten zu bernehmen. Erkundigen Sie sich also genau nach betrieblichen Sonderverein barungen wie bertariflicher Bezahlung, Urlaubs zeiten usw. Stellen Sie auch sicher, dass alle Lhne und Gehlter bezahlt wurden. Sie haften fr Lohn- und Gehaltsschulden (aber nicht fr nicht abgefhrte Sozialversicherungsbeitrge) der letzten zwlf Monate! Sprechen Sie nicht nur mit dem Unternehmer, sondern auch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ziehen Sie einen Arbeitsrechtsexperten der Kammer oder einen Unternehmensberater hinzu.
Gibt es bisher nicht ausgeschpfte Marktpotenziale? Ja Nein
Falls ja, welche?
Sind die Produkte durch bestimmte Verfahren oder Patente geschtzt? Ja Nein
Wer ist Inhaber der Schutzrechte?
Gehen die Schutzrechte beim Kauf mit ber? Ja Nein
Zeichnen sich die Produkte/Dienstleistungen durch besondere Qualitt in der Fertigung oder im Service aus? Ja Nein
Wenn ja, welche?
Arbeitnehmer haben Widerspruchsrecht Sowohl der bisherige als auch der neue Betriebs inhaber ist verpflichtet, die vom Betriebsbergang betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ber den Zeitpunkt und den Grund des bergangs sowie dessen rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen zu informieren ( 613 a V BGB). Ferner muss das Personal ber eventuelle sie betreffende Ma nahmen unterrichtet werden. Die Informationen mssen schriftlich bermittelt werden.
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Der Arbeitnehmer hat das Recht, dem bergang seines Arbeitsverhltnisses auf den neuen Betriebs inhaber zu widersprechen. In diesem Fall bleibt er bei seinem bisherigen Arbeitgeber. Er luft allerdings Gefahr, seinen Arbeitsplatz zu verlieren, wenn er im Unternehmen nicht weiterbeschftigt werden kann. Der Widerspruch muss dem bisherigen oder neuen Betriebsinhaber schriftlich und innerhalb eines Monats nach bertragung vorgelegt werden.
Ansprechpartner Unternehmer Mitarbeiter Betriebsrat Unternehmensberater Rechtsanwalt Sozialversicherung
Check: Personal
Wie viele Mitarbeiter sind im Unternehmen angestellt? Seit wann sind die Mitarbeiter im Unternehmen? Welche Mitarbeiter sind in Teilzeit, welche in Vollzeit beschftigt? Welche Mitarbeiter befinden sich derzeit in Elternzeit o. .? Wie viele Mitarbeiter arbeiten in der Betriebssttte, wie viele zu Hause (Telearbeit)? Welche Funktion haben die einzelnen Mitarbeiter? Wie ist die Altersstruktur der Mitarbeiter? Wie hoch ist der jhrliche Bruttoverdienst der einzelnen Mitarbeiter? Welche sonstigen Vergtungen, Sozialleistungen, Pensionszusagen gibt es? Entsprechen Anzahl, Qualifikation und Alter der Mitarbeiter den Anforderungen des Unternehmens? Werden Weiterbildungsmanahmen erfolgreich in Anspruch genommen? Wurden die Mitarbeiter ber die Auswirkungen der Betriebsbertragung auf das Arbeitsverhltnis informiert (gesetzliche Verpflichtung nach 613 a BGB)? Sind alle Mitarbeiter mit dem bergang ihres Arbeitsverhltnisses einverstanden bzw. welche Mitarbeiter haben von ihrem Widerspruchsrecht Gebrauch gemacht? Wurden alle Lhne und Gehlter bezahlt? Wurden alle Sozialversicherungsbeitrge fristgerecht berwiesen? Welche externen Berater hat das Unternehmen?
Lieferanten Als Unternehmer sind Sie auf die gute Qualitt der gelieferten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe angewiesen. Sie mssen sich in jeder Beziehung darauf verlassen knnen. Gute Lieferanten sollten auch nach der bertragung weiter zur Verfgung stehen.
Check: Lieferanten
Welche Unternehmen beliefern das Unternehmen? Welches sind die wichtigsten Lieferanten? Welche Laufzeit wurde in den Liefervertrgen vereinbart? Welche besonderen Vereinbarungen gibt es? Wie ist die Qualitt der gelieferten Waren? Wird die Ware immer pnktlich geliefert? Wie hufig kam es in den letzten drei Jahren zu Reklamationen? Welche Zahlungsmodalitten wurden mit den Lieferanten vereinbart? Bestehen Verbindlichkeiten gegenber Lieferanten?
Diese Unterlagen bentigen Sie Lieferantenvertrge Schriftwechsel Informationsmaterial ber Lieferanten Auftrge an Lieferanten der letzten drei Jahre Besondere Zahlungsvereinbarungen
Diese Unterlagen bentigen Sie Arbeitsvertrge Personalakten Vertrge zur betrieblichen Altersvorsorge Beratervertrge Besttigung der Sozialversicherung, dass alle Beitrge abgefhrt wurden Erklrung zu Pensionsverbindlichkeiten
Ansprechpartner U nternehmer Lieferanten Unternehmensberater
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Finanzsituation Ein besonders heikles Thema. Besonders wichtig fr die Kaufpreisfindung ist es, die genaue Ertrags situation der letzten Jahre festzustellen. Genauso wichtig ist es, sich ein genaues Bild ber alle Verbind lichkeiten zu machen. Wer will nach der bernahme schon vor einem Schuldenberg stehen? Als Unternehmensnachfolger haften Sie beispielsweise fr nicht abgefhrte betriebliche Steuern, die im letzten Kalenderjahr vor der bertragung entstanden sind. In bestimmten Fllen haften Sie auch fr Verbind lichkeiten des ehemaligen Inhabers (siehe Rechts form S. 77). Um hier eine richtige Einschtzung zu treffen, bentigen Sie viel kaufmnnischen Sach verstand. Ziehen Sie auf jeden Fall kompetente Berater hinzu.
Diese Unterlagen bentigen Sie Bilanzen der letzten drei Jahre Gewinn-und-Verlust-Rechnung und Anhang der letzten drei Jahre Lagebericht der Geschftsfhrung Prfberichte des Abschlussprfers fr die letzten drei abgeschlossenen Geschftsjahre Kreditvertrge und deren Besicherung, Brgschaften, Garantieverpflichtungen oder Sicherheitsleistungen usw. Liste aller Bankkonten des Unternehmens unter Angabe des jeweiligen Saldos Steuerstatus des Unternehmens Vorlage der letzten Steuererklrungen und Steuerbescheide, soweit erlassen, fr alle Jahre, die noch nicht der Betriebsprfung unterlegen haben Vorlage des letzten Betriebsprfungsberichts bersicht ber alle in den letzten fnf Jahren erhaltenen ffentlichen Frdermittel und Zuschsse Negativbescheinigung des Finanzamtes, dass bis zum bertragungsstichtag keine betrieblichen Steuerschulden vorliegen
Check: Finanzsituation
Bei bilanzierungspflichtigen Unternehmen: Wie ist jeweils das Verhltnis von Vermgen und Schulden der letzten drei Wirtschaftsjahre? W ie ist jeweils das Verhltnis von Gewinn und Verlust der letzten drei Jahre? Sind dem Prfbericht des Abschlussprfers sowie dem Lagebericht des Geschftsfhrers eindeutig die Geschftsentwicklung sowie Positionen zur GuV und Bilanz zu entnehmen? S ind die Ertrge ausreichend, um notwendige Investitionen zu ttigen bzw. auch Erweiterungsinvestitionen vorzunehmen? Wie lsst sich die Ertragssituation langfristig verbessern? Welche Investitionen sind kurzfristig erforderlich? Wie ist es um die Liquiditt des Unternehmens bestellt? Wie werden die Kredite besichert? Welche Bankverbindungen bestehen? Bestehen Verbindlichkeiten gegenber Lieferanten, Gesellschaftern, Geschftspartnern? Wer haftet fr diese Verbindlichkeiten? Welche Forderungen hat das Unternehmen an wen und in welcher Hhe? Wurden alle Steuern fristgerecht bezahlt?
Ansprechpartner Unternehmer Steuerberater Wirtschaftsprfer Unternehmensberater Finanzamt Hausbank(en) des Unternehmers
Gesellschaftsvertrag und Beteiligungen Dem Kauf von Gesellschaftsanteilen mssen die Gesellschafter in der Regel zustimmen. Schon allein deswegen ist der Blick in die Satzung notwendig. Darber hinaus sollte auch sichergestellt sein, dass der Verkufer seine Gesellschaftsanteile entsprechend den GmbH-Regeln vollstndig einbezahlt hat. Andernfalls haften Kufer und Verkufer gemeinsam fr nicht geleistete Einzahlungen.
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Check: Gesellschaftervertrag
Entsprechen die vorliegenden Unterlagen dem aktuellen Stand? Haben alle Gesellschafter der bertragung zugestimmt? Wurden alle Einlagen einbezahlt? Welche Verbindlichkeiten/Sicherheiten/Forderungen liegen seitens der Gesellschafter im Innenverhltnis vor? Welche Verbindlichkeiten/Sicherheiten/Forderungen liegen seitens der Gesellschaft im Auenverhltnis vor?
Unternehmensbezogene Rechte, gewerbliche Schutzrechte, Urheberrechte und Nutzungsrechte an solchen Rechten Gewerbliche Schutzrechte geben ihrem Besitzer die Mglichkeit, ber seine Produkt- oder Verfahrens idee fr einen festgelegten Zeitraum allein zu verfgen. Dadurch knnen sich gewinnbringende Wett bewerbsvorteile ergeben. Fr den Nachfolger ist es daher u. a. wichtig zu wissen, wie lange die jeweiligen Schutz rechte noch gelten. Schutzrechte knnen auch gegen eine kostenpflichtige Lizenz anderen Unter nehmen berlassen werden bzw. selbst in Anspruch genommen werden. Zur Beurteilung der jeweils vorliegenden Nutzungsvertrge sollte in jedem Fall die Hilfe eines Patentanwaltes in Anspruch genommen werden.
Diese Unterlagen bentigen Sie Aktueller Handelsregisterauszug unter Beifgung noch nicht eingetragener Anmeldungen zum Handelsregister Aktueller Gesellschaftsvertrag zuzglich Geschftsordnung fr die Geschftsfhrung sowie Angaben betreffend Aufsichtsrat, Beirat, Verwaltungsrat oder vergleichbare Gremien Vollstndige Liste aller Gesellschafter unter Angabe der Geschftsanteile, die treuhnderisch fr Dritte gehalten werden, eventuelle Unterbeteiligungen, mgliche Stimmbindungsvereinbarungen Geschlossene Darstellung der notariellen Urkunden ber die Abtretung von Geschftsanteilen sowie Belastungen der Geschftsanteile, insbesondereVerpfndungen und bertragungen Aufstellungen ber gewhrte Gesellschafterdarlehen, ber Bestellungen von Sicherheiten durch Gesellschafter (bzw. deren verbundene Unternehmen) fr Verbindlich keiten der Gesellschaft gegenber Dritten Bestehende Beherrschungs- und Ergebnisab fhrungs vertrge oder andere Vereinbarungen, zum Beispiel Austauschvertrge, Konzernum lagen, Geschfts- und Betriebsfhrungsvertrge etc. Vertrge ber die Gewhrung von Darlehen durch die Gesellschaft an Gesellschafter (bzw. deren verbundene Unternehmen), Vereinbarungen ber die Begrndung stiller Gesellschaften
Check: Rechte
Hat das Unternehmen Warenzeichen, Patente und andere Schutzrechte eingetragen bzw. angemeldet? Bei laufenden Anmeldeverfahren: In welchem Stadium befinden sie sich? Wie hoch sind die Kosten der Patentpflege? Wurden Warenzeichenlizenzen an Dritte vergeben? Fr welche Regionen/Lnder gelten diese Lizenzen? Liegen Vertrge ber die Nutzung von Software vor?
Diese Unterlagen bentigen Sie bersicht ber Patente, Markenrechte usw., Patentrechte Dritter, Kosten der Patentpflege sowie die Laufzeiten Liste der Lizenzrechte fr Dritte Vertrge ber die Nutzung von Software Kooperationsvertrge ber gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsaktivitten
Ansprechpartner Ansprechpartner Unternehmer Gesellschafter Notar Rechtsanwalt Wirtschaftsprfer U nternehmer Patentanwalt Unternehmensberater
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Versicherungen Die Vertrge ber abgeschlossene betriebliche Versicherungen wie Geschfts-Gebudeversicherung, Produkthaftpflichtversicherung, Einbruch-Diebstahl-Haftpflichtversicherung usw. mssen zu den speziellen Risiken des Unternehmens passen. Der Inhaber wechsel muss der Versicherungsgesellschaft in jedem Fall mitgeteilt werden.
Ertrag und Substanz: Der Wert des Unternehmens

In der Hhe des Kaufpreises liegt hufig ein Grund fr Differenzen zwischen dem Altinhaber und dem Unternehmensnachfolger: Der Nachfolger mchte natrlich einen mglichst geringen Kaufpreis zahlen. Der Unternehmer dagegen berschtzt hufig den Wert seines Unternehmens. Das ist nachvollziehbar und verstndlich, da er in das Unternehmen viele Jahre der Mhe und Arbeit eingebracht hat. Allerdings fhrt die Wertberschtzung zu einer doppelten Gefahr fr das Unternehmen. Einmal wird es schwierig sein, einen Nachfolger zu finden, der bereit und in der Lage ist, den hohen Kaufpreis zu zahlen. Zum anderen besteht die Gefahr, dass sich der Nachfolger bei einem berhhten Kaufpreis und den damit verbundenen Finanzierungskosten wirtschaftlich bernimmt bzw. die Kapitaldienstfhigkeit des Unternehmens berschritten wird. Viele der Firmen zusammenbrche nach bernahmen sind auf einen berhhten Kaufpreis zurckzufhren. Die Ermittlung des Unternehmenswertes und -preises ist keine Kleinigkeit und muss sehr sorgfltig und fr alle Beteiligten nachvollziehbar vonstatten- gehen. Von daher sollte frhzeitig ein Berater der Kammer, ein Unternehmensberater, ein Wirtschafts prfer und/oder ein kompetenter Makler hinzugezogen werden.
Check: Versicherungen
Liegen Ihnen alle abgeschlossenen Versicherungsvertrge vor? Wurden alle Versicherungsbeitrge fristgerecht abgefhrt? Wurden Prmienrabatte gewhrt? Wenn ja, wofr? Sind alle wichtigen betrieblichen Risiken versichert? Besteht Unter- oder berdeckung? Darstellung der in den letzten fnf Jahren geltend gemachten Versicherungsansprche Welche Risiken sind nicht gedeckt? Welche Risikovorsorge betreibt das Unternehmen?
Diese Unterlagen bentigen Sie Versicherungsvertrge Schriftwechsel mit Versicherungsgesellschaft(en) berweisungsnachweise bersicht der Risikovorsorgemanahmen (Alarmanlage, Brandschutz, Wachpersonal etc.)
Ansprechpartner: Unternehmer Zustndiger Versicherungsvertreter Deutscher Versicherungsschutzverband e.V. Verband versicherter Unternehmer e.V.
Vom Wert zum Preis Wie bei jeder Ware entscheiden Angebot und Nachfrage ber die Hhe des Preises. Im konkreten Einzelfall spielt dann natrlich noch das Verhandlungsgeschick des Kufers und Verkufers eine ausschlaggebende Rolle. Um den Einstieg in die Verhandlung zu erleichtern, gehen beide von einer Verhandlungs basis aus. Diese lsst sich ber verschiedene Wege ermitteln:
Kapitaldienstfhigkeit sicherstellen Wird die Unternehmens bertragung ber Kredite finanziert, muss sichergestellt sein, dass dem Nachfolger gengend Luft bleibt, um Zins- und Tilgungs zahlungen sowie alle weiteren unternehmerischen Verbindlichkeiten zu begleichen. Banken achten bei ihrer Kreditentscheidung vor allem auf die Ertragsund die damit verbundene Kapitaldienst fhig keit des Unternehmens. Dies muss bei den Preisver handlungen bercksichtigt werden.
Vergleichswertverfahren: Was kosten die anderen? In Branchen, in denen Unternehmensbertra gun gen vergleichbarer Unternehmen hufig sind, z.B. frei berufliche Praxen, Gastronomie-Betriebe, Brau erei en, Reinigungen usw., werden als Verhandlungs basis meist die Preise bisheriger Trans aktionen herange zogen. Die
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Daten werden dabei von branchengleichen Unterneh men herangezogen, die hnliche oder fast deckungsgleiche Kennziffern aufweisen, u. a. hinsichtlich Unternehmensgre Zusammensetzung der Vermgensbestandteile und der Kapitalstruktur Rechtsform Kundenstruktur bzw. Lieferantenkreis
hen inklusive Zinsen auch zurckzahlen kann. Die Kernfrage ist daher: Wie hoch darf der Kaufpreis sein, damit der erwirtschaftete Gewinn eine angemessene Verzin sung darstellt? Entscheidend ist also die zuknftige Ertragskraft (i. d. R. fr die folgenden fnf Jahre) einer Unternehmung, damit der Nachfolger aus den Ertr gen nicht nur die im Unternehmen erforderlichen Investitionen, sondern auch seine Zins- und Tilgungs zahlungen (Kapitaldienst) aus dem Kauf der Unternehmung finanzieren kann.
Zusammensetzung des Ertragswerts Qualifikation und Gehaltsniveau der Mitarbeiter Diversifikationsgrad potenzieller Kuferkreis Region. Betriebsergebnisse der letzten drei Jahre Je nach Branche werden zum Teil auch nur wenige oder Teilgren genutzt, die in dem jeweiligen Markt als besonders dominant oder stabil angesehen werden. Dazu zhlen beispielsweise mengenmige Angaben wie Hektoliter, Quadratmeter, Konzessio nen, Filialen usw. oder auch geldwerte Bezugsgren wie Umsatz oder Rohgewinn. Die Daten knnen ber die entsprechenden Verbnde, Kammern oder spezialisierte Unternehmensberater ermittelt werden. Vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen ist die Preisermittlung ber Vergleichsdaten blich. ./. kalkulatorischer Unternehmerlohn ./. auerordentliche Ertrge (Zuschsse, nicht abzugsfhige Betriebsausgaben) + auerordentliche Aufwendungen (Sonderabschreibungen, Spenden) weitere nicht dem direkten Betriebszweck dienende Ertrge/Aufwendungen = Durchschnittliches Betriebsergebnis Ertragswertmethode: Wie viel Gewinn erwirtschaftet das Unternehmen in Zukunft? Das vereinfachte Ertragswertverfahren ist grundstzlich fr Unternehmen aller Rechtsformen, Bran chen und Grenordnungen anwendbar. Durch langjhrige Anwendung bei der Bewertung von Unter neh men ist dieses Verfahren auch durch die Rechtsprechung anerkannt. Im Vordergrund steht die zuknftige Ertragskraft des Unternehmens. Auch fr Banken hat dieser Aspekt wesentlich mehr Bedeu tung als die Unternehmenssubstanz: Denn nur eine entsprechende Verzinsung des Kaufpreises in Form zuknftiger Unternehmensgewinne bietet die Sicherheit, dass der Nachfolger das zur Kaufpreis finan zierung aufgenommene DarleDer Durchschnitt der korrigierten Betriebsergeb nisse der letzten drei Jahre ergibt den Jahresertrag. Dieser wird mit dem Kapitalisierungszinsfu abgezinst. Hierbei handelt es sich um einen Zinssatz fr risikolose Kapitalanlagen, wie beispielsweise deutsche Bundesanleihen, plus einem Aufschlag fr das Unternehmerrisiko. Im konkreten Fall hngt die Hhe von der jeweiligen Risikobeurteilung, der Annahme ber knftige Geldentwertung und Refinanzierungs mglichkeiten des Kufers ab. Die Hhe des so genannten Risikozuschlags wirkt sich dabei erheblich auf die Hhe des Unternehmens wer tes aus. Die Schtzung der zuknftigen Ertrge beruht auf den Betriebsergebnissen der vergangenen drei Jahre. Ausgangswert ist jeweils der Gewinn im Sinne des Einkommensteuergesetzes, der vereinfacht folgendermaen korrigiert wird:
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Informationen und Hilfestellung hierzu bieten Steuerberater und Wirtschaftsprfer.
Vorgehensweise: Ermittlung der Gewinne der letzten vier Jahre
Finanzierungsstruktur in Bewertung einbeziehen Die Finanzierungsstruktur des Unternehmens wird nur indirekt in die Bewertung des Unterneh mens einbezogen. Im Prinzip spielt es keine Rolle, ob das Unternehmen vollstndig mit Eigenkapital finanziert ist oder ausschlielich fremdfinanziert ist (z.B. durch Bankkredite). Die Finanzierungsstruktur spiegelt sich allerdings bei der Ermittlung des zuknftig zu erzielenden berschusses wider, da die entsprechenden Zinsaufwendungen fr Fremdkapital das Ergebnis mindern. Auerdem wird ein Gutachter ein hheres Risiko bei steigender Fremdfinanzierung annehmen und damit den Risikozuschlag auf den Kapitali sierungs zinssatz im Zuge seiner Bewertung erhhen.
B ereinigung der Gewinne um auerordentliche Ertrge und Aufwendungen B ercksichtigung von kalkulatorischem Unter nehmerlohn, kalkulatorischer Miete usw. K orrektur berhhter bzw. zu geringer Geschfts fhrergehlter, Ehegattengehlter usw. Gewichtung der einzelnen Geschftsjahre E rmittlung von acht Risikofaktoren eines inhabergefhrten Handwerksunternehmens: Personenabhngigkeit Branchenkonjunktur Produkt- und Leistungsangebot Kundenabhngigkeit Standort und Wettbewerb Personalstruktur Betriebsausstattung Besondere betriebsspezifische Risiken Inhaberabhngigkeit
Variante der Ertragswertmethode: Bewertungsverfahren nach dem AWH-Standard Um den besonderen Gegebenheiten kleiner und mittlerer Handwerks betriebe Rechnung zu tragen, hat die Arbeitsgemein schaft der Wert ermittelnden Betriebsberater im Handwerk (AWH) in Anlehnung an die Ertragswert methode ein Bewertungsverfahren entwickelt, das insbesondere folgende Besonderheiten bercksichtigt: d ie starke Beeinflussung der Ertragslage durch die Inhaberpersnlichkeit, d ie finanziellen Gestaltungs optionen durch Haftungsverflechtung von Privat- und Betriebsvermgen, d ie mangelnden betriebswirtschaftlichen Planungsmethoden, das begrenzte Budget fr den Bewertungsauf wand.
Die Risikofaktoren werden zusammen mit einem Basiszins (Zinssatz fr risikoarme Anlagen am Kapitalmarkt) zu einem Kapitalisierungszinssatz zusammengefasst. Der Unternehmenswert ergibt sich dann nach folgender Formel:
Erwarteter betriebswirtschaftlicher Gewinn Kapitalisierungszinssatz x 100 = Unternehmenswert
Das AWH-Verfahren fhrt durch die Bercksich ti gung von speziellen Risikofaktoren damit zu einem realistischen Wert von inhabergefhrten Hand werks unternehmen (siehe auch www.wertermittlung-handwerk.de).
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Variante der Ertragswertmethode: Discounted-Cash-Flow-Methode (DCF-Methode) Sie wird vor allem bei greren (brsennotierten Gesellschaften) angewandt, die in ihrem Rechnungs wesen eine Cashflow-Betrachtung implementiert haben. Sie ist als Argumentationshilfe und fr Ent scheidungen geeignet, weniger jedoch fr Schieds werte. Im Unterschied zum Ertragswertverfahren werden hier nicht die zuknftigen Gewinne, sondern der zuknftige abgezinste Cashflow zugrunde gelegt. Der Cashflow zeigt an, wie viel eigenerwirtschaftetes Geld dem Unternehmen fr Investitionen, Kredit tilgung, Steuern, Ausgleich von Liquidittsengpssen usw. zur Verfgung steht. Er sagt damit mehr ber die Finanzkraft eines Unternehmens aus als der Gewinn. Die DCF-Methode ist mit einem hohen Rechen auf wand verbunden. Zudem kann es fr nicht brsennotierte Unternehmen schwierig werden, Vergleichs werte anderer Unternehmen derselben Branche zu ermitteln. Fr die Berechnung des Cashflows gibt es unterschiedliche Verfahren. Er kann sich beispielsweise aus der Gewinn- und Verlustrechnung ergeben und ist, vereinfacht gesagt, die Differenz zwischen unternehmensbezogenen Einnahmen und unternehmens bezogenen Ausgaben innerhalb eines bestimmten Zeitraums.
Er wird ermittelt als Summe der im Unternehmen vorhandenen Vermgensgegenstnde abzglich der Schulden. Dabei wird betriebsnotwendiges Verm gen mit den Wiederbeschaffungskosten bewertet und nicht betriebsnotwendiges Vermgen mit dem zu erzielenden Veruerungspreis. Mageb lich ist der Markt- und nicht der Bilanzwert.
Kombination von Ertragswert- und Substanzwertverfahren In der Praxis werden Ertragswert- und Substanz wertverfahren meist kombiniert, wobei der Ertrags wert in der Regel zu 90 Prozent den Kaufpreis bestimmt, der Substanzwert dagegen nur zu 10 Pro zent. Eine Ausnahme bilden Unternehmen, deren Substanz tatschlich von besonders hohem Wert ist, wie beispielsweise Immobiliengesellschaften. Welche Methoden zur Kombination der beiden Verfahren angewandt werden, ist sehr verschieden. Auch wenn fr Banken allgemein die Ertragskraft eines Unternehmens entscheidend ist, so wird die Einschtzung der zuknftigen Ertrge oder die Bercksichtigung der Unternehmenssubstanz doch von Bank zu Bank unterschiedlich gehandhabt. Ein ganz anderer Wert, nmlich der Verkehrs wert, dient wiederum als Grund lage zur Berechnung von Pflichtteilsansprchen oder Abfindungsansprchen fr weichende Gesellschafter wenn also ein Erbe wegen einer qualifizierten Nachfolgeklausel im Gesell schafts vertrag nicht Gesellschafter werden kann. Im Erbrecht kann der Erblasser den Unterneh mens wert festlegen bzw. ein bestimmtes Bewertungs verfahren vorgeben.
Substanzwertmethode Fr kleinere Unternehmen, deren Ertragskraft im Branchendurchschnitt eher gering und von der Unter nehmerpersnlichkeit geprgt ist und die ber eine bliche Ausstattung verfgen. Nicht bilan zie rungsfhige Werte (z.B. Software, Firmen-Know-how, Mitarbeiterqualifikationen) knnen nicht bercksichtigt werden, was durch Hinzurechnung des Goodwills (ideeller Firmenwert) ausgeglichen werden kann. Das Substanzwertverfahren spielt bei der Unter nehmensbewertung eine untergeordnete Rolle, da es nichts ber die zuknftigen Ertrge aussagt. Es ergibt in erster Linie einen Hilfswert, der zur Ermittlung des Finanzbedarfs fr die Ertrags- bzw. Einnahmenber schussrechnung dient. Auerdem hat die Substanz Bedeutung fr die Besicherung von Bankdarlehen.
Unternehmensbewertung bei Freien Berufen Berufsorganisationen der Freien Berufe empfehlen eine Kombination aus Substanzwertverfahren und Multiplikatorverfahren (Multiplikation eines Wertindikators aus Gewinn, Klientenstammbe wertung usw. mit einem Multiplikator). Diese Vor gehensweise wird zunehmend infrage gestellt, weil sie sehr subjektiv ist und zumindest durch andere Methoden, insbesondere
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das Ertragswertverfahren, ergnzt werden sollte. Arztpraxen werden in der Regel zum Praxiswert bergeben. Eine Besonderheit vieler freiberuflich Selb stn di gen ist das ausgeprgte persnliche Vertrauensverhltnis zu Patienten, Klienten oder Mandanten. Eine vollstndige bertragung des Klientenstammes ist in der Regel daher nicht mglich. Bei der Bewer tung von Praxen, Kanzleien oder Bros sollten daher entsprechende Korrekturen vorgenommen werden.
wert festlegen bzw. ein bestimmtes Bewertungs verfahren vorgeben. Dennoch sollte sich die Unter neh mensbewertung an folgenden Punkten orientieren: Ertragsbewertung gesonderte Bewertung des neutralen Vermgens ggf. Ansatz des Liquidationswertes.
Festzuhalten bleibt: Es gibt zwar eine Reihe von Methoden, um den Wert von Unternehmen zu ermitteln, es gibt aber kein fr alle Unternehmen und Branchen einheitliches Verfahren. Wann welches Bewertungsverfahren angewendet werden soll, hngt vom Bewertungs zweck, der Unternehmensgre und vom vorhandenen Datenmaterial ab. Die Rechtsprechung wendet beispielsweise die Ertragswertmethode an, wenn ausscheidende Gesellschafter abgefunden werden mssen. Familiengerichte berechnen wiederum fr Zuge winnansprche den Unternehmenswert aus der Hlf te von Substanz- und Ertragswert. An diese Vorga ben halten sich beauftragte Gutachter (i. d. R. Wirt schafts prfer). Die Vielzahl der Bewertungs methoden und ihrer Variationen verleitet kritische Stimmen nicht selten zu der Meinung, dass es sich bei den Er geb nissen meist nur um Scheingenauigkeiten handelt sieht man einmal vom Vergleichswert verfahren ab. Welche Bewertungsmethode letztlich im konkreten Fall angewandt wird, entscheidet letztlich der Markt. Die Handwerks-, Industrie- und Handelskammern, berufsstndischen Kammern und Bran chen verbnde informieren mit Kennzahlen und Hin weisen ber branchenbliche Verfahren.
Nicht nur der Haftung wegen: Rechtsform und Nachfolge

Das Thema Rechtsform ist sowohl fr den Nach folger als auch fr den bergebenden Unternehmer von Bedeutung. Inhaber und Nachfolger mssen entscheiden, ob es sinnvoll ist, die bestehende Rechtsform zu behalten oder umzuwandeln. Welche Steuerbelastungen fallen je nach Rechtsform an? Welche Entscheidungsstrukturen entstehen? Wie reagiert die Hausbank? Fr den Fall, dass Nachfolger und bergeber eine gemeinsame bergangsphase planen, kann es sinnvoll sein, das Unternehmen von einem Einzelunternehmen in eine GmbH oder Personengesellschaft umzuwandeln. J e nach Rechtsform sind bei der bertragung wichtige Fragen zur Haftung und Zustimmung evtl. weiterer Gesellschafter verknpft. Inwieweit haftet beispielsweise der Kufer fr Schulden, die vor der bertragung entstanden sind? Inwieweit haftet der Verkufer nach der bertragung fr zurckliegende Verbindlichkeiten?
Unternehmensbewertung bei Erbschaften Die Berechnung von Pflichtteilsansprchen oder Abfindungsansprchen fr Erben des ausscheidenden (verstorbenen) Gesellschafters wenn also Erben wegen einer qualifizierten Nachfolgeklausel im Gesellschaftsvertrag nicht Gesellschafter werden knnen richtet sich immer nach dem Verkehrswert. Im Erbrecht kann der Erblasser den Unter nehmens
Die entscheidenden Kriterien bei der Wahl der Rechtsform sind vor allem die Haftung die Steueroptimierung die Finanzierung beim Kauf und die Eignung fr eine schrittweise Nachfolge.
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Man unterscheidet zunchst zwischen Personenge sell schaften und Kapitalgesellschaften. Teilhaber von Personengesellschaften haften mit ihrem Gesell schaftsanteil und ihrem persnlichen Vermgen (Ausnahme: Kommanditisten bei der KG). Sie tragen daher in der Regel ein greres finanzielles Risiko als die Teilhaber von Kapitalgesellschaften. Hier haften die Gesellschafter nur in Hhe ihres Anteils. Ausnahme: Bei Darlehensaufnahme verlangen Banken in der Regel Sicherheiten aus dem Privatver mgen und im Innenverhltnis muss u. U. fr Gesell schafts anteile persnlich gehaftet werden.
solcher Zusammenschluss sehr positiv sein. Auch in puncto Nachfolge spielt die Rechts form fr Freiberufler eine wichtige Rolle. Kanzleien, Praxen, Beratungsbros verfgen in der Regel weniger ber Sachwerte als vielmehr ber ideelle Werte wie den Kundenstamm und das durch Berufs erfah rung erworbene Know-how. Der Zusammenschluss in einer Rechtsform bietet eine gute Mglichkeit, diesen Goodwill unter einem Dach weiterzugeben.
Gngige Rechtsformen von Freiberuflern sind die Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR)
Wer hilft weiter Notar Kammern Wirtschaftsprfer Unternehmensberater Rechtsanwlte, Steuerberater www.nexxt.org d ie Partnerschaftsgesellschaft, die wie die GbR ohne Beschrnkung am Rechts- und Wirtschafts verkehr teilnehmen kann b ei beratenden Ingenieuren und Architekten, Rechtsanwlten, Steuerberatern und Wirtschafts prfern auch die GmbH und die kleine Aktien gesellschaft b ei rzten die Gesellschaft brgerlichen Rechts und die Partnerschaftsgesellschaft im Rahmen von Bro-, Praxisgemeinschaften. Im Vorder grund steht das Interesse an einer wirtschaft lichen, rationellen Nutzung teurer Gerte und Rumlichkeiten. Der Vorteil der Partnerschafts- im Vergleich zur Kapitalgesellschaft ist die vereinfachte Rechnungs legung. Zudem sind die Hrden bei der Grndung vergleichsweise niedrig, denn notarielle Grndungs vertrge werden nicht verlangt. Die Anmeldung zum Partnerschafts register ist aber notariell zu beglau bigen. Anders als bei der GmbH muss kein Kapital aufgebracht werden.
Unterschiede zeigen sich auch in anderen Bereichen: Eine Trennung von Kapital und Management gibt es nur bei Kapitalgesellschaften und bei der GmbH & Co. KG, nicht bei KG und OHG. Kapitalgesellschaftsanteile sind per se vererblich, Anteile an Personengesellschaften nur, wenn das gesellschaftsvertraglich vorgesehen ist. Ausnahme: Kommanditanteile. Auch die laufende Besteuerung ist unterschiedlich: Sollen Gewinne nicht ausge schttet werden, ist die Gesamtsteuerbelastung bei Personengesellschaften hher als bei Kapital gesellschaften. Sollen Gewinne ausgeschttet werden, kann je nach Umfang der Ausschttung die Personengesellschaft vorteilhafter sein. Auch die Nachfolge selbst wird unterschiedlich besteuert. Nhere Informationen siehe Kapitel Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge S. 86.
Welche Vorteile fr den Freiberufler die Partnerschaft im Vergleich zur GbR oder zu einer Kapitalgesellschaft bietet, beurteilt sich mageblich nach dem Berufs-, Gesellschafts- und Steuerrecht.
Rechtsformen fr Freiberufler Freiberufler wie rzte, Rechtsanwlte, Steuer berater, Wirtschaftsprfer und Architekten schlieen sich hufig zusammen, um ihre Wettbewerbs fhig keit zu strken. Trotz des damit verbundenen Auf wands kann ein
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Eine berlegung wert: Rechtsformwechsel Die nderung der Rechtsform vor der bertragung kann sinnvoll sein. Denn je nach Rechtsform ist die bertragung mit mehr oder weniger Aufwand verbunden. Die bertragung der kleinen AG ist beispielsweise mit sehr geringen Kosten und Formali tten mglich. Doch dazu muss das bestehende Unter nehmen erst einmal in eine AG umgewandelt werden. Da jeder Rechtsformwechsel immer mit einem gewissen Aufwand verbunden ist, sollte erst nach intensiver Beratung entschieden werden, ob sich Kosten und Mhe lohnen. Unter anderem muss geklrt werden, auf welche Weise das Unternehmen bertragen werden soll; ob es an einen externen Dritten verkauft wird oder in der Familie bleibt usw. Dabei drfen nicht nur die Interessen des in naher Zukunft ausscheidenden Unternehmers im Vorder grund stehen, sondern auch die damit verbundenen Folgen fr den Nachfolger bzw. das Unternehmen.
i st nur fr Unternehmen geeignet, die schon seit lngerer Zeit am Markt sind und deren Branchen keinem schnellen Wandel unterliegen k ann nur aus Unternehmen mit einem Mindest wert von 25.000 bis 50.000 Euro errichtet werden. In der Regel betrgt das Stiftungsvermgen mindestens 250.000 Euro b esteht aus einem Vorstand (Geschftsfhrung), der von einem Stiftungsrat (Kuratorium o. .) oder vom Stifter selbst berufen wird. Die Stiftung hat den Vorteil, dass der Bestand des Unternehmens gesichert wird; die Familie hat keine Einflussmglichkeiten und ist dennoch finanziell ab gesichert (auch bei Gemeinntzigkeit der Stiftung). Eine Zersplitterung des Vermgens durch Erbfolge findet nicht statt. Etwaige Ansprche nach Pflicht teils recht erlschen nach zehn Jahren. Die Liquiditt der Stiftung ist daher weitgehend sichergestellt. Andererseits kann eine Stiftung nur noch sehr eingeschrnkt unternehmerisch ttig sein. Aufgrund der Satzung sind ihr die Hnde gebunden. Wichtige Entscheidungen fr die Zukunft lassen sich nicht bzw. je nach Satzung umsetzen. Alternativen bieten z. B. die Doppelstiftung oder die Stiftung & Co. KG.
Interessante Variante: Betriebsaufspaltung Eine hufig praktizierte Betriebskonstruktion ist die Betriebsaufspaltung, die Aufteilung des Unter nehmens in eine Besitz- und Betriebsgesellschaft. Sie dient im Wesentlichen der Haftungsbegrenzung. Bei einer bertragung mssen aber vor allem steuerliche Besonderheiten bercksichtigt werden. Nhere Infor mationen siehe Kapitel Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge S. 86.
2. Die eingetragene Genossenschaft (eG) Die eG kann eine geeignete Rechtsform sein, wenn ein Einzelkaufmann oder ein Freiberufler sein Unternehmen an mindestens drei Erben vererbt, die Interesse an der Fortfhrung des Unternehmens haben. Gleiches gilt, wenn Mitarbeiter den Betrieb ihres Arbeitsgebers bernehmen (siehe bersicht S. 85).
Besondere Flle: 1. Die Stiftung Durch die Umwandlung des Unterneh mens in eine Stiftung legt der Senior-Unterneh mer die weitere unternehmerische Entwicklung weitgehend fest. Die Stiftung g ehrt sich selbst, die Erben knnen keine Eigen tumsansprche stellen d arf ausschlielich den vom Stifter festgelegten Zweck erfllen
Beziehen Sie auf jeden Fall einen Rechtsanwalt, Notar, Steuerberater und/oder einen genossenschaftlichen Prfungsverband in Ihre Vorbereitungen mit ein.
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Die Rechtsformen im berblick

Einzelunternehmen Rechtsform Einzelunternehmen Fr wen und was? Kleingewerbetreibende, Handwerker, Dienstleister, Freie Berufe Wie grnden? 1 Unternehmer entsteht bei Geschftserffnung, wenn keine andere Rechtsform gewhlt wurde Kaufleute: Eintrag ins Handelsregister mit Fantasiebezeichnung mglich, Ausnahme: Kleingewerbetreibende kein Mindestkapital Hhe der Haftung? Unternehmer haftet unbeschrnkt mit seinem gesamten Vermgen, auch Privatvermgen. Gesellschaftsanteile bertragen? bertragung des gesamten Unternehmens
Wer haftet wofr nach bertragung? bergeber: Haftet bis zu 5 Jahre nach der bertragung fr Verbindlichkeiten, die er selbst zu verantworten hat. Kufer: Haftet gegenber Glubigern fr Altschulden des Vorgngers. Die geleistete Zahlung kann er beim Vorgnger einfordern. Erben: Vermgen und Schulden gehen auf den oder die Erben in ungeteilter Erbengemeinschaft ber. Jeder Erbe haftet bei Fortfhrung der Firma persnlich auch mit eigenem Vermgen. Glubiger knnen sich entweder an den bergeber oder den Nachfolger wenden. Deshalb bei Unternehmen, die im Handelsregister eingetragen sind: Name des Unternehmens nach der bertragung ndern. Oder: Hinweis auf Nicht-Haftung fr Altschulden nach der bertragung im Handelsregister eintragen lassen. Im Kaufvertrag auf nehmen, dass Verkufer nach seinem Kenntnisstand keine Steuerschulden hat. Unbedenklichkeitsbescheinigung vom Finanzamt einholen.
Personengesellschaften Rechtsform Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR oder BGBGesellschaft) Fr wen und was? Kleingewerbetreibende, Freie Berufe Wie grnden? mind. 2 Gesellschafter formfreier Gesellschaftsvertrag kein Mindestkapital Hhe der Haftung? Gesellschafter haften fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft gegenber Glubigern als Gesamtschuldner persnlich. Gesellschaftsanteile bertragen? nur mit Zustimmung der Gesellschafter
Wer haftet wofr nach bertragung? bergeber: Haftet den Glubigern der Gesellschaft fr vor seinem Ausscheiden entstandene Verbindlichkeiten, wenn er fr diese im Auenverhltnis persnlich haftet und wenn sie vor Ablauf von fnf Jahren nach dem Ausscheiden fllig und daraus Ansprche gegen ihn festgestellt sind oder eine gerichtliche oder behrdliche Vollstreckungshandlung vor genommen oder beantragt wurde. Kufer: Haftet fr Altschulden gegenber Dritten mit seinem Anteil am Gesellschaftsvermgen, u. U. auch mit seinem Privatvermgen. Erben: Haften fr Altschulden mit ihrem Nachlass und sonstigem privaten Vermgen. Alternativ: Ausstieg innerhalb von 3 Monaten und Abfindung durch Gesellschafter mglich. Glubiger knnen sich entweder an den bergeber oder den Nachfolger wenden. Deshalb: Im Kaufvertrag festlegen, wer fr Altschulden haftet. Modalitten fr bertragung und Todesfall im Gesellschaftsvertrag festlegen.
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Personengesellschaften Rechtsform Partnerschaftsgesellschaft (PartG) Fr wen und was? Freie Berufe (je nach Berufsrecht) Wie grnden? mind. 2 Gesellschafter schriftlicher Partnerschaftsvertrag Eintragung ins Partnerschaftsregister kein Mindestkapital Hhe der Haftung? Gesellschafter haften neben dem Vermgen der PartG fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft gegenber Glubigern als Gesamtschuldner persnlich. Nur fr Fehler in der Berufsausbung haftet allein derjenige, der den Fehler begangen hat. Gesellschaftsanteile bertragen? nur an Berufsangehrige; ansonsten siehe GbR
Wer haftet wofr nach bertragung? bergeber: Haftet den Glubigern der Gesellschaft fr vor seinem Ausscheiden entstandene Verbindlichkeiten, wenn er fr diese im Auenverhltnis persnlich haftet und wenn sie vor Ablauf von fnf Jahren nach dem Ausscheiden fllig und daraus Ansprche gegen ihn festgestellt sind oder eine gerichtliche oder behrdliche Vollstreckungshandlung vorgenommen oder beantragt wurde. Kufer: Haftet fr Altschulden gegenber Dritten mit seinem Anteil am Gesellschaftsvermgen, u. U. auch mit seinem Privatvermgen. Erben:Haften fr Altschulden mit ihrem Nachlass und sonstigem privaten Vermgen. Alternativ: Ausstieg innerhalb von 3 Monaten und Abfindung durch Gesellschafter mglich. Glubiger knnen sich entweder an den bergeber oder den Nachfolger wenden. Deshalb: Im Kaufvertrag fest legen, wer fr Altschulden haftet.
Rechtsform Offene Handelsgesellschaft (OHG)
Fr wen und was? Kaufleute (kein Kleingewerbe), die Handelsgeschft betreiben
Wie grnden? mind. 2 Gesellschafter formfreier Gesellschaftsvertrag Eintragung ins Handelsregister kein Mindestkapital
Hhe der Haftung? Gesellschafterhaften fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft gegenber Glubigern als Gesamtschuldner persnlich.
Gesellschaftsanteile bertragen? siehe GbR
Wer haftet wofr nach bertragung? bergeber: Haftet den Glubigern der Gesellschaft fr vor seinem Ausscheiden entstandene Verbindlichkeiten, wenn sie vor Ablauf von fnf Jahren nach dem Ausscheiden fllig und daraus Ansprche gegen ihn festgestellt sind oder eine gerichtliche oder behrdliche Vollstreckungshandlung vor genommen oder beantragt wurde. Kufer: Haftet mit seinem gesamten Vermgen fr Altschulden gegenber Dritten. Erben:Haften fr Altschulden mit ihrem Nachlass und sonstigem privaten Vermgen. Alternativ: Umwandlung der OHG in KG und damit Haftung in Hhe des Kommanditanteils. Oder: Auszahlung der Erben. Glubiger knnen sich entweder an den bergeber oder den Nachfolger wenden. Deshalb: Im Kaufvertrag fest legen, wer fr Altschulden haftet.
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Personengesellschaften Rechtsform Kommanditgesellschaft (KG) Fr wen und was? Kaufleute, die zustzliches Kapital geben, oder Gesellschafter, die keine persn liche Haftung bernehmen wollen und von der Geschftsfhrung ausgeschlossen werden knnen. Wie grnden? e in oder mehrere Komplementr(e) ein oder mehrere Kommanditist(en) formfreier Gesellschaftsvertrag Eintragung ins Handelsregister kein Mindestkapital Hhe der Haftung? Komplementr (persnlich haftender Gesellschafter) haftet fr die Verbindlichkeiten der Gesellschaft gegenber Glubigern persnlich als Gesamtschuldner. Kommanditist haftet persnlich bis zur Hhe seiner Einlage. Die persnliche Haftung ist ausgeschlossen, soweit die Einlage geleistet ist. Gesellschaftsanteile bertragen? siehe GbR
Wer haftet wofr nach bertragung? bergeber-Kommanditist: Haftet fr vor seinem Ausscheiden entstandene Verbindlichkeiten, wenn sie vor Ablauf von fnf Jahren nach dem Ausscheiden fllig sind, und zwar persnlich bis zur Hhe seiner Einlage und wenn sie vor dessen Ausscheiden zurckgezahlt wurde. Die persnliche Haftung ist ausgeschlossen, soweit die Einlage geleistet ist. Soweit die E inlage z. B. aus Liquidittsgrnden an den Kommanditisten zurckgezahlt wird, gilt sie als nicht geleistet. Die persnliche Haftung tritt wieder in Kraft. bergeber-Komplementr: Haftet bis zu 5 Jahre nach der bertragung fr Verbindlichkeiten, die er selbst zu verantworten hat. Kufer-Kommanditist: Haftet fr vor seinem Eintritt entstandene Verbindlichkeiten der Gesellschaft persnlich bis zur Hhe seiner Einlage. Wurde die Einlage geleistet, entfllt die persnliche Haftung. Er haftet ferner persnlich, soweit vor seinem Eintreten an den ausscheidenden Kommanditisten und danach an ihn Einlagen zurckgezahlt wurden. Komplementr-Erben: Haften fr Altschulden mit ihrem Nachlass und sonstigem privaten Vermgen; Mglichkeit der Umwandlung in Kommanditanteil (139 Abs. 1 HGB) Kommanditist-Erben: Haftungsbeschrnkung besteht fort. Im Kaufvertrag aufnehmen: Freistellungserklrung des Nachfolgers fr den Fall, dass Glubiger auf bergeber mit Forderungen zukommen.
Rechtsform GmbH &Co. KG
Fr wen und was? siehe KG. Besonderheit: Persnlich haftender Gesellschafter ist die GmbH.
Wie grnden? siehe KG
Hhe der Haftung? GmbH haftet als Komplementr mit ihrem Gesamtver-mgen. Im Ergebnis haftet die GmbH & Co. KG wie eine GmbH zuzglich der Kommanditeinlage.
Gesellschaftsanteile bertragen? siehe GbR
Wer haftet wofr nach bertragung? bergeber-Kommanditist: Haftet fr vor seinem Ausscheiden entstandene Verbindlichkeiten, wenn sie vor Ablauf von fnf Jahren nach dem Ausscheiden fllig sind, und zwar persnlich bis zur Hhe seiner Einlage. Die persn liche Haftung ist ausgeschlossen, soweit die Einlage geleistet ist. Soweit die Einlage z.B. aus Liquidittsgrnden an den Kommanditisten zurckgezahlt wird, gilt sie als nicht geleistet. Die persnliche Haftung tritt wieder in Kraft. bergeber-Komplementr: (siehe OHG)
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Kufer-Kommanditist: Haftet mit seinem gesamten Vermgen fr Altschulden gegenber Dritten. Erben:Haften fr Altschulden mit ihrem Nachlass und sonstigem privaten Vermgen. Im Kaufvertrag aufnehmen: Freistellungserklrung des Nachfolgers fr den Fall, dass Glubiger auf bergeber mit Forderungen zukommen.
Kapitalgesellschaften Rechtsform Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) Fr wen und was? Unternehmer, die die Haftung beschrnken oder nicht aktiv mitarbeiten wollen Wie grnden? mind. 1 Gesellschafter notariell beurkundeter Gesellschaftsvertrag Eintragung ins Handelsregister Mindeststammkapital: 25.000 Euro als Barund Sacheinlage Hhe der Haftung? In Hhe der Stammeinlage bzw. in Hhe des Gesell schaftsvermgens. Achtung: Bei Krediten i. d. R. zustzlich mit Privatvermgen, wenn Schuldbeitritt oder Brgschaft bernommen wurde. Wenn die Einlage aus z.B. Liquidittsgrnden angegriffen wurde, haftet der Gesellschaf ter persnlich in H he des Differenzbetrags. Auch bei der so ge nannten Durchgriffshaftung (z.B. Schaden ersatzansprchen) haftet der Gesellschaf ter persnlich. Gesellschaftsanteile bertragen? Nur mit Zustimmung der Gesellschafter, wenn dies in der Satzung festgelegt wurde. Notarielle Beurkundung notwendig.
Wer haftet wofr nach bertragung? V erkufer und Kufer: Beide haften fr zur Zeit der Anmeldung und Veruerung des Geschftsanteils nicht einbezahlte Einlagen. Nach-Haftung des Verkufers: Haftet bis zu fnf Jahre nach Anmeldung der Veruerung des Geschftsanteils fr Einzahlungen auf die Stammeinlage. Erben: Gesellschaftsanteile mssen gemeinsam verwaltet werden; auf Gesellschafterversammlungen kann nur mit einer Stimme gesprochen werden. Im Kaufvertrag besttigen, dass alle Einlagen bezahlt wurden. Im Kaufvertrag aufnehmen: Freistellungs erklrung des Nachfolgers fr den Fall, dass Glubiger auf bergeber mit Forderungen zukommen. Modalitten fr bertragung und Todesfall im Gesellschaftsvertrag festlegen. Generell gilt: Gesellschafts- und Privatvermgen mssen klar voneinander getrennt sein. Zur Absicherung bestimmter Risiken gibt es Haftpflichtversicherungen.
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Kapitalgesellschaften Rechtsform Unternehmergesellschaft haftungsbeschrnkt (UG) Fr wen und was? Unternehmer, die die Haftung beschrnken oder nicht aktiv mitarbeiten wollen und nur ber wenig Kapital verfgen; wird zur GmbH, wenn das regulre Stammkapital von 25.000 Euro aus Rcklagen angespart ist. Wie grnden? mind. 1 Gesellschafter notariell beurkundetes Musterprotokoll Eintragung ins Handelsregister Mindeststammkapital: 1 Euro, nur Bareinlage Hhe der Haftung? In Hhe der Stammeinlage bzw. in Hhe des Gesellschaftsvermgens. Achtung: Bei Krediten i. d. R. zustzlich mit Privatvermgen, wenn Schuldbeitritt oder Brgschaft bernommen wurde. Wenn die Einlage aus z.B. Liquidittsgrnden angegriffen wur de, haftet der Gesellschaf ter persnlich in H he des Differenzbetrags. Auch bei der so ge nannten Durchgriffshaftung (z.B. Schadenersatzansprchen) haftet der Gesellschafter persnlich. Gesellschaftsanteile bertragen? Nur mit Zustimmung der Gesellschafter, wenn dies in der Satzung festgelegt wurde. Notarielle Beurkundung notwendig.
Wer haftet wofr nach bertragung? V erkufer und Kufer: Beide haften fr zur Zeit der Anmeldung und Veruerung des Geschftsanteils nicht einbezahlte Einlagen. Nach-Haftung des Verkufers: Haftet bis zu fnf Jahre nach Anmeldung der Veruerung des Geschftsanteils fr Einzahlungen auf die Stammeinlage. Erben: Gesellschaftsanteile mssen gemeinsam verwaltet werden; auf Gesellschafterversammlungen kann nur mit einer Stimme gesprochen werden. Die UG haftungsbeschrnkt ist eine Unterform der GmbH. Sie kann zunchst mit einem Mindestkapital von nur einem Euro gegrndet werden, jedoch empfiehlt sich auch hier eine gewisse Kapitalausstattung (etwa 1.000 Euro) zur Deckung der Grndungskosten usw. Die UG haftungsbeschrnkt ist eine Einstiegsvariante zur GmbH. Im Laufe der Zeit muss das regulre Mindestkapital von 25.000 Euro aus Rcklagen angespart werden. Die UG kann dann zur GmbH aufgestockt werden.
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Rechtsform Eingetragene Genossenschaft (eG)
Fr wen und was? Unternehmer, die die persnliche Haftung ausschlieen wollen
Wie grnden? mind. 3 Grndungsmitglieder Schriftliche Satzung wird durch den Prfungsverband geprft Mitgliedschaft in einem Prfungsverband Eintragung ins Ge nos senschaftsregister Keine Mindestkapital einlage vorgeschrieben. Aber: Prfungsverband prft, ob Eigenkapitalausstattung ausreichend ist.
Hhe der Haftung? Die eG haftet mit ihrem Vermgen, Genossenschaftsmitglieder haften nicht persnlich. Bei Krediten i. d. R. zustzlich mit Privatvermgen, wenn Schuldbeitritt oder Brgschaft bernommen wurde.
Gesellschaftsanteile bertragen? Nur mit Zustimmungdes Vorstands,wenn dies in der Satzung festgelegt wurde. Im Unterschied zur GmbH keine notarielle Beurkundung, schriftliche Vereinbarung gengt.
Wer haftet wofr nach bertragung? Der Kufer haftet mit seinem Anteil. Der Verkufer ist nach erfolgter bertragung grundstzlich von der Haftung befreit. Nach-Haftung im Falle der Erffnung des Insolvenzverfahrens binnen 6 Monaten nach dem Ausscheiden, aber auch nur, wenn der Kufer seine Haftung nicht erfllt. Erben werden anstelle des Erblassers Mitglied fr den Rest des Geschftsjahres. Unbefristete Vererbung kann in der Satzung festgelegt werden. Hinweis: Die eG ist gesetzlich ( 1 GenG) verpflichtet, ihre Mitglieder zu frdern. Sie eignet sich insbesondere dort, wo die Kooperation mit Partnern und nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund steht. Die Rechtsform der eG kann auch genutzt werden, wenn Mitarbeiter den Betrieb bernehmen mchten.
Rechtsform Kleine Aktiengesellschaft (AG)
Fr wen und was? Unternehmer, die zustzliches Kapital bentigen und/oder zum ausschlielichen Zweck der Unternehmens bertragung
Wie grnden? AG ohne Brsennotierung Anleger sind i.d.R. Mitarbeiter, Kunden oder Nachfolger Unternehmer kann alleiniger Aktionr und Vorstand sein Vorstand hat Entscheidungsbefugnis Aufsichtsrat hat Kontrollbefugnis notarielle Satzung Eintragung ins Handelsregister Grundkapital: 50.000 Euro
Hhe der Haftung? beschrnkt auf Gesellschaftsvermgen
Gesellschaftsanteile bertragen? Jederzeit bertragung formlos mglich. Wenn verbrieft, dann nach dem Wertpapierrecht. Bei vinkulierten Namens aktien: bertragung nur mit Zustimmung der AG.
Wer haftet wofr nach bertragung? K eine Haftung nach bertragung. Nach-Haftung bei Sachgrndung, wenn Bewertung der eingelegten Sachen unter den Nominalwert der Aktie sinkt.
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Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge

Mit welchen steuerlichen Be- oder auch Ent lastungen Sie bei einer Unternehmensber tragung rechnen knnen, hngt von vielen verschiedenen Faktoren ab: der Art der bertragung, der Rechtsform des Unternehmens, der Hhe der persnlichen Frei betrge usw. Ohne die Untersttzung eines Steuer beraters sollten Sie eine Unternehmensber tragung daher nicht beginnen.
Kapitalisierungszinssatz nicht vorgeschrieben. Als Mindestwert gilt der Substanzwert des Unter neh mens.
Verschonung des Betriebsvermgens Fr Unternehmensnachfolger gibt es zwei Optio nen: Wird der bernommene Betrieb ber fnf Jahre weitergefhrt, so werden unter bestimmten Voraus setzungen 85 Prozent des bertragenen Betriebs vermgens von der Besteuerung ausgenommen. Auf die verbleibenden 15 Prozent ist die Steuer sofort fllig. Zu den Voraussetzungen fr die Befrei ung gehrt, dass die Lohnsumme nach fnf Jahren nicht weniger als 400 Prozent der Lohn summe zum bergangszeit punkt ausmachen darf, wobei der Anteil des Verwal tungsvermgens am betrieb lichen Gesamtvermgen hchstens 50 Prozent betragen darf. Die zweite Option gewhrt eine komplette Steuerfreiheit. Danach muss der Betrieb sieben Jahre weitergefhrt werden. Die Lohnsumme darf nach sieben Jahren nicht weniger als 700 Prozent der Lohn summe zum bergangszeitpunkt betragen und das Verwaltungsvermgen am betrieblichen Gesamtver mgen darf bei hchstens zehn Prozent liegen. Des Weiteren gibt es einen gleitenden Abzugs betrag in Hhe von 150.000 Euro.
Schenkung und Erbschaft Die unentgeltliche bertragung eines Unterneh mens von den Eltern auf ihre Kinder hat vor allem schenkungsteuerliche Konsequenzen. Geht das Unter nehmen dagegen nach dem Tod des Inhabers auf den oder die Erben ber, mssen diese dafr Erbschaft steuer entrichten.
Bewertung des Betriebsvermgens Die Bewertung des Betriebsvermgens ist durch das Erbschaftsteuerreformgesetz 2009 neu geregelt worden. Zunchst sollte der gemeine Wert eines Unter nehmens aus Verkufen abgeleitet werden, die weniger als ein Jahr vor dem Bewertungsstichtag zurckliegen. Ist dies nicht mglich, kann der Wert unter Bercksichtigung der Ertragsaussichten des Unter nehmens oder einer anderen anerkannten, auch im gewhnlichen Geschftsverkehr fr nichtsteuerliche Zwecke blichen, Methode ermittelt werden. Dabei kann ein im Bewertungsgesetz geregeltes vereinfachtes Ertragswertverfahren angewandt werden, vorausgesetzt, es fhrt nicht zu offensichtlich unzutreffenden Ergebnissen. Bei diesem Verfahren wird der zuknftig nachhaltig erzielbare Jahres ertrag, der sich aus dem Durchschnittsertrag der Betriebsergeb nisse der letzten drei vor dem Bewer tungsstichtag abgelaufenen Wirtschaftjahre ergibt, mit einem festgelegten Kapitalisierungsfaktor multipliziert. Der Kapitali sie rungs faktor ist der Kehrwert des Kapitali sierungs zinssatzes. Er setzt sich aus einem Basiszins und einem Zuschlag von 4,5 Prozent zusammen. Es besteht auch die Mglichkeit, nach einem an deren anerkannten Verfahren zu bewerten, dabei ist der
Hinweis Die Lohnsummenregelung ist unbeachtlich, wenn der Betrieb nicht mehr als zwanzig Beschftigte hat oder die Ausgangslohnsumme null Euro betrgt.
Wird das Unternehmen weniger als fnf bzw. sieben Jahre fortgefhrt, fallen der Verschonungs abschlag und der Abzugsbetrag zeitanteilig weg. Auch beim Unterschreiten der Mindestlohnsumme vermindert sich der gewhrte Verschonungsabschlag in bestimmtem Umfang. In bestimmten Fllen (Re-In vestition) wird von einer Nachversteuerung abgesehen.
Persnliche Freibetrge Freibetrge richten sich nach dem Verwandt schafts grad zwischen Schenker/Erblasser und Beschenk tem/ Erben. Es handelt sich um Betrge, die nicht besteuert
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und von der Bemessungsgrundlage abgezogen werden. Bei einer Schenkung knnen die Freibetrge alle zehn Jahre steuerlich geltend gemacht werden. Teil schen kun gen sind daher empfehlenswert. Beim Erwerb von Todes wegen knnen berlebende Ehe gatten und Kinder bis zum vollendeten 27. Lebens jahr darber hinaus noch weitere Freibetrge in Anspruch nehmen (Versorgungsfreibetrag).
Bei der bertragung von Betriebsvermgen ist darber hinaus 19 a Erb schaftsteuergesetz zu beachten, der unter bestimmten Voraussetzungen eine Tarifbegrenzung vorsieht.
Einkommensteuer Erhalten die Eltern eine monatliche Rente vom Unternehmensnachfolger, mssen sie diese als sons tige Einknfte bei der Einkommensteuererklrung angeben. Der Nachfolger kann diese Rentenzahlung unter bestimmten Voraussetzungen wiederum als Sonderausgaben von der Einkommensteuer absetzen. Abfindungszahlungen an Mit-Erben werden steuerlich wie ein Kauf behandelt und knnen als Anschaffungs kosten abgeschrieben werden. Die Empfnger mssen die erhaltenen Abfindungszahlungen versteuern.
Persnliche Freibetrge (Stand: 2011)

Personen Steuerklasse Freibetrag
Ehegatten Kinder, Stiefkinder und Kinder verstorbener Kinder Enkel Eltern und Groeltern im Erbfall Eltern und Groeltern bei Schenkungen; Geschwister, Nichten, Neffen, Stiefeltern, Schwiegereltern, -kinder, geschiedener Ehegatte Eingetragene Lebenspartner Alle brigen Erwerber
I I I I II
500.000 400.000 200.000 100.000 20.000
III III
500.000 20.000
brigens: Wenn die Schenkung mit Versorgungsleistungen des Nach folgers gegenber seinen Eltern verbunden ist, fllt keine Schenkungsteuer an. Die Versorgungsleistungen mssen allerdings so hoch sein wie das bertragene Vermgen. Informieren Sie sich hierzu bei Ihrem Rechtsanwalt/Notar und Steuerberater.
Tarife Je nachdem, in welchem Verhltnis der Nach fol ger zum Inhaber des Unternehmens steht bzw. stand, gelten folgende Prozentstze, die von dem steuerpflichtigen Erwerb abgefhrt werden mssen: Grunderwerbsteuer Bei bertragung von Immobilien im Wege der vorweggenommenen Erbfolge fllt keine Grunder werb steuer ( 3 GrEStG) an.
Tarife (Stand: 2011)

Wert des steuerpflichtigen Erwerbs (10 ErbStG) bis einschlielich ... Euro
75.000 300.000 600.000 6.000.000 13.000.000 26.000.000 ber 26.000.000
Prozentsatz in der Steuerklasse

I 7 11 15 19 23 27 30 II 15 20 25 30 35 40 43 III 30 30 30 30 50 50 50
Erbschaftsteuerversicherung Erbschaftsteuer muss, sofern keine Stundung mglich ist, in der Regel sofort beglichen werden. Je nach Hhe der geerbten Vermgenswerte kann dies u.U. zu Liquidittsproblemen fhren. Hier kann durch den Ab schluss einer Erbschaftsteuerversicherung Vorsorge betrieben werden. Der Erbe schliet eine Kapitallebensversicherung auf den Todesfall des Erblassers ab. Damit wird vermieden, dass die Ver sicherungsleistung selbst erbschaftsteuerpflichtig wird. Die Versicherungssumme sollte der Hhe der zu erwartenden Erbschaftsteuer entsprechen.
Steuerklasse I: Ehegatten, Kinder, Stiefkinder, Enkelkinder (auch von Stiefkindern). Eltern und Groeltern des Erblassers bei Erwerb von Todes wegen Steuerklasse II: Geschwister (auch Halbge schwister), Geschwisterkinder, Stiefeltern, Schwiegerkinder, Schwiegereltern, geschiedene Ehegatten. Eltern und Groeltern bei Erwerb durch Schenkung Steuerklasse III: Fr alle brigen Erwerber (jur. Personen, Lebensgefhrte,Freunde usw.)
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Hinweis Bei der Gestaltung von Testamenten sind steuerliche Folgen stets sehr genau zu bedenken. Hufig lsen Testamente so genannte Steuerentstrickungen aus. Dies sind einkommensteuerpflichtige Entnah men aus dem Betriebsvermgen.
Steuerpflichtig oder nicht: bertragung gegen wieder kehrende Leistungen Das Finanzamt betrachtet wiederkehrende Leistungen im Rahmen der Familiennachfolge in einigen Fllen als private Versorgungsleistungen. In diesem Fall entsteht fr den bertragenden bzw. Empfnger der Versorgungsleistungen kein steuerpflichtiger Veruerungsgewinn. Spiegelbildlich dazu hat der Nachfolger auch keine Anschaffungs kosten. Er fhrt einfach die bisherigen Buchwerte der Wirtschaftsgter fort. Voraussetzung fr die Anerkennung von Versorgungsleistungen ist unter anderem, dass keine gleichwertige Gegenleistung in Rentenform vereinbart wird, sonst handelt es sich steuerlich um ein normales Veruerungsgeschft. Um eine unentgeltliche bertragung gegen private Versorgungs leistung handelt es sich nur, wenn das bertragene Vermgen zumindest teilweise aus Betrieben, Mit unter nehmeranteilen (gem. 13, 15 Abs. 1, Nr. 1 und 18 Abs. 1 EStG) oder Anteilen an Gesellschaften mit beschrnkter Haftung (GmbH) bertragung einer mindestens 50-prozentigen Betei ligung stammt und die Versorgung des bergebers aus dem bernommenen Vermgen auf Lebenszeit sichergestellt ist. Bei der bertragung gegen Versorgungsleistungen wird in puncto Erbschaftsteuer und Schenkungsteuer in der Versorgungsleistung eine Gegenleistung gesehen, so dass in der Regel eine so genannte gemischte Schen kung vorliegt. Die Zuwendung besteht aus einem entgeltlichen Teil, der nicht der Schenkung steuer unterliegt, und einem unentgeltlichen Teil, der schenkungsteuerpflichtig ist. Die Hhe der Schen kung steuer orientiert sich an dem Verhltnis des Wertes der Versorgungsleistung zum Wert der Schenkung.
Ausgleichszahlung: Auch bei Ausgleichszahlungen des Unternehmens nach folgers (Bsp. Sohn) an andere Erben (Bsp. Geschwister) sind steuerliche Folgen zu beachten, die am besten mit einem Steuerberater besprochen werden sollten.
Check: Steuern
Bearbeiten Sie die folgenden Fragen gemeinsam mit Ihrem Steuerberater. Wurden Gegenstnde aus dem Betriebsvermgen auf einen Erben bertragen, der nicht Unternehmens nachfolger wird? (Dies knnte als Entnahme betrachtet werden. Es mssten stille Reserven aufgedeckt und versteuert werden.) Ja Nein
Welchen Wert haben diese?___________________________________Euro In welcher Hhe sollen Ausgleichszahlungen erfolgen?________________________________Euro Wie hoch ist das steuerliche Kapitalkonto des bergebers? ________________________________Euro Zu welchen einkommensteuerlichen Konsequenzen fhren die Ausgleichszahlungen? Welche Erbschaftsteuer ist durch den Unternehmensnachfolger zu zahlen? _____________________ Euro Wie hoch ist die Erbschaftsteuer des Ausgleichsberechtigten? _________________________________ Euro Ist der geplante Ausgleich auch dann noch fair und fr alle Parteien zu akzeptieren, wenn die Steuerbelastungen bercksichtigt worden sind? Ja Nein
Steuern sparen: Schrittweise bertragung Auch wenn eine schrittweise bertragung mit einem externen Kufer vereinbart werden kann, findet sie doch meist innerhalb der Familiennachfolge Anwendung. Dies erklrt sich schon allein daraus, dass ein Nachfolger von auen in der Regel direkt nach der bertragung die Geschftsfhrung bernehmen und nicht als stiller Teilhaber abwarten will, bis der Senior den Chefsessel rumt.
Ist die Finanzierung der Steuerzahlungen sichergestellt? Ja Nein
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Wer zahlt welche Steuern? Neben den wirtschaftlichen Vorteilen, die sich aus der Grndung einer Familiengesellschaft ergeben knnen, hat die schrittweise Unternehmensbergabe auch steuerliche Vorzge. Durch die Progression im Einkommensteuersatz kann es vorteilhaft sein, das gleiche Einkommen auf mehrere Steuerpflichtige innerhalb dieser Familiengesellschaft zu verteilen und so insgesamt geringere Steuern zu zahlen. Eine Beteiligung naher Angehriger am Unternehmen durch Grndung einer Personen- oder einer Kapital gesellschaft erkennt die Finanzverwaltung jedoch nicht ohne Weiteres an. Umstrukturierungen und Neugrndungen sollten im Hinblick auf einkommensteuerliche und schenkungsteuerliche Folgen mit dem Steuerberater geplant werden.
Eine bertragung gegen einen angemessenen Kaufpreis ist in der Regel mit der Auflsung stiller Reserven verbunden. Je nach Umfang der aufgedeckten stillen Reserven ist daher mit der Verue rung eine hohe Einkommensteuerbelastung verbunden.
Gut zu wissen: Bei der Veruerung knnen eventuell Frei betrge in An spruch genommen werden. Insbe sondere stehen dem Senior 56 Prozent des durch schnitt lichen Steuer satzes jedenfalls einmal im Leben zur Verfgung, wenn er das 55. Le bensjahr vollendet hat oder im sozialversicherungs recht lichen Sinne dauernd berufsunfhig ist und der Ver uerungsgewinn nicht mehr als 5 Mio. Euro betrgt. Auerdem gibt es die Fnftel-Regelung, bei der der Veruerungsgewinn rechnerisch auf fnf Jahre verteilt wird. Genauere Informationen hierzu bietet Ihr Steuer berater.
Achtung Einkommensteuer: Verkauf eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft Welche Steuern zahlt der Verkufer? Durch den Verkauf erzielt der Unternehmer einen Veruerungsgewinn, fr den er Einkommen steuer abfhren muss. Der Veruerungsgewinn wird folgendermaen berechnet:
Ratenzahlung Bei der Ratenzahlung stundet der bergeber dem Kufer den Kaufpreis. Die Ratenzahlungen erstrecken sich ber einen vorher festgelegten Zeit raum. Bei Verkauf gegen Ratenzahlung hat der Ver kufer die Wahl, den nach dem Barwert ermittelten Veru e rungs gewinn sofort (mit Zahlung der ersten Rate) oder als normale nachtrgliche Einknfte zu versteuern, wenn der Zeitraum, ber den die Ratenzahlungen geleistet werden, mehr als zehn Jahre betrgt. Der Kufer hat entsprechende steuerlich absetzbare Anschaffungskosten.
Erls ./. Veruerungskosten (z. B. Notar) ./. Buchwert der veruerten Wirtschaftsgter = Veruerungsgewinn Kaufpreis ist niedriger als der Marktwert: Gemischte Schenkung Gerade innerhalb der Familiennachfolge kann es sein, dass die Eltern ihrem Sohn oder ihrer Tochter das Unternehmen weit unter dem tatschlichen Wert verkaufen. Das Finanzamt kann hierin eine ge misch te Schenkung sehen. Fr die Differenz zwischen dem (niedrigen) Kaufpreis und dem (hheren) Buch wert muss der Nachfolger Schenkungsteuer zahlen.
Der Buchwert ergibt sich, wenn z.B. die Anschaf fungsoder Herstellungskosten von Wirtschafts gtern wie Fahrzeuge, Maschinen o. . ber mehrere Jahre abgeschrieben wurden. Sie haben steuerlich ge sehen dann nur noch einen geringen Wert, obwohl der Marktwert durchaus hher sein kann.
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Welche Steuern zahlt der Kufer? Der Kaufpreis wird in der Regel fr das gesamte Unternehmen gezahlt, also fr das Anlagevermgen (z.B. Maschinen, Fahr zeu ge), das Umlaufvermgen (z.B. Forderungen, Bankguthaben, Betriebsstoffe) und den Firmenwert, abzglich der bernommenen Passiva. In steuerlicher Hinsicht ist das gekaufte Anlagevermgen entscheidend, und zwar der Buchwert der einzelnen Wirtschaftsgter, die zum Anlagevermgen gehren. Der Buch wert ergibt sich, wenn z.B. Wirtschaftsgter wie Fahr zeuge, Maschinen o.. ber mehrere Jahre abge schrie ben wurden. Sie haben steuerlich gesehen dann nur noch einen geringen Wert, obwohl der Markt wert durchaus hher sein kann.
3,5 Prozent des Kaufpreises. In Berlin, Hamburg und Sachsen-Anhalt werden hiervon abweichend 4,5 Prozent erhoben und in Brandenburg ab 2011 5 Prozent.
Fallbeispiel 1: Verkauf eines Einzelunternehmens Der 60-jhrige Einzelhndler H will seine Holz hand lung, die er als Einzelunternehmen fhrt, verkaufen. Der zu erzielende Veruerungspreis beluft sich auf 750.000 Euro und lsst sich wie folgt auf die einzelnen Wirtschaftsgter des Betriebes aufteilen. 3 00.000 Euro fr das Betriebsgrundstck, wobei 200.000 Euro auf das Gebude entfallen 1 00.000 Euro fr die Betriebs- und Geschftsausstattung 250.000 Euro fr Waren und Vorrte 100.000 Euro fr den Firmenwert
Daraus ergeben sich verschiedene Mglichkeiten: D er Kaufpreis ist genauso hoch wie die Buch werte der Wirtschaftsgter. Hier schreibt der Kufer die Wirtschaftsgter einfach weiter ab. D er Kaufpreis ist nicht hher als die Buchwerte plus der darin enthaltenen stillen Reserven (z.B. Grundstcke). Hier knnen die Buchwerte der Wirtschaftsgter zuzglich der stillen Reserven ber die Dauer ihrer Restnutzung abgeschrieben werden. Voraussetzung ist: Es handelt sich um abnutzbare Wirt schaftsgter (z.B. Immobilien). D er Kaufpreis ist hher als die Buchwerte und die stillen Reserven. Hier kann die Differenz als Fir men- oder Geschftswert bei der Einkommen steuer ber einen Zeitraum von 15 Jahren abgeschrieben werden.
Der Buchwert der veruerten Wirtschaftsgter betrgt im Veruerungszeitpunkt 550.000 Euro, die im Zusammenhang mit der Veruerung entstandenen Kosten (Notar, Rechtsanwalt sowie sonstige Kosten) belaufen sich auf 30.000 Euro.
Umsatzsteuer Entgeltliche oder unentgeltliche Geschfts veruerun gen im Ganzen unterliegen nicht der Um satz steuer ( 1 Abs. 1a UStG).
In unserem Beispiel hat der Einzelhndler H den gesamten Betrieb zu einem Kaufpreis von 750.000 Euro verkauft. Um den Veruerungsgewinn zu er mitteln, sind vom Erls zunchst die Veruerungs kosten von 30.000 Euro und der Buchwert der ver uerten Wirtschaftsgter in Hhe von 550.000 Euro abzuziehen. Der Veruerungsgewinn betrgt somit 170.000 Euro und unterliegt beim Veruerer der Einkommensteuer. Da der Einzelhndler das 55. Lebensjahr vollendet hat, kann er beantragen, dass ihm der Freibetrag ge whrt wird ( 16 Abs. 4 EStG). Der Freibetrag von 45.000 Euro ermigt sich aber um den Betrag, um den der Veruerungsgewinn 136.000 Euro ber steigt. Gewhrt wird in diesem Beispiel also ein Frei betrag von 45.000 Euro (170.000 Euro minus 136.000 Euro) = 11.000 Euro. Zu versteuern bleiben danach noch 170.000 Euro minus
Grunderwerbsteuer Die Bundeslnder legen jeweils selbst die Hhe der Grunderwerbsteuer fest. Sie betrgt im Allge meinen
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11.000 Euro = 159.000 Euro. Auf diesen verbleibenden Gewinn kann, da der Gewinn 5 Millionen Euro nicht bersteigt, auf Antrag bei Steuerpflichtigen, die das 55. Lebensjahr vollendet haben, der ermigte Steuersatz angewendet werden ( 34 Abs. 3 EStG). Dieser Steuersatz betrgt 56 Prozent des durchschnitt lichen Steuersatzes auf das ge sam te zu versteuernde Einkommen, mindestens aber 16 Prozent. Achtung: Der Freibetrag nach 16 Abs. 4 EStG und der ermigte Steuersatz nach 34 Abs. 3 EStG werden nur einmal im Leben gewhrt. Unternehmer mit zwei oder mehreren unterschiedlichen Betrieben mssen sich entscheiden, fr welchen Veruerungs erls sie die Anwendung dieser Steuervergnstigung beantragen wollen. Dies gilt selbst dann, wenn sie alle Betriebe zum gleichen Zeitpunkt in einem einheitlichen Vorgang veruern. Sind die Voraussetzungen fr die Tarifermigung nach 34 Abs. 3 EStG nicht erfllt, wird auf den Veruerungsgewinn, der nach der so genannten Fnftelregelung des 34 Abs. 1 EStG ermittelte ermigte Steuersatz angewendet. Im oben genannten Fallbeispiel zahlt der Erwer ber einen Kaufpreis von insgesamt 750.000 Euro. Dieser Kaufpreis bersteigt die Summe der bisherigen Buchwerte um insgesamt 200.000 Euro. In seiner Buch haltung kann der Kufer das Betriebsgrundstck mit 300.000 Euro, die Betriebsausstattung mit 100.000 Euro, die Waren und Vorrte mit 250.000 Euro und den Firmenwert mit 100.000 Euro ansetzen. Diese Werte bilden fr den Kufer die Ausgangsgre zur Berechnung der jhrlichen Abschreibung. Zum Bei spiel kann der Firmenwert von 100.000 Euro ber 15 Jahre abgeschrieben werden. Mit dem Unternehmen hat unser Kufer auch eine Betriebsimmobilie bernommen. Bei der Be triebs immobilie ist zwischen dem Gebudewert und dem Wert fr Grund und Boden zu unterscheiden. Grund und Boden sind nicht abnutzbar und deshalb auch nicht abschreibungsfhig. Das Betriebsge bude wird hingegen mit drei Prozent jhrlich abgeschrieben, wenn der Bauantrag dafr nach dem 31. Mrz 1985 gestellt wurde. Bei Anschaffungskosten von 200.000 Euro fr das Gebude ergibt sich eine jhrliche Abschreibung von 6.000 Euro. Die Abschreibungsdauer der Betriebs- und Geschftsausstattung liegt in der Regel zwischen fnf und zehn Jahren.
Soweit der Erwerber den Kaufpreis fremdfinanzieren muss, zum Beispiel durch Kreditaufnahme bei einer Bank, stellen die Zinsaufwendungen bei der Ermittlung der gewerblichen Einknfte grundstzlich Betriebs aus gaben dar, die er steuerlich absetzen kann.
Fallbeispiel 2: Verkauf einer Freiberuflerpraxis Der 62-jhrige Arzt A betreibt seit 30 Jahren eine Arzt praxis. Der junge Arzt B und die angehende rztin C wollen zuknftig die Praxis von A gemeinsam fortfhren. A will durch eine berleitende Ttigkeit in der Praxis sicherstellen, dass der Patientenstamm auf seine Nachfolger bergeht und der Praxiswert erhalten bleibt. Der Wert der Arztpraxis bzw. der Kaufpreis, den B und C fr die bernahme der Praxis an A zahlen werden, betrgt 200.000 Euro, die Summe der Buchwerte der Wirtschaftsgter beluft sich auf 50.000 Euro.
Die Aufnahme eines oder mehrerer neuer rzte in die bisherige Praxis stellt steuerrechtlich die Ein bringung einer Einzelpraxis in eine Personengesell schaft dar. Auch wenn der Gewinn der Arztpraxis stets durch Einnahmen-berschuss-Rechnung nach 4 Abs. 3 EStG ermittelt wurde, ist auf den Zeitpunkt der Auf nahme der neuen Partner zur Gewinnermittlung nach Bestandsvergleich berzugehen und eine Bilanz zu erstellen. Nach erfolgter Einbringung kann in der Regel wieder zur berschussrechnung bergegangen werden. In unserem Beispiel ergibt sich ein Veruerungs gewinn in Hhe von 150.000 Euro (Veruerungspreis 200.000 Euro abzglich Buchwert 50.000 Euro).
Gut zu wissen: Grundstzlich wird die Praxisbertragung eines Freiberuflers wie die Veruerung eines Gewerbe be trie bes behandelt. Ein eventuell entstehender Veruerungs gewinn unterliegt beim bergeber der Einkommensteuer.
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Die beiden jungen rzte haben fr ihre Praxis Anschaffungskosten in Hhe von 200.000 Euro. Der die Buchwerte bersteigende Betrag von 150.000 Euro wurde fr den ideellen Praxiswert, den Good- will, gezahlt. Da sich der Kundenstamm einer freiberuflichen Praxis rascher verflchtigt als der Geschfts wert einer gewerblichen Unternehmung, stimmt die Finanzverwaltung einer Abschreibung des bezahlten Praxiswertes ber sechs bis zehn Jahre zu.*
Beim Verkufer entsteht ein Veruerungs ge winn in Hhe des Veruerungserlses abzglich der Anschaffungskosten der veruerten Anteile sowie abzglich der Veruerungskosten. H hlt eine Betei li gung im Sinne des 17 EStG (mind. ein Prozent des Stammkapitals). 60 Prozent des Veruerungs gewinns unterliegen daher der Einkommensteuer (Teilein knf teverfahren).
Welche Steuern zahlt der Kufer? In Teilen: Verkauf einer Kapitalgesellschaft Welche Steuern zahlt der Verkufer? Durch den Verkauf seiner Gesellschaftsanteile erzielt der Unternehmer einen Veruerungsgewinn, fr den er Einkommensteuer abfhren muss. Der Veruerungsgewinn wird folgendermaen berechnet: Bei dem Kaufpreis, den der Erwerber fr die GmbHAnteile bezahlt, handelt es sich um Anschaff ungs kos ten. Werden die Anteile spter wieder verkauft, unterliegt der Veruerungsgewinn, wie soeben dargestellt, zu 60 Prozent der Einkommensteuer. Zu beachten ist ferner, dass auf Antrag die Ge winn ausschttungen (Dividenden) der GmbH beim Erwer ber trotz des Haltens der Beteiligung im Privatver m gen nicht der 25-prozentigen Abgel tungs steuer unterworfen werden knnen, wenn der Erwerber entweder mit mindestens einem Prozent an der GmbH beteiligt ist und beruflich fr diese ttig ist oder 25 Prozent der Anteile der GmbH hlt. In diesen Fllen werden die Gewinn aus schttungen dem normalen Steuersatz des Erwerbers unterworfen, jedoch knnen Werbungs kosten wie beispielsweise Finan zie rungskosten geltend gemacht werden. Bei Vor liegen der genannten Voraus setzungen werden aufgrund des Teileinknfte verfah rens die Divi denden dann zu 60 Prozent versteuert, im Gegen zug knnen auch 60 Prozent der Kosten abgezogen wer den.
Erls ./. Veruerungskosten (z. B. Notar) ./. Anschaffungskosten der veruerten Anteile = Veruerungsgewinn
Bei der Veruerung von Kapitalgesellschaften gilt fr den Veruerer das Teileinknfteverfahren, wenn seine Beteiligung mindestens ein Prozent des Stammkapitals betrgt. Bei einer geringeren Beteili gung wird in der Regel Abgeltungssteuer einbehalten. Nhere Informationen hierzu bietet Ihr Steuer berater.
Gut zu wissen: Ob die Anwendung der Abgeltungs steuer oder ein Wechsel zur Besteuerung nach den allgemeinen Regeln im Einzelfall gnstiger ist, sollten Sie mit Ihrem Steuerberater klren.
Fallbeispiel 3: Verkauf einer GmbH Der Holzhndler H betreibt seine Holzhandlung in der Rechtsform der GmbH. Er ist alleiniger Ge sell schafter, seine ursprnglichen Anschaffungskosten der Anteile belaufen sich auf 225.000 Euro.
Grunderwerbsteuer Die Bundeslnder legen jeweils selbst die Hhe der Grunderwerbsteuer fest. Sie betrgt im Allge meinen 3,5 Prozent des Kaufpreises. In Berlin und Hamburg werden hiervon abweichend 4,5 Prozent erhoben.
* Drei bis fnf Jahre fr Einzelpraxis, sechs bis zehn Jahre fr Soziett
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Auf Zeit: Verpachtung eines Unternehmens Wenn Sie als Eigentmer Ihr Unternehmen zunchst verpachten, sollten Sie die Pachthhe nach der wirtschaftlichen Leistungsfhigkeit des Betriebes bemessen. Ist die Pacht zu hoch, kann das zur Zah lungs unfhigkeit des Betriebes und damit zum Weg fall der Pachtzahlungen fhren. Die Pacht sichert Ihnen regelmige Einnahmen, die Sie aber als Ein knfte versteuern mssen.
Fallbeispiel 4: Einzelunternehmer Peters repariert und verkauft Landmaschinen. Zu seinem Betrieb gehren ein Grund stck und das Gebude, in dem sich die Werk statt befindet. Peters grndet eine GmbH, deren An teile er zu 100 Prozent hlt. Die GmbH bernimmt den Reparaturservice und Verkauf der Landmaschinen. Das Einzelunternehmen verpachtet lediglich Grundstck und Gebude an die GmbH.
Steuerfolgen fr den Pchter Die Pachtzahlungen sind bei der Ermittlung der gewerblichen Einknfte des Pchters abzugsfhige Betriebsausgaben. Bei der Gewerbesteuer sind die Pachtzinsen jedoch teilweise wieder hinzuzurechnen. Der wesentliche Vorteil, der sich aus einer solchen Betriebsaufspaltung ergibt, ist die Haftungs be grenzung: Die Betriebsgesellschaft ist nach auen als Kapitalgesellschaft mit beschrnkter Haftung ttig, das Besitzunternehmen hlt dagegen die Unter neh menswerte. Es haftet aber grundstzlich nicht fr Verbindlichkeiten des Betriebsunternehmens, auer fr nicht abgefhrte Steuern. Steuerlich werden die Vorteile des Einzelunter nehmens oder der Personengesellschaft mit denen der Kapitalgesellschaft kombiniert. Bei einer bertragung ist allerdings Folgendes zu beachten: Obwohl rechtlich zwei Betriebe existieren, gelten sie bei sachlicher und persnlicher Verflech tung wirtschaftlich als ein Unternehmen. Wird diese Verflechtung aufgehoben, zum Beispiel durch die bertragung von Wirtschaftsgtern der Besitz gesell schaft an den Sohn und die bertragung von Anteilen an der Betriebsgesellschaft an die Tochter, gilt dies als Betriebsaufgabe. Die Folge ist: Unter Aufdeckung smt licher stiller Reserven muss ein Aufgabegewinn versteuert werden. Wirtschaftlich ist dies in der Regel eine Katastrophe. Bei einer bertragung muss der Nachfolger daher gleichmig sowohl an dem Besitz- als auch am Betriebsunternehmen beteiligt werden, um die Konstruktion der Betriebsaufspaltung beizubehalten.
Steuerfolgen fr den Verpchter Zunchst ist grundstzlich zu unterscheiden, ob es sich lediglich um eine vorbergehende Ver pach tung handelt, die als eine Unterbrechung der betrieblichen Ttigkeit des Verpchters zu sehen ist, oder ob die betriebliche Ttigkeit des Verpchters endgltig beendet wird. Kommt eine Fortfhrung des Betriebes durch den Verpchter nicht mehr in Betracht, ist dies grundstzlich dem Finanzamt in Form einer Aufgabe erklrung anzuzeigen. Wie bei der Betriebsver ue rung werden die vorhandenen stillen Reserven auf gelst; sie unterliegen beim Verpchter der Besteue rung. Die laufenden Pacht einnahmen unterliegen in diesem Fall beim Ver pchter als Einknfte aus Ver mietung und Ver pach tung der Einkommensbesteuerung. Wird keine Betriebsaufgabe erklrt und kommt eine sptere Betriebsfortfhrung in Betracht, erzielt der Ver pchter Einknfte aus Gewerbebetrieb.
Im Ganzen lassen: Betriebsaufspaltung Bei einer Betriebsaufspaltung wird ein Unter nehmen in zwei selbstndige Unternehmen aufgeteilt. Es gibt zwar verschiedene Arten der Betriebsauf spal tung, im Prinzip entstehen aber immer ein Besitz unter nehmen und eine Betriebsgesellschaft. Das Besitzun ter nehmen verpachtet dabei alle wesent lichen Be triebs gebude und -anlagen an die Betriebs gesell schaft.
Wer hilft weiter? In jedem Fall muss bei einer Betriebsaufspal tung ein Steuerberater hinzugezogen werden.
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A
Asset-Deal Beim Asset-Deal werden Vermgenswerte (Assets) wie Maschinen, Patente, Grundstcke und Gebude verkauft. Der Kufer erwirbt entweder das Unternehmen im Gan zen, also alle Vermgenswerte, oder nur Teile davon. Asset-Deals werden in der Regel bei Einzelunternehmen und bei der Veruerung von Unternehmens- oder Be triebsteilen angewandt. Die einzelnen Wirtschafts gter und Verbindlichkeiten werden festgelegt, die Vertragsbeziehungen mit Lieferanten und Kunden, Vermietern u.a. aufgefhrt, notwendige Zustimmungen eingeholt usw. Auseinandersetzungsvertrag Die Aufhebung einer Gesamthandsgemeinschaft erfolgt in erster Linie durch den Abschluss eines Vertrages zwischen den Gesamt hndern, in dem die genauen Modali tten der Aufhebung, insbesondere die Verteilung des Gesamthandsvermgens geregelt werden.
D
Durchschnittssteuersatz Einkommensteuersatz, mit dem das zu versteuernde Einkommen durchschnittlich besteuert wird. Davon zu unterscheiden ist der Grenzsteuersatz.
E
Einzelrechtsnachfolge (Singularsukzession) Wegen des im Sachenrecht geltenden Spezialittsprinzips bezieht sich die Rechtsnachfolge regelmig nur auf bestimmte einzelne Sachen und Rechte (Asset-Deal). Das Gegenteil der Einzelrechtsnachfolge ist die Gesamtrechtsnachfolge. ERP European Recovery Program Europisches Wiederaufbauprogramm, das zurckgeht auf den Marshall-Plan zur Untersttzung des Wiederaufbaus der euro pischen Wirtschaft. Ertragsanteil Teil einer wiederkehrenden Zahlung, der dem Zinsanteil entspricht.
B
Basiszinssatz Basiszinssatz des Brgerlichen Gesetzbuchs ( 247 BGB). Er verndert sich zum 1. Januar und 1. Juli eines jeden Jahres um die Prozentpunkte, um welche die Bezugsgre seit der letzten Vernderung des Basiszinssatzes gestiegen oder gefallen ist. Der Basis zinssatz wird jeweils nach dem 1. Januar und 1. Juli von der Deutschen Bundesbank im Bundesanzeiger bekannt gemacht. (Quelle: Deutsche Bundesbank) Buchwert Der Wert, mit dem ein Besitz- oder Schuldposten in der Buchhaltung und der Bilanz erscheint. Brgschaftsbank Brgschaftsbanken untersttzen mittelstndische Unternehmen und Freie Berufe, indem sie Ausfallbrgschaften gegenber Hausbanken fr Kredite aller Art zur Finanzierung von wirtschaftlich vertretbaren Vorhaben bernehmen.
F
Freibetrag Betrag, der nicht besteuert wird: 8.004/16.009 Euro (Ledige/Verheiratete). Stand: 2011.
G
Gesamthandsgemeinschaft Das Wesen der G. besteht darin, dass Rechte und Verbindlichkeiten den Gesamthndern gemeinsam in vollem Umfang zustehen. Eine eigene Rechtsfhigkeit hat die G. je doch nicht. Eine G. liegt unter anderem vor bei der Gesellschaft brgerlichen Rechts, der OHG, der KG, beim ehelichen Gterstand der Gtergemeinschaft sowie bei der ungeteilten Erbengemeinschaft (auch Auseinandersetzungsvertrag). Das Gegenteil der Gesamthandsgemeinschaft ist die Bruchteilsgemeinschaft. Hier steht den Teilhabern jeweils ein Anteil an einem Recht zu. Gesamtrechtsnachfolge (Universalsukzession) Der unmittelbare bergang eines Vermgens mit allen Rechten und Verpflichtun-
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gen auf den Gesamtnachfolger, der damit in die Stellung seines Rechtsvorgngers eintritt. Wichtigster Fall der Gesamtrechtsnachfolge ist der Erbfall (Einzelrechtsnachfolge). Gesamtschuld Mehrere Personen schulden jeder fr sich die Erbringung einer Leistung, z.B. die Zahlung eines Geldbetrages. Der Glubiger kann sich aussuchen, wen er in Anspruch nimmt, insgesamt kann er die Leistung aber nur einmal verlangen. Ggf. mssen die Gesamtschuldner dann unter sich einen gerechten Ausgleich herstellen. Gewhrleistungshaftung (Beim Kauf) Haftung fr Sach- und Rechtsmngel (Rechtsmngelhaftung).
an gegriffen werden drfen. Demgegenber werden etwa Gewinne oder Verluste der Gesellschaft auf variablen Konten der Gesellschafter (Privatkonto) gebucht. Kommanditist Gesellschafter einer Kommanditgesellschaft, bei dem im Unterschied zum Komplementr die Haftung gegenber den Glubigern der Gesellschaft auf einen bestimmten Betrag begrenzt ist (siehe auch Personengesellschaft, Komplementr). Komplementr Unbeschrnkt haftender Gesellschafter der Kommanditgesellschaft (Kommanditist, Personengesellschaft). Komplementr einer Kommanditgesellschaft kann auch eine juristische Person sein, insbesondere eine Gesellschaft mit beschrnkter Haftung. In diesem Fall spricht man von einer GmbH & Co. KG. Diese Rechtsform bietet sich fr den Fall an, dass keine natrliche Person die unbeschrnkte Haftung bernehmen will. KfW Bankengruppe Frderinstitut mit besonderen Aufgaben auf dem Gebiet der mittelstndischen Wirtschaft und der Finanzierung von Vorhaben im Ausland (Adressenverzeichnis).
H
Handlungsvollmacht Besondere Form der Vollmacht. Der Umfang der Vollmacht kann beliebig bestimmt,insbesondere auf einzelne oder bestimmte Rechtsgeschfte beschrnkt werden.
I
Inhaberaktie Aktien knnen entweder auf den Inhaber oder auf den Namen lauten (Namensaktien). Bereits der Besitz der Urkunde legitimiert gegenber der AG (zu Aktien: Stammaktie, Vorzugsaktie).
L
Leibrente Von einer Leibrente spricht man, wenn die Dauer der gleichmigen Leistungen von der Lebenszeit einer oder mehrerer Personen abhngig gemacht wird. Eine Leibrente ist nur in der Schriftform wirksam.
K
Kapitalgesellschaft Kapitalgesellschaften besitzen alsjuristische Personen Rechtsfhigkeit.Besondere Merkmale der Kapitalgesellschaft: Die Anteile knnen grundstzlich frei veruert und vererbt werden, die Gesellschafter haften nicht persnlich, und die persnliche Mit arbeit der Gesellschafter ist nicht notwendig. Kapitalgesellschaften sind insbeson dere die AG, die Kommanditgesellschaft auf Aktien und die GmbH. Den Gegensatz zur Kapitalgesellschaft bilden die Personengesellschaften. Kapitalkonto Auf dem Kapitalkonto werden die Einlagen der Gesellschaft gebucht. Es ist grundstzlich unvernderbar, da schon allein aus Haftungsgrnden die Einlagen nicht
M
Management-Buy-out (MBO), Management-Buy-in (MBI) Erwerb eines bestehenden Unternehmens durch interne oder externe Fhrungskrfte. Die eigenen Fhrungskrfte kaufen das Unternehmen und bernehmen als Kapitaleigner auch die Geschftsfhrung (MBO). Von MBI spricht man, wenn externe Fhrungskrfte ein bestehendes Unternehmen kaufen. Hufig findet sich auch eine Mischung aus beidem, vor allem dann, wenn die interessierten internen Fhrungskrfte allein nicht gengend Kapital aufbringen.
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Anhang
N
Namensaktie Aktien knnen auf den Namen oder auf den Inhaber (Inhaberaktie) lauten. Nur ein Eintrag im Aktienbuch legitimiert gegenber der AG. Die Aktien mssen auf den Namen lauten, wenn sie vor der vollen Leistung des Nennbetrages oder des hheren Ausgabebetrages ausgegeben werden. Die Namensaktien sind Orderpapiere (Inhaberaktie, Stammaktie, Vorzugsaktie). Niebrauch Das grundstzlich nicht bertragbare und unvererblich dingliche Recht, die Nutzun gen des belasteten Gegenstands zu ziehen. Ein Niebrauch kann an Sachen (Grundstcken und beweglichen Sachen), an einem bertragbaren Recht und an einem Vermgen, auch an einem Unternehmen, bestellt werden.
ermchtigt zu allen gerichtlichen und auergericht lichen Rechtsgeschften und Rechtshandlungen, die der Betrieb eines Handels gewerbes regelmig mit sich bringt. Zur Veruerung und Belastung von Grundstcken ermchtigt die Prokura nur dann, wenn die Vertretungsmacht ausdrcklich darauf erstreckt wird.
R
Rechtsfhigkeit Rechtsfhigkeit bedeutet, selbstndiger Trger von Rechten und Pflichten zu sein. Rechtsfhig sind alle natrlichen und juristischen Personen (hierzu Kapitalgesellschaften). Personengesellschaften haben dagegen keine eigene Rechtsfhigkeit, wobei das Handelsgesetzbuch den Personenhandelsgesellschaften eine be schrnk te Rechtsfhigkeit einrumt. Rechtsmngelhaftung (Beim Kauf) Der Verkufer ist grundstzlich verpflichtet, dem Kufer den Kaufgegenstand frei von Rechten zu verschaffen, die von Dritten gegen den Kufer geltend gemacht werden knnen. Liegt ein Rechtsmangel vor, so bestimmen sich die Rechte des Kufers nach den Vorschriften ber den Kauf (Nacherfllungsanspruch, Schaden ersatz, Minderung oder Rcktritt), ohne dass es auf ein Verschulden des Verkufers ankommt. Rente Wiederkehrende Zahlung in gleichmiger Hhe. Rentenbarwert Gegenwert einer Zahlungsreihe (z.B. Rente) unter Bercksichtigung der Erlebenswahrscheinlichkeit und eines Abzinsungsfaktors.
P
Personengesellschaft Zusammenschluss mehrerer Personen zu einer Gesellschaft zur Verfolgung eines ge meinsames Zweckes. Besondere Merk male sind: zum Teil persnliche Haftung der Ge sellschafter fr Schulden, bertragbarkeit und Vererblichkeit der Mitgliedschaft nur mit Zustimmung der anderen Gesellschafter und die fehlende Rechtsfhigkeit der Personengesellschaft. Personengesellschaften sind insbesondere GbR, OHG, KG und die stille Gesellschaft (Kapitalgesellschaft). Pflichtteil Sind Abkmmlinge, die Eltern oder der Ehegatte des Erblassers (nicht Geschwister oder weitere Verwandte) durch Verfgung von Todes wegen (z.B. durch Testament) von der gesetzlichen Erbfolge ausgeschlossen, so knnen sie von den Erben den Pflichtteil verlangen. Der Pflichtteil ist ein persnlicher Anspruch auf Zahlung einer Geldsumme in Hhe der Hlfte des Wertes des gesetzlichen Erbteils im Zeitpunkt des Erbfalls. Der Pflichtteil kann nur unter bestimmten engen Voraussetzungen ent zogen werden. Prokura Vollmacht, die nur vom Inhaber eines Han dels geschftes oder seinem gesetz lichen Vertreter durch ausdrckliche Er kl rung erteilt werden kann. Sie
S
Share-Deal Beim Share-Deal wird die Beteiligung an einem Unternehmen gekauft, also beispielsweise GmbH- oder KGAnteile. Es handelt sich um einen Inhaberwechsel bzw. Gesellschafterwechsel. Die Gesellschaft selbst bleibt als Vertragspartnerin gegenber Dritten bestehen. Die Wahl des Bewertungsverfahrens ist meist im Gesellschaftervertrag geregelt. Es werden dieselben Methoden herangezogen wie beim Asset-Deal.
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Singularsukzession Einzelrechtsnachfolge
Sittenwidrigkeit sowie in den gesetzlichen Bestimmungen zum Pflichtteilsrecht naher Angehriger (Pflichtteil).
Sonderausgaben Sonderausgaben sind in der Regel privat veranlasste Ausgaben, die nicht Betriebsausgaben oder Werbungskosten sind. Der Gesetzgeber lsst den Abzug bestimmter Sonderausgaben bei der Ermittlung des zu versteuernden Einkommens (z.B. Kirchensteuer, Sozialversicherungsbeitrge, Steuerberatungskosten) zu. Stammaktie Wertpapier, das mit allen Rechten eines Aktionrs, insbesondere dem Stimmrecht, verbunden ist (Inhaber aktie, Namensaktie, Vorzugsaktie). Steuerstze Fr ber dem Grundfreibetrag liegende zu versteuernde Einkommen greifen die Steuerstze von 14 Prozent (Eingangsteuersatz) bei einem zu versteuernden Einkommen von 8.004/16.009 Euro (Ledige/Verheiratete) bis zum Spitzensteuersatz von 42 Prozent bei einem zu versteuernden Einkommen von 52.882/105.764 Euro (Ledige/Verheiratete). Stichtagsbilanz Bilanz, die auf einen bestimmten Tag auf gestellt wird (z.B. den Tag, zu dem das Unternehmen verkauft werden soll).
U
Universalsukzession Gesamtrechtsnachfolge
V
Veruerungsgewinn Der Betrag, um den der Veruerungspreis nach Abzug der Veruerungskosten die An schaffungskosten (bei der Veruerung eines Betriebes das Kapitalkonto) bersteigt. Verfgung von Todes wegen Oberbegriff fr Testament und Erbvertrag. Vermchtnis Zuwendung eines Vermgensvorteils im Wege der Verfgung von Todes wegen durch den Erblasser an den Vermchtnisnehmer, ohne dass dieser Erbe ist. Versorgungsleistung Leistungen, in der Regel Geldzahlungen, zur Sicherung des Lebensunterhalts an bestimmte Personen (Versorgungsrenten und dauernde Lasten). Vorausvermchtnis Vermchtnis, das einem Erben oder Mit-Erben zugewendet ist. ber die Erbein setzung hinaus wird ein bestimmter Ver mgensvorteil besonders zugedacht, der Vermchtnisnehmer erhlt zustzlich etwas zu seinem Erbteil. Vorweggenommene Erbfolge Vermgensbertragungen unter Lebenden mit Rcksicht auf die knftige Erbfolge.
T
Tarifbegnstigungen Fr bestimmte Einknfte sieht das Einkommensteuergesetz eine Ermigung des re gu lren Steuersatzes vor (halber durchschnittlicher Steuersatz fr bestimmte Veruerungsgewinne einmal im Leben ab dem 55. Lebensjahr; im brigen sog. Fnftelungsregelung). Teilungsanordnung Der Erblasser kann durch Verfgung von To des wegen Anordnungen ber die Aus einan dersetzung der Erbengemeinschaft treffen. Testierfreiheit Der Erblasser kann den Inhalt seiner Ver fgung von Todes wegen grundstzlich frei bestimmen. Die Testierfreiheit findet ihre Grenze in dem Verbot der
Vorzugsaktie Aktien, die mit einem Vorzug bei der Ver teilung von Gewinnen ausgestattet sind, aber in aller Regel kein Stimmrecht haben (Inhaberaktie, Namensaktie, Stammaktie).
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W
Werbungskosten Aufwendungen zur Sicherung und Erhaltung von Einnahmen. Beispiele: Schuld zinsen fr die Finanzierung einer Immobilie, die vermietet wird; Aufwendungen fr Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitssttte. Wertsicherungsklausel Vereinbarung, die die Hhe einer Rente an steigende Lebenshaltungskosten anpasst. Sie hat das Ziel, eine Geldschuld vom Nennwertprinzip zu lsen und wertbestndig zu gestalten. Fr die Genehmigung von Wert sicherungsklauseln ist das Bundesamt fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle in Eschborn zustndig. Wettbewerbsverbot Beschrnkung einer Person in ihrer beruf lichen oder gewerblichen Ttigkeit; Verbot, zugunsten eines anderen Unternehmens im gleichen Geschftszweig ttig zu werden. Ein gesetzliches W. besteht fr den Handlungsgehilfen und den Vorstand der AG. Das Wettbewerbsverbot gilt entsprechend fr den Geschftsfhrer der GmbH. Das W. kann aber durch Zustimmung des Aufsichtsrates oder bei einer GmbH durch entsprechende Klauseln im Gesellschaftsvertrag aufgehoben sein.
Z
Zeitrente Wird die Zahlung von gleichbleibenden Betrgen fr eine bestimmte Zeit unabhngig vom Leben des Rentenempfngers vereinbart, liegt eine Zeitrente vor (Leibrente, wiederkehrende Bezge). Zusammenveranlagung Bei der Zusammenveranlagung von Ehe gatten werden deren Einknfte zusammengerechnet. Die Einkommensteuer wird nach der Splittingtabelle errechnet. Die tarifliche Einkommensteuer betrgt das Zweifache des Steuerbetrags, der sich fr die Hlfte ihres gemeinsam zu versteuernden Ein kommens nach der Grundtabelle ergibt (Splitting-Verfahren).
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nexxt-Partner
Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie
Bundesverband ffentlicher Banken Deutschlands e.V.
Handelsverband Deutschland - HDE Der Einzelhandel
APV Abschlussprferverband e.V.

KfW Bankengruppe APV Abschlussprferverband e.V. Institut der Wirtschaftsprfer in Deutschland e.V.
Bundesnotarkammer
bundesweite grnderinnenagentur
Institut fr Mittelstandsforschung Bonn
Bundesrechtsanwaltskammer
Deutscher Anwaltverein
Impulse Redaktion
Bundessteuerberaterkammer
Deutscher Industrie- und Handelskammertag
Verband Beratender Ingenieure e.V.
Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
Deutscher Notarverein
Wirtschaftsjunioren Deutschland e.V.
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.
Wirtschaftsprferkammer
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V.
Deutscher Steuerberaterverband
Zentralverband des Deutschen Handwerks
Bundesverband der Freien Berufe
Deutscher Verband der Wirtschaftsfrderungs- und Entwicklungsgesellschaften
Die Familienunternehmer ASU Die Jungen Unternehmer BJU
Bundesverband deutscher Banken
Verband Deutscher Brgschaftsbanken
Bundesarbeitsgemeinschaft ALT HILFT JUNG
Die nexxt-Partnerschaften werden regional ausgebaut: Insbesondere die nexxt-change Unternehmensbrse kann auf diese Weise auch aus dem regionalen Umfeld betreut werden. RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.
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Adressen
nexxt-Partner Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie Scharnhorststrae 3437, 10115 Berlin Tel.: 030 18615-0, Fax.: 030 18615-7010 Mail: info@bmwi.bund.de Internet: www.bmwi.de Bundesarbeitsgemeinschaft der Wirtschafts-Senioren ALT HILFT JUNG Adressen der Wirtschafts-Senioren in den Bundeslndern Internet: www.althilftjung.de Bundesnotarkammer Mohrenstrae 34, 10117 Berlin Tel.: 030 383866-0, Fax: 030 383866-66 Internet: www.bnotk.de Bundesrechtsanwaltskammer Littenstrae 9, 10179 Berlin Tel.: 030 284939-0, Fax: 030 284939-11 Internet: www.brak.de Bundessteuerberaterkammer Haus der Steuerberater Neue Promenade 4, 10178 Berlin Postfach 028855, 10131 Berlin Tel.: 030 240087-0, Fax: 030 240087-99 Internet: www.bstbk.de APV Abschlussprferverband e.V. Schillstrae 9, 10785 Berlin Tel.: 030 88001818, Fax: 030 88624130 Internet: www.bvb.org Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) Breite Strae 29, 10178 Berlin Tel.: 030 2028-0, Fax: 030 2028-2450 Internet: www.bdi.eu Bundesverband der Freien Berufe Reinhardtstrae 34, 10117 Berlin Postfach 04 03 20, 10062 Berlin Tel.: 030 284444-32, Fax: 030 284444-78 Internet: www.freie-berufe.de
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Zitelmannstrae 22, 53113 Bonn Tel.: 0228 9161-0, Fax: 0228 9161-26 Internet: www.bdu.de Bundesverband der Deutschen Volks banken und Raiffeisenbanken e.V. (BVR) Schellingstrae 4, 10785 Berlin Tel.: 030 2021-0, Fax: 030 2021-1900 Internet: www.bvr.de Bundesverband deutscher Banken e.V. Burgstrae 28, 10178 Berlin Tel.: 030 1663-0, Fax: 030 1663-1399 Internet: www.bankenverband.de Bundesverband ffentlicher Banken Deutschlands, VB, e.V. Lennstrae 11, 10785 Berlin Tel.: 030 81 92-0, Fax: 030 81 92-222 Internet: www.voeb.de bundesweite grnderinnenagentur (bga) Haus der Wirtschaft Willi-Bleicher-Strae 19, 70174 Stuttgart Tel.: 0711 123-2532, Fax: 0711 123-2556 Internet: www.gruenderinnenagentur.de KfW Bankengruppe Palmengartenstrae 59, 60325 Frankfurt/M. Tel.: 069/7431-0, Fax: 069/7431-2944 Internet: www.kfw.de Info-Line zum Thema Frderung: 01801 241124 KfW-Niederlassung Berlin Charlottenstrae 33/33a, 10117 Berlin Tel.: 030 20264-0, Fax: 030 20264-5188 KfW-Niederlassung Bonn Ludwig-Erhard-Platz 1-3, 53179 Bonn Tel.: 0228 8 31-0, Fax: 0228 8 31-72 55 Deutscher Anwaltverein (DAV) e.V. Littenstrae 11, 10179 Berlin Tel.: 030/726152-0, Fax: 030/726152-190 Internet: www.anwaltverein.de
Anhang
101
DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V. Breite Strae 29, 10178 Berlin Tel.: 030 20308-0, Fax: 030 20308-1000 Internet: www.dihk.de Deutscher Notarverein e.V. Kronenstrae 73/74, 10117 Berlin Tel.: 030 206157-40, Fax: 030 206157-50 Internet: www.dnotv.de Deutscher Steuerberaterverband e.V. Littenstrae 10, 10179 Berlin Tel.: 030 27876-2, Fax: 030 27876-799 Internet: www.dstv.de Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. (DSGV) Charlottenstrae 47, 10117 Berlin Tel.: 030 20225-0, Fax: 030 20225-250 Internet: www.dsgv.de Deutscher Verband der Wirtschaftsfrderungs- und Entwicklungsgesellschaften e.V. Steinfurter Strae 60a, 48149 Mnster Tel.: 0251 68642 -11, Fax: 0251 68642 -19 Internet: www.dvwe.de und www.wirtschaftsfoerderung-online.de Die Familienunternehmer ASU e.V. Die Jungen Unternehmer BJU Charlottenstrae 24, 10117 Berlin Tel.: 030 30065-0, Fax: 030 30065-390 Internet: www.familienunternehmer.eu, www.bju.de Handelsverband Deutschland HDE Der Einzelhandel e.V. Am Weidendamm 1A, 10117 Berlin Tel.: 030 726250-0, Fax: 030 726250-99 Internet: www.einzelhandel.de Institut der Wirtschaftsprfer in Deutschland e.V. (IDW) Tersteegenstrae 14, 40474 Dsseldorf Tel.: 0211 4561-0, Fax: 0211 4541097 Internet: www.idw.de
Impulse Redaktion Gruner + Jahr AG & Co KG Stubbenhuk 3, 20459 Hamburg Tel.: 040 31 990 584, Fax: 040 31990-595 Internet: www.impulse.de Institut fr Mittelstandsforschung Bonn Maximilianstrae 20, 53111 Bonn Tel.: 0228 72997-0, Fax: 0228 72997-34 Internet: www.ifm-bonn.de RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. Dsseldorfer Strae 40, 65760 Eschborn Tel.: 06196 495-3333 Fax: 06196 495-493333 Internet: www.rkw.de Verband Beratender Ingenieure (VBI) Budapester Strae 31, 10787 Berlin Tel.: 030 26062-0, Fax: 030 26062-100 Internet: www.vbi.de Verband Deutscher Brgschaftsbanken e.V. Schillstrae 10, 10785 Berlin Tel.: 030 2639654-0, Fax: 030 2639654-20 Internet: www.vdb-info.de Wirtschaftsjunioren Deutschland e.V. (WJD) Breite Strae 29, 10178 Berlin Tel.: 030 20308-1515, Fax: 030 20308-1522 Internet: www.wjd.de Wirtschaftsprferkammer Rauchstrae 26, 10787 Berlin Tel.: 030 726161-0, Fax: 030 726161-212 Internet: www.wpk.de Zentralverband des Deutschen Handwerks e.V. (ZDH) Mohrenstrae 20/21, 10117 Berlin Tel.: 030/20619-0, Fax: 030/20619-460 Internet: www.zdh.de nexxt-change-Unternehmensbrse KfW Bankengruppe Key Account Management Multiplikatoren Charlottenstrae 33/33a, 10117 Berlin Tel.: 030 20264-5900, Fax: 030 20264-5188 Internet: www.nexxt-change.org www.kfw-mittelstandsbank.de
102
Anhang
Freie Berufe Bundesverband der Freien Berufe Adresse siehe nexxt-Partner Kammern Handwerkskammern (HWK) Die Adresse Ihrer zustndigen Handwerkskammer finden Sie u. a. im rtlichen Telefonverzeichnis. Eine bersicht/Zusammen stellung aller HWKs erhalten Sie beim: Zentral verband des Deutschen Handwerks (ZDH) Adresse siehe nexxt-Partner Industrie- und Handelskammern (IHK) Die Adresse Ihrer zustndigen Industrie- und Handelskammer finden Sie u.a. im rtlichen Telefonverzeichnis. Eine bersicht/Zusam men stellung aller IHKs erhalten Sie beim: Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) Adresse siehe nexxt-Partner Bundesnotarkammer Adresse siehe nexxt-Partner Bundesrechtsanwaltskammer Adresse siehe nexxt-Partner Die Adresse Ihrer zustndigen Landessteuerberaterkammer (diese hilft Ihnen bei der Suche nach einem Steuerberater) erhalten Sie bei der Bundessteuerberaterkammer. Adresse siehe nexxt-Partner Wirtschaftsprferkammer Adresse siehe nexxt-Partner Unternehmensberatung Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Adresse siehe nexxt-Partner
Bundesverband der Wirtschaftsberater BVW e.V. Lerchenweg 14, 53909 Zlpich Tel.: 02252 835559, Fax: 02252 2910 Internet: www.bvw-ev.de RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. Die RKW-Adresse in Ihrem Bundesland erhalten Sie beim: Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. Dsseldorfer Strae 40, 65760 Eschborn Tel.: 06196 495-3333, Fax: 06196 495-493333 Internet: www.rkw.de Verband Beratender Ingenieure e.V. (VBI) Adresse siehe nexxt-Partner KfW-Beraterbrse Internet: www.kfw-beraterboerse.de Finanzierung/Frderhilfen Frderdatenbank des Bundes Internet: www.foerderdatenbank.de BMWi-Infotelefon zu Mittelstand und Existenzgrndung Tel.: 0180 5615001 (0,14 Euro/Min. aus den Festnetzen und max. 0,42 Euro/Min. aus den Mobilfunknetzen) Montag bis Donnerstag von 8:00 bis 20:00 Uhr Freitag von 8:00 bis 12:00 Uhr BMWi-Finanzierungshotline Tel.: 03018 615-8000 Montag bis Freitag von 9:00 bis 16:00 Uhr KfW Bankengruppe Palmengartenstrae 59, 60325 Frankfurt/M. Tel.: 069 7431-0, Fax: 069 7431-2944 Internet: www.kfw.de Info-Line zum Thema Frderung: 01801-241124 KfW-Niederlassung Berlin Charlottenstrae 33/33a, 10117 Berlin Tel.: 030 20264-0, Fax: 030 20264-5188
Anhang
103
Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.V. (BVR) Schellingstrae 4, 10785 Berlin Tel.: 030 2021-0, Fax: 030 2021-1900 Internet: www.bvr.de Bundesverband ffentlicher Banken Deutschlands, VB, e.V. Lennstrae 11, 10785 Berlin Tel.: 030 81 92-0, Fax: 030 81 92-222 Internet: www.voeb.de Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V. Charlottenstrae 47, 10117 Berlin Tel.: 030 20225-0, Fax: 030 20225-250 Internet: www.dsgv.de Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften German Private Equity and Venture Capital Association e.V. (BVK) Residenz am Deutschen Theater Reinhardtstrae 27c, 10117 Berlin Tel.: 030 306982-0, Fax: 030 306982-20 Internet: www.bvkap.de Bundesamt fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) Frankfurter Strae 2935, 65760 Eschborn Tel.: 06196 908-0, Fax: 06196 908-800 Internet: www.bafa.de PricewaterhouseCoopers AG Olof-Palme-Strae 35, 60439 Frankfurt am Main Tel.: 069 9585-0, Fax: 069 9585-1000 Internet: www.pwc.de Versicherungen Deutscher VersicherungsSchutzverband e.V. (DVS) Breite Strae 98, 53111 Bonn Tel.: 0228 982230, Fax: 0228 631651 Internet: www.dvs-schutzverband.de Bund versicherter Unternehmer e.V. (BvU) Kirchstrae 1, 93092 Barbing Tel.: 09401 51740, Fax: 09401 80581 Internet: www.bvuev.de
104
Anhang
Internet
Wer? Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie (BMWi) Was? Zentrale Informationen zur Existenzgrndung und Unternehmensfhrung sowie Businessplaner Softwarepaket eTraining Online-Expertenforum Downloads Checklisten und bersichten Newsletter Zentrale Informationen zur Unternehmensnachfolge sowie Brsen Software Veranstaltungskalender Checklisten und bersichten Eine Initiative von stern, den Sparkassen, ZDF und Porsche. Jhrliche Preisverleihung in den Kategorien Schler, StartUp, Aufsteiger und Lebenswerk. Newsletter, Grnderservice u.a. mit Checklisten, Sparkassen-Beratersuche, Veranstaltung Bundesressort Existenzgrndung/-sicherung, Netzwerk von Unternehmern und Fhrungskrften, Planspiele fr Existenzgrnder und Betriebsbernehmer, Informationsveranstaltungen und Jungunternehmerstammtische Speziell fr Nachfolgerinnen: Plattform fr Austausch, Kooperatio nen, Vernetzung und Projekte, Kontakte zu Beratungseinrichtun gen, Expertinnen/Experten, Netzwerken, Faktenbltter zur Existenzgrndung, Unternehmensnachfolge etc., Weiterbildungsangebote Unternehmensnachfolge im Handwerk Beratungs-Informationssystem Kooperationsbrse, Sachverstndige, Technologiebrse Wo? www.bmwi.de www.existenzgruender.de www.kultur-kreativ-wirtschaft.de Allgemeine Informationen zur Unternehmensnachfolge und Existenzgrndung
nexxt Initiative Unternehmensnachfolge
www.nexxt.org
Deutscher Grnderpreis
www.deutscher-gruenderpreis.de
Wirtschaftsjunioren Deutschland e.V.
www.wjd.de www.wjd-mittelstandsfinanzierung.de
bundesweite grnderinnenagentur (bga)
www.gruenderinnen-agentur.de
Brancheninformationen Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) e.V. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK) e.V. Bundesverband der Freien Berufe Handelsverband Deutschland HDE Der Einzelhandel e.V. Deutscher Hotel- und Gast stttenverband e.V. Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. Statistisches Bundesamt Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken BVR Fachberatung/Beraterdatenbanken nexxt Initiative Unternehmensnachfolge Beraterbrse der KfW Bankengruppe RKW Bundessteuerberaterkammer Fachberatung/Beraterdatenbanken Bundesrechtsanwaltskammer Bundesnotarkammer aktuelle Themen, Links zu regionalen Kammern Online-Suche im Deutschen Notarverzeichnis www.brak.de www.bnotk.de Beraterbrse, Unternehmensbrse Beraterdatenbank Beraterdatenbank Informationen zu Leistungen und Vergtungen, Downloads u. a. zu Grndungsberatung www.nexxt.org www.nexxt-change.org www.kfw-beraterboerse.de www.rkw.de www.bstbk.de www.bis-handwerk.de
www.dihk.de
Grndungsinformationen, Downloads Frderung, Kontaktadressen
www.freie-berufe.de www.einzelhandel.de
Daten zum Gastgewerbe
www.dehoga.de
Daten zu Auftragslage, Produktion, Arbeitskosten etc.
www.bdi.eu
Statistische Daten zu verschiedenen Branchen Informationen zu ber 100 Branchen der mittel stndischen Wirtschaft
www.destatis.de www.bvr.de
Anhang
105
Wer? APV Abschlussprferverband Deutscher Anwaltverein e.V. Deutscher Notarverein e.V. Deutscher Steuerberaterverband e. V. Deutscher Verband der Wirtschaftsfrderungsund Entwicklungsgesellschaften e.V. (DVWE) Verband Beratender Ingenieure e. V. bundesweite grnderinnenagentur (bga) Institut der Wirtschaftsprfer in Deutschland Wirtschaftsprferkammer Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) Bundesverband der Wirtschaftsberater e.V. (BVW) Vereinigung beratender Betriebsund Volkswirte e. V. (VBV) Business Angels Netzwerk Deutschland (BAND) Bundesarbeitsgemeinschaft der Wirtschafts-Senioren Frderprogramme und Finanzierung Frderdatenbank des Bundes Bundesamt fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle KfW Bankengruppe Verband Deutscher Brgschaftsbanken (VDB) e.V. Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR)
Was? Informationen zur Ttigkeit, Mitgliederverzeichnis Informationen zur Ttigkeit, Mitgliederverzeichnis Verzeichnis der Mitgliedsvereine Steuerberatersuchservice Beraterdatenbank Planerdatenbank Beraterdatenbank zu Nachfolge u.a. Themen Mitgliederverzeichnis WP Verzeichnis online Beraterdatenbank Beraterdatenbank Hinweise zu Existenz- und Aufbauberatung, Unternehmensbrse Kontaktvermittlung zwischen Grndern und Business Angels Seniorberater
Wo? www.bvb.org www.anwaltverein.de www.dnotv.de www.dstv.de www.dvwe.de www.vbi.de www.gruenderinnenagentur.de www.idw.de www.wpk.de, www.wp-verzeichnisonline.de www.bdu.de www.bvw-ev.de www.vbv.de www.business-angels.de www.althilftjung.de
Frderprogramme von Bund, Lndern und der EU fr die gewerbliche Wirtschaft Frderung von Unternehmensberatungen KfW- und ERP-Programme Ausfallbrgschaften und Beteiligungsgarantien Recherchemglichkeit zu Beteiligungskapitalgebern, Verzeichnis ber Beteiligungsgesellschaften Informationen zu Existenzgrndung, Unternehmensnachfolge, Fremd- und Eigenkapitalfinanzierung, Frderprogramme (www.foerderberater.de) sowie Altersvorsorge, Vermgensanlage Informationen zu Existenzgrndung, Unternehmensnachfolge, Fremd- und Eigenkapitalfinanzierung Informationen zum Frdergeschft in den Fachpublikationen Frdern & Finanzieren Gesetzestexte alle bestehenden und verfgbaren Patente, Formulare Datenbank mit Adressen von Patentanwlten Datenbank zur Optimierung der Grndungsberatung Studienbersicht, Download Studienbersicht, Download Studien
www.foerderdatenbank.de www.bafa.de www.beratungsfoerderung.info www.kfw.de www.vdb-info.de www.bvkap.de www.vr-networld.de
Sparkassen-Finanzgruppe Bundesverband ffentlicher Banken Deutschlands, VB, e. V Recht Bundesministerium der Justiz, juris GmbH Deutsches Patent- und Markenamt Patentanwlte startothek Studien Institut fr Mittelstandsforschung Bonn Institut fr Mittelstandsforschung der Universitt Mannheim bundesweite grnderinnenagentur (bga)
www.sparkasse.de www.voeb.de
www.gesetze-im-internet.de www.dpma.de www.patentanwaltsuche.de www.startothek.de www.ifm-bonn.de www.ifm.uni-mannheim.de www.gruenderinnenagentur.de
106
Anhang
107
Zufrieden? Ihre Meinung ist uns wichtig!

Fragebogen bitte senden an: oder senden per MAIL an:
Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie ffentlichkeitsarbeit 11019 Berlin
oeffentlichkeitsarbeit@bmwi.bund.de
1. Wie gefllt Ihnen die Broschre Unternehmensnachfolge insgesamt? Sehr gut Gut Weniger gut 2. Hat Ihnen die Broschre weitergeholfen? Sehr gut Gut 3. Wie beurteilen Sie folgende Teilaspekte? Informationsgehalt: Sehr gut
Unbefriedigend
Weniger gut
Unbefriedigend
Gut
Weniger gut
Unbefriedigend
Das wrde ich mir anders wnschen:
Themenauswahl: Sehr gut
Gut
Weniger gut
Unbefriedigend
Ich htte gerne mehr zu folgenden Themen gelesen:
Praxisnhe: Sehr gut
Gut
Weniger gut
Unbefriedigend
Checklisten: Sehr gut
Gut
Weniger gut
Unbefriedigend

Bitte abtrennen und per Post oder Fax absenden!
4. Noch eine Frage zu Ihrer Person Ich bin Unternehmer Existenzgrnder und mchte ein Unternehmen bernehmen Familiennachfolger Berater aus anderen Grnden am Thema interessiert Vielen Dank frs Mitmachen! Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie wnscht Ihnen fr Ihr Nachfolgeprojekt viel Erfolg.
108
nexxt-change: Die Unternehmensbrse

Viele selbstndige Unternehmer suchen einen Nachfolger, da aus der Familie oder unter den Mitarbeitern kein bernehmer zur Verfgung steht. Gleichzeitig gibt es viele engagierte Unternehmer und Existenz grnder, die eine bestehende Firma bernehmen oder weiterfhren wollen. Die Unternehmensbrse nexxt-change bietet fr beide Gruppen die optimale Lsung. Mit nexxt-change steht ein bundeseinheitlicher Marktplatz zur Vermittlung geeigneter Unternehmen zur Verfgung. Die Unternehmensbrse hat das Ziel, Unternehmen und Nachfolgeunternehmerinnen und -unternehmer zusammenzubringen und damit den Generationswechsel im Mittelstand aktiv zu untersttzen. www.nexxt-change.org
www.bmwi.de

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Das ntige Kleingeld: Die bernahme finanzieren

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Quelle: KfW Bankengruppe

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bersicht der wichtigsten Frderprogramme

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Weitere Informationen Grndercoaching Deutschland: www.gruender-coaching-deutschland.de

Weitere Informationen www.beratungsfoerderung.info

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Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen

Ich bergebe mein Unternehmen

Je frher, desto besser: Frhzeitig an die Nachfolge denken

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86 % bergabegrund Alter 18.900 Unternehmen mit ca. 247.000 Beschftigten

10 % bergabegrund Tod 2.200 Unternehmen mit ca. 29.000 Beschftigten

4% bergabegrund Krankheit 900 Unternehmen mit ca. 11.000 Beschftigten

Wer hilft weiter? Kammern Steuerberater Rechtsanwalt Notar Unternehmensberater

Das Lebenswerk: Loslassen und auf zu neuen Ufern

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Check: Wie stehen Sie zur Unternehmensbergabe?

Welche Optionen und Alternativen haben Sie angedacht?

Ihr ganz individueller Anlass:

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Check: Was tun nach der bergabe?

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Und immer wieder: Beratung

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Check: Wie stellen Sie sich die bergabe vor?

Wenn ja, wie lange und in welcher Funktion?

Dient dieser Betrag der Alterssicherung? Ja Nein

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Check: Finanzielle Alterssicherung

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