Sonderdruck aus Heft 3-4 2009 manage

IT - S t r a t e g i e n u n d L ö s u n g e n

Das neue Paradigma des Kundenmanagements

Digital Customership
Durch moderne Medien verändern sich laufend die Kommunikationsstrukturen der
Gesellschaft. Dabei bedingt die Digitalisierung immer weiterer Bereiche
der gesamtökonomischen Wertschöpfung und der individuellen Lebenswelten in
den letzten Jahren fundamental neue Rahmenbedingungen.

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 Business

ie Wirtschaft sieht sich der- zunehmend zu einem Consumer-to- Das Digital-Service-Paradigma. Ser-

D zeit dem Dilemma perfekter

Märkte gegenüber. Die zen-
trale Veränderung ist dabei die schnelle,
allgemeine und unbegrenzte Verfüg-
barkeit der Informationen über geogra-
fische, organisatorische und betriebs-
wirtschaftliche Grenzen hinweg. Aus
der klassischen mikroökonomischen
Perspektive betrachtet, bewegt sich die
globale Wirtschaft damit in Richtung
sogenannter »perfekter Märkte«. Deren
Merkmale sind:
[[ die Homogenität (und damit Aus-
tauschbarkeit) der Güter,
[[ ein vollständiger Marktüberblick
auf Angebots- und Nachfrageseite
(»Die Wechselmöglichkeit ist beim
Kunden präsenter als in der Vergan-
genheit«),
[[ die Tatsache, dass keine zeitlichen
oder räumlichen Vorteile für einige
der Marktteilnehmer bestehen,
[[ sehr geringe Wechselkosten auf
Nachfragerseite – vor allem durch
die Internettechnologie (»Der Wett-
bewerb ist nur einen Klick entfernt«).
Sich auf diese Veränderung einzu-
stellen, ist die zentrale, jedoch weitge-
hend ungelöste Zukunftsaufgabe der
meisten heute noch prosperierenden
Branchen. Das bedeutet vor allem:
Business-Modell.
Der Wandel in der Art, wie Konsu-
mentenentscheidungen zustande kom-
men, welche Kommunikationsmodi
und Kommunikationskanäle bevorzugt
werden und welche Leistungsbündel
von einem Anbieter erwartet werden,
wird sich in den nächsten Jahren mas-
siv beschleunigen. Getrieben werden
diese Veränderungen nicht nur von der
Avantgarde der Digital Natives, son-
dern auch von »klassischen« Konsu-
menten, die sich immer stärker in die
digitale Welt integrieren – den Digital
Immigrants.
Um dieser Herausforderung zu be-
gegnen, werden die Unternehmen ihre
Strukturen, Leistungspaletten und Ge-
schäftsmodelle überarbeiten müssen.
Um den neuen Konsumenten zu ver-
stehen, werden sie sich in soziale und
virtuelle Netzwerke einklinken und
Prozesse entwerfen müssen, die der
»User Generated Content«-Logik ent-
sprechen. Der an der Entstehung des
gewünschten Angebots beteiligte »Pro-
sumer« wird Realität.
Die digitale Service-Infrastruktur
Quelle: Tieto
vices sind der Grundpfeiler des neuen
Zeitalters und erfolgsentscheidend für
Unternehmen. Angesichts der Schräg-
lage der Wirtschaft werden unabhän-
gig vom eigentlichen Geschäftsmodell
Service-Qualität und Service-Effizienz
stark in den Mittelpunkt rücken. Qua-
lität einfach aus der Perspektive heraus,
dass in hart umkämpften Märkten, in
denen eine Differenzierung über das
Kernprodukt immer schwerer wird,
Service zum Differenzierungsmerk-
mal und Kundenbindungsfaktor wird.
Unternehmen müssen Brücken zwi-
schen den eigenen, wirtschaftlichen
Zielen und den Bedürfnissen der
Konsumenten bauen und aufhören,
Kunden in Geschäfts- und IT-Prozesse
zu zwängen.
Services sind aber auch der Schlüs-
sel zu einer langfristig hohen Mitar-
beiterzufriedenheit, denn die Service-
qualität wird spätestens mit dem Ein-
tritt der Digital Natives ins Berufsleben
zu einem der Schlüsselkriterien für die
Beurteilung des potenziellen Arbeit-
gebers werden.

Hohe Anforderung an permanente

Innovation, durchgängige Prozessauto-
mation und schnelles Time-to-Market.
Und: Ein Produkt lässt sich heute
kaum noch ohne zusätzliche Services
erfolgreich verkaufen. Mitarbeiter- Umsatz-
Bindung wachstum

Das Zeitalter der Digital Natives – Interne Mitarbeiter- Exernes Kunden-

Kunden-
Service- zufrieden- Service- zufrieden-
Von B2C zu C2B. Die Entwicklung hin Qualität heit Erlebnis heit
loyalität
zu perfekten Märkten wird heute von
drei parallelen Trends getrieben. Der Mitarbeiter-
Profit
Evolution und Integration der techno- Produk-
tivität
logischen Infrastrukturen, steigender
Mobilität sowie den Digital Natives.
Die Idee des »User Generated Con-
tent« und der in Echtzeit verfügbaren,
Die Entwicklung einer digitalen Service-Infrastruktur ist komplex und
individualisierten und vollständigen
erfordert einen Ansatz, der weit über das herkömmliche Service-Verständ-
Information sind die Grundprinzipien
nis hinausgeht. Einerseits sind skalierbare und nutzerfreundliche B2C-
des Web 2.0 und den Digital Natives Online- und Mobil-Applikationen, die alle Glieder der Servicekette zu-
tief vertraut. Diese Prinzipien wenden sammenführen, unverzichtbar. Andererseits bilden die Mitarbeitersysteme
sie deshalb bei fast jeder Transaktions- und -services, welche die Bedürfnisse der kundenzugewandten Mitarbei-
beziehung an. Der übliche Business-to- ter erfüllen, das Fundament für herausragenden Service für Neu- und
Consumer-Ansatz wandelt sich damit Bestandskunden.

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 Business

Service als Wertschöpfungsfaktor

Quelle: Tieto

Product
Management Accounting

Marketing Sales

Call Volume per Reason Total Cost per Reason

12.000 700.000
10.000 600.000
8.000 500.000
400.000
6.000
300.000
4.000 200.000
2.000 100.000
0 0
1

9
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Die im Contact Center entstehenden Kundenkontaktkosten werden nicht mehr pauschal dem Service zugeschlagen,
sondern aufgrund der Feedback- und Kontaktanalysen auf die originär verantwortlichen Bereiche wie Marketing,
Vertrieb oder Buchhaltung aufgeschlüsselt. Verbesserungsprozesse können damit präzise durchgeführt werden.

Die Entwicklung einer digitalen schnelle und vollständige Bearbeitung Diese neue Perspektive auf den Service
Service-Infrastruktur ist komplex und der Anfragen gewährleisten und Cross- zieht mehrere grundlegende Verände-
erfordert einen Ansatz, der weit über und Up-Sell-Potenziale erkennen und rungen nach sich. Beispielsweise wird
das herkömmliche Service-Verständnis analysieren zu können. Für ein Unter- der Service nicht mehr als Kosten-,
hinausgeht. Einerseits sind skalierbare nehmen bedeutet Digital Customer- sondern als essenzieller Wertschöp-
und nutzerfreundliche B2C-Online- ship, dass sich ein Konsument in jedem fungsfaktor betrachtet. Der Manager
und Mobil-Applikationen, die alle Glie- Kanal wiederfindet und angemessen des Contact Centers wird zum Herrn
der der Servicekette zusammenführen, betreut fühlt. Informationen und Ange- über qualitative Daten über die Ser-
unverzichtbar. Andererseits bilden bote sind synchronisiert und relevant. vicequalität des Gesamtunternehmens.
die Mitarbeitersysteme und -services, Unabhängig davon, ob man seine Außerdem werden die im Contact
welche die Bedürfnisse der kunden- Vertragsdetails beim Mitarbeiter am Center entstehenden Kundenkontakt-
zugewandten Mitarbeiter erfüllen, das Filialterminal ändert oder das selbst im kosten nicht mehr pauschal dem Ser-
Fundament für herausragenden Ser- Self-Service-Portal online macht. vice zugeschlagen, sondern können
vice für Neu- und Bestandskunden. Neben der medienübergreifenden aufgrund der Feedback- und Kontakt-
Darüber hinaus sind performante und weitgehend automatisierten Steue- analysen auf die originär verantwort-
stimmgesteuerte Portale, die mit Direkt- rung der Kundenkontakte sind die lichen Bereiche wie Marketing,Vertrieb
und Online-Kontaktkanälen integriert Mitwirkung moderner Konsumenten oder Buchhaltung aufgeschlüsselt wer-
sind, eine Voraussetzung für einen an der Gestaltung der gewünschten den. Verbesserungsprozesse können
wirklich vollständigen »Channel-Mix« Produkte und die effiziente Verwertung damit präzise durchgeführt werden. So
im Kundenservice. Und schließlich des Kundenfeedbacks weitere zentrale schlagen sich beispielsweise Kontakt-
müssen Anwendungen für den Telefon- Nutzen für die Unternehmen. Bei einer kosten, die durch missverständliche
agenten im Call Center wie den Sach- intelligenten Planung der Service- Rechnungen entstehen, bislang in der
bearbeiter im Back-Office alle essen- architektur erweist sich der »Point of Bilanz des Contact Centers und nicht
ziellen Informationen zu einem Contact« dabei als »Point of Collabora- der Buchhaltung nieder, die für das
Kunden zusammenführen, um eine tion«. Design der Rechnungen zuständig ist.

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 Business

Gewichtete Kontakte prozesse mit geringer Wertschöpfung.

Dazu zählen etwa technische oder rech-
Quelle: Tieto
nungsbezogene Rückfragen, die bei-
spielsweise durch eine bessere Doku-
mentation, transparentere Gestaltung,
Hilfe & Informationen)

oder eine vollständige Digitalisierung

Business Opportunity
Servicequalität des Prozesses erreicht werden können.
Investition in Kontakt- und
(Sparen,
Nutzen

Skalierbarer und kosteneffektiver Neben der Eliminierung von für bei-

Zugang zu Informationen der
primär Wert für den Kunden
schafft.
(Kein Kontaktwunsch)
Kundenbeziehung ist durch neue
Geschäftsperspektiven gerecht-
fertigt und liefert eine WIN/WIN-
Situation für beide Seiten.
de Seiten wertlosen Kontakten konzen-
triert sich der Ansatz darauf, die für je-
weils nur eine Partei wertvollen Kon-
taktanlässe so einfach wie möglich zu

gestalten – vor allem durch ihre Verlage-

Kontaktqualität Prozessqualität rung in einen gut funktionierenden
Störung

Direkte Kontakte mit Kunden, die Wertschöpfung durch verringerte digitalen Kanal. Dadurch werden Res-
keinen Mehrwert für das Unter- Kontaktkosten durch optimierte sourcen frei, die wertschöpfend in die
nehmen oder den Kunden liefern Geschäfts- und Kommunikations-
müssen vermieden werden. prozesse besonders wertvollen Kontaktanlässe
investiert werden können. In diesem
Störung Nutzen Bereich gilt es durch eine intensive
(Kontakte in direkte Kanäle lenken) (Lernen, Umsatz steigern) Kundenbetreuung und die intelligente
Bündelung von Kontaktkanälen eine
hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen
und denVertriebsprozess zu optimieren.
Neben der Eliminierung von für beide Seiten wertlosen Kontakten gilt es
die für jeweils nur eine Partei wertvollen Kontaktanlässe so einfach wie
möglich zu gestalten. Dadurch werden Ressourcen frei, die wertschöp- Resümee. Die Geschäftsvorteile eines
fend in die besonders wertvollen Kontaktanlässe investiert werden kön- modernen und unternehmensweiten
nen. In diesem Bereich gilt es durch eine intensive Kundenbetreuung Service-Designs lassen sich in vier
und die intelligente Bündelung von Kontaktkanälen eine hohe Kunden- Punkten zusammenfassen:
zufriedenheit zu erreichen und den Vertriebsprozess zu optimieren. [[ Mehr Interessierte werden zu Kun-
den, besonders über das Internet
[[ Der Kunde kauft mehr beziehungs-
Von Services and Products zu Ser- Services einen neuartigen Blickwinkel weise höherwertig
vices as Products. Die erweiterte geschaffen und die klassischen »Plan- [[ Der Kunde bleibt länger Kunde
Perspektive auf digitale Services und die Build-Run«-Phasen in einen Gesamt- [[ Die Kosten für das Kundenbezie-
Erkenntnis, dass die Macht innerhalb ansatz integriert. Aus dieser Perspekti- hungsmanagement reduzieren sich
des Anbieter-Konsumenten-Verhältnis- ve besteht Digital Service Design aus
ses sich in Richtung des Konsumenten drei Komponenten: Die aktuelle Wirtschaftsentwicklung
verschiebt, erfordert einen neuen Ansatz [[ Digital Business Consulting – der stürzt viele etablierte Industrien in eine
bei Konzeption, Implementierung und Entwicklung von Geschäftsmodel- regelrechte Sinnkrise – ihre über Jahr-
Betrieb. Denn erst wenn der Nutzen len für das digitale Business zehnte erfolgreichen Strategien stehen
der Services anhand zentraler Indikato- [[ Service & Experience Design – der plötzlich zur Disposition. Angesichts
ren quantitativ erfasst und gemessen Gestaltung von Prozessen, Plattfor- der gewaltigen volkswirtschaftlichen
werden kann, lässt sich ein schlagkräfti- men und Bedienkonzepten, die sich Wertvernichtung wäre es zumindest
ges Service-Management aufbauen, das an den Nutzern ausrichten und in- zynisch, das schnelle Wort von der
eine laufende Anpassung, kontinuierli- tuitiv bedienbar sind »Krise als Chance« zu bemühen. Eines
che Optimierung und zunehmende »In- [[ Visual Design – der visuellen Um- darf dennoch nicht übersehen werden:
dustrialisierung« erlaubt. Deshalb gilt es setzung von Mensch-Maschine- Die wirtschaftliche Lage erzeugt einen
an die Entwicklung von Services die Schnittstellen, die sich problemlos Transformationsdruck, der den Auf-
gleichen Maßstäbe anzulegen, wie an den verschiedenen Kunden-, Situa- bau wirklich nachhaltiger Geschäfts-
die Entwicklung von Produkten. tions- und Kanalanforderungen an- modelle forcieren wird. Dass digitale
Diesem Prinzip folgend rücken in- passen können Services dabei eine zentrale Rolle spie-
novative Dienstleister die Disziplin len werden, liegt auf der Hand.
»End-to-End Service Design« zuneh- Der zentrale Gedanke dabei ist der ef- Philipp Rosenthal
mend in den Mittelpunkt ihres Ange- fiziente Einsatz verfügbarer Ressourcen
bots. Beispielsweise hat Tieto, einer der und das Vermeiden des Einsatzes von Philipp Rosenthal ist Director Consulting
ersten Spezialisten im Bereich digitaler kostenintensiven Kanälen für Service- Services bei Tieto

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