Dreieich : COPARGO 2012

ISBN 978-3-9814827-0-6
Auflage 1.
Jahr 2012
2012 by COPARGO, D-63303 Dreieich
www.copargo.de
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Dieses Werk basiert auf dem offiziellen Handbuch von PRINCE2: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2.
Druck und Bindung:
Alinea Digitaldruck GmbH
Knigsbrcker Strae 96
01099 Dresden
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
Einleitung .................................................................................. 1
Wie es dazu kam....................................................................... 3
Die Vorbereitung ...................................................................... 7
To-do-Liste fr die Vorbereitung .................................................... 7
Die 7 Grundprinzipien .................................................................. 16

Der erste Workshop ...............................................................22

Der Vertrag - Die Regeln frs Projekt .....................................29
Die bersicht ................................................................................ 29
Die 7 Themen ............................................................................... 32
Der Planungsworkshop ................................................................ 45
Der Projektplan ............................................................................ 51
Die richtige Anpassung ist das A&O ............................................. 58

Wer lenkt, der trgt Verantwortung ......................................62

Smaragdschule .......................................................................67
Sollen wir tatschlich ins Habachtal fahren? .........................74
Letzte Instruktionen vor dem Aufstieg ...................................76
Aufbruch ins Habachtal ..........................................................84
Das Camp ................................................................................86
Die erste Woche im Tal ..........................................................88
Wer findet den ersten Stein? .................................................93
5 Euro und keinen Cent mehr! ...............................................98
Quadrat 65............................................................................103
Phasenende ..........................................................................106
Fundort 2 ..............................................................................108
Charly in Frankfurt ................................................................114

Einleitung
Liebe Leserin, lieber Leser,
Sie haben sich dazu entschlossen herauszufinden, was PRINCE2 ist,
was PRINCE2 kann oder wie man sich das Wissen zu dieser Projektmanagementmethode am effektivsten erwirbt. Zu dieser Entscheidung mchte ich Ihnen erst einmal gratulieren, denn PRINCE2 ist ein
einfach zu erlernendes und sinnvolles Werkzeug und das mchte ich
Ihnen gerne auf den folgenden Seiten veranschaulichen.
Sie halten hier ein Werk in Ihren Hnden, mit dessen Hilfe ich Ihnen
einen ersten spielerischen Zugang zur Thematik PRINCE2 ermglichen mchte. So habe ich mich, basierend auf meiner Erfahrung als
Trainer, bewusst nur auf die wesentlichen Aspekte konzentriert und
einige Details gezielt weggelassen mehr Details erfahren Sie in
unseren Schulungen.
Die hier erzhlte Geschichte basiert auf unseren Erfahrungen im
Bereich Projektmanagement. Als Beratungs- und Schulungsunternehmen fr PRINCE2 und andere Best Practice Methoden der OGC
drfen wir jeden Tag erfahren, welchen Wert ein gesundes Ma an
Methode hat. Diesen Schatz mchte ich gerne mit Ihnen teilen.
An dieser Stelle mchte ich einen besonderer Dank aussprechen an:

Charly, der bereit war, seine persnlichen Erfahrungen mit

mir zu teilen

James, der mit seinem prfenden Blick dem Ganzen die ntige Qualitt verliehen hat

die Keller GmbH fr die grozgige Bereitstellung der Dokumente zu diesem Projekt.

Ich freue mich auf ein gegenseitiges Kennenlernen, vielleicht schon

auf unserer nchsten PRINCE2 Schulung.

Ihr Bernhard Armbruster

Trainer und Berater fr Projektmanagement

Anmerkung: Die wichtigsten Begriffe der PRINCE2 Terminologie

wurden fett markiert.

Wie es dazu kam

Im Sden eines Vororts von Wien liegt das Traditionsunternehmen
Keller GmbH, Europas lteste und einzige grere, noch verbliebene
Edelsteinschleiferei, gegrndet im Jahre 1723. 250 Mitarbeiter,
massive finanzielle Schwierigkeiten und kaum Aussicht auf eine
Verbesserung der Auftragslage - das war die aktuelle Situation der
Keller GmbH. Markus Keller, der Eigentmer des Unternehmens,
der vor 25 Jahren das Unternehmen bernommen hatte, sah sich
machtlos gegenber den schwindenden Auftrgen: "Frher sind sie
alle zu uns gekommen, um ihre Edelsteine zu schleifen. Heute wird
das direkt an den Fundorten in Indien, Sri Lanka und Brasilien gemacht - die knnen einfach billiger arbeiten." Er hatte bisher nicht
viel Glck in seinem Leben. Bisher - denn er stand gerade auf dem
Dachboden seines Hauses und untersuchte den Inhalt einer alten,
halb verrotteten Holzkiste. Er stie dabei auf eine handgemalte
Karte. Sein Grovater, soviel wusste er, hatte schon immer davon
gesprochen, dass er eines Tages seine Steine selbst abbauen wolle,
er wsste auch schon wo. Damals war aber so viel zu tun und einfach kein Bedarf an selbst gesuchten Edelsteinen, so dass er es immer weiter hinausgeschoben hatte. Hier stand nun Markus Keller
vor der Kiste seines Grovaters und studierte diese Karte. Sie war
etwa 2 Meter breit und 3 Meter lang. Er breitete sie auf dem Boden
aus und versuchte die Schrift seines Grovaters zu entziffern: Links
oben in der Ecke stand in schnrkeliger Schrift "Habachtal". Durch
die Mitte der Karte verlief eine blau geschlngelte Linie und auf der
rechten Seite der Linie waren zwei grne Kreuze eingezeichnet,
versehen mit den rmischen Ziffern I und II. Er stberte weiter in
der Kiste und entdeckte zwei Beutelchen mit denselben rmischen
Zeichen. Die Sckchen waren schon ziemlich alt und vergilbt, aus
Stoff, der schon viele schwarze Flecken hatte. Er ffnete vorsichtig
3

das erste Sckchen und stie auf graue, verklebte Watte. Er wollte
das Sckchen schon wieder zurck in die Kiste werfen, als er mit
seinen Fingern etwas Hartes am Boden des Beutelchens sprte. Es
war nicht hell genug auf dem Dachboden, um genau zu erkennen,
was es fr Klmpchen waren, die er da entdeckt hatte. Er ging hinaus ans Sonnenlicht. Langsam breitete er den Inhalt der Sckchen
auf seinem Gartentisch aus. Er war sich noch nicht sicher, was er
vom Inhalt der Sckchen halten sollte, aber langsam beschlich ihn
das Gefhl, dass der heutige Dienstag, der 1. Februar sein Glckstag
wrde: 28 grne Edelsteine befanden sich in den beiden Sckchen.
Es verschlug ihm fast den Atem: Feinste Smaragdedelsteine, teilweise klar, teilweise mit einigen Einschlssen, aber in der Summe sicherlich mit einem Wert von ber 50.000. Er musste sich setzen.
Seine Gedanken drehten sich im Kopf. Er dachte an seinen Grovater, an seinen Vater, an das Unternehmen, an die viele Arbeit, die
seine Familie bisher in diese Firma gesteckt hatte und dass es im
Moment eher so aussah, als msse er innerhalb der nchsten 6
Monate 30% seiner Mitarbeiter entlassen, weil es einfach nicht
genug Auftrge gab. Pltzlich kam ihm eine Idee: Warum sollte ich
nicht das tun, was mein Grovater eigentlich immer tun wollte?
Warum sollte ich sein Werk nicht zu Ende bringen? Wenn diese
beiden Stellen tatschlich die Orte sind, von denen er immer gesprochen hatte, dann sollten wir einfach mal dort hinfahren, um zu
prfen ob sich der Aufbau einer Smaragdmine lohnt.
Er lief sofort zu seinem Finanzleiter Thomas Goldbart. Der hatte ihm
in den letzten schwierigen Monaten stets treu zur Seite gestanden.
Markus Keller erzhlte ihm von seiner Entdeckung. Goldbart war
sehr skeptisch: Ein vllig neuer Bereich, wir haben doch keine Ahnung von diesem Geschft und wer soll das alles machen? Ich
mchte daran erinnern, dass in der Vergangenheit viele unserer
4

derartigen Experimente in die Hose gegangen sind!, schimpfte

Goldbart. Aber nachdem ihm sein Chef den Vorschlag gemacht
hatte, das Ganze durch professionelle Untersttzung begleiten zu
lassen, beruhigte er sich und willigte ein. Herr Keller beauftragte
ihn:
"Bring' mir ein paar wertvolle Smaragde und stelle fest, ob es
sich lohnt eine Mine dort aufzubauen. Und auerdem mchte
ich, dass du Mr. PRINCE mit ins Boot holst. Ich habe ihn neulich
auf einer Messe kennengelernt und der Kerl hat mich total
beeindruckt. Er soll euch dabei helfen, damit nichts schief geht.
Dieses Projekt ist unsere letzte Chance!"
Als Folge dieser Unterredung trug Herr Goldbart die Verantwortung
fr dieses Experiment. Er hatte von Herrn Keller das Mandat fr
dieses Projekte bekommen und fungierte somit ab sofort als Auftraggeber in diesem Projekt.
Herr Goldbart hatte nicht viel Ahnung von Edelsteinen und kannte
sich ebenso wenig mit der Leitung eines derartigen Unterfangens
aus. Er besprach die Sache erst einmal mit Charly. Charly war seit 10
Jahren im Unternehmen und derzeit als Projektmanager, vorwiegend im IT-Bereich, ttig. Dieser war erst einmal irritiert: Was?
Wieso ich? Ich hab doch keine Ahnung vom Steineklopfen! Ich
bin Programmierer und kein Goldschrfer! Aber in der Keller
GmbH hatte kein Mitarbeiter wirklich Ahnung vom Steineklopfen,
es war fr alle ein vllig neues Geschftsfeld. Was ihn aber besonders wurmte, war die Auflage, dass er zusammen mit Mr. PRINCE
arbeiten sollte: Mr. PRINCE! Was fr ein bekloppter Name, der
glaubt wohl, er sei etwas Besseres! Das ist bestimmt so eine Prinzessin! Mann-Oh-Mann, ich such mir nen anderen Job! Die Prinzessin will mir erklren, wie man Steine klopft? Ne, ne, ne, ich mach
5

mir die Finger nicht dreckig, das soll der schn selber machen! Da
aber niemand sonst die Aufgabe bernehmen konnte und das Projekt mglicherweise die letzte Chance fr die Keller GmbH war, aus
den roten Zahlen zu kommen, willigte Charly schlielich doch noch
ein.

Die Vorbereitung
To-do-Liste fr die Vorbereitung
Mr. PRINCE war Berater fr Projektmanagement und hatte schon
viele Projektmanager und Unternehmen auf ihrem Weg zum erfolgreichen Projektmanagement untersttzt. Er erklrte sich bereit,
dieses Projekt zu begleiten und insbesondere Charly als Coach zur
Seite zu stehen. Mr. PRINCE schlug vor, dass er zu Beginn mehrmals
nach Wien kommen wrde, um dann im spteren Verlauf des Projekts jeden Freitag ein Telefonat mit Charly zu fhren. Auerdem
erwhnte er, dass er nach einem Regelwerk, nach einem Rahmenwerk fr das Projektmanagement, arbeitete, welches sich PRINCE2
nannte.
Sie vereinbarten ein erstes Telefoncoaching, in welchem Mr. PRINCE
Charly eine bersicht geben wollte, was vor dem eigentlichen Projekt alles geklrt werden sollte.
In der Zwischenzeit kmmerte sich Charly um den Abschluss einiger
anderer Projekte, damit sie ihn whrend des Starts des neuen Projektes mglichst wenig strten. Eine Woche spter kam dann die
erste Telefonsitzung mit Mr. PRINCE. Charly hatte sich im Voraus
etwas schlau gemacht, was dieses ominse PRINCE2 bedeutete
und was der Unterschied zwischen dieser Projektmanagementmethode und anderen Methoden war. Er selbst hatte vor vielen Jahren
bereits eine Projektmanagementschulung besucht. Dort lernte er
z.B. wie man einen Plan erstellt, wie man korrekte Schtzungen
macht oder wie man das Controlling innerhalb eines Projekts einzurichten hat: Alles hilfreiches Wissen fr ihn als Projektmanager,
welches er stndig anwendete, aber trotzdem scheiterten sehr viele
Projekte bei der Keller GmbH. Er war sich sicher, dass es nicht an
7

ihm lag. Die meisten Projekte bei der Keller GmbH scheiterten daran, dass die Anforderungen nicht klar genug definiert waren, dass
die Fachabteilungen keine Lust hatten, mitzumachen oder dass sich
einfach kein Mensch fr die Sachen verantwortlich fhlte. Es war
ziemlich frustrierend fr Charly, immer wieder Verzgerungen melden zu mssen, fr die er gar nichts konnte, aber trotzdem eins auf
den Deckel bekam: Schlecht gemanagt hie es dann oft. Fr sich
hatte er schon lange beschlossen, das Unternehmen schnellstmglich zu verlassen. Man munkelte ja ohnehin, dass es mit der Keller
GmbH nicht mehr lange gut gehen wrde, also wollte er mglichst
frhzeitig den Absprung schaffen. Bisher hatte er noch keine Bewerbungen geschrieben, aber das lag einzig und allein daran, dass
er bis heute einfach keine Zeit dazu gefunden hatte.
Mittwochnachmittag um 15 Uhr hatte Charly dann sein erstes Telefoncoaching mit Mr. PRINCE. Charly war zwar immer noch etwas
zurckhaltend, was Mr. PRINCE betraf, aber nachdem er im Internet
etwas ber PRINCE2 gelesen hatte, wollte er zumindest mal bei der
ersten Telefonsitzung prfen, was Mr. PRINCE auf dem Kasten hatte. Um besser beurteilen zu knnen, ob das alles auch verwendbar
fr ihn sei, beschloss Charly, fleiig mitzuschreiben.
Mr. PRINCE kam gleich zur Sache:
Wir befinden uns ja noch vor dem eigentlichen Projekt und sollten
hier nun Informationen sammeln, anhand derer entschieden werden kann, ob sich eine detaillierte Planung dieses Projekts berhaupt lohnt. Nach PRINCE2 teilen wir die Arbeit, die wir in das Projektmanagement stecken, in 7 Prozesse auf. Jeder Prozess wiederum besteht aus mehreren einzelnen Aktivitten, die wir auszufhren haben. Der erste Prozess nennt sich Vorbereiten eines Projekts.
Sage mir wie Dein Projekt beginnt und ich sage Dir wie es endet.
8

Gem diesem Zitat legen wir also an dieser Stelle die Grundlagen,
um ein erfolgreiches Ende zu erreichen. Dieser Prozess beinhaltet 6
Aktivitten, die wie folgt abgearbeitet werden sollten:
1. Ein Auftraggeber, also jemand mit Budgetverantwortung, bekommt das Mandat, also die Verantwortung fr dieses Projekt
und dieser ernennt einen Projektmanager - das ist ja bereits
geschehen: Herr Goldbart ist der Auftraggeber und Sie sind
Projektmanager.
2. Was macht ein Projektmanager, sobald er ein neues Projekt
bekommt? Er macht sich schlau! Der Projektmanager sammelt
vorhandene Erfahrungen, z.B. von hnlichen Projekten aus
dem eigenen Unternehmen oder recherchiert im Internet oder
setzt sich in Ihrem Fall z.B. mal mit einem Geologieprofessor
an der Uni zusammen und fragt ihn um Rat, was man bei einem derartigen Vorhaben alles bercksichtigen sollte.
3. Es wird ein Projektmanagementteam entworfen, welches zunchst aus den folgenden Rollen zusammengesetzt ist:
a.

Den Auftraggeber und den Projektmanager haben wir ja

bereits.

b.

Ein oder mehrere Benutzervertreter, die das Ergebnis

des Projekts am Ende abnehmen knnen und in diesem
Falle z.B. definieren knnen, wie denn die Edelsteine beschaffen sein mssen.

c.

Ein oder mehrere Lieferantenvertreter, die erkennen

knnen, ob das ganze Projekt machbar, d.h. umsetzbar
ist. Diese stellen im spteren Verlauf Teammanager zur
Verfgung, welche dann die auszufhrenden Arbeiten
verantworten. In unserem Projekt knnte das z.B. ein
9

Bergbauunternehmen oder ein Geologisches Institut

sein, das wir anheuern, um in dieses Tal zu fahren und
nach Steinen zu suchen. Diese Lieferanten knnten auch
intern aus der Keller GmbH stammen. Wichtig ist nur,
dass sie alle gemeinsam von mindestens einer Person in
der Rolle des Lieferantenvertreters in unserem Projektmanagementteam auf hchster Ebene vertreten werden.
d.

Der Auftraggeber, die Benutzervertreter und die Lieferantenvertreter bilden zusammen den Lenkungsausschuss.

Stopp!, an dieser Stelle hakte Charly ein. Denn was ein Lenkungsausschuss ist, das war ihm nicht so ganz klar. Auerdem wollte er
wissen, wo er denn die ganzen wertvollen Informationen sammeln
solle, die er in den nchsten Wochen im Rahmen dieses Projekts
bekommen wrde. Den Inhalt des Gesprches eben hatte er sich
einfach auf ein Schmierpapier geschrieben, aber das knne da ja
nicht stehenbleiben.
Mr. PRINCE antwortete darauf: "Der Lenkungsausschuss ist das
hchste Entscheidungsgremium innerhalb des Projekts. Der Chef in
diesem Gremium ist der Auftraggeber, in unserem Falle also Herr
Goldbart. Herr Goldbart wiederum muss selbst dafr Sorge tragen,
dass alle seine Entscheidungen im Rahmen der ihm von Herrn Keller
gewhrten Befugnisse (Toleranzen) liegen.
Was Ihre Frage mit dem Schmierzettel betrifft, so ist das ganz einfach: bei PRINCE2 nennen wir diesen Zettel Projekttagebuch. Ob
das nun mehrere Zettel oder Post-its sind, die wild ber den
Schreibtisch verteilt sind oder ein schnes Buch oder ein Dokument
auf Ihrem Laptop, das berlasse ich Ihnen. Das Projekttagebuch ist
10

also das erste Managementprodukt in unserem Projekt. Managementprodukte sind im Unterschied zu Spezialistenprodukten
whrend des Projekts wichtig, um das Projekt zu managen. Sie werden (fast alle) am Ende des Projekts archiviert und sollten daher
nach dem Grundsatz so wenig wie mglich, so viel wie ntig verwendet werden. Diese Managementprodukte werden entweder in
Form von Dokumenten gefhrt oder als Teil eines Prozesses mit
einer Projektmanagement-Software abgebildet. Die Anzahl der
notwendigen Managementprodukte variiert sehr stark (zwischen 3
und 26) und ist unternehmens- und projektabhngig. Wenn Sie mal
einen Blick in ein komplettes Set an Dokumenten fr ein sehr groes Projekt werfen mchten, dann empfehle ich Ihnen unsere Web1

site. Bitte vergessen Sie dabei aber niemals, dass wir das fr unser
Projekt stark reduzieren und etwa bei 8 Dokumenten landen werden. Auch der Inhalt der einzelnen Managementprodukte muss an
die Bedrfnisse des Unternehmens, dessen Sprache und teilweise
sogar an jedes einzelne Projekt angepasst werden. Mehr dazu werde ich Ihnen in der nchsten Phase verraten.
Ach und noch was: Wenn Ihnen in den nchsten Wochen irgendetwas unklar ist, drfen Sie mich jederzeit anrufen unter der Nummer
+49(0)6103 2002 110 oder Sie schauen mal in das Lexikon auf unsere Website."

Mr. PRINCE fuhr mit den Erklrungen der 6 Aktivitten zum Vorbereiten eines Projekts fort: Nachdem wir also Erfahrungen gesammelt und das Projektmanagementteam zusammengestellt haben,
kommen wir zur nchsten, zur vierten Aktivitt, die eine besonders

1
2

www.gruenes-gold.copargo.de -- Templates
www.gruenes-gold.copargo.de -- Lexikon

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groe Bedeutung hat. Wenn wir hier Fehler machen, dann wird
nicht der richtige Output erstellt und wir bekommen nicht den Nutzen, den wir uns von unserem Projekt erhoffen.
4. Erstellung eines Business Case-Entwurfs und klare Definition
des Projektumfangs. Im Einzelnen bedeutet das:
a.

Business Case-Entwurf ein paar wichtige Abschnitte

daraus sind z.B.:
i.

Wie hoch werden voraussichtlich die Kosten sein,

wenn Sie eine Expedition in das Habachtal schicken,
um zu prfen ob es dort grere Smaragdvorkommen
gibt und ob sich der Aufbau einer Mine lohnt? Wie
hoch sind die Vorbereitungs- und Managementkosten
fr diese Expedition und entstehen bei diesem Projekt
Folgekosten zum Beispiel durch die anschlieende
Weiterverarbeitung der Edelsteine?

ii.

Welcher erwartete Nutzen steht diesen geschtzten

Kosten gegenber? Natrlich wre es schn, wenn wir
sofort in Euro umrechnen knnten, wie hoch die erwarteten zustzlichen Einnahmen durch die Tour ins
Habachtal wren. In Ihrem Fall knnten Sie vielleicht
die zu erwartenden gesammelten Smaragde ansetzen.
Und vielleicht finden Sie ja einen Abnehmer fr etwaige Nebenprodukte, wie z.B. Kartenmaterial und Bodenproben, letztlich aber geht es bei unserem Projekt
wohl vor allem um eine Entscheidungsgrundlage fr
den potentiellen Aufbau einer Mine. Welchen Wert,
welchen Nutzen hat diese Entscheidung fr Sie? Diese
Frage wird umso spannender, sobald Sie mehrere Projekte miteinander vergleichen. Bei den Kosten und

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dem Nutzen wird hier noch nicht erwartet, dass die

Zahlen zu 100% stimmen: es geht um eine erste grobe
Schtzung.
iii.

Welche negativen Nebeneffekte werden durch die

Ausfhrung dieses Projekts definitiv eintreten? So
knnte ich mir vorstellen, dass dieses Projekt gerade
bei einer derartig spontanen Entscheidung seitens
Herrn Keller andere Projekte verdrngt hat. Und wie
sieht es aus mit Risiken bezglich des Projekts? Haben Sie bereits an dieser Stelle welche erkannt?

b.

Parallel zum Business Case-Entwurf kmmern wir uns

um den Projektumfang:
i.

Das Mandat lautete: Bring mir ein paar wertvolle

Smaragde und stelle fest, ob es sich lohnt eine Mine
dort aufzubauen. Was ist damit jetzt konkret gemeint? Was gehrt jetzt genau zum Umfang dieses
Projektes? Sollen hier nur ein Paar Edelsteine gesucht
werden oder gehrt auch die chemische Analyse tieferer Bodenschichten zum Umfang des Projektes? Auerdem wird festgelegt, was definitiv nicht zum Projektumfang gehrt. Ich knnte mir vorstellen, dass
zum Beispiel die Weiterverarbeitung der Edelsteine
oder der Bau einer Mine hier landen werden.

ii.

Diese Einigung zum Umfang des Projektes halten wir

in einer Art groben Projektspezifikation fest. Bei
PRINCE2 nennen wir diese Produktbeschreibung des
Projektendprodukts. Hier wird definiert, welche einzelnen Ergebnisse erwartet werden und festgelegt,
wie die Abnahme erfolgt. Auerdem werden zwei
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Dinge manifestiert: Zum Einen die Wnsche und Erwartungen des Kunden (Kundenqualittserwartungen) und zum Anderen die dazugehrigen klaren,
messbaren Projektabnahmekriterien. Idealerweise
gibt es jeweils eine eindeutige Verbindung zwischen
den Erwartungen und den Abnahmekriterien. Ein Beispiel hierfr wre: ein paar wertvolle Smaragde als
Erwartung und die bersetzung in Abnahmekriterien:
30 Smaragde der Gteklasse C bis D.
5. Kosten, Nutzen und Umfang sind nun geklrt und wir stellen
uns die Frage, wie dieses Projekt konkret umgesetzt werden
knnte, wie also der Projektlsungsansatz fr dieses Projekt
auszusehen hat. Bei unserem Projekt sollten wir an dieser Stelle klren, ob z.B. Mitarbeiter der Keller GmbH in die Berge fahren werden oder ob wir ein anderes Unternehmen damit beauftragen. Nun wird all das, was bisher an Dokumenten erstellt wurde, in einen groen Umschlag gesteckt. Diesen Umschlag nennen wir Projektbeschreibung.
6. Zum Schluss machen Sie einen Vorschlag, wie die anschlieende Planungsphase, auch Initiierungsphase genannt, ablaufen soll. Wie gedenken Sie z.B. herauszufinden, welche einzelnen Bausteinchen Sie fr dieses Projekt bentigen? Wen brauchen Sie fr diese Planungsarbeit und wie lange wird die Planung voraussichtlich dauern?
Wenn Sie damit fertig sind, gehen Sie mit diesem Umschlag, also
der Projektbeschreibung und dem Initiierungsphasenplan zum
Lenkungsausschuss und lassen diesen darber entscheiden, ob es
sich berhaupt lohnt, Geld fr die Planung dieses Projekts auszugeben.
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Charly merkte an, dass es sich besonders bei den letzten Punkten
nach viel Schreibarbeit anhre. Und Mr. PRINCE antwortete: Richtig, hier sollten Dinge schriftlich festgehalten werden. Dass man
diese Schreibarbeit aber auf ein Minimum, z.B. auf eine einzige
PowerPoint-Folie, reduzieren kann, mchte ich Ihnen gerne persnlich zeigen, sobald wir unseren ersten Workshop machen.
Noch eine Frage hatte Charly bevor er starten konnte: "Bisher habe
ich wohl eher nach der Methode rmel hochkrempeln und los
gehts gearbeitet. Ich sehe ja mittlerweile ein, dass es seine Vorteile hat, wenn man nach so einem Rahmen frs Projektmanagement
arbeitet. Besonders das mit dem Projektmanagementteam gefllt
mir gut. Wenn ich mich jetzt aber auf dieses Abenteuer einlasse,
gibt es dabei irgendwelche grundstzlichen Regeln, die mich dabei
untersttzen knnen, ohne dass ich schon alle Details ber PRINCE2
wissen muss?"
Mr. PRINCE antwortete darauf: "Zu Ihrer ersten Anmerkung mit
dem rmel hochkrempeln: PRINCE2 ist entstanden aus den Erfahrungen vieler Projektmanager, die alle ursprnglich vielleicht auch
nach diesem Motto gearbeitet haben. Doch dann begann man damit, Ideen und Erfahrungen zusammenzutragen, wie es eben noch
besser gehen knnte. PRINCE2 ist daher eine Best Practice Methode, also eine Methode, die von Menschen aus der Projektpraxis
entwickelt wurde und fortwhrend weiterentwickelt wird.

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Die 7 Grundprinzipien
Zu Ihrer Frage nach den grundstzlichen Regeln: Natrlich gibt es
die! Wir arbeiten bei PRINCE2 nach 7 Grundprinzipien, auf denen
die gesamte Methode basiert. Wenn Sie sich an diese Prinzipien
halten, dann drfte nicht mehr allzu viel schief gehen. Alles weitere,
was es ber diese Prinzipien hinaus gibt, ist lediglich der Ansatz,
diesen Prinzipien Leben zu geben, also dem Projektmanagementteam konkrete Umsetzungsempfehlungen an die Hand zu geben.
Diese 7 Grundprinzipien sind die folgenden:
1. Fortlaufende geschftliche Rechtfertigung: Das Projekt muss
sich ber die gesamte Projektlaufzeit hinweg lohnen. Wenn es
sich nicht mehr lohnt, dann muss etwas gendert werden, so
dass es sich wieder lohnt oder das Projekt wird abgebrochen.
Stellen Sie sich vor, Ihr Projekt wird auf einmal doppelt so teuer wie geplant oder Herr Goldbart erfhrt, dass ein anderes
Unternehmen bereits einen Antrag fr den Abbau von Smaragden im Habachtal eingereicht hat. In beiden Fllen muss
schleunigst entschieden werden, wie und ob es weitergehen
soll, denn es besteht die Gefahr, dass der ursprnglich aufgestellte Business Case nicht mehr valide ist.
2. Lernen aus Erfahrungen: Man muss das Rad nicht neu erfinden. Holen Sie sich die notwendigen Informationen von anderen Mitarbeitern aus dem Unternehmen oder betrachten Sie
Ihre eigenen Erfahrungen genauer. Hinzu kommt: Menschen
machen Fehler - Sie werden auch Fehler machen - das ist vllig
normal! Aber Fehler zweimal machen oder Fehler zu begehen,
die andere zuvor schon begangen haben, ist einfach unklug.

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3. Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten: Wir verteilen die

Aufgaben fr das Projektmanagement auf mehrere Schultern
und jeder muss klar wissen, was sein Job ist. Herr Goldbart ist
der Boss im Projekt. Sie sind fr das Management verantwortlich. Ein anderer Mitarbeiter trgt z.B. die Verantwortung fr
die Spezifikation der Produkte. Ihr Lieferant verrt Ihnen, ob
die ausgedachte Lsung umsetzbar ist und stellt Ihnen Teammanager zur Verfgung, mit denen Sie das Projekt stemmen
werden.
4. Steuern ber Managementphasen: Wir teilen das Projekt in
mehrere Phasen auf und setzen uns zu den sich ergebenden
Phasenbergngen zusammen, um dann zu entscheiden, ob
sich das Projekt noch lohnt. Es knnte durchaus Sinn machen,
zuerst einmal jemanden ins Habachtal zu schicken und die Infrastruktur vorzubereiten, um dann in einem zweiten Schritt
nach den Steinen zu suchen. Das wren bereits zwei Phasen.
Ich vermute allerdings, dass wir noch mehr sinnvolle Sollbruchstellen finden werden, zu denen erneut entschieden
werden sollte, ob sich dieses Projekt berhaupt noch rentiert.
5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip: Es muss nicht jeder in alle Entscheidungen eingebunden werden. Wir arbeiten effizienter, indem wir Entscheidungen delegieren. Jede Managementebene legt Spielrume fr die darunter gelegene Ebene
fest. PRINCE2 nennt diese Spielrume Toleranzen. Herr Goldbart hat von Herrn Keller z.B. 100.000 fr das gesamte Projekt bekommen. Wenn dieser Betrag voraussichtlich nicht ausreichen sollte, dann muss Herr Goldbart sich an Herrn Keller
wenden. Sie als Projektmanager bekommen zum Beispiel
15.000 mit einem Spielraum von 2.000 fr die erste Ausfhrungsphase und mssen sich mit Herrn Goldbart verstndi17

gen, sobald Sie diese Toleranzen reien sollten. Und wenn Sie
einen Teammanager beschftigen, dann bekommt dieser vielleicht einen Betrag von 2.000, um den Transport aller Materialien ins Habachtal zu bernehmen. Wenn er zum Beispiel
300 mehr bentigen sollte, muss er sich umgehend bei Ihnen
melden. Wir vergeben also Toleranzen bzw. Spielrume und
mssen erst eingebunden werden, wenn diese Spielrume
nicht ausreichen sollten. Das Ganze erleichtert Ihnen die Arbeit, weil Sie den Lenkungsausschuss nicht wegen jeder Kleinigkeit ansprechen mssen. Das spart kostbare Zeit auf beiden
Seiten. Auerdem werden Sie feststellen, dass dieses zustzliche Ma an Freiheit auf der einen Seite zwar mehr Eigenverantwortung bedeutet, aber auf der anderen Seite enorm motivierend wirken kann.
6. Produktorientierung: Wir arbeiten bei PRINCE2 ergebnisorientiert und unterteilen das Endergebnis, welches wir im Rahmen
unseres Projekts erstellen, in mehrere Einzelprodukte. Je nach
gefordertem Detaillierungsgrad sprechen wir hier ber 5, 10,
100 oder gar 1000 verschiedene Produkte, die in der Summe
das Projektendprodukt ergeben. Fr unser Projekt knnte
man zum Beispiel eine Aufteilung in drei Produkte vornehmen:
1. gesammelte Smaragde, 2. untersuchter Boden und 3. erstelltes Kartenmaterial. Mglicherweise werden wir aber auch
feststellen, dass noch deutlich mehr Produkte bentigt werden, um dieses Projekt sinnvoll planen zu knnen.
7. Anpassen an die Projektumgebung: Jedes Projekt ist anders,
jede Projektumgebung ist anders und befindet sich in einem
unterschiedlichen Grad der Professionalitt. Wie man ein Projekt managt, muss in jedem Unternehmen und zumindest

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teilweise bei jedem Projekt neu definiert werden - also auch,

wie genau PRINCE2 in Ihrem Projekt angewendet werden soll.
Nach unserem ersten Workshop werde ich Ihnen hierzu ein
paar Beispiele geben.
Das war erst einmal genug fr Charly. Doch Mr. PRINCE wollte noch
eine Sache von ihm wissen: "Womit beginnen Sie morgen frh?"
Charly musste eine Weile nachdenken und schaute dann auf seine
Notizen. Er schlug vor, dass er sich erst einmal im Internet etwas
schlau machen wrde. Auerdem wolle er sich in der Firma Keller
umhren, ob jemand bereits ein hnliches Projekt gemacht hatte.
Und die Idee mit dem Geologieprofessor wollte er auch angehen.
Dann beabsichtigte er, gemeinsam mit Herrn Goldbart die Leute
zusammenzutrommeln, welche das Projektmanagementteam bilden sollten. Mr. PRINCE war damit einverstanden und bot an vorbeizukommen, sobald das Team zusammengestellt sein wrde. Er
erklrte sich bereit, den Workshop zu moderieren, in welchem gemeinsam mit allen Teammitgliedern die dann noch fehlenden Aktivitten bearbeitet wrden.
Im Anschluss an das Gesprch kam Mr. PRINCE noch eine Idee:
"Sicherlich freut sich Charly, wenn er eine bersicht ber all das
bekommt, was in den nchsten Wochen so passieren wird." Er
schickte ihm eine E-Mail mit dem folgenden Inhalt:

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Hi Charly,
im Anschluss an unser Gesprch mchte ich Ihnen einen berblick
ber all das geben, was ich Ihnen in den nchsten Wochen erzhlen
werde. Dass wir bei PRINCE2 nach Grundprinzipien arbeiten, habe
ich ja schon erwhnt und den ersten von 7 Prozessen (Vorbereiten
eines Projekts) habe ich Ihnen ebenfalls vorgestellt. Wie die weiteren
Prozesse lauten und wie sie zusammenhngen, dazu bekommen Sie
etwas bei unserem nchsten Treffen. Zu den beiden genannten Bausteinen (Grundprinzipien und Prozesse) werden noch zwei weitere
Elemente hinzukommen: die 7 Themen und die Anpassung an die
Projektumgebung. Ich schicke Ihnen hier mal ein Bildchen, welches
Sie am besten ausdrucken und neben das Telefon legen, dann wissen
Sie immer wo wir uns gerade befinden.
Mit freundlichen Gren
Mr. PRINCE

Und im Anhang befand sich das folgende Bild:

20

21

Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

Der erste Workshop

Fast eine Woche war seit dem letzten Telefonat vergangen. Es war viel
passiert in der Zwischenzeit. Charly hatte telefoniert, recherchiert und
mit seinen Kollegen gesprochen. Alles stand unter dem Fokus: Wissen
sammeln - wie knnte so ein Projekt laufen und wer hat schon mal
etwas hnliches gemacht. Auerdem hatte er ein langes Gesprch mit
Professor Dr. Stein vom Geo-Institut in Wien und konnte dort die folgenden Dinge herausfinden:
1. Es ist grundstzlich sehr gut mglich, dass es im Habachtal grere Smaragdvorkommen gibt.
2. Es gab bereits ein anderes Unternehmen, das mit der gleichen
Idee 3 Jahre zuvor keinen Erfolg hatte. Allerdings befand sich der
Grabungsort 2 Kilometer weiter talabwrts.
3. Es gibt 5 Studenten am Geo-Institut, die gerne bei diesem Projekt
mitmachen wrden.
4. Dr. Stein empfiehlt eine Zusammenarbeit mit siTreck, einem Unternehmen, welches Bergfhrungen, Expeditionen und dergleichen anbietet.
Der erste Workshop sollte am Dienstag stattfinden. Charly hatte dafr 5
Personen eingeladen, die nach seiner Einschtzung wichtige Stakeholder waren, also ein wichtiges Interesse an diesem Projekt haben und
voraussichtlich sogar eine Rolle im Projektmanagementteam einnehmen werden. Seine Teilnehmerliste sah wie folgt aus:
1. Thomas Goldbart, benannter Auftraggeber.
2. Frau Schleifer - Abteilungsleiterin im Edelsteinschliff - wird die
Edelsteine spter abnehmen, designierte Benutzervertreterin.

22

3. Klaus Berger - Firma siTreck. Er oder sein Sohn werden voraussichtlich die Touren fhren, dann wohl Lieferantenvertreter.
4. Professor Dr. Stein vom Geo Institut - mchte Studenten mitschicken fr die Edelsteinsuche, Bodenmessungen und Anfertigung
von Kartenmaterial, damit ein weiterer mglicher Lieferantenvertreter.
5. Charly, benannter Projektmanager.
6. Mr. PRINCE.
Mr. PRINCE hatte sich ja bereit erklrt diesen Workshop zu moderieren.
In seiner Ansprache lud er die Teilnehmer dazu ein, alle wichtigen Informationen beizusteuern, die fr die Entscheidung, ob es sich lohnt,
die Planung des Projekts zu starten, wichtig waren. Er warf mit dem
Beamer eine Darstellung mit der berschrift Projektbeschreibung
PRINCE2 Blue Sheet an die Wand. Gemeinsam mit den Teilnehmern
fllte er whrend des Workshops Zug um Zug alle Abschnitte aus. Er
erwhnte, dass es sich hierbei um eine Spezialitt seines Hauses handle, wie mit dem Prozess Vorbereiten eines Projekts umgegangen wrde
- also eine Anpassung der PRINCE2 Methode speziell fr kleinere Projekte.

23

24

Es wurde viel diskutiert: ber mgliche Risiken, ber den tatschlichen

Umfang und die Abnahmekriterien - aber am Ende waren alle Beteiligten mit dem folgenden Ergebnis einverstanden:
Projektname: Grnes Gold im Habachtal
Projektstart & Projektende: nchste Woche - Dauer 10 Wochen
Hintergrund des Projekts: schwierige Unternehmenslage, gefundene Karte auf dem Dachboden
Projektziele: neue Geschftsgrundlage erkunden
Umfang: mindestens 40 gesammelte Smaragde, erkundschaftete
Gegend und Bodenproben
Abgrenzung des Projekts: Reinigung und Weiterverarbeitung der
Steine, Analyse der Bodenproben (wird anschlieend separat an
der Uni gemacht), Aufbau einer Mine
Qualittserwartungen: wertvolle Steine, saubere Bodenproben,
exakt gezeichnetes Kartenmaterial.
Projektabnahmekriterien: die 40 Steine mssen jeweils mindestens 2 Karat haben und der Gteklasse C-D entsprechen (siehe
Qualittshandbuch der Keller GmbH). Fr die Bodenproben sind
jeweils separate Behlter zu verwenden.
Projektlsungsansatz: Max Berger (Sohn des Inhabers von
siTreck) wird mit weiteren Helfern von siTreck insgesamt 5
Studenten von Prof. Dr. Stein in die Berge begleiten. Die Studentengruppe

wird

dort

unter

der

Leitung

von

Gnther

(Geologiestudent im 8. Semester) Gesteinsproben sammeln, nach

Smaragden suchen und detailliertes Kartenmaterial ber die beiden Orte anfertigen.

25

 Organisation: die Teilnehmer stimmen ihren vorgeschlagenen Rollen auf der Teilnehmerliste zu. Als zuknftige Teammanager
kommen noch hinzu: Gnther fr das Geo-Team und Max Berger
fr das Team von siTreck.
Schnittstellen:
o

Analyselabor der Uni

Abteilung Edelsteinschliff der Keller GmbH

Nutzen:
o

Erwartete Einnahmen durch den direkten Verkauf der gefundenen Edelsteine (ca. 100.000)

Ermglichte Entscheidung bezglich des Aufbaus einer Mine

im Habachtal.

Kosten: ca 50.000 - (Professor Stein muss noch mit seinen Studenten ber die genaue Entlohnung sprechen.)
Risiken:
o

Steinschlag knnte die Teammitglieder verletzen.

Starker Regen knnte das Wasser im Bach so stark ansteigen

lassen, dass ein Arbeiten unmglich wird.

Annahmen:
o

Keine anderen Sammler waren in der Zwischenzeit an genau

diesem Ort.

Es wurde bisher keine Lizenz fr den Bau einer Mine an genau diesem Ort beantragt oder vergeben.

26

Es gibt keine (bau-)rechtlichen Hindernisse fr den Bau einer

Mine

Charly hatte ja bereits bei der Einladung der Gste jeweils angesprochen, welche Rolle er Teilnehmern im Falle eines tatschlichen Projektstarts zuteilen wrde. Mr. PRINCE fragte also nun, ob alle Beteiligten
mit ihren Rollen einverstanden wren. Nach ein paar kleineren Rckfragen gab es dann eine Besttigung von allen Beteiligten und er fuhr
fort: Damit ist der Lenkungsausschuss dieses Projekts gebildet und ich
mchte Sie gleich an dieser Stelle um Ihre erste Entscheidung bitten:
Lohnt es sich auf Basis der erarbeiteten Projektinformationen, das Projekt zu starten und eine Planungsphase freizugeben?"
Nach 10-mintiger Diskussion unter Leitung des Auftraggebers Herrn
Goldbart konnte man sich darauf einigen, dass die Aussichten auf ein
profitables Projekt zwar nur teilweise gegeben sind, man aber zumindest eine weitere detailliertere Planung freigeben mchte. Bis Ende
nchster Woche erwarte man vom Projektmanager einen Plan, wie das
Ganze genau ablaufen solle. Damit war nach PRINCE2 die Initiierungsphase freigegeben.
Charly stimmte zu und uerte den Wunsch, dass er zeitweise gemeinsam mit Max, Gnther und Frau Schleifer die Planung durchfhren
mchte. Dem Wunsch wurde stattgegeben. Charly beschlich langsam
das Gefhl, dass Mr. PRINCE doch den ein oder anderen guten Tipp fr
ihn hatte. Noch nie zuvor hatte er einen Projektstart erlebt, der derart
strukturiert und schnell war: An einem einzigen Nachmittag wurden
alle wichtigen Dinge erarbeitet und sogar gleich die nchste Stufe, die
nchste Phase des Projekts, freigegeben. Das Ganze verlief so reibungslos, dass es fast schon unglaubwrdig wirkte. Das lag wohl auch am
Interesse der Teilnehmer im Workshop: Er hatte noch nie ein Projekt
gesehen, bei dem von Anfang an so viel Engagement kam, insbesonde27

re von Seiten der Fachabteilung. Voller Spannung erwartete Charly nun,

wie das Projekt weiter gehen wrde.
Er verabredete sich mit Mr. PRINCE fr den nchsten Morgen.

28

Der Vertrag - Die Regeln frs Projekt

Die bersicht
Am nchsten Morgen trafen sich Mr. PRINCE und Charly zu einem gemeinsamen Frhstck in einem Wiener Caf. Whrend des Frhstcks
gab Mr. PRINCE Charly einen Ausblick, was in der nchsten Woche alles
zu tun sei. In den Notizen von Charly konnte man ber dieses Gesprch
Folgendes finden:
Wir haben eine Woche Zeit fr den Prozess Initiieren. In diesem
Prozess werden die Regeln fr das Projekt definiert, der Projektplan erstellt und der Business Case detailliert. Im Einzelnen:
a.

4 Managementstrategien erstellen, um Regeln fr den Umgang mit: 1. Risiken, 2. Qualitt, 3. Konfiguration und 4.
Kommunikation zu definieren

b.

Projektsteuerungsmittel einrichten: Wie teilen wir das Projekt in separate Phasen auf und wie gestalten wir das Controlling und die Berichterstattung?

c.

Projektplan erstellen: eine bersicht ber das ganze Projekt

schaffen

d.

Business Case verfeinern: aktualisierte Informationen aus

dem Projektplan einfgen. Schtzungen mssen jetzt genauer sein.

e.

Projektleitdokumentation zusammenstellen: alles in einen

noch greren Umschlag stecken. Das ist dann der Vertrag
zwischen Lenkungsausschuss und Projektmanager

29

 7 Themen, die uns im Verlaufe des gesamten Projekts begleiten

werden:
a.

Business Case

b.

Organisation

c.

Qualitt

d.

Plne

e.

Risiken

f.

nderungen

g.

Fortschritt

6 Dimensionen, zu denen Toleranzen definiert werden sollten

und die im Projektverlauf gesteuert werden mssen:
a.

Kosten

b.

Zeitrahmen

c.

Qualitt

d.

Umfang

e.

Risiko

f.

Nutzen

Anpassung an die Projektumgebung ist das A&O, damit das Projektmanagement funktioniert. Denn kleine Projekte brauchen
weniger Papierkram als groe Projekte.

30

Nachdem Charly angemerkt hatte, dass ihm das viel zu kurz und theoretisch war, erklrte sich Mr. PRINCE dazu bereit, den restlichen Tag mit
ihm zu verbringen. So konnte er ihm die einzelnen Themen errtern,
Tipps geben, was alles bezglich dieser Themen geregelt werden sollte
und wie er in der nchsten Woche beim Planungsworkshop mit Frau
Schleifer und den beiden Teammanagern verfahren knnte.
Sie bezahlten ihre Rechnung im Caf und gingen zurck ins Bro.

31

Die 7 Themen
Zurck bei der Keller GmbH, machten es sich Charly und Mr. PRINCE im
Besprechungsraum Diamant gemtlich und Mr. PRINCE begann sofort
mit einer Erklrung zu den 7 Themen:
"Die Themen bei PRINCE2 sind Wissensgebiete, welche wir im Laufe
unseres Projekts immer wieder berhren. Mit ihrer Hilfe erwecken wir
die Grundprinzipien zum Leben. Zu diesen Themen sollten wir genau
jetzt, also whrend des Prozess Initiieren, festlegen wie, also nach
welchen Regeln, wir in unserem Projekt vorgehen wollen. Aber erst mal
zur Bedeutung der einzelnen Themen:
1. Business Case: In diesem Thema behandeln wir die Frage "Warum" wir das Projekt starten. Lohnt sich das Projekt berhaupt?
Sie erkennen vielleicht, dass wir hiermit, das Grundprinzip der
fortlaufenden geschftlichen Rechtfertigung umsetzen. Diese geschftliche Rechtfertigung halten wir in einem Managementprodukt fest, z.B. in Form eines Worddokuments, welches den gleichen Namen Business Case trgt. Die ersten Informationen fr
dieses Managementprodukt haben wir ja bereits in unserer Projektbeschreibung gesammelt. Im Prozess Initiieren geht es nun
darum, insbesondere die Informationen fr die geschtzten Kosten und den erwarteten Nutzen zu verfeinern. Wir wollen also
jetzt einen detaillierten Business Case erstellen, auf welchem unser gesamtes Projekt spter basieren wird. Wir brauchen also sptestens jetzt eine verlssliche Schtzung, wie hoch zum Beispiel
die Kosten fr die Studenten sein werden, die fr uns ins Habachtal fahren werden. Ich werde mit Ihnen spter anhand eines
Templates durchgehen, welche Aspekte hierbei wirklich relevant
sind. Sicherlich werden Sie mir zustimmen, dass das pure Nennen
eines erwarteten Nutzens keinen starken, verbindlichen Charak32

ter hat. Um hier Klarheit bei der Verantwortung und Verbindlichkeit fr den Nutzen und somit letztendlich den Erfolg fr das ganze Projekt zu schaffen, ist es ratsam, zustzlich einen Nutzenrevisionsplan zu erstellen. In diesem Plan wird definiert, wann (zumeist erst nach dem Projekt) was genau gemessen werden muss,
um festzustellen, ob dieses Projekt letztlich wirklich erfolgreich
war und in der Praxis umgesetzt wurde. Der Nutzenrevisionsplan
lebt also als einziges Dokument auch nach dem Projekt noch weiter (man knnte es als das Testament des Projekts bezeichnen)
und ermglicht dem Unternehmen oder dem Programm die Beurteilung, ob die vom Benutzervertreter versprochenen Nutzen
auch wirklich erreicht werden konnten.
2. Organisation: Hier geht es um die Frage "Wer" sind denn eigentlich die Akteure in diesem Projekt und Was ist ihre jeweilige
Verantwortung. Ebenso zhlt die gesamte Kommunikation zwischen dem Projekt und der Projektumgebung mit dazu. Die Regelungen bezglich der Kommunikation beschreiben wir in der
Kommunikationsmanagementstrategie - auch ein Managementprodukt, welches aber im Falle unseres Projekts sehr klein ausfallen drfte. Wenn dann mal ein greres Projekt bei Ihnen ansteht, dann empfehle ich Ihnen dringend, vorher einen kompletten PRINCE2-Kurs bei uns zu besuchen: Dort werden wir mehr auf
die inhaltlichen Details der einzelnen Managementprodukte eingehen. Was die Rollen in unserem Projekt betrifft, so haben wir
die meisten ja bereits angesprochen. Die Rollen, die Sie noch
nicht kennen sind:
a.

die Projektsicherung: Personen, welche vom Lenkungsausschuss den Auftrag bekommen, sicherzustellen, dass das
Projekt entsprechend des vereinbarten Rahmens vorgeht.

33

Ich selbst bin z.B. der Teil der Unternehmenssicherung, das

ist die Projektsicherung der Unternehmensseite. Ich bin also
von Herrn Goldbart beauftragt, Sie zu untersttzen und ihn
ber eventuelle Schwierigkeiten zu informieren.
b.

nderungsausschuss: Es wird sicherlich im Verlaufe des Projekts zu nderungswnschen kommen, ber welche dann
der Lenkungsausschuss zu entscheiden hat. Wenn dieser
damit aber berfordert ist oder einfach keine Zeit hat, dann
darf er diese Aufgabe an einen Ausschuss delegieren. Ich
gehe aber davon aus, dass unser Lenkungsausschuss das
selbst erledigen kann.

c.

Projektuntersttzung: Gerade in groen Projekten gibt es

enorm viel Schreibarbeit, Telefoniererei, Aktualisierungen
von Dokumenten etc. Wenn der Projektmanager das nicht
mehr alleine schafft, dann stellt man ihm jemanden an die
Seite, der das fr ihn bernimmt. Ich gehe aber davon aus,
dass Sie das in Ihrem Projekt selbst bernehmen werden.

Mr. PRINCE stand von seinem Platz auf und ging zur gegenberliegenden Anrichte. Dort stand eine Weinflasche, kunstvoll verziert, mit einer
Schleife versehen und einem Zettelchen mit der Aufschrift: Fr unseren Jubilar. Er nahm die Flasche in die Hand und las vor: Blauburgunder, Weingut Klosterneuburg, Qualittswein. Er fuhr mit seiner Erluterung zu den Themen fort:
3. Was ist denn ein Qualittswein? Schmeckt der Wein besser als
anderer Wein? Wenn ich in den Laden gehe und einen Wein mit
der Aufschrift Qualittswein kaufe, habe ich dann immer den
richtigen Wein fr mich? Was macht denn einen wirklich guten
Wein aus? Sie werden schnell erkennen, dass die Antwort massiv
davon abhngt, wem Sie diese Frage stellen. Ich persnlich trinke
34

z.B. ausschlielich lieblichen Wein wie z.B. Gewrztraminer, Eiswein oder andere Dessertweine. Fr mich hat also die Qualitt
von Wein etwas mit dem Geschmack zu tun und weniger mit der
Marke, dem Preis, dem Image, der Mode etc.. Fitness for
purpose lautet hier das Zauberwort in Englisch: wir brauchen
etwas, das genau das leistet, was es soll. Wenn wir uns also mit
dem Thema Qualitt befassen, stellen wir immer die Frage "Was
ist hier eigentlich gefordert, um die Erwartungen des Kunden zu
erfllen?
Qualitt wird zuerst geplant, dann umgesetzt, geprft und zum
Schluss hoffentlich auch abgenommen. Die ersten Schritte haben
wir in unserem Projekt ja bereits unternommen: in der Projektbeschreibung haben wir festgehalten, dass die Steine der Kategorie
C-D entsprechen mssen. Ob das ausreicht als Kriterium, um am
Ende wertvolle Steine zu haben? Ich vermute, dass Sie nchste
Woche im Workshop noch bessere Kriterien finden werden, um
am Ende tatschlich auch wertvolle Steine zu bekommen - das
werden Sie dann in den einzelnen Produktbeschreibungen nher
betrachten. Im Rahmen der Initiierung sollten wir aber auf jeden
Fall noch die Qualittsmanagementstrategie erstellen. Hierin legen wir die zu bercksichtigenden Qualittsstandards fr unser
Projekt fest. Ein Beispiel wren Verweise auf die Richtlinien der
Keller GmbH, z.B. fr die Sortierung, Prfung & Bewertung der
Smaragd-Edelsteine.
4. Plne: In diesem Thema geht es darum, unserem Projekt eine
Struktur zu geben und eine bersicht zu schaffen. Hierzu werden
wir nchste Woche einen Workshop machen. Dort werden wir mit
der sogenannten Produktbasierten Planung beginnen. Das heit,
wir planen unser Projekt und setzten uns dabei die Brille der Pro-

35

duktorientierung auf. Wir sind also zu diesem Zeitpunkt immer

darauf bedacht, die Formulierungen der Produkte so zu whlen,
dass wir das benennen, was wir nach getaner Arbeit auch tatschlich in den Hnden haben (z.B. verschickter Newsletter anstelle von Newsletter schreiben). Das Vorgehen hierbei ist ganz
simpel:
a.

Sie haben ja in der Projektbeschreibung bereits Informationen darber, was das Projekt alles beinhalten soll, also den
Umfang des Projekts. In unserem Fall ist dies beschrieben in
einem Kapitel der Projektbeschreibung. In greren Projekten separiert man das und bezeichnet es dann als Produktbeschreibung des Projektendprodukts.

b.

Nchste Woche werden wir als erstes die Teilnehmer darum

bitten, vom groen Gesamtprodukt ausgehend, darzustellen, aus welchen einzelnen Bausteinchen, also Produkten,
das Projekt besteht. Die drei Produkte gesammelte Edelsteine, erkundete Gegend und Bodenproben kennen
wir ja bereits. Sicherlich werden wir diese nchste Woche im
Workshop noch etwas strker aufteilen und zum Beispiel
Zwischenprodukte hinzufgen. Das was dann entsteht,
nennt sich Produktstrukturplan: eine einfache bersicht
ber alle zu erstellenden Bausteine in unserem Projekt. Das
funktioniert am besten, indem wir die einzelnen Produkte
z.B. auf Post-Its schreiben.

c.

Als nchstes sammeln wir dann Informationen zu den einzelnen Produkten. Zu jedem Produkt muss klar sein, was
damit gemeint ist. Zum Beispiel erkundete Gegend: Was
verstehen Sie darunter? Sind das letztendlich auf Papier gezeichnete Landkarten oder einfach nur Fotos der Gegend?

36

Diese Produktbeschreibungen formulieren wir entweder direkt auf den Post-Its, indem wir Notizen hinzufgen oder
wenn's komplexer wird, schreiben wir es auf ein separates
Blatt.
d.

Jetzt wird idealerweise das bisher Erreichte fotografiert.

Denn wir wollen die Post-Its im nchsten Schritt neu anordnen. Wir wollen ihnen eine Reihenfolge geben: wir erstellen
ein Produktflussdiagramm. Das geschieht, indem wir die
Produkte neu sortieren und zwar ausgerichtet an der sinnvollsten Reihenfolge bei der Erstellung. Welche Produkte
sollten als erstes, als zweites, als letztes oder parallel erstellt
werden? Das sind die Leitfragen hierbei. Auerdem werden
Abhngigkeiten zwischen den einzelnen Produkten aufgezeigt. Damit erkennen wir, welche Produkte auf andere
Produkte warten mssen.

Es kann durchaus sein, dass wir bei der Planung diesen oben beschriebenen Weg der Produktbasierten Planung mehrmals gehen mssen,
weil wir am Ende feststellen, dass etwas vergessen wurde - aber genau
deswegen macht man diesen Planungsworkshop: besser zweimal planen, als das ganze Projekt zweimal machen! Der groe Vorteil eines
produktbasierten Planungsansatzes ist, dass der tatschliche Umfang
des Projekts wesentlich besser eingeschtzt werden kann und zwar zu
einem Zeitpunkt, an dem noch nicht allzu viel Geld in die tatschliche
Ausfhrung des Projekts investiert wurde.
Sobald wir mit der Produktbasierten Planung fertig sind, kommen die
restlichen Aktivitten der Planung:

Wir erfragen, welche Aktivitten zur Erstellung des jeweiligen Produkts notwendig sind und welche Abhngigkeiten zwischen diesen Aktivitten bestehen.
37

Wir erstellen mit den Teilnehmern Schtzungen zur bentigten Zeit und zu den erwarteten Kosten.

Wir bringen alle Aktivitten in eine zeitliche Reihenfolge.

Und zum Schluss packen wir alles in eine optisch saubere

Form, z.B. in ein Excel-, PowerPoint-, Visio-, MS-ProjectDokument oder ein groes Papier hier in unserem Besprechungsraum.

Als Charly begann mit den Augen zu rollen, ergnzte Mr. PRINCE: Sie
brauchen keine Sorge zu haben. Ich bin gerne bereit, nchste Woche
den Planungsworkshop zu moderieren.
Mr. PRINCE stand wieder auf und schaute aus dem Fenster. Die Sonne
schien ihm ins Gesicht und vom Dach tropfte das Wasser auf den darunterliegenden Parkplatz. An einer Ecke im Schatten eines Holzstapels
war noch ein letzter groer Schneehaufen geblieben. Mr. PRINCE blickte in die Ferne auf die Berge, die allesamt noch wei bedeckte Spitzen
hatten.
Zurck am Platz fuhr er fort: Kommen wir zum nchsten Thema, zu
den Risiken:
5. Bei Risiken geht es immer um Unsicherheiten. Stellen Sie sich
einmal vor, Sie kommen in 2-3 Wochen ins Habachtal und die
Schneeschmelze ist in vollem Gange. Sie drfen keine der Brcken
im Tal berqueren, weil sie aufgrund des hohen Wasserstandes
alle gesperrt sind. Was wrde das fr Sie, fr Ihr Projekt bedeuten? Fllt Ihnen aus heutiger Sicht etwas dazu ein, wie man diesem Szenario vorbeugend begegnen knnte?
Wir versuchen bei PRINCE2 Risiken immer proaktiv zu begegnen.
Bedrohungen und Chancen wollen wir frh erkennen und ber
deren Behandlung entscheiden, bevor die Unsicherheit eingetre38

ten ist. Hierzu erstellen wir am besten heute noch eine Risikomanagementstrategie, also ein paar Stze, in denen wir Regeln definieren, wie mit Risiken in unserem Projekt proaktiv umgegangen
werden sollte. Hoffen wir mal, dass der Lenkungsausschuss darin
ebenfalls einen Sinn erkennt und uns dieses Dokument, gemeinsam mit der Projektleitdokumentation und den anderen Managementstrategien, freigibt. Bei groen Projekten erstellen wir auerdem fr das Handling der erkannten Risiken ein Risikoregister.
In unserem Fall machen wir das einfach in Ihrem Projekttagebuch.
6. nderungen: Irgendwann kommt in Ihrem Projekt bestimmt jemand auf die Idee, dass man vielleicht auch nach anderen Dingen
im Habachtal suchen sollte, wie z.B. Gold. Es gibt wohl kaum ein
Projekt ohne nderungen an Inhalt oder Umfang whrend des
Projektverlaufs. Unabhngig davon, ob es einen positiven oder
negativen Auslser hat: Irgendwas kommt doch immer wieder dazwischen! Das ist teilweise rgerlich und kann selbst bei der besten Planung nie vollstndig vermieden werden. Bei PRINCE2 haben wir einen Mechanismus, um ein Chaos, welches diese Vernderungen verursachen kann, zu vermeiden. Das Regelwerk hierzu
nennt sich Konfigurationsmanagementstrategie. Hierin beschreiben wir einerseits z.B. wie die Produkte nummeriert, versioniert,
archiviert, gelagert werden und wie wir eine bersicht ber alle
Produkte schaffen. Andererseits wird festgehalten, wie mit Offenen Punkten und nderungen umzugehen ist. Auch an dieser
Stelle schlage ich vor, dass Sie Offene Punkte anstatt in einem
Register Offener Punkte einfach in Ihrem Projekttagebuch fhren. Frs erste einigen wir uns am besten darauf, dass Sie alle
Dinge, die Ihnen Stress & Kopfschmerzen bereiten, in Ihr Tagebuch schreiben. Im Anschluss erklre ich Ihnen dann an Ihren ei39

genen Beispielen, wie Offene Punkte am besten behandelt werden knnen.

7. Das letzte Thema ist der Fortschritt. Wo stehen wir eigentlich gerade in unserem Projekt und wei jeder wo wir stehen? Wie erfhrt der Lenkungsausschuss ber den Fortschritt des Projekts?
Macht es - angesichts der aktuellen Situation - berhaupt Sinn,
dieses Projekt weiterzuverfolgen? Ab wann mssen wir eigentlich
eskalieren? Das sind die zentralen Fragen des Themas Fortschritt.
Es geht also um Berichtswesen, Vergabe von Toleranzen und Eskalationswege. Z.B. bekommen Sie als Projektmanager Toleranzen
zugesprochen, innerhalb derer Sie sich bewegen drfen. Fr die
aktuelle Phase haben Sie maximal eine Woche Zeit. Das ist Ihr
Spielraum und wenn Sie merken, dass das nicht ausreicht, dann
mssen Sie das sofort melden. Die Zeit, die Sie fr diese Phase
bekommen haben, ist eine der 6 Dimensionen, die es im Projekt
im Auge zu behalten gilt. Fr alle 6 Dimensionen knnen auf den
drei Managementebenen (1. Liefern, 2. Managen, 3. Lenken) in
unserem Projekt in unterschiedlicher Ausprgung Toleranzen vergeben werden. Also hat auch der Lenkungsausschuss Toleranzen
von der Keller GmbH bekommen und sobald Sie die ersten Arbeitspakete an Max und Gnther verteilen, sollten Sie auch klar
deren Spielrume definieren. Diese drei Ebenen beschreiben wir
brigens mit den Begriffen Lenken, Managen und Liefern. Was
den Punkt des Berichtswesens betrifft, so ist ein klar geregelter
Informationsfluss zwischen diesen Ebenen ntig und zwar von unten nach oben. Max und Gnther erstellen einen Teamstatusbericht und Sie selbst werden dem Lenkungsausschuss in festgelegten Abstnden einen Projektstatusbericht erstellen mssen. Das
Intervall mssen Sie mit ihnen selbst abklren und ob das Ganze
per Mail, Post oder Telefon passieren soll, ebenfalls."
40

Nach dieser ausfhrlichen Erklrung konnte sich Charly schon wesentlich besser vorstellen, wohin die Reise gehen wird: "Man schafft einen
Rahmen, um dem Zufall weniger Mglichkeiten zu geben, dazwischen
zu funken, fasste er das soeben Gelernte zusammen. Charly hatte
noch viele Fragen bezglich der einzelnen Themen. Insbesondere das
Thema nderungen und Qualitt war ihm noch etwas schleierhaft. Der
Tag verging wie im Flug. Sie hatten den ganzen Tag zusammengesessen
und neben den Dingen fr das aktuelle Projekt auch die allgemein Situation des Unternehmens besprochen. Mr. PRINCE bot an, dass er zum
Ende des Projekts ein paar Empfehlungen machen wrde, was man
insbesondere im Bereich Projektmanagement relativ zgig ndern
knnte, um mglichst schnell auch bei anderen Projekten eine Verbesserung zu erzielen.
Bei Charly begann mittlerweile der Magen zu knurren. Er war sich nicht
sicher, was dieser piekfeine Mr. PRINCE in seinem schwarzen Anzug
wohl am liebsten essen wrde. Wenn es nach Charly ginge, dann wre
jetzt eine Pizza angesagt. Er fragte vorsichtig Mr. PRINCE nach seinem
Lieblingsgericht. Die Antwort kam sehr schnell: "Pizza Hawaii! Mr.
PRINCE hatte also wohl auch Hunger und dass Charly nun Aussicht auf
eine leckere Pizza mit viel Kse und extra Thunfisch hatte, lies seine
Laune schlagartig steigen. Sie standen auf und verlieen den Besprechungsraum, um sich auf den Weg zum Italiener zu machen. Charly
tapste durch die Straen und grbelte ber Risiken, Business Case,
nderungen, Offene Punkte, Projekttagebuch und seine Pizza. Er war
derart in Gedanken versunken, dass er fast vergessen hatte, dass er mit
Mr. PRINCE zum Italiener wollte.
Whrend des Essens wurde kaum gesprochen. Charly war mit seiner
Pizza beschftigt und musste viel ber das heute Gelernte nachdenken,
ber seine Zukunft bei der Keller GmbH und ber seine Lebenssituation

41

hier in sterreich. Der Italiener war zu seinem Stammlokal geworden.

Es war einer der wenigen Orte, an denen er sich hier in Wien wirklich
Zuhause fhlte. Vor 10 Jahren war er hierhergekommen. Charly war
gebrtiger Hamburger.
Whrend Charly so vor sich hin kaute und sinnierte, wurde es pltzlich
laut am Nachbartisch. Ein betrunkener Mann, gro wie ein Schrank,
pbelte die Dame am Nachbartisch hinter ihm an und lie sich von der
herbeigeeilten Kellnerin kaum davon abbringen, das gesamte Lokal
auseinanderzunehmen. Erst nachdem die Kellnerin ihn mit den Worten
bearbeitet hatte Wenns di jetzn nou weider spuilst, foats
Zahnbrschdl morgn ins Leere, verlie er murrend das Lokal. Diese
Sprache! schoss es Charly durch den Kopf. Er drehte sich um und war
etwas irritiert. Charly war schon fter hier gewesen, doch diese Kellnerin schien neu zu sein. Schwarze Haare, knallrote Ohrringe und mit
einem stolzen, aufrechten Gang schlngelte sie sich durchs Lokal. Nein,
diese Frau hatte er wirklich noch nie gesehen.
Nachdem sie beide ihre Pizza vertilgt hatten, kam Mr. PRINCE nochmal
aufs Projekt zu sprechen: "Wir befinden uns ja seit gestern im Prozess
Initiieren. Das heit, dass wir uns als erstes um sinnvolle Regeln fr
unser Projekt kmmern sollten. Wir sollten also am besten noch heute
gemeinsam Ideen fr die 4 Managementstrategien sammeln. Was die
restlichen Aktivitten dieses Prozesses betrifft, so wrde ich vorschlagen, dass ich Ihnen ein paar Tipps gebe, wie Sie eigenstndig den Workshop nchste Woche vorbereiten knnen und dann erledigen wir diese
Aktivitten gemeinsam im Rahmen des Planungsworkshops.
Charly war mit diesem Vorschlag einverstanden und Mr. PRINCE zog ein
Blatt Papier aus seiner Mappe. Gemeinsam sammelten sie nun Ideen
zum Inhalt der 4 Managementstrategien. Fr die Qualittsmanagementstrategie einigte man sich z.B. darauf, dass es grundlegend wichtig
42

sei, die Teststandards der Keller GmbH einzuhalten, da insbesondere

bei Smaragden die Unterscheidung zwischen echten und falschen Edelsteinen in der Vergangenheit zu Problemen gefhrt hatte. Bezglich der
Risiken schlug Mr. PRINCE vor, dass Charly mit Hilfe seiner Teammanager zumindest einmal im Anschluss an den Planungsworkshop alle bisher bekannten Risiken bewerten und Behandlungsmanahmen bzw.
Prventivmanahmen dazu vorschlagen solle.
Sie diskutierten noch eine Weile ber die Wahrscheinlichkeit, dass der
Lenkungsausschuss den vorgeschlagenen Risikoworkshop tatschlich
als sinnvoll erachten wrde und kamen dann aber lediglich auf die
gemeinsame Einsicht, dass man nun zum Bier bergehen drfe.
Sie saen noch eine ganze Weile zusammen und es wurde mehr als nur
ein Bierchen. Sie sprachen ber Charlys Situation hier in sterreich,
ber den Arbeitsmarkt in Deutschland und ber die Chancen der Keller
GmbH, aus dieser aktuellen Situation wieder herauszukommen. Irgendwann zwischen dem 2. und 3. Bierchen bot Charly dann Mr. PRINCE das Du an und man unterhielt sich noch bis spt in die Nacht ber
sterreich und die allgemeine wirtschaftliche Lage in diesem Land,
ber sterreichische Frauen, ber die absurdesten Besonderheiten der
sterreichischen Sprache und ber die Frage, ob Charly in der Lage sei
100 Meter in den Schuhen der neuen Kellnerin zu laufen ohne sich
dabei einen Knchel zu brechen.
Auf dem Nachhauseweg war Charly schon wesentlich positiver gestimmt als die Tage zuvor und das lag nicht nur an seinen 3 Bierchen.
Charly erkannte fr sich eine Perspektive: Er hatte wieder mehr Hoffnung, dass es weitergehen knnte fr ihn in Wien. Er erkannte seine
Chance, seinen Teil dazu beizutragen, dass es mit der Keller GmbH
wieder bergauf ginge. Charly hatte an diesem Abend begriffen, dass

43

Mr. PRINCE fr ihn und fr die Zukunft der Keller GmbH noch wichtig
werden knnte.
Die restliche Woche kmmerte sich Charly um seine verbliebenen Projekte.

44

Der Planungsworkshop
Den nchsten Montag startete Charly mit der Planung der kommenden
Woche. Initiierung stand auf der Agenda. Er telefonierte mehrmals mit
Mr. PRINCE - pardon mit James, sie wollten sich ja ab sofort duzen - um
abzuklren, welche Vorbereitungen fr den Workshop ntig waren.
Charly versuchte einen gemeinsamen Termin mit Frau Schleifer, Gnther, Max und James zu koordinieren. Das Ergebnis: Mittwoch, den
23.2. um 13:00 Uhr. Er reservierte den Besprechungsraum Groglockner. Er besorgte Metaplanwnde, Post-Its und Flip-Charts und lie sich
von James nochmal genau erklren, was inhaltlich alles in diesem
Workshop stattzufinden habe. In der Zwischenzeit hatte Charly ebenfalls Zeit gefunden, ein Organigramm des Projektmanagementteams zu
erstellen.

45

46
Projektmanager
Charly

Auftraggeber
Herr Goldbart

Teammitglieder (Helfer von Max)

Teammanager
Max Berger

Lieferantenvertreter
Professor Stein
Klaus Berger

Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

Teammitglieder (die anderen Studenten)

Teammanager
Gnther

MR PRINCE

Projektsicherung

Benutzervertreterin
Frau Schleifer

Lenkungsausschuss

Unternehmensmanagement - Markus Keller

Projektmanagementteam - Grnes Gold

Projektmanagementteam

Der Mittwochmittag kam und es wurde im Planungsworkshop fleiig

zusammengetragen, was dieses Projekt an einzelnen Produkten beinhalten sollte. Mit der Moderation von James wurde ein Produktstrukturplan erstellt und anschlieend der Zweck, Inhalt und die Ergebnisform der jeweiligen Produkte beschrieben.

47

48

Vorbereiteter
Grabungsort 2

Vorbereiteter
Grabungsort 1

Geschulte
Studenten

Gezogene
Bodenproben

Produkt

Produktgruppe

Legende:

Gesicherter Ort

Vermessenes &
gerastertes
Gelnde

Definierte Stellen
fr Bodenproben

Gesammelte
Edelsteine am
Ort 2

Vorbereitete
Infrastruktur

Fertiges
Kartenmaterial

Abgefllte
Bodenproben

Infrastruktur

Gesammelte
Edelsteine am
Ort 1

Karten

Bodenproben

Produktstrukturplan Habachtal

Smaragde

Grnes
Gold

Im weiteren Verlauf nahm James die Post-Its von der Wand und bat die
Teilnehmer die Krtchen in eine Reihenfolge zu bringen. Das Ergebnis
war das Produktflussdiagramm. Auerdem schtzte man zu jedem
Produkt, wie lange es dauern wrde und was es etwa kosten wrde, es
herzustellen. Charly hatte also gengend Informationen gesammelt um
fr den Lenkungsausschuss bis Ende der Woche einen Projektplan
anfertigen zu knnen.
Die Ergebnisse des Planungsworkshops hatte Charly anschlieend auf
seinem Computer nochmals aufgearbeitet.

49

Produktflussdiagramm - Habachtal

Geschulte Studenten

Gesicherter Ort

Vorbereitete
Infrastruktur

Vermessenes &
gerastertes Gelnde

Definierte Stellen fr
Bodenproben

Gezogene
Bodenproben

Fertiges
Kartenmaterial

Vorbereiteter
Grabungsort 1

Gesammelte
Edelsteine am Ort 1

Abgefllte
Bodenproben

Vorbereiteter
Grabungsort 2

Gesammelte
Edelsteine am Ort 2

Grnes Gold

50

Der Projektplan
Am nchsten Morgen trafen sich Charly und James in Charlys Bro. Der
Vormittag stand bei ihnen ganz im Zeichen des Projektplans: einmal
eine bersicht ber das gesamte Projekt schaffen. Auf Basis der beiden
bisher erstellten bersichten aus der Produktbasierten Planung, brachten sie die wichtigsten zu erstellenden Produkte in eine zeitliche Abfolge und summierten die voraussichtlichen Kosten. Dann berlegten sie
gemeinsam, wie man dieses Projekt in sinnvolle Scheibchen schneiden
knnte und welche Produkte dazu gehrten.
Sie einigten sich auf folgende Aufteilung:
1. Ausfhrungsphase

geschulte Studenten

gesicherter Ort

vorbereitete Infrastruktur

2. Ausfhrungsphase

vermessenes & gerastertes Gelnde

definierte Stellen fr Bodenproben

gezogene Bodenproben

vorbereiteter Grabungsort 1

fertiges Kartenmaterial

abgefllte Bodenproben

gesammelte Edelsteine am Ort 1

51

letzte Ausfhrungsphase

vorbereiteter Grabungsort 2

gesammelte Edelsteine am Ort 2

James gab noch ein paar Erluterungen zum Unterschied zwischen

einem Phasenplan und einem Projektplan: "Der Projektplan ist die
bersicht ber das ganze Projekt. Hier sind die wichtigsten Produkte,
die Kosten und die geschtzte Zeit fr das gesamte Projekt aufgefhrt.
Auch die Toleranzen finden wir darin und zwar die Toleranzen, die der
Lenkungsausschuss vom Unternehmen fr dieses Projekt bekommen
hat. Der Projektplan wird in der Initiierungsphase erstellt. Im Unterschied dazu gibt es den Phasenplan. Er ist quasi wie ein Zoom in einen
Abschnitt des Projektplans und zwar genau fr eine Phase. Hier wird
mglichst detailliert betrachtet, was genau erstellt werden soll, zu welchen Kosten und in welchem Zeitrahmen. Wir arbeiten bei PRINCE2
also mit verschiedenen Planungshorizonten. Du wirst mir sicherlich
zustimmen, dass du die Kosten fr die Arbeiten am 2. Ort wesentlich
besser schtzen kannst, nachdem du schon Erfahrungen mit der Suche
am 1. Ort sammeln konntest. Der Phasenplan wird immer zum Ende
einer Phase fr die darauf folgende Phase erstellt.
Wir bentigen also auch fr die kommende Phase einen Phasenplan. Im
Phasenplan stehen die Toleranzen, die du als Projektmanager fr deine
Arbeit bentigst. Hier solltest du kluge Vorschlge machen, damit du
den Plan auf der einen Seite noch abgesegnet bekommst und auf der
anderen Seite nicht am nchsten Tag schon eine berschreitung der
Toleranzen melden musst. Angesichts der Gre unseres Projekts wrde ich vorschlagen, dass wir schon fr die morgige Sitzung des Lenkungsausschusses einen Phasenplan erstellen, dann knnen sie im Falle
einer Freigabe des Projekts gleich ber die Freigabe der nchsten Pha-

52

se abstimmen. Bei groen Projekten geht das natrlich nicht, da mssten wir erst mal die Freigabe des Projekts abwarten."
Gemeinsam erledigten sie also die bis dahin noch ausstehenden Aktivitten der Initiierungsphase. Hierbei vervollstndigten sie den Projektplan, verfeinerten den Business Case und erstellten den nchsten Phasenplan. Der Projektplan sah nun folgendermaen aus:

53

54

15.2. 1. Workshop
& Freigabe Initiierung

1.2.: Vergabe des

Mandats

Vorbereitung

Vorbereitete
Infrastruktur

gesicherter Ort

geschulte
Studenten

Gezogene
Bodenproben
abgefllte
Bodenproben

Definierte Stellen
fr Bodenproben

10 Wochen (max. 11 Wochen)

110.000

4-6 Wochen
50.000 70.000

1 Woche
12.000 (+1000)

2 - 3 Wochen
15.000 25.000

12.5. LA Sitzung
Projektabschluss

Gesammelte Edelsteine
am Ort 2

Vorbereiteter
Grabungsort 2

letzte Ausfhrungsphase

15.4. LA Sitzung
Phasenbergang

Gesammelte
Edelsteine am Ort 1

Vorbereiteter
Grabungsort 1

fertiges
Kartenmaterial

2. Ausfhrungsphase
Vermessenes &
gerastertes
Gelnde

4.3. LA Sitzung
Phasenbergang

1. Ausfhrungsphase

25.2.
Projektfreigabe

23.2.
Planungsworkshop

Initiierung

Projektplan - Habachtal

Anschlieend bat er James, nochmal nher den Zusammenhang der

einzelnen Prozesse zu erlutern. Charly hatte mittlerweile so viel ber
Prozesse und Phasen gehrt, dass er irgendwie den berblick verloren
hatte. James schnappte sich ein groes Blatt Papier und malte fnf
senkrechte schwarze Linien darauf. Voraussichtlich wird in unserem
Projekt der Lenkungsausschuss fnfmal zusammentreffen, um eine
Freigabe zu erteilen. Diese Entscheidungen erfolgen im Prozess Lenken
eines Projekts, erklrte er und zeichnete fnf rote Rauten jeweils auf
die Spitze der schwarzen Linie. Bis auf einen Prozess befinden sich alle
weiteren Prozesse zwischen diesen Entscheidungen. Die einzige Ausnahme kennst du ja schon. Das ist der Prozess Vorbereiten eines Projekts, er findet vor dem eigentlichen Projekt statt. Das war bei uns am
Dienstag letzter Woche, als wir unseren ersten Workshop hatten. Im
Anschluss an die Vorbereitung hat ja in unserem Falle direkt der Lenkungsausschuss getagt und beschlossen, dass die Initiierung freigegeben werden sollte. Wir stehen heute also noch immer in der Initiierungsphase und zwar im Prozess Initiieren. Sie diskutierten noch eine
ganze Weile und James malte Stck fr Stck alle zu durchlaufenden
Prozesse fr das Habachtal-Projekt auf sein groes Papier. Anschlieend ergnzten sie das Schaubild durch die zu erstellenden Plne und
ordneten jeden Prozess einer Managementebene zu. Gegen Mittag
hngten sie dann ihr gemeinsames buntes Werk in Charlys Bro an die
Wand:

55

Die Phasen & Prozesse eines PRINCE2 Projekts

Lenken

Projektmandat

Lenken

Lenken

Phasenplan

Phasenplan

Managen eines
Phasenbergangs

Managen eines
Phasenbergangs

Managen

Vorbereiten eines
Projekts

Projektbeschreibung
Projektdefinition
Entwurf des BC
Produktbeschreibung
des Projektendproduktes
Projektlsungsansatz
Struktur PM Team
Rollenbeschreibung
Initiierungsphasenplan

Initiieren eines
Projekts

Projektleitdokumentation
Teile aus
Projektbeschreibung:
Projektlsungsansatz
Projektdefinition
Struktur PM Team
Rollenbeschreibung
Business Case
4 x Strategien
Projektsteuerungsmittel
Projektplan inkl. PPEP
Anpassung
Phasenplan fr 1.
Ausfhrungsphase

56

Steuern einer
Phase

Managen der
Produktlieferung

Teamplan

Lenken

Phasenplan

Managen eines
Phasenbergangs

Steuern einer
Phase

Managen der
Produktlieferung

Teamplan

Lenken

Phasenplan

Abschlieen eines
Projekts

Steuern einer
Phase

Managen der
Produktlieferung

Liefern

Lenken

Teamplan

Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

57

Die richtige Anpassung ist das A&O

Nach einer groen Portion Geselchtes mit Kraut und Kndeln aus
der Kellerschen Kantine machten sich Charly und James wieder an
die Fortfhrung ihrer Projektinitiierung. Fr den Prozess Initiieren
haben wir ja schon fast alles fertig, startete James. Was jetzt noch
fehlt ist die Projektleitdokumentation. Du erinnerst dich vielleicht
noch an die Projektbeschreibung. Das war ja mehr oder weniger ein
Kuvert, in das wir alles aus dem Prozess Vorbereiten hineingesteckt haben. Dieses Kuvert wird nun nicht mehr ausreichen: Wir
brauchen eine Mappe und diese Mappe nennen wir Projektleitdokumentation.
Was muss alles in diese Mappe? Na alles, was wir bisher fr den
Lenkungsausschuss erstellt haben. Wir schauen also nochmal in
unser Kuvert, ob es brauchbaren Inhalt gibt. Wir fgen unsere 4
Managementstrategien hinzu, der aktualisierte Business Case
kommt mit rein sowie der Projektplan. Auerdem ist das Organigramm ntig und die dazugehrigen Rollenbeschreibungen. Zum
Schluss fgen wir einen Hinweis mit hinzu, wie wir PRINCE2 in unserem Falle angepasst haben. Die richtige Anpassung der PRINCE2
Methode ist elementar wichtig, um eine Akzeptanz der methodischen Vorgehensweise zu erreichen. Wenn der Projektmanager hier
einen Fehler begeht, dann wird er blicherweise fortgejagt mit
Worten wie z.B. Papiertiger,

Dokumentenwahnsinn, unntiger

Brokratismus, oder aber auch viel zu leichtgewichtig und so

weiter. In unserem Falle habe ich selbst darauf geachtet, dass dir
Derartiges nicht passieren wird und habe die Anpassung bereits
vorgenommen, indem ich dir in bestimmten Situationen nur ausgesuchte Werkzeuge an die Hand gegeben habe. WANN man WAS
genau anpassen kann, darf bzw. sollte, dazu machen wir mal besser
58

einen Workshop mit allen Projektmanagern bei euch im Hause und

zwar am besten, sobald du selbst eine komplette PRINCE2-Schulung
besucht hast. Ich mchte dir hier nur mal eine kurze bersicht geben, was bisher in unserem Projekt angepasst wurde und wo wir im
weiteren Verlauf gegebenenfalls methodische Anpassung betreiben
sollten:
Wir haben ja ein relativ kleines Projekt und daher schlage ich vor,
dass wir mglichst wenige separate Managementprodukte erstellen sollten, d.h. wir packen einfach mehrere Dinge in einem Dokument zusammen. Bezglich der Managementprodukte she die
Anpassung dann folgendermaen aus:
1. Die Projektbeschreibung hatten wir ja als einzelne PowerPoint-Folie aufgelegt und diese Folie selbst enthielt wiederum
zusammengefasst z.B. die Produktbeschreibung des Projektendprodukts und den Entwurf des Business Case.
2. Woran wir gerade arbeiten ist die groe Mappe, die Projektleitdokumentation. Dort stecken wir den detaillierten Business Case, den Projektplan, die einzelnen Produktbeschreibungen, das Organigramm, Teile der Projektbeschreibung, die
4 Managementstrategien und die Anpassung, die wir hier gerade besprechen, hinein. In unserem Fall vermute ich mal,
dass die groe Mappe nicht allzu gro werden drfte. Wir
knnten z.B. alles gemeinsam in einem einzigen WordDokument verwalten.
3. Du wirst in irgendeiner Weise mit deinen Teammanagern Vereinbarungen fr die Dinge treffen mssen, die sie im Rahmen
unseres Projekts erstellen sollen. Das machst du am besten in
sogenannten Arbeitspaketen.

59

4. Projektstatusberichte werden wir definitiv brauchen. Es drfte sicherlich ausreichen, wenn du hierzu einfach jeden zweiten
Freitag eine E-Mail an den Lenkungsausschuss verschickst. Ich
kann dir ein paar Hinweise geben, was grundstzlich der Inhalt
dieser E-Mails sein sollte. Aber letzten Endes musst du das mit
dem Lenkungsausschuss selbst ausdiskutieren.
5. Teamstatusberichte - vielleicht ist es am geschicktesten, wenn
Gnther und Max dir einmal pro Woche per Telefon berichten,
wie's gerade luft.
6. Phasenplne - kennst du ja schon.
7. Phasenabschlussberichte da schreibst du einfach rein, wie
die vergangene Phase gelaufen ist
8. Und dein Projekttagebuch: Hier kommt alles rein, was dir als
Projektmanager im Laufe des Projekts an Unerwartetem ber
den Weg luft: Offene Punkte, Risiken, nderungsantrge
etc....
Du siehst also, dass wir in unserem Falle mit 8 verschiedenen Dokumentationsstzen auskommen. Das geht auch noch minimalistischer: 4 oder sogar lediglich 3 Dokumentationsstze knnen unter
Umstnden in einem sehr kleinen Projekt schon ausreichen. Bei
groen Projekten empfiehlt PRINCE2 hingegen die Verwendung von
bis zu 26 Managementprodukten.
Grundstzlich gilt fr das Anpassen: Die 7 Grundprinzipien werden
nicht angefasst und die Anpassung bezieht sich letztendlich immer
auf die Ausprgung der Themen und Prozesse.

60

Bezglich des Themas Organisation haben wir ja bereits die ersten

Anpassungen gettigt:
1.

Du bernimmst als Projektmanager auch die Rolle der Projektuntersttzung. Du bist also fr jegliche administrative
Arbeit selbst verantwortlich und trgst somit zwei Hte

2.

Der Lenkungsausschuss muss selbst ber nderungen entscheiden: es gibt derzeit also keinen nderungsausschuss.

3.

Und wenn du z.B. selbst ins Habachtal fahren und direkt

Aufgaben vor Ort bernehmen wrdest, dann wre das
auch eine Anpassung: Du wrdest zeitweise den Hut eines
Teammanagers aufsetzen."

Nachdem sie die Anpassung von PRINCE2 noch etwas diskutiert

hatten, druckten sie alle bisher erstellten Dokumente aus, steckten
sie in eine knallrote Mappe und machten sich an die Erstellung des
Phasenplans fr die erste Ausfhrungsphase. Drei Produkte sollten
in der nchsten Woche erstellt werden: geschulte Studenten, gesicherter Ort und vorbereitete Infrastruktur. Charly hatte von Max,
Gnther und Frau Schleifer bereits Vorschlge erhalten, wie diese
Dinge ablaufen knnten, so wurde z.B. vorgeschlagen, dass man die
Schulung der Studenten in Form von 3 Abendveranstaltungen durch
Professor Stein und Frau Schleifer erreichen knnte. Vollstndig
fertig wurden sie allerdings nicht mit dem Phasenplan: es fehlten
noch detailliertere Informationen zur Sicherung des Ortes und zur
vorbereiteten Infrastruktur. Max hatte zwar gesagt, dass er genau
wsste, was zu tun sei, aber auch das musste nochmal festgehalten
werden. Max war leider nicht mehr per Telefon zu erreichen: es war
bereits 19:00 Uhr. Man verschob also die Arbeit auf den nchsten
Morgen.

61

Wer lenkt, der trgt Verantwortung

Am nchsten Tag sollte ein erneutes Treffen des Lenkungsausschusses stattfinden. Es war der Freitag am Ende einer anstrengenden
Woche. Charly hatte viel gearbeitet, geplant organisiert und viel
Neues gelernt. Auf 16:00 Uhr war der Termin fr die Sitzung angesetzt. Es war bereits 15:30 und Charly wurde nervs. Er hatte den
ganzen Morgen noch an seinem Phasenplan fr die nchste Phase
gearbeitet und anschlieend nochmals einen Blick auf den Business
Case geworfen. Nach der Planung am Mittwoch wrden sich die
Kosten fr das gesamte Projekt auf etwa 110.000 belaufen. Das
war mehr als doppelt so viel, wie in der ursprnglichen Projektbeschreibung veranschlagt wurde und beim Vergleich der Kosten mit
dem erwarteten Nutzen sah es ebenfalls schlecht aus: 110.000 auf
der einen Seite und ein erwarteter Nutzen von 100.000 auf der
anderen Seite. Er hatte Herrn Goldbart bereits am Morgen ber
dieses Missverhltnis informiert. Goldbart hatte diese Information
kommentarlos entgegengenommen. Charly wusste also nicht, wo er
stand: Wird es weitergehen? Brechen wir das Projekt ab, bevor wir
berhaupt damit begonnen haben?, geisterte es durch seinen
Kopf. Er war sich jetzt schon sicher, dass es in einer halben Stunde
ein Fiasko geben wrde: Das Projekt lohnt sich doch gar nicht,
hrte er schon Herrn Goldbart schimpfen.
Auf dem Weg zum Besprechungsraum traf er James, der ihn erst
mal beruhigen musste: Weit du Charly, dass das Projekt jetzt auf
einmal doppelt so teuer ist wie ursprnglich angedacht, liegt nicht
an dir. Die ursprnglichen Schtzungen waren einfach ungenau,
deswegen gehen wir ja in unterschiedlichen Planungsschritten vor,
um die Genauigkeit Stck fr Stck zu erhhen. Es ist besser, wir
sprechen heute schon von 110.000 oder sogar noch mehr, wenn

62

du die Toleranzen dazu gibst, als dass wir im Laufe des Projekts
feststellen, dass die Kosten explodieren. Du hast deinen Job gemacht und jetzt mssen andere entscheiden, ob sich das noch
lohnt.
Die Sitzung begann. Charly stellte vor, was sie bisher in der Planung
alles erreicht hatten und sprach auch die Differenz zwischen Kosten
und erwartetem Nutzen an. Erstaunlicherweise bekam er von Goldbart als Antwort nur, dass es sich hierbei um ein strategisches Projekt handle und auerdem der potentielle Aufbau einer Mine einen
zustzlichen Nutzen darstelle, der bei dieser Gegenberstellung
nicht bercksichtigt wurde. Was den Kostenrahmen von 110.000
betreffe, so habe er von Herrn Keller die Befugnis bekommen, bis zu
einer Grenze von 150.000 selbst ber die Ausfhrung des Projekts
entscheiden zu drfen. Damit hatte Charly nicht gerechnet. Charly
notierte sich 110.000 +40.000, um spter im Projektplan nachzutragen, dass es Projekttoleranzen in Hhe von 40.000 gab.
Sie sprachen mit dem Lenkungsausschuss die relevanten Inhalte der
Projektleitdokumentation durch und der Lenkungsausschuss war
nahezu mit allen Punkten einverstanden. Zwei Beanstandungen gab
es allerdings:
1. Herr Goldbart hielt den vorgeschlagenen Umgang mit Risiken
fr vllig berdimensioniert. Man einigte sich auf eine zusammengeschrumpfte Version der Risikomanagementstrategie mit dem folgenden Wortlaut: Wenn jemand ein Risiko erkennt, hat er das unverzglich an den Projektmanager zu melden. Charly und James waren zwar sehr unglcklich mit dieser Anpassung, aber der Auftraggeber hatte das letzte Wort.
2. Es wurde bei der Planung vergessen, dass es im Habachtal keine Verpflegungsmglichkeiten gab. Max war bei der Planung
63

davon ausgegangen, dass die Studenten sich selbst versorgen

wrden, Professor Stein machte allerdings zur Bedingung, dass
alle Studenten jeden Tag voll verpflegt wrden und zwar inklusive einer warmen Mahlzeit am Abend. Also nahm man
noch zwei zustzliche Produkte fr die zweite und dritte Ausfhrungsphase mit auf: verpflegte Studenten.
Charly hatte noch keine Ahnung, wie das Problem mit der Verpflegung in der konkreten Umsetzung gelst werden knnte, aber man
sagte ihm, dass er das mit Max und Gnther besprechen solle.
Unter Bercksichtigung dieser nderung entschied man sich dazu,
das Projekt als Ganzes freizugeben. Sowohl seitens der Benutzerund Lieferantenvertreter als auch seitens Herrn Goldbarts wurden
alle Bedenken beseitigt und das Projekt als lohnend betrachtet.
Nachdem der Lenkungsausschuss also in der letzten Sitzung die
Initiierung freigegeben hatte, wurde hiermit nun die Projektfreigabe erteilt. Damit Charly aber starten konnte, musste er zuerst noch
die Freigabe der nchsten Phase erreichen. Er legte hierzu seinen
erstellten Phasenplan vor. Dieser wurde glcklicherweise ohne
Beanstandung abgesegnet. Charly durfte also starten. Er hatte maximal eine Woche und 12.000 (+1.000) zur Verfgung.
Noch am gleichen Abend sprach er mit Gnther ber die Ausbildung
seiner Kommilitonen. Gnther erklrte sich bereit, dafr zu sorgen,
dass bis Donnerstag nchster Woche die angedachten drei Sitzungen mit Professor Stein und Frau Schleifer stattfnden. Als maximale Kostenobergrenze bekam er 2.000 fr die Dozenten und das
Unterrichtsmaterial. James hatte mit einem Ohr zugehrt und erklrte Charly, dass er in der PRINCE2-Sprache gerade ein Arbeitspaket mit Gnther vereinbart hatte. Ein Arbeitspaket, welches die
Erstellung des Produkts geschulte Studenten und die Vereinba64

rung bis Donnerstag und maximal 2.000 beinhaltete. Charly

hatte aber erst mal genug von PRINCE2: Bei uns gibt es keine Arbeitspakete, bei uns heit so was Auftrag! James hatte verstanden:
Es war Zeit frs Wochenende. Sie verabschiedeten sich und legten
einen Telefontermin fr die darauffolgende Woche fest. Charly ging
nach Hause und James setzte sich in seinen Flieger zurck nach
Frankfurt.
Auf seinem Heimweg im Flugzeug schrieb er Charly noch eine EMail:
Hi Charly,
ich wollte dir nur noch sagen, dass du recht hast. Bleib einfach bei
deinem Begriff Auftrag. Die Begriffe bei PRINCE2 sind teilweise
sehr abgehoben. Man hat versucht, eine allgemeingltige Methode
zu gestalten. Was dabei allerdings teilweise auf der Strecke geblieben ist, sind einfache kurze Bezeichnungen fr die jeweiligen Begriffe in der PRINCE2-Sprache. Aber auch dafr haben wir eine Lsung:
Die Anpassung von PRINCE2 ermglicht, dass man bewhrte Begriffe nicht durch neue ersetzt, sondern eine Art Mapping-Tabelle im
Unternehmen erstellt, in welcher die PRINCE2 Begriffe den Unternehmensbegriffen gegenbergestellt werden.
Auerdem mchte ich dir an dieser Stelle nochmals eine detailliertere bersicht ber die Prozesse und Aktivitten in einem PRINCE2
Projekt zur Verfgung stellen. Es gibt ja insgesamt 7 Prozesse und
jeder Prozess besteht aus mehreren Aktivitten, welche innerhalb
des jeweiligen Prozesses ausgefhrt werden. Die Grafik kannst du dir
3

auf unserer Homepage einfach downloaden und ausdrucken, am

3

www.gruenes-gold.copargo.de -- Prozessmodell

65

besten im DIN-A3-Format. Wenn dus noch grer mchtest, dann

kannst du das bei meiner Sekretrin als DIN-A0 bekommen. Oder du
geduldest dich noch bis zu deiner PRINCE2 Foundation Schulung.
Dort bekommen alle Teilnehmer dieses Prozessmodell als Geschenk
fr eine bestandene Prfung.
Gru,
James

66

Smaragdschule
Gnther hatte alle Hnde voll damit zu tun, fr seine Kommilitonen,
den Professor und Frau Schleifer drei gemeinsame Termine zu finden. Am Ende gab es doch nur eine gemeinsame Sitzung: Sie saen
den ganzen Mittwoch von 8:00 bis 20:00 Uhr mit Professor Stein
zusammen und bekamen abends Besuch von Frau Schleifer. Es gab
viel zu lernen ber besondere Gesteinsschichten und Formationen,
in welchen besonders viele Smaragde vorkommen knnten. Typische andere, den Smaragd blicherweise begleitende Materialien,
wurden durchgesprochen. Auch die methodische Vorgehensweise
fr das vorsichtige, nach dem Rasterprinzip ausgelegte Verfahren
fr die schrittweise Untersuchung der Gesteinsschichten, wurde
errtert. Frau Schleifer bernahm dann den Part der Qualittsanforderungen an die zu sammelnden Smaragdsteine: typische Erkennungsmerkmale und typische Verwechslungsfehler mit anderen,
hnlichen Steinen.
Charly hatte direkt am Montag mit Max besprochen, dass er mit
den Produkten gesicherter Ort und vorbereitete Infrastruktur
beginnen mge und er dafr maximal 5.000 und bis Donnerstag
Zeit htte. Max gab sogleich zu bedenken, dass Donnerstag knapp
wrde und Charly gewhrte ihm bis maximal Freitagvormittag. Das
war Charlys maximaler Spielraum, da er nachmittags bereits die
nchste Sitzung mit dem Lenkungsausschuss haben wrde und dann
ber den weiteren Verlauf des Projekts entschieden werden sollte.
Charly vereinbarte auerdem mit Gnther und Max, dass sie ihm
am Mittwoch per Telefon berichten sollten. James hatte ihm dazu
geraten, diese Regelungen zu den Teamstatusberichten noch mit in
die vereinbarten Arbeitspakete zu nehmen.

67

Gnther und Max hatten ihre Aufgaben und Charly hatte den Rest
der Woche Zeit fr andere Dinge. Da waren zum einen noch andere
Projekte, die nach ihm verlangten und zum anderen hatte er noch
eine Sache, die ihm Bauchschmerzen bereitete: Die Verpflegung der
Studenten im Habachtal. Gnther hatte ihm versichert, dass seine
Kommilitonen grundstzlich nicht sonderlich anspruchsvoll seien.
Wenn es groe Portionen sind und wir abends noch ein Flschchen
Wein dazu bekommen, hast du 5 neue Freunde! klang es Charly
noch in den Ohren.
Charly war bisher davon ausgegangen, dass Gnther und Max alleine in die Berge fahren wrden und er selbst hchstens ein oder
zweimal vorbeischauen wrde. Zu gro war seine Belastung durch
andere Projekte in seiner Abteilung, als dass er sich eine komplette
Teilnahme auch als ausfhrende Kraft in diesem Projekt htte leisten knnen. Das nderte sich aber schlagartig, als er erfuhr, dass
Herr Goldbart groe Sorge hatte Gnther und Max alleine in die
Berge fahren zu lassen. Dieses strategisch extrem bedeutsame
Projekt drfen wir nicht zwei jungen Draufgngern berlassen!,
waren seine Worte. Herr Goldbart wnschte sich einen Ansprechpartner und Aufpasser direkt vor Ort. Diesen Umstand nutze Charly und schlug vor, dass er selbst bereit sei mitzufahren und neben
seiner Ttigkeit als Projektmanager zustzlich auch die Verpflegung
der Teilnehmer verantworten wolle. Nebenbei wolle er sich dann
per Mail und Telefon um seine anderen Projekte kmmern.
Charly wollte also als Koch mit ins Habachtal reisen und dafr sorgen, dass die Mannschaft in den Bergen etwas Leckeres zu essen
bekommen wrde. Er war kein Profikoch, aber nach dem Gesprch
mit Herrn Goldbart, nach Rcksprache mit seinem Leiter in der Projektmanagementabteilung und nach Rcksprache mit Gnther be-

68

zglich der Essgewohnheiten und Ansprche, hatte er so die Lsung

fr den letzten fehlenden Baustein fr die nchste Phase gefunden.
Whrend also Max die Infrastruktur aufbaute und Gnther sich ber
Smaragde schlau machte, konnte Charly beruhigt die nchste Phase
planen. Das folgende Bild entstand im Rahmen seiner Planung fr
die nchste Phase:

69

Phasenplan 2. Ausfhrungsphase - Habachtal

vermessenes &
gerastertes
Gelnde
definierte
Stellen fr
Bodenproben

fertiges
Kartenmaterial
abgefllte
Bodenproben

gezogene Bodenproben

Gesammelte Edelsteine am Ort 1

vorbereiteter
Grabungsort 1

Milestone:
1. Smaragdfund bis 25.3.
Verpflegtes Team

Gesicherter Ort, betreutes Team & funktionierende Infrastruktur

5 Wochen (maximal 6 Wochen)

60.000 (+10.000)

70

8.4. um 15:00 - LA Sitzung

6. April
Phasenabschlussbericht
und neuen Phasenplan an
LA verschickt

1.4. Projektstatusbericht

4.3. LA Sitzung

18.3. Projektstatusbericht

Die oberen Aufgaben wrden wohl von Gnther erledigt werden

und der untere Part von Charly und Max. Was die genauen Details
betraf, so musste noch mit Max und Gnther Rcksprache gehalten
werden: Charly hatte bisher lediglich eine grobe Beschreibung der
einzelnen Produkte fr diese Phase, die noch aus dem Planungsworkshop fr den Projektplan stammten. An dieser Stelle, das hatte
ihm James geraten, msse eindeutig sein, was eigentlich zum Beispiel mit dem Produkt vermessenes & gerastertes Gelnde gemeint ist. Charly musste also mit Hilfe seiner beiden Teammanager
und Frau Schleifer Produktbeschreibungen erstellen, welche dann
im Rahmen der fr Freitag angesetzten Lenkungsausschusssitzung
freigegeben werden knnten.
Mittwochabend bekam Charly dann eine Meldung von Gnther und
Max. Gnther klang fix und fertig am Telefon: Er hatte den ganzen
Tag mit seinen Kommilitonen gebffelt. Grundstzlich lief aber alles
nach Plan: Sie hatten sich einen Tag lang intensiv mit dem Thema
Smaragdsuche beschftigt und jeder Teilnehmer hatte noch eine
kleine Lektre mit nach Hause bekommen. Max Meldung bereitete
Charly allerdings etwas Bauchschmerzen: Er meldete, dass der Bach
gerade sehr viel Wasser hatte und deshalb ein Brcke im Tal gesperrt war. Sie mussten die letzten 5 Kilometer das gesamte Material von Hand zu der Stelle hinauftragen, an der Max das Lager aufstellen wollte. Unter den derzeitigen Umstnden sah Max keine
Chance, das Lager bis Freitag fertig zu haben: Er schtzte, dass es
hierdurch zu einer Verzgerung von mindestens einer Woche kommen wrde. Sein Vorschlag war: Fr zustzliche 2000 einen Hubschrauber fr einen halben Tag buchen und das ganze Material am
Donnerstagnachmittag nach oben schaffen und den Freitag dann fr
die restlichen Aufbauarbeiten nutzen.

71

Charly war sich unsicher, was er tun sollte. Er rief James an und
fragte um Rat. Seine Antwort: Wir haben uns bisher kaum um
Risiken gekmmert, sonst wre dieses Malheur vielleicht nicht ganz
so unerwartet gekommen. Ich schlage vor, dass wir doch nochmal
zu Herrn Goldbart gehen und beantragen, dass wir so schnell wie
mglich einen Risikoworkshop durchfhren, um auf weitere derartige Situationen besser vorbereitet zu sein. Wir hatten das ja schon
einmal dem Lenkungsausschuss gegenber erwhnt, aber dies wurde aus Kostengrnden abgelehnt. Was deinen konkreten Fall betrifft, so ist die Lage eindeutig. Du hast hier kein Risiko mehr mit
Eintrittswahrscheinlichkeit und potentieller Auswirkung, sondern
ein eingetretenes Risiko, also einen Offenen Punkt, denn du musst
dich jetzt sofort darum kmmern. Wir kennen bei PRINCE2 drei
Arten von Offenen Punkten.
Bei der ersten Art sprechen wir von einem nderungsantrag
und meinen damit angestrebte Vernderungen des Umfangs
oder Inhalts des Projektes bzw. des Projektendprodukts. Z.B.
wenn Frau Schleifer kommen wrde und darum bitten wrde,
zustzlich nach Diamanten zu suchen.
Bei der zweiten Art sprechen wir von einer Spezifikationsabweichung und meinen damit Produkte, die anders erstellt
wurden als es gefordert war. Das Kind ist hier also in den
Brunnen gefallen und wir mssen entscheiden, wie wir damit
umgehen. Z.B. wenn wir am Ende der ersten Phase die Steine
bei Frau Schleifer abgeben und sie feststellen sollte, dass keiner der Steine ein echter Smaragd ist. Diese ersten beiden Arten Offener Punkte mssen formal behandelt werden und
zwar ber eine Abstimmung mit dem nderungsausschuss,
der in unserem Projekt durch den Lenkungsausschuss reprsentiert wird.
72

 Die dritte Art eines Offenen Punktes nennen wir Problem /

Anliegen. Hierzu zhlen wir alles, was wir zu den beiden oberen nicht eindeutig zuordnen knnen. Der Umgang mit Problemen und Anliegen gestaltet sich so, dass du als Projektmanager erst einmal prfen musst, ob du befugt bist, diesen
Punkt alleine zu lsen. Wenn du also das Problem innerhalb
deiner Phasentoleranzen lsen kannst, dann darfst du das
tun.
Charly rechnete also: 12.000 hatte er als Budget fr diese Phase
und eine zustzliche Toleranz von 1.000. Bisher hatte er 10.500
fr Gnther, Max, Mr. PRINCE und seine eigenen Kosten frs Projektmanagement ausgegeben bzw. eingeplant. Zuzglich der 2000
fr den Hubschrauber wren das Kosten von 12.500 - also 500
ber seinem Budget, aber noch innerhalb seiner Phasentoleranzen.
Charly gewhrte Max also die zustzlichen 2000. Somit blieben
Charly noch 500 der ihm gewhrten Toleranzen fr die aktuelle
Phase. Tatschlich ging Max Plan auf: der Hubschrauber brachte
das komplette Material ins Lager am oberen Ende des Habachtals
und Max erledigte seine Aufgaben bis Freitagmittag.

73

Sollen wir tatschlich ins Habachtal fahren?

Freitagnachmittag, es war der 4. Mrz um 14:00 Uhr, traf sich der
Lenkungsausschuss, um ber den weiteren Verlauf des Projektes zu
entscheiden. James hatte angeboten, die Sitzung dieses Mal gemeinsam mit Charly zu moderieren. Die Agenda sah folgendermaen aus:
1.

Zusammenfassung der vergangenen Woche (Phasenabschlussbericht)

2.

Aktueller Status:
a. Der Business Case lohnt es sich noch? Gab es nderungen?
b. Projektplan wo stehen wir? Passt das?
c. Risiken Gesamtbetrachtung der Risiken

3.

Nchste Phase nchster Phasenplan

Der Rckblick verlief ohne Anmerkungen seitens des Lenkungsausschusses. Der Business Case und der Projektplan wurden ebenfalls
abgenickt. Die Situation der Risiken fhrte allerdings zu vielen Rckfragen. Insbesondere Herr Goldbart war enttuscht, dass das Risiko
des Hochwassers zwar im Voraus erkannt wurde, allerdings keine
prventiven Manahmen ergriffen wurden. Herr Goldbart lie sich
nur dadurch beruhigen, dass James vorschlug, direkt am Montag
einen Risikoworkshop durchzufhren. So knnten alle potentiellen
Risiken mit Gnther, Max und Charly analysiert und wenn notwendig, geeignete Manahmen gefunden und ergriffen werden. Der
nchste Phasenplan musste also etwas angepasst werden, wurde
aber am Ende dennoch freigegeben. Charly hatte also die Freigabe
fr die nchste Phase bekommen und durfte nun mit Gnther und
Max ins Habachtal fahren. Abfahrt sollte am darauffolgenden Mittwoch, dem 9. Mrz sein. In der Zwischenzeit musste Charly den
74

Risikoworkshop vorbereiten und auerdem waren noch Essen,

Schlafscke, Gummistiefel, Wein, Sigkeiten und vieles mehr zu
organisieren. Da der Risikoworkshop die Planung etwas durcheinandergebracht hatte, bot James an, die Dinge, die er mit Charly
noch zu tun hatte, am Wochenende zu erledigen. Es ging darum, fr
Charly klar zu definieren, welche Aufgaben er in seiner Funktion als
Projektmanager whrend der Zeit im Habachtal zu erledigen htte.

75

Letzte Instruktionen vor dem Aufstieg

James hatte Charly schon viele Dinge beigebracht und bisher war
auch kaum etwas schiefgegangen. Um allerdings in der Lage zu sein,
die nchste Phase komplett ohne James zu managen, trafen sich
James und Charly nochmal in ihrem schnen Caf im Herzen Wiens,
um alle potenziellen Stolpersteine der folgenden 5 Wochen zu besprechen. Es ging insbesondere um die drei Prozesse Steuern einer
Phase, Managen der Produktlieferung und Managen eines Phasenbergangs. Nachdem sie beide einen Milchkaffee bestellt hatten, gab James einen Einblick in diese drei Prozesse:
Die beiden Prozesse Steuern einer Phase und Managen der Produktlieferung beschreiben gewissermaen das Herz eines Projektes: Hier werden Arbeitspakete vergeben und Produkte erstellt. In
den Prozess Steuern einer Phase gelangst du als Projektmanager
sobald der Lenkungsausschuss die Phase freigegeben hat. Seit gestern Abend befindest du dich also in diesem Prozess. Als nchstes
solltest du nun Arbeitspakete freigeben fr deine Teammanager. In
diesen Arbeitspaketen klrst du, wie viel Zeit und Geld der Teammanager bekommt, welche Produkte er erstellen muss, also den
Umfang des Arbeitspaktes und was es sonst noch zu bercksichtigen gilt bei der Ausfhrung dieses Arbeitspaketes. Beispiele fr
Letzteres wren: wann und wie ein Teamstatusbericht zu liefern ist,
wann und wie neue Risiken und Offene Punkte gemeldet werden
sollten etc. Angehngt an das Arbeitspaket befinden sich dann die
Produktbeschreibungen, in denen es ja insbesondere um Qualittsaspekte geht. Wir haben damit also fr den Teammanager fr 5
der 6 Dimensionen Klarheit geschaffen. Der Teammanager kann
dann, sobald ihr euch einig geworden seid, mit seiner Arbeit beginnen. Den aktuellen Status dieses Arbeitspaketes erfhrst du dann

76

ber Teamstatusberichte. Bei euch knnte ich mir z.B. vorstellen,

dass dies ber eine Lagebesprechung nach dem Abendessen stattfinden knnte. Sobald der Teammanager mit seinem Arbeitspaket
fertig ist, also seine Produkte erstellt hat, dafr gesorgt hat, dass sie
getestet und abgenommen wurden, z.B. von der Benutzerseite,
wirst du als Projektmanager von ihm eine Meldung darber bekommen. Anschlieend wirst du ihn nach einer Prfung der formalen Dinge von seiner Verantwortung entlasten. Das sind mal die
wichtigsten Dinge in diesem Prozess. Hinzu kommen Aktivitten, die
anfallen, wenn ein neuer Offener Punkt auftaucht, wenn neue Risiken erkannt werden, wenn du das Ganze wegen berschreitung der
Toleranzen/Spielrume eskalieren musst oder wenn du einen Projektstatusbericht erstellen musst. Der Prozess Steuern einer Phase
beinhaltet nahezu alle Ttigkeiten, welche du als Projektmanager
whrend einer laufenden Phase zu erledigen hast.
Parallel hierzu werden deine Teammanager ihre Produkte erstellen.
Diesen gleichzeitig ablaufenden Prozess nennen wir Managen der
Produktlieferung. In diesem Prozess werden Arbeitspakete angenommen,

ausgefhrt

und

wieder

abgeliefert.

Hier

ist

Spezialistenwissen gefordert und hier werden wohl 80 95% der

Aufwnde fr das Projekt verbraucht. Hier wird Qualitt erstellt,
getestet und abgenommen. Mit diesem Prozess haben wir auch
eine geregelte Schnittstelle zwischen einer PRINCE2-Welt und einer
anderen Welt geschaffen. Wenn das also gefordert ist, dann kann
das Arbeitspaket als formvollendeter rechtskrftiger Vertrag zwischen dem Projektmanager und einem externen Lieferanten, also
einem Teammanager, gestaltet sein.
Charly hatte mittlerweile seinen Kaffee leer getrunken und bestellte
sich einen weiteren Drink. Diesmal gab es Schoki mit Schuss. Es war

77

der 5. Mrz, drauen schneite es leicht und es war kalt. Eigentlich

denkbar ungnstig, wo sie doch am Mittwoch in die Berge wollten.
Im Caf lief leise Musik und am Nachbartisch unterhielten sich zwei
ltere Herren ber das Wetter. Oida naechste Wochn kumt die Sun
wieda zruck und wiad uns den Buckl warma! schnappte Charly auf
und hoffte darauf, dass seine Interpretation der beiden Herren
korrekt war und dass sie auch tatschlich wahr werden wrde, denn
ohne besseres Wetter wrde sich das Projekt definitiv verschieben.
James fuhr mit seiner Erluterung zu den nchsten anstehenden
Prozessen fort:
Sobald sich die Phase dem Ende nhert, also absehbar ist, dass es
nur noch wenige Tage dauern wird, bis die Suche am 1. Grabungsort
beendet werden kann, beginnst du mit der Planung fr die nchste
Phase. Managen eines Phasenbergangs nennt sich dieser Prozess.
Du beginnst mit der Erstellung des Phasenplans fr die nchste
Phase. In unserem Falle ist dies die letzte Ausfhrungsphase, in
welcher einerseits angedacht ist, am 2. Grabungsort nach Edelsteinen zu suchen und andererseits das Projekt einen sauberen Abschluss bekommen soll. Nach dem Erstellen des neuen Phasenplans
aktualisierst du den Projektplan und den Business Case, indem du
z.B. die tatschlichen Zeiten und Kosten eintrgst. Zum Schluss
schreibst du einen Phasenabschlussbericht, in welchem du auf die
vergangene Phase, die aktuelle Situation, insbesondere Risiken,
Fortschritt und momentane Kosten sowie einen Ausblick auf die
nchste Phase eingehst. Du sammelst also alle wichtigen Informationen, um dem Lenkungsausschuss am 8. April eine Grundlage fr
die Entscheidung zu bieten, ob sich das Projekt nach wie vor lohnt
und ob auch am 2. Grabungsort nach Edelsteinen gesucht werden
sollte.

78

Charly nippte an seiner Schoki und schaute aus dem Fenster. Die
Gardinen des Cafs verdeckten ihm die klare Sicht, aber dahinter
konnte er erkennen, wie groe, lange Eiszapfen vom Restaurant auf
der gegenberliegenden Straenseite von der Dachrinne herabhingen. Darunter liefen Passanten. Pltzlich schrie eine Frau. Sie hpfe
auf der anderen Straenseite hin und her wie ein aufgescheuchtes
Huhn. Vor ihr lag ihre Tasche und daneben verstreut, einzelne orangene Mhren, teilweise in kleine Stcke zerbrochen, neben faustgroen Eisstcken. Risikobehandlung dachte sich Charly und bat
James nochmal etwas konkreter die Themen Qualitt und Risiken
anzusprechen, insbesondere da er ja am Montag den Risikoworkshop halten solle und James zu diesem Zeitpunkt bereits in einem
Hamburger Unternehmen eine Schulung halten wrde.
Weit du, Charly, begann James, mit dem Thema Risiken ist es in
der Realitt eine etwas traurige Angelegenheit. Man kmmert sich
meistens erst um dieses Thema, wenn etwas passiert ist oder offensichtlich fast passiert wre. Bei PRINCE2 gibt es dahingegen die klare
Empfehlung, sich um Risiken zu kmmern, bevor sie eingetreten
sind. Auerdem sind bei PRINCE2 Risiken nicht per se negativ.
PRINCE2 unterscheidet zwischen Bedrohungen und Chancen, welche beide im Rahmen der Risikoanalyse betrachtet werden sollten.
Der optimale Weg fr den Umgang mit Risiken sieht wie folgt aus:
1. Identifizieren:
a.

Man stellt sich zuerst die Frage: In welchem Kontext befinden wir uns und was sind die Regeln, nach denen das
Thema Risiken in diesem Projekt behandelt werden soll.
Das Ergebnis davon tragen wir in die Risikomanagementstrategie ein.

79

b.

Dann kommen wir zur Frage: Welche konkreten Risiken

gibt es fr dieses Projekt? Das wird wohl eine deiner
Hauptaufgaben sein fr deinen Workshop.

2. Bewerten: Wir mssen nun die Eintrittsnhe, Wahrscheinlichkeit und Auswirkung jedes einzelnen Risikos einschtzen,
um die jeweilige Bedeutung des Risikos zu ermitteln. Anschlieend betrachten wir die Summe aller Risiken, um beurteilen
zu knnen, wie hoch die Risikobelastung des Projektes insgesamt ist. Das ist besonders dann ntzlich, wenn wir mehrere
Projekte miteinander vergleichen mssen.
3. Planen: Hier geht es um prventive Manahmen, die ergriffen
werden oder das bewusste Bekenntnis zum Eingehen eines Risikos. Als mgliche prventive Behandlungen von Risiken
kennt PRINCE2 die folgenden Kategorien:
James zog ein Blatt Papier aus seiner Tasche und malte das folgende
Bild:
Behandlung von

Behandlung von

Bedrohungen

Chancen

Vermeiden: komplett vermeiden (ist

Ergreifen

daher nur selten mglich)

Reduzieren: hierzu zhlen die hufigsten
Dinge, die uns als Prventivmanahmen
spontan einfallen.

Steigern

Eventualfall: der Plan B reduziert nur die

Auswirkung
bertragen: zum Beispiel in Form einer
Versicherung
Teilen: z.B. ber Bonus-Malus-Regelung im Vertrag
Akzeptieren: Ich lebe mit dem Risiko

Ablehnen

Based on Cabinet Office PRINCE2 material. Reproduced under licence from the Cabinet Office

80

James gab Charly zu jedem Punkt eine kurze Erklrung mit einem
Beispiel und fuhr fort. Sobald wir zu jedem Risiko geplant haben,
wie wir damit umgehen sollen, kommen wir zum nchsten Punkt:
4. Implementieren: Hierbei werden die geplanten Manahmen
ergriffen und die Effektivitt der Manahme wird berprft.
5. Kommunizieren: Du musst dafr sorgen, dass alle Personen,
die ber die jeweiligen Risiken Bescheid wissen sollten, kontinuierlich gengend Informationen bekommen, z.B. ber deinen Projektstatusbericht.
Diese Punkte Identifizieren, Bewerten, Planen, Implementieren
und Kommunizieren bilden zusammen das von PRINCE2 vorgeschlagene Risikomanagementverfahren.
Sicherlich wird dir aufgefallen sein, dass die Behandlungsmanahmen grtenteils mit zustzlichen Kosten verbunden sind. Bei greren Projekten wrde man hierzu einen Teil des Projektbudgets als
Risikobudget deklarieren, welches ausschlielich dazu dient, diese
prventiven Manahmen zu finanzieren.
Sie saen noch eine ganze Weile im Caf und unterhielten sich ber
sinnvolle Mglichkeiten, die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung
von Risiken zu bewerten, sowie allgemein ber typische Bedrohungen bei Projekten der Keller GmbH. Charly hatte mitgeschrieben
und besa am Ende ein komplettes Din-A4 Blatt mit mglichen
Risiken, aufgeteilt in verschiedene Risikokategorien. Diese wollte er
am Montag als Checkliste in seinem Workshop einsetzen.
Mittlerweile war es bereits 17:00 Uhr. Charly bekam langsam Hunger und bltterte in der Speisekarte des Cafs: Schinken-Kseplatte
& Salat brummte Charly vor sich hin. Er hatte Hunger, aber ganz
bestimmt nicht auf so etwas. Sie bezahlten und wechselten in das

81

Restaurant Zum Schwarzen Bren auf der anderen Straenseite,

auf dem Weg stets mit einem Auge die Dachrinne im Blick. Im Restaurant bestellten sie sich jeweils ein ordentliches Schnitzel. Dazu
tranken sie ein Glschen Wein Charly einen Blauburgunder und
James einen Gewrztraminer.
Nach dem Essen besprachen sie das Thema Qualitt. Charly hatte ja
bereits in seinen Produktbeschreibungen genau definiert, welche
Qualittskriterien jeweils galten, nach welcher Qualittsprfmethode das jeweilige Produkt getestet werden sollte und wer fr
jedes Produkt der Ersteller, Prfer und Abnahmeberechtigte sein
sollte. Was ihm allerdings noch fehlte war der Zeitbezug. WANN
passiert eigentlich WAS in punkto Qualitt? lautete Charlys Frage.
James Antwort darauf: Bei groen Projekten mit vielen, mglicherweise parallel stattfindenden Tests ist dringend ein Qualittsregister ntig also eine bersicht ber alle geplanten, aber auch
der stattgefundenen Qualittsaktivitten. Dazu gehren geplante
Tests, erledigte Tests (erfolgreiche und fehlgeschlagene), sowie
Produktabnahmen. In deinem Falle wirst du wahrscheinlich nicht
besonders viele verschiedene Tests und Prfer haben der Fokus
wird wohl sogar auf einer einzigen Person und einem einzigen Produkt liegen. Soweit ich das richtig verstanden habe, wird Herr Fuchs
aus der Abteilung von Frau Schleifer alle Smaragde berprfen. Ihr
solltet euch in den nchsten Tagen noch einig werden, wie oft eine
berprfung stattzufinden hat. Ich empfehle aber dringend mindestens zwei Tests der Edelsteine in dieser Phase. Den ersten Test,
sobald ihr die ersten Steine gefunden habt und einen weiteren zum
Ende der Phase. So kannst du rechtzeitig sicherstellen, dass ihr nicht
in eine vllig falsche Richtung lauft.

82

Sie saen noch lange im Restaurant und es wurde wieder spt, sehr
spt. Am nchsten Morgen hatte Charly groe Mhe aus dem Bett
zu kommen. Sein Glck: Es war Sonntag.
Montagmorgen stand also der Risiko-Workshop an und Charly identifizierte mit Gnther, Max, Frau Schleifer und Herrn Goldbart insgesamt 12 Risiken. Es waren alle ausschlielich Bedrohungen. Charly
entschied sich, 10 der 12 Risiken zu akzeptieren und bei 2 Risiken
eine Reduzierung der Eintrittswahrscheinlichkeit zu initiieren. Das
erste der beiden bedeutsameren Risiken war die Lawinengefahr.
Max erwhnte, dass auf der Bergkuppe immer noch sehr viel
Schnee lag und es nicht unwahrscheinlich sei, dass sich daraus eine
Lawine bilden knnte. Max bekam den Auftrag, nach einer geeigneten Lsung zu suchen. Das zweite Risiko war das kalte Wetter und
die dadurch gefhrdete Gesundheit der Bewohner im Bergcamp.
Charly besprach seine berlegungen mit Herrn Goldbart. 4 Stunden
spter berreichte ihm Goldbart ein Kuvert mit 5000 aus dem
Projektbudget und der Bemerkung: Sorg dafr, dass hier keiner
krank wird und dass es keine Lawinen gibt!. Charly telefonierte
sofort mit Herrn Berger von der Firma siTreck. Er empfahl die
Verwendung guter Schlafscke und die Isolation des Schlafzeltes mit
besonderer reflektierender Aluminiumfolie. Charly ging noch am
gleichen Tag in einen Trekkingshop in Wien und machte sich unter
anderem schlau bezglich klteresistenter Schlafscke. Am Ende des
Tages hatte er 7 ultraisolierte Schlafscke, aluminiumbeschichtete
Isomatten, 7 Paar Stulpen, spezielle wrmereflektierende Folie, eine
groe Kiste mit Vitamintabletten, 2 Kisten frisches Obst, eine ganze
Kiste voller geftterter Arbeitshandschuhe und einen groen Kasten
Medizin und Verbandszeug.

83

Aufbruch ins Habachtal

9. Mrz. Es war ein Tag, der Charly fr immer im Gedchtnis bleiben
wird. Es hatte eigentlich nichts mit dem Projekt zu tun. Naja, gewissermaen schon, da dieser Tag ohne dieses Projekt niemals so verlaufen wre. Die Koffer waren gepackt, die Werkzeuge von Gnther
und seinem Team gerichtet und Charly hatte das ganze Auto voll mit
Proviant. 5 Wochen, so lautete der Plan, wollten sie in der nchsten
Phase in den Bergen verbringen und Charly hatte sich vorgenommen, maximal einmal pro Woche ins Tal zu gehen, um Nachschub zu
besorgen. Charly sa also in seinem Auto, ein lterer VW Passat,
frher mal wei lackiert, und wartete auf Instruktionen von Gnther. Gnther selbst konnte nur zwei zustzliche Personen mitnehmen, so musste Charly also auch noch zwei Studenten abholen.
Man verabredete sich vor der Pizzeria Romantica Charlys Lieblingsitaliener. Dort angekommen, stiegen sofort Florian und Moritz
zu Charly ins Auto. Florian, mit seinen langen blonden Haaren, einem dicken Wollpullover und massiven Bergstiefeln, machte auf
den ersten Blick eher einen zurckhaltenden Eindruck. Moritz dagegen, mit seinen kurzen Haaren und Turnschuhen, strapazierte mit
seinem stndig aktiven Mundwerk schon nach 5 Minuten die Geduld von Charly. Moritz war Geologie- und Chemiestudent und
musste sofort eine Geschichte loswerden, wie er bei seinem Praktikum vor einem Jahr in einer kolumbianischen Smaragdmine von 6
maskierten Mnnern mit Macheten berfallen wurde. Charly war
noch nie auerhalb von Europa gewesen und das war wohl auch gut
so, dachte er sich nach dieser Geschichte.
ber Anton wusste Charly noch nicht viel. Er sa bereits im Auto
von Gnther. Was man aber jetzt schon erkennen konnte war, dass
er ein Technikfreak war: Drei Werkzeugkoffer hatte er extra dabei,
84

angeblich eigene Spezialanfertigungen fr die Edelsteinsuche. Und

Anton schien ein Heiblter zu sein: er war doch tatschlich in kurzer Hose gekommen klar, mit langen dicken roten Wollsocken,
aber der Anblick frstelte Charly.
Es war Gnther, der nun das Ganze in die Hand nahm. Sie warteten
noch auf die Nummer 5 der Studententruppe, sie warteten auf
Giulia. Charly war irritiert, als er realisierte, dass eine Frau mit auf
die Tour fahren wrde, aber warum eigentlich nicht. Sie warteten
also vor der Pizzeria auf Giulia. Wo auch immer Giulia steckte, Gnther fand sie nicht. Man beschloss, dass Charly mit Florian und Moritz schon mal losfahren und zusammen mit Max, der ja bereits im
Camp war, die Kche einrichten solle. Charly startete seinen Motor
und das Radio spielte I'm on the highway to hell. Als er den Hof
verlie, sah er im Rckspiegel noch, wie Gnther mit der Wirtin der
Pizzeria im Eingang stand und offensichtlich fragte, ob sie seine
Kommilitonin Giulia gesehen habe. Durch das Fenster der Pizzeria
sah Charly eine Frau mit lngeren Haaren huschen. War wohl die
neue Bedienung von neulich dachte sich Charly und bog um die
Ecke. I'm on the highway to hell kam es wieder aus dem Radio.
Charly stellte das Radio lauter und ffnete das Fenster. Es roch nach
Abenteuer. Drauen zwitscherten die Vgel. Der alte Mann im Caf
hatte recht gehabt, tatschlich war bers Wochenende der Frhling
gekommen.

85

Das Camp
Nach fnfstndiger Fahrt kamen sie in einer kleinen Ortschaft namens Bramberg an. Im Bramberger Supermarkt wurden noch ein
paar Sigkeiten besorgt und Charly fuhr in die nchste Ortschaft
nach Schnbach. Max hatte mit einem Bauern vereinbart, dass sie
ihre Autos dort bei ihm vor der Scheune parken knnten. Max wartete bereits auf sie. Er hatte noch ein paar Besorgungen gemacht
und trug ein groes Rad echten Pinzgauer Kse unter dem Arm. Sie
packten die erste Hlfte des Proviants in ihre Ruckscke und machten sich auf den 5 Kilometer langen Fumarsch durchs Habachtal zu
ihrem Camp.
Nachdem sie ber eine provisorische Fugngerbrcke die Habach
berquert hatten, ging es auf einer Schotterpiste das Tal hinauf.
Rechts und links vom Weg befanden sich viele kleinere Bume, die
sich an den steil aufstrebenden Hngen des Habachtals versuchten
festzuhalten. Wie eine Drohkulisse ragten darber die Gesteinsmassen rechts und links in den Himmel. Am oberen Ende der Bergkette lagen noch die letzten Schneereste und links von der Schotterpiste toste das Wasser das Tal hinab. Die Schneeschmelze war in
vollem Gange. Ganze 2 Stunden gingen sie den Berg hinauf, bis sich
das Tal auf einmal ffnete und sie eine groe grnbraune Wiese vor
sich fanden. In der Mitte der Wiese standen eine alte, halb zusammengefallene Htte und nebendran zwei groe, flache, schwarze
Zelte. Wren nicht die steilen Hnge gewesen, so htte man sicherlich erwartet, dass sogleich Dschingis Khan hinter einem der Zelte
hervor springt. Dem war allerdings nicht so. Es war Klaus Berger, der
mit einer Handvoll frischem Brennholz in der Jurte verschwand.
Charly, Florian und Moritz begannen sofort damit, ihre Vorrte im
Kchenzelt zu verstauen und Charly setzte einen Topf Wasser auf:
86

Spaghetti Bolognese stand auf der Speisekarte fr den ersten

Abend.
Zwei Stunden spter, es wurde schon fast dunkel, kamen Gnther,
Giulia und Anton das Tal hinauf gewandert. Charly war gerade dabei
die Sauce abzuschmecken, als er Giulia das erste Mal sah: Schwarze lange Haare, knallrote Ohrringe, schoss es Charly durch den
Kopf. Hier war sie wieder. Es war doch tatschlich die Kellnerin, die
er neulich mit James das erste Mal gesehen hatte. Was hatte sie
mit dieser Pizzeria zu tun? Und warum ist ausgerechnet sie hier
heute mit dabei? Das passte einfach alles nicht zusammen fr
Charly. Hey Amigo! Was gibts da zu glotzen? Ich hab Hunger!,
waren ihre ersten Worte zu Charly. Das war zu viel fr Charly. Diese
Frau machte ihn vllig fertig. Er nahm die Tpfe von der Kochstelle
und ging erst einmal ein paar Minuten spazieren in Richtung Fluss.
Er stand am Wasser und rief in die Fluten: Bin ich ein Zwerg oder
was? Bengstigend oder eher faszinierend - Charly war sich zunehmend unsicherer, was er von dieser Frau halten sollte.
Zurck am Zelt verteilte Charly das Essen und verhielt sich fr den
Rest des Abends schweigsam. Fr ihn waren das einfach zu viele
Eindrcke auf einmal. Die anderen feierten noch eine ganze Weile,
tranken ein paar Glschen Wein und erzhlten sich lustige Geschichten. Charly wollte einfach nur ins Bett. Er ging ins andere Zelt, breitete seine Spezialisomatte auf den von Max ausgebreiteten Holzplatten aus und verkroch sich in seinen Schlafsack.

87

Die erste Woche im Tal

Es war eine kalte Nacht. Charly war nur einmal kurz aufgewacht, als
sich die anderen ebenfalls in ihre Schlafscke verkrochen. Gegen
7:00 Uhr wachte Charly auf. Er war topfit, machte sich einen Kaffee
und holte seinen Laptop heraus, um seine Emails zu checken. Es gab
aber keinen UMTS-Empfang. Er schaute auf sein Handy: kein Netz
verfgbar. Er steckte seinen Laptop in die Tasche und lief eine Viertelstunde auf den nchsten Hgel. Aber auch hier gab es keinen
Empfang. So hatte Charly sich das nicht vorgestellt. Er schaute in
seinen Projektordner und ffnete den Phasenplan. Das sind die zu
erledigenden Dinge fr diese Phase sinnierte er vor sich hin. Von
den anderen bentigt wohl niemand einen Internetzugang, aber ich
muss doch erreichbar sein fr die anderen Projekte! Er machte in
seinem Projekttagebuch einen Eintrag: Problem: kein UMTS Netz,
kein Handynetz verflixt noch mal, ich brauche hier Internet!
Auf dem Rckweg traf er Max, der gerade Feuerholz anschleppte
und ihm den Tipp gab, dass man beim Bauern im Dorf unten fr
einen Euro pro Stunde ins Internet knne. Fr Charly keine wirklich
kluge Lsung. Er msste also jeden Tag einmal runter und wieder
rauf laufen.
Der nchste Vormittag stand noch ganz im Zeichen der Vorbereitungen. Sie liefen mehrmals ins Tal hinunter, bis sie die restlichen
Messgerte und den kompletten Proviant im Lager hatten. Charly
hatte die Gelegenheit zudem fr ein Telefonat mit Herrn Goldbart
und seinem Vorgesetzten aus der Projektmanagementabteilung
genutzt. Sie vereinbarten, dass seine anderen Projekte in den
nchsten 5 Wochen von einem Kollegen bernommen wrden, so
dass Charly seine Emails nur zweimal pro Woche checken msse
und er sich in seiner verbleibenden Zeit als Handlanger im Team von
88

Gnther ntzlich machen solle. Charly musste also doch nach Steinen buddeln. Nachdem er sich zu Beginn des Projektes gegen jegliche Ideen in diese Richtung gestrubt hatte, war er mittlerweile gar
nicht mehr so sehr abgeneigt. Die anderen hatten ihn irgendwie
angesteckt. Es war wie ein Fieber: Jeder wollte den ersten groen
Smaragd finden. Zuvor musste aber, so sah es der Phasenplan vor,
die Gegend genauestens kartographiert werden. Und jetzt verstand
Charly auch, warum Giulia mit dabei war. Sie war Geologie- und
Geographiestudentin, spezialisiert auf die Bereiche Mineralogie und
Kartographie. Von ihr waren die ganzen bunten Stangen und Messgerte, die Charly mhevoll den Berg hinaufgeschleppt hatte.
Donnerstagnachmittag und Freitagvormittag ging es dann um Gelndevermessung, Definition von sinnvollen Stellen fr die Bodenproben und Vorbereitung fr die Grabungen am ersten Ort. Charly
hatte von Herrn Keller die Karte seines Grovaters mitbekommen
und sie versuchten nun so genau wie mglich die ursprnglichen
beiden Stellen zu identifizieren.
Sobald die Orte identifiziert waren, konnte Max einen weiteren
Hubschrauber bestellen. Dieses Mal allerdings mit einer anderen
Aufgabe: kontrollierte Sprengung der potentiell gefhrlichen
Schneefelder oberhalb der Grabungsorte. Nach dieser erfolgreichen
Aktion hatte Charly noch 500 in seinem Risikobudget-Kuvert.
Bis Freitag hatten sie dann zwei etwa 100 mal 100 Meter groe
Felder abgesteckt, welche sie als die markierten Orte des Grovaters identifizierten. Die Felder wiederum waren jeweils aufgeteilt in
100 kleine, durch rot-weies Absperrband markierte, Quadrate.
Man wollte systematisch von innen nach auen zuerst die Oberflche absuchen. Spter sollte dann mit Hilfe des Presslufthammers
und der anderen mitgebrachten Werkzeugen bis zu einer Tiefe von
89

1 Meter die daruntergelegenen Bodenschichten untersucht werden.

Jedes Feld bekam ein oranges Schild mit einer Zahl zwischen 1 und
100. Die Zhlung erfolgte schneckenfrmig von innen nach auen.
Freitagabend - Max, Gnther und Charly standen vor ihrem bunten
Feld und betrachteten das Werk der vergangenen Tage. Sie hatten
mit Antons Hilfe einen Teil des Baches durch eine Rinne am Rande
ihres Feldes vorbeigeleitet. So konnten ber eine Reihe von Bretterrinnen und Sieben die Gesteinsschichten vom Schmutz befreit werden. In der Mitte, im Quadrat 1, standen zwei Schubkarren, der
einsatzbereite Presslufthammer und dazugehrige Generator, sowie
drei Schaufeln und ein doppelreihiger Spezialrechen von Anton.
Sie waren stolz auf ihr Werk: Gnther hatte eigentlich damit gerechnet, dass sie zwei Tage lnger bruchten fr die Vorbereitungen. Gnther schaute auf seinen Teamplan und grinste: Am Montag kanns losgehen.

90

Teamplan Smaragdsuche Ort 1

Wasserrinne

W4

Wasch- &
Siebanlage

91

92

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94

95

96

97

98

99

100

90

57

58

59

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36

37

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55

30

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14

15

16

17

38

67

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29

12

18

39

68

86

53

28

11

19

40

69

85

52

27

10

20

41

70

84

51

26

25

24

23

22

21

42

71

43

72

74

73

W1
W2

83

50

49

48

47

46

45

44

82

81

80

79

78

77

76

75

W3

Ziel: 5 Felder pro Tag

Legende:
W = Woche

91

Das musste gefeiert werde. Dieses Mal war Charly voll dabei. Die
frische Luft und das krperliche Arbeiten hatten ihn irgendwie in
eine Feierlaune versetzt, die er so gar nicht von sich kannte. Florian
zckte seine Gitarre, Moritz & Giulia erzhlten einen Witz nach dem
anderen und sie alberten und tranken die ganze Nacht. Sie tranken
fast smtliche Weinvorrte auf, die Charly eigentlich fr die vollen 5
Wochen angedacht hatte.
Am nchsten Morgen beschlossen sie, nach einem ausgiebigen
Katerfrhstck, gemeinsam nach Bramberg in den Supermarkt zu
wandern, um ihre Gemse-, Fleisch- und Weinvorrte wieder aufzufllen.
Das Wochenende verging wie im Flug: Am Samstag waren alle so
mde, dass sich jeder schon um 20:00 Uhr im Schlafsack verkroch
und am Sonntag war Wandertag. Max hatte vorgeschlagen eine
Tour zum Kratzenbergsee zu unternehmen.

92

Wer findet den ersten Stein?

Montagmorgen gegen 7:00 Uhr wurden alle von markerschtternden, drhnenden Hammerschlgen geweckt. Charly und Gnther
eilten aus dem Zelt und trauten ihren Augen nicht: Anton stand in TShirt und kurzer Hose inmitten des bunten Feldes und bearbeitete
wie besessen mit seinem Presslufthammer einen greren herumliegenden Felsbrocken. Gnther eilte zu ihm rber, stellte den Generator aus und brllte ihn an, er solle doch geflligst Rcksicht
nehmen auf die, die noch schlafen und auerdem habe er noch gar
keine Anweisung bekommen wie der genaue Plan fr die Suche
nach den Edelsteinen sei. Das hatte gesessen. Gnther hatte sein
Team wieder unter Kontrolle und es gab erst mal ein ordentliches
Frhstck.
Die folgenden Tage wurde systematisch die Oberflche der ersten
Quadrate untersucht. Anschlieend durften Anton, Moritz und
Charly tiefer in den Boden buddeln.
Montag, Dienstag und Mittwoch waren nicht sonderlich erfolgreich.
Zwar wurde der ein oder andere grne Stein gefunden, aber entweder waren sie viel zu klein, um sicher zu sagen, worum es sich handelte oder aber es war eindeutig ein anderes Gestein. Bis Donnerstagmittag hatten sie also ohne Erfolg gesucht. Sie waren mittlerweile im Quadrat 24 angelangt, als Gnther pltzlich einen Jubelschrei
los lies. Er hatte den ersten greren Smaragd gefunden. So gro
wie ein Daumennagel lag der milchig-grne Klumpen auf seiner
Hand. Er hatte den ersten gefunden! Bei der weiteren Suche im
Quadrat 24 wurden noch 8 weitere Smaragde entdeckt. Am Freitagmittag gingen Gnther und Charly zum Bauern ins Dorf, um zu
telefonieren und Emails abzurufen. Gnther vereinbarte einen Termin mit Herrn Fuchs, um noch am Samstag die Steine wie verein93

bart testen zu lassen. Charly schrieb seinen Projektstatusbericht,

denn es waren mittlerweile 2 Wochen seit der letzten Sitzung des
Lenkungsausschusses vergangen. Er schaute in seine Emails und
fand eine Nachricht von James:
Hi Charly,
na, wie ist es dir bisher dort oben ergangen? Mit dem Wetter habt
ihr ja nochmal Glck gehabt. Habe gestern mit Herrn Goldbart telefoniert und er ist schon ganz gespannt auf deinen ersten Bericht aus
den Bergen. Dachte mir, du knntest vielleicht eine Vorlage gebrauchen fr den Projektstatusbericht. Hab dir eine Vorlage angehngt
mit ein paar zustzlichen Erklrungen dazu. Wenn du dazu noch
Fragen hast, freue ich mich natrlich auch ber einen Anruf. Hier
nochmal meine Telefonnummer: 49(0)6103 2002 110
Gru James

Charly schaute sich die angehngte Worddatei an und ging die Abschnitte Punkt fr Punkt durch. Keine 5 Minuten spter hatte er
seinen ersten Bericht fertig. Er verschickte eine E-Mail mit dem
folgenden Inhalt an Herrn Goldbart, Frau Schleifer, Professor Stein
und James:

94

Projektstatusbericht
Datum:

18. Mrz

Berichts-

4. - 18. Mrz --- 1. Bericht der 2. Ausfhrungsphase

zeitraum:
Statusbersicht:
Aktueller
Berichtszeitraum:

Geo-Team

Infrastruktur

Verpflegung

Alles verluft nach Plan. Konnten die Vorbereitung

zwei Tage schneller als gedacht abwickeln und
haben gestern die ersten 9 Smaragde gefunden.
Gnther macht einen guten Job, hat seine Leute
gut im Griff und konnte die ersten drei Produkte
fertigstellen:
1. vermessenes & gerastertes Gelnde
2. definierte Stellen fr die Bodenproben
3. vorbereiteter Grabungsort 1
Montag dieser Woche hatten wir mit der Suche
nach Smaragden begonnen und gestern dann
endlich die ersten 9 daumennagelgroen Steine
entdeckt.
Ursprnglich war angedacht, auch mit den Bodenproben zu starten. Haben wir nach Rcksprache
mit Gnther und seinem Team auf nchste Woche
verschoben.
Was die Infrastruktur betrifft, so ist alles bestens.
Max macht ebenfalls einen guten Job und konnte
auch dafr sorgen, dass wir keine Lawinenberraschung bekommen. Ein Hubschrauber hat die
kontrollierte Sprengung eines gefhrlichen
Schneefeldes ausgelst. Die Rechnung hierfr wird
Herr Fuchs mitbringen. Der Pilot wollte kein Bargeld, daher die Bitte an Herrn Goldbart, die Zahlung dieser Rechnung zu veranlassen.
Zum Thema Verpflegung: Es hat sich bisher keiner
beschwert, scheint also alles in Ordnung zu sein.
Allerdings hatte ich die bentigte Menge an Proviant vllig falsch eingeschtzt. Wir brauchen ca
500 mehr als ursprnglich dafr veranschlagt.

95

Nchster
Berichtszeitraum:

Status der
Projektund
Phasentoleranzen:

nde-

In den nchsten beiden Wochen geht es mit der

Suche nach Edelsteinen weiter und wir werden mit
den ersten Bodenproben beginnen. Der fr 25.3.
angesetzte Meilenstein wurde ja bereits gestern
Abend erreicht. Auerdem werden wir morgen
Besuch von Herrn Fuchs zur Prfung der ersten 9
Steine bekommen.
Wir haben bisher ca 20.000 fr diese Phase verbraucht (inklusive Personalkosten und exklusive
Risikobehandlungen). Die entstandenen Mehrkosten fr Verpflegung konnten durch die gewonnenen zwei Tage bei der Vorbereitung ausgeglichen
werden. Zeitlich sind wir also etwa 2 Tage schneller als gedacht und bezglich der Kosten gehe ich
derzeit davon aus, dass die veranschlagten
60.000 voll ausreichen werden.
keine vorhanden

rungsantrge
Wichtigste
Offene
Punkte
und Risiken:
Erfahrungsberic
ht:
Zustzliche Infos:

96

keine Offenen Punkte vorhanden.

Risiken sind alle unter Kontrolle: Lawinengefahr
laut Max nicht mehr relevant & die Gesundheit der
Camp Bewohner ist bestens. Die angewendeten
Manahmen scheinen also gegriffen zu haben.
Nach der Lawinenaktion befinden sich noch 500
im Risikobudget.
Nicht in allen Ecken sterreichs gibt es UMTS oder
Handyempfang - sollte bei zuknftigen hnlichen
Projekten bercksichtigt werden.
Bauer Alois aus Schnbach hat sich bereit erklrt
Telefonate fr uns entgegenzunehmen. Im Notfall
wre er sogar bereit, seinen Sohn zu uns hoch zu
schicken. Telefonnummer: 06566-5899648

Anschlieend wanderten Charly und Gnther zum Supermarkt, um

ein paar Besorgungen fr die abendliche berraschungsparty zu
machen.

97

5 Euro und keinen Cent mehr!

Am nchsten Tag, etwa gegen 14:00 Uhr, die ersten Leute kamen
gerade aus ihren Schlafscken gekrochen, stand Herr Fuchs pltzlich
da. Drfte ich mal die Steine sehen?, waren seine ersten Worte.
Gnther war noch ziemlich verschlafen und trottete ins andere Zelt,
um seine Schtze zu holen. Er gab sie Herrn Fuchs in die Hand. Dieser hatte ein kleines Kfferchen mit Pinsel, Flschchen mit Reinigungsflssigkeiten und ein kleines Minileuchtkstchen auf welches
er die ganzen Steine legte und erst mal grndlich reinigte. Mhmm,
h-h-h-h!, rusperte er sich nach einigen Minuten Stille. Ich geb dir
fr jeden Stein 5 Euro. 5 Euro und keinen Cent mehr! Gnther
verstand die Welt nicht mehr. Er war doch so stolz, dass er die ersten Smaragde gefunden hatte. Dann auch noch so groe, nahezu
ohne Einschlsse, ohne Risse, ohne Makel. Und jetzt wollte ihm
Herr Fuchs erklren, dass alles umsonst gewesen war? Schau mal
her, fuhr Herr Fuchs fort, ich habe von Herrn Keller einen Stein als
Muster mitbekommen. So sehen wertvolle Smaragde aus. Und er
legte den Stein von Grovater Keller neben die Steine von Gnther
und es war sofort klar, was falsch war: milchig, trbes Grn gegen
das glasklare Grn des Steins von Herrn Keller. Herr Fuchs hielt den
kleinen etwa 3 Millimeter groen Stein von Herrn Keller ans Licht
und ergnzte: Wenn dieser Stein noch ein bisschen leuchtender
wre, dann knnte man dafr hhere Preise erzielen als fr einen
Diamanten. Smaragde sind die teuersten Steine der Welt. Ich habe
noch einen Ratschlag fr euch: Beim Untersuchen der Steine von
Herrn Keller ist mir aufgefallen, dass einige Steine in einem Glimmerschiefer steckten. Sucht nach Glimmerschiefer und ihr werdet
Smaragde finden. Das waren seine letzten Worte bevor er sich
wieder davon machte.

98

Es wurde ein trauriges Wochenende. Gnther hatte sich so sehr

ber die gefundenen Steine gefreut und dann diese Enttuschung.
Der Samstag war damit erledigt und am Sonntag regnete es. Gnther und sein Team saen im Zelt und berlegten, was nun zu tun
sei. Gnther war sauer. Er konnte es einfach nicht begreifen, dass
Frau Schleifer sie nicht darber unterrichtet hatte, dass nur durchsichtige, leuchtende Steine brauchbar waren. Das mit dem Glimmerschiefer wurde auch als Idee betrachtet, allerdings hatte bisher
keiner auch nur einen einzigen Glimmerschiefer gesehen. Man entschied sich dafr, genau so weiter zu machen wie bisher: Quadrat
fr Quadrat sollte das Feld weiter untersucht werden. Einzige nderung: Florian sollte jedes Quadrat grob nach Glimmerschiefer untersuchen und eine Bodenprobe jeweils in der Mitte des Quadrates
nehmen. Sobald er damit am ersten Fundort fertig sei, solle er zum
800 Meter entfernten zweiten Fundort gehen und ebenfalls Proben
ziehen.
Montagmorgen ging es also wieder an die Arbeit. Anton begann mit
seinem Presslufthammer Quadrat 32 zu bearbeiten. Moritz half ihm
dabei mit Schaufel, Schubkarre und Sieb. Gnther, Giulia und Charly
untersuchten Zentimeter fr Zentimeter die Oberflche von Quadrat 34 und Florian lief mit Erdbohrer und Eimer zum Quadrat 100.
Irgendwie hatte heute keiner Lust zu arbeiten. Zu allem bel wurde
Gnther nach dem Mittagessen so schlecht, dass er sich erst mal ins
Zelt verkroch. Gnther war am nchsten Morgen wieder fit. Giulia
hingegen, die bereits am Abend ber ein Kratzen im Hals geklagt
hatte, blieb mit Fieber im Bett liegen.
Das Risiko war nun doch eingetreten. Charly war sich nicht ganz
sicher, wer jetzt eigentlich welche Verantwortung zu tragen hatte.
Gnther meinte jedenfalls, dass sie, was die Untersuchung des Fel-

99

des betraf, sehr gut in der Zeit lgen und somit auch ein mehrtgiger Ausfall Giulias zu keinen Zeitverzgerungen fhren drfte. Er bat
allerdings Charly darum, sich um Giulia zu kmmern. Giulia hatte
hohes Fieber und Charly und Gnther schlugen vor, dass man sie
per Hubschrauber ins Tal zu einem Arzt fliegen wolle. Giulia wollte
aber partout nicht ihr Zelt verlassen, also beschloss Charly ins Dorf
zu eilen und einen Arzt um Rat zu fragen. Gegen Nachmittag kam
Charly mit einer Tte voller Medizin, frischem Obst und Gemse
und speziellem Erkltungstee zurck ins Camp. Er hatte einen Arzt
gefunden, der ihm ein paar Tipps und die entsprechende Medizin
gegen Erkltung gab. Charly hatte noch nie in seinem Leben einen
kranken Menschen versorgt. Zudem fhlte er sich immer noch etwas unsicher, sobald er Giulia gegenberstand. Ihrem losen Mundwerk, ihrer flapsigen Art, ihrer Schlagfertigkeit war er einfach nicht
gewachsen. Insgeheim bewunderte er sie aber. Charly kochte also
Tee, gab ihr Medizin, genauso wie es der Arzt verordnet hatte und
fragte Giulia, was er sonst noch fr sie tun knne. Sie bat ihn, einfach eine Weile bei ihr zu bleiben, damit sie nicht so alleine sei. Sie
unterhielten sich ein bisschen ber Hamburg, ber Italien und
Giulias Eltern. Giulia hatte groen Stress mit ihrem Vater. Das sei
auch der Hauptgrund, warum sie kaum in der Pizzeria ihrer Eltern
anzutreffen war. Auerdem hasste sie die Pizzeria, das ganze Ambiente, die Ausstattung bis hin zur Fassade; alles war ihr zu altmodisch
und verstaubt.
Giulia war drei volle Tage krank und Charly tat alles, um sie bei Laune zu halten. Am vierten Tag konnte sie wieder gemeinsam mit den
anderen essen und ab dem fnften Tag war sie wieder fit. Es war
mittlerweile wieder Wochenende. Charly hatte bereits am Freitag
eine kurze E-Mail an Herrn Goldbart geschrieben, dass bisher leider
doch noch kein wertvoller Smaragd gefunden wurde. Man sei aber
100

auf dem besten Wege dorthin, da Florian in Quadrat 83 Glimmerschiefer, einen typischen Begleiter des Smaragdes, gefunden hatte.
Den angesetzten Meilenstein hatten sie damit nicht geschafft.
Es war Samstagvormittag, als Florian pltzlich zurck ins Camp eilte.
Er hatte auerhalb ihres Suchfeldes auf eigene Faust zwischen den
Steinen herumgewhlt und war dabei auf etwas Besonderes gestoen. Florian, der Chemiker, wie sie ihn immer nannten, da er neben
Mineralogie auch Chemie studierte, hatte einen blulich schimmernden, wunderschnen Edelstein gefunden. Es war ein sechseckiger bleistiftstarker, ca. 3 Zentimeter langer Aquamarin. Samstagmittag nach dem Essen hielt er hierzu eine kleine Rede: Aquamarine und Smaragde sind Geschwister. Sie sind Variationen ein
und derselben ursprnglichen Zusammensetzung. Sie zhlen zur
Gruppe des Silicat-Minerals Beryll und unterscheiden sich jeweils
nur durch das Vorhandensein eines zustzlichen Elementes, wie z.B.
Titan im Falle des Aquamarins, welches ihm diese schne bluliche
Frbung verleiht. Smaragd dagegen enthlt kein Titan, sondern z.B.
Chrom und erhlt dadurch eine grne Frbung. Aquamarine sind
nahezu genauso wertvoll wie Smaragde. Warum suchen wir nicht
einfach nach Aquamarinen anstelle von Smaragden?
Diese Frage war wohl an Charly gerichtet. In seinem Projektauftrag
stand ausdrcklich, dass es um Smaragde ging. Aber wenn es mglich sein sollte, durch einen minimalen Zusatzaufwand auch Aquamarine zu finden, dann wre das mglicherweise eine Chance fr
dieses Projekt. Nach Rcksprache mit Gnther und Florian einigte
man sich darauf, dass man Steine mit einem blauen Schimmer in
Zukunft ebenfalls mit in die nhere Betrachtung ziehen wolle, sofern sie bei der Suche nach Smaragden gefunden wrden. Es sollten
allerdings keine zustzlichen Anstrengungen dafr unternommen

101

werden, also keine gezielte Suche auerhalb des Feldes stattfinden.

Florian wurde allerdings gestattet, in seiner Freizeit nach Herzenslust die Gegend auerhalb des Feldes zu inspizieren.

102

Quadrat 65
Es begann eine neue Woche. Es war Montag. Fnf Tage noch bis
zum nchsten Projektstatusbericht. Mit jedem Tag schwand Charlys
Hoffnung, dass er am Freitag einen positiven Bericht abliefern knnte. Es mussten Smaragde gefunden werden und zwar so schnell wie
mglich. Gnther schaute sich sicherheitshalber nochmal die Karte
von Grovater Keller an, aber es gab keinen Zweifel, die markierte
Stelle war mitten in ihrem Feld. Montag, Dienstag, Mittwoch gab es
keine Ergebnisse. Der Donnerstag kam. Sie hatten bisher stets genau nach Gnthers Plan gearbeitet: jeden Tag 5 Quadrate. Fr Donnerstag standen also die Quadrate 65-70 an. Charly hatte am Morgen die Oberflche des Quadrats 65 abgesucht und war nun mit
Anton dabei in tieferen Schichten zu suchen. Es war sehr mhsam,
da sie nahezu puren Fels als Untergrund hatten. Charly hatte bereits
in den letzten Tagen immer mal wieder unter Anleitung mit dem
Presslufthammer gearbeitet. So war er auch an diesem Morgen
damit beschftigt, sich durch den Stein zu hmmern. Es war mhsam. Nur langsam, Stck fr Stck, lsten sich die einzelnen Splitter
vom Fels und sprangen zur Seite. Es war gegen 11 Uhr als Charly
pltzlich auf weicheres Gestein traf. Er traf auf eine Schicht grausilbrigen Glimmerschiefers. Vorsichtig befreite er die Glimmerschieferschicht vom brigen Gestein. Er hatte mittlerweile eine Flche
von ca. 1 m reinen Glimmerschiefers vor sich, als er damit begann,
den Schiefer mit einer Brechstange in Stcke zu spalten. Er hob das
erste grere Stck vom Boden auf und drehte es um: Drei grne,
sechseckige Stifte steckten im Schiefer. Er hob sie ans Licht. Sie
leuchteten! Sie leuchteten wie ein grnes Feuer. Er hatte das grne
Gold gefunden. Charly lie einen Schrei los. Alle eilten zu ihm und
wollten sehen, was passiert war. Jeder wollte die Steine mal selbst
ans Licht halten. Sie waren alle auer sich vor Glck, sie tanzten,
103

lagen sich in den Armen und Giulia gab Charly vor lauter Freude
einen Kuss auf die Backe. Heute war ein Feiertag und Charly war der
Held. Florian und Moritz standen am Rand von Charlys Grube und
grlten ihr frisch improvisiertes Liedchen ins Tal: Das ist die perfekte Stelle, das ist der perfekte Tag
An diesem Donnerstag wurde nur ein Quadrat bearbeitet: Quadrat
65. Sie drehten jeden Stein um, sie gruben bis zu 2 Meter in die
Tiefe und siebten jede Schaufel, die dieses Quadrat verlie. Am
Ende des Tages hatten sie zustzlich zu Charlys Edelsteinen 14 weitere Smaragde, einer schner als der andere.
Am nchsten Morgen, es war der 1. April, ging Charly sofort zu Bauer Alois um seinen Bericht zu verschicken. Es waren gute Nachrichten, die er berbringen konnte. Er berichtete ber die am Vortag
gefundenen Smaragde und auch ber den gefundenen Aquamarin.
Anschlieend ging er einkaufen und auf dem Rckweg schaute er
nochmal bei Alois vorbei. Herr Goldbart hatte in der Zwischenzeit
angerufen und um Rckruf gebeten. Das Ergebnis des Telefonats:
Goldbart, Fuchs und Schleifer wollten gerne am Samstag zu Besuch
kommen.
Samstagnachmittag gegen 15:00 Uhr kamen Herr Goldbart, Frau
Schleifer und Herr Fuchs das Tal hinaufgewandert. Frau Schleifer
hatte Kuchen dabei und Herr Fuchs sein schon bekanntes kleines
Kfferchen. Whrend Herr Fuchs mit Gnther die Steine prfte,
wollten die anderen erst einmal Quadrat 65 besichtigen. Nach 5
Minuten gesellte sich Herr Fuchs ebenfalls zu ihnen. Die fragenden
Blicke von Frau Schleifer und Herrn Goldbart erwiderte er lediglich
mit einem Brummen und leichten Nicken.
Bei Kaffee und Kuchen kamen sie nochmals auf den Aquamarin zu
sprechen. Frau Schleifer drngte darauf, man mge doch ebenfalls
104

den Fundort dieses Steines etwas nher betrachten. Charly erwiderte, dass dies aber bisher so nicht im Plan vorgesehen war und es
sich somit definitiv um eine nderung des Umfangs handelte, er
also in einem solchen Falle zustzlich Geld und Zeit bentigte. Man
einigte sich darauf, dass Charly eine Woche und 10.000 fr eine
Untersuchung der Aquamarinfundstelle zustzlich bekommen sollte. Nachdem Frau Schleifer die Steine ebenfalls untersucht und
abgenommen hatte, fand die bergabe der gesammelten Schtze
statt und die Besucher machten sich auf den Weg nach Hause. Anschlieend notierte sich Charly die Regelungen zu diesem nderungsantrag in seinem Tagebuch und passte seinen Phasenplan und
den Projektplan dementsprechend an.

105

Phasenende
Die verbleibenden zwei Wochen konzentrierte man sich zuerst auf
das Gelnde um Quadrat 65. Auch auerhalb ihres Feldes, am Rande von Charlys Quadrat, fand man noch einige schne Steine. In der
letzten Woche stand dann die Aquamarinfundstelle auf dem Plan.
Es war mittlerweile Donnerstag, der 14. April. Am Freitag sollte die
nchste Lenkungsausschusssitzung stattfinden. Das Resultat, das sie
bisher vorweisen konnten: 32 Smaragde, 3 Aquamarinsteine, Kartenmaterial und Bodenproben, jeweils fr den Fundort Nr. 1 und Nr.
2.
Gnther sah keinen Sinn mehr darin, noch weitere Tage an diesem
Ort zu verbringen. Ohne grere Maschinen knne man hier nichts
Sinnvolles mehr erreichen. Sie beschlossen die Heimreise. Sie packten ihre Sachen zusammen, bergaben Max die Verantwortung frs
Camp und machten sich auf den Weg hinunter ins Tal. Charly, Florian und Giulia im weien Passat und Gnther mit den anderen in
seinem blauen Ford, fuhren zurck nach Wien. Charly hatte in der
letzten Woche bereits damit begonnen die nchste Phase zu planen. Er war mit Gnther und Max zum 800 Meter entfernten 2.
Fundort gegangen, um eine Schtzung von ihnen zu bekommen,
was den Aufwand betraf. Sie kamen auf 3 Wochen und eine Summe
von 35.000. Mglicher Starttermin sollte der kommende Dienstag
sein.
Whrend Charly also am Freitag in der Lenkungsausschusssitzung
sa, waren die anderen damit beschftigt, ihre Wsche zu waschen
und ihre Familien zu besuchen. Das Ergebnis der Sitzung war eindeutig: weitermachen so schnell wie mglich! Noch am selben
Abend ging Charly zu seiner Pizzeria. Giulia war ebenfalls da und sie
setzte sich kurz zu ihm. Ihr war anzusehen, dass ihr nicht ganz wohl
106

dabei war, sich vor ihren Eltern mit einem fremden Mann zu unterhalten. Aber sie war einfach zu neugierig. Sie wollte unbedingt wissen, ob es weiterging.

107

Fundort 2
Am 19. April, es war Dienstagmorgen gegen 7:30 Uhr, zogen sie
wieder los in die Berge. Der zweite Fundort gestaltete sich als einfacher zu durchsuchen, da es weniger massiver Fels, als vielmehr eine
Gerllhalde war. Sie hatten schon am ersten Tag Erfolg und fanden
in den folgenden drei Wochen insgesamt 20 Smaragde.
In der letzten Woche ging Charly mehrmals zu Bauer Alois. Er bereitete sich innerlich darauf vor, dass er bald wieder in seine alten
Projekte zurckgehen wrde und er hatte eine kleine Streitigkeit
mit Herrn Fuchs und Frau Schleifer zu klren. Sie besttigten ihm
zwar, dass die gefundenen Steine den Qualittskriterien entsprchen, allerdings nicht den erwarteten Nutzen erbringen wrden.
Charly msse statt der ursprnglich geforderten 40 mindestens 70
solcher Steine finden, um die 100.000 erwarteten Nutzen zu schaffen. Charly machte das ganz schn zu schaffen, hatten sie doch das
geforderte Ma schon berschritten. Sie hatten 52 Smaragde und 3
Aquamarinsteine und alle genau in der geforderten Qualitt. Ihm
war einfach nicht klar, was er falsch gemacht hatte. Er holte sich Rat
bei James. Er bat ihn darum, in diesem Konflikt zu vermitteln und
ihm auerdem Tipps fr den Abschluss des Projektes zu geben.
James Antwort darauf: Du hast einen sehr guten Job gemacht
Charly. Du hast genau die Qualitt und den Umfang geliefert, wie es
gefordert war. Du hast dich an die Zeit- und an die Kostenvorgaben
gehalten und die Risiken hattest du auch im Griff. Was den Nutzen
betrifft, so trgst du hierfr keine direkte Verantwortung. Den Nutzen erzielt man, indem man den Output des Projektes weiterverarbeitet, anwendet. Hierdurch entsteht erst mal eine Vernderung,
man hat ein erstes Ergebnis. Und wenn dieses Ergebnis zu einer
messbaren positiven Gre wird, dann sprechen wir von einem
108

Nutzen. Zum Beispiel wird ein Ergebnis sein, dass die Steine weiterverarbeitet und zum Verkauf angeboten werden knnen. Der erwartete Nutzen daraus liegt bei 100.000. Auerdem knnte ein
weiteres Ergebnis sein, dass Herr Keller aufgrund der belastbaren
Informationen, die er nun hat, entscheiden kann ob es sich lohnt
eine Mine aufzubauen. Als erwarteter Nutzen darf hier ein Teil der
zuknftigen Gewinne einer aufgebauten Smaragdmine angerechnet
werden. Die Verantwortung fr den Nutzen trgst allerdings nicht
du als Projektmanager, sondern Frau Schleifer und Herr Goldbart.
Frau Schleifer hat definiert, wie ein einzelner Stein beschaffen sein
muss, um schlielich die erwarteten 100.000 als Nutzen in der
Summe zu erreichen. Sie hat hier offensichtlich einen Fehler gemacht und Herr Goldbart trgt die Gesamtverantwortung fr dieses
Projekt und somit auch fr den Nutzen. Ich werde morgen mit Herrn
Goldbart telefonieren und ihm die Sachlage dazu erlutern. Keine
Sorge, das kriegen wir hin.
Was deine Frage bezglich des Abschlusses betrifft, so gilt Folgendes: du befindest dich mittlerweile im Prozess Abschlieen eines
Projektes. In diesem Prozess empfiehlt PRINCE2 die folgende Reihenfolge einzuhalten:
1. Planmigen Abschluss vorbereiten: Du prfst, ob wirklich alles Geforderte fr dieses Projekt erledigt wurde.
2. Produkte bergeben: Wenn ich mich richtig erinnere, so bekommt Frau Schleifer alle Steine. Das Kartenmaterial und die
Bodenproben - da schaust du nochmal in den jeweiligen Produktbeschreibung nach, wer hier der Abnahmeberechtigte ist.
3. Projekt bewerten: Wie gut war eure Leistung? Und wie gut
war das methodische Vorgehen? Was waren deine Erfahrungen?

109

4. Projektabschluss empfehlen: Erstelle einen Projektabschlussbericht, schaue in der Kommunikationsmanagementstrategie,

wer diesen Bericht bekommen sollte und erstelle einen Entwurf fr den Lenkungsausschuss, wie dieser den Abschluss des
Projektes im Unternehmen bekanntgeben sollte.
Das wars dann auch schon fr dich. Nun musst du warten, ob der
Lenkungsausschuss damit einverstanden ist, das Projekt zu schlieen.
Als ersten Anhaltspunkt fr deinen Abschlussbericht habe ich dir
eine Datei angehngt. Schau mal rein und passe sie deinen Wnschen entsprechend an. Wenn dir also noch etwas Zustzliches
einfllt oder du etwas berflssiges entdeckst, nur zu! Ach, bevor
ich es vergesse: Herr Goldbart hat mit deinem Abteilungsleiter gesprochen. Du darfst eine 2-tgige PRINCE2 Schulung bei uns machen. Wenn du magst, schon nchste Woche am Mittwoch. Ich
werde diese Schulung selbst halten und wrde mich freuen wenn
du dabei bist! Falls der Termin nicht klappen sollte, schau mal auf
4

unserer Internetseite , welcher Termin fr dich passt.

Im Anhang der E-Mail fand Charly eine Datei mit dem folgenden
Inhalt:

www.gruenes-gold.copargo.de -- Kalender

110

Projektabschlussbericht
Bericht des
Projektmanagers:
Bewertung des
Business Case:
Bewertung der
Projektziele:

Bewertung der
Leistung des
Teams:
Bewertung der
Produkte:
Qualittsdokumentation:

Zusammenfassung fr das Management

Ist der Business Case aufgegangen? Wurde
bisher bereits ein Nutzen erzielt? Gab es
Abweichungen beim Business Case?
Wie gut wurden die Ziele erreicht? (Kosten,
Zeit, Umfang, Risiko, Nutzen & Qualitt)
Und wenn du das Projektmanagement betrachtest, was wrdest du nchstes Mal
anders machen?
Wie war die Zusammenarbeit mit Max und
Gnther?
Einschtzung der Verwendbarkeit fr erwarteten Nutzen. Z.B.: knnen die Steine weiterverarbeitet werden?
Wie sind die Prfungen & Tests verlaufen?

Produktabnahmedokumentation:

Welche Produkte wurden abgenommen?

Spezifikationsabweichungen:
bergabe des
Projektendprodukts:
Zusammenstellung
aller Empfehlungen fr Folgeaktionen:

Gab es Beanstandungen, Mngel?

Erfahrungsbericht:

Finale bergabe erfolgt? Wer? Wann?

Offene Punkte und Risiken: Geh zum Lenkungsausschuss und erfrage, wer die Verantwortung fr welchen ausstehenden
Punkt bernehmen kann. Dein Ziel muss
hier sein, die gesamte Verantwortung fr
dieses Projekte abzugeben.
Was war gut & was war schlecht? Was sollte
an wen weitergegeben werden? Das gilt fr
die fachlichen Aspekte des Projektes wie fr
die methodischen Erfahrungen.
111

Charly verstand an dieser Stelle, dass er den Bericht erst nach der
Rckkehr nach Wien wrde abschicken knnen, da die vollstndige
Abnahme noch nicht erfolgt war.
Es kam der letzte Tag im Camp. Es war der 11. Mai und sie waren
mittlerweile volle drei Wochen am 2. Fundort zugange gewesen.
Das gesamte Werkzeug hatten sie bereits in Kisten verstaut, die
Zelte waren abgebaut und Max wartete nur noch auf den Hubschrauber. Man hatte sich darauf geeinigt, dass Max den Rcktransport der Werkzeuge und Gesteinsproben nach Wien regeln wrde
und Gnther mit seinem Team so nur noch mit privatem Gepck
reisen musste. Er war merkwrdig, dieser letzte Tag. Schon beim
Frhstck fiel auf, dass kaum jemand redete oder alberte. Gegen
Mittag verabschiedete man sich dann von Max, bedankte sich fr
die gute Zusammenarbeit und machte sich auf den Weg ins Tal. Es
wurde geschwiegen. Moritz, der sonst keine Minute ruhig sein
konnte, hatte nichts mehr zu sagen und Giulia, die sonst ebenfalls
gerne ihre Meinung kundtat, verzog sich ans Ende der Schlange und
wollte scheinbar einfach nur alleine sein. Irgendwie war jeder in
Gedanken versunken. Auch Charly wurde nachdenklich: Was waren das fr Wochen hier oben! Irgendwie war es doch eine coole
Zeit. Schade, dass es vorbei ist.
Sie kamen bei ihren Autos an, sprachen noch ein paar Worte mit
Bauer Alois und verstauten ihre Sachen im Auto. Florian legte sich
auf Charlys Rckbank und dste. Giulia band einen kleinen grnen
Stofffetzen an Charlys Autoantenne und setzte sich neben Charly
auf den Beifahrersitz. Sie fuhren los. Charly legte seine Lieblings-CD
ein und es ertnte das Lied Tagtraum von Schiller. Das grne Fhnchen zappelte im Wind. Giulia streckte ihre Hand aus dem Fenster

112

und atmete die frische Frhlingsluft ein. Charlys Projekt war erfolgreich.
Fr den nchsten Morgen hatte Charly einen Termin mit Frau
Schleifer und Herrn Goldbart vereinbart. Sie waren bereit das Projekt als Ganzes abzunehmen. Am spten Nachmittag fand dann
schlielich die letzte Sitzung des Lenkungsausschuss statt. Neben
dem Aufnehmen wichtiger Erfahrungen, die in diesem Projekt gesammelt werden konnten und der Prsentation des Projektabschlussberichtes (Charly hatte ihn am Vorabend bereits per E-Mail
verschickt) wurde das Projekt offiziell fr beendet erklrt und Charly
von all seinen Aufgaben in diesem Projekt befreit. Die noch ausstehenden Offenen Punkte / Arbeiten (Reinigung der Werkzeuge und
Rckgabe des ausgeliehenen Presslufthammers) wurden nach Rcksprache mit Frau Schleifer von ihrem Team bernommen (Empfehlungen fr Folgeaktionen). Am Abend kamen dann Max & Gnther
mit seinen Studenten dazu, um auch von ihrer Seite nochmal die
Lessons Learned zu erfahren und aufzunehmen. Herr Goldbart hielt
zum Abschluss noch eine kurze Rede. Er war sichtlich zufrieden mit
dem Projekt, zumal er bereits von Herrn Keller erfahren hatte, dass
die Chancen derzeit sehr gut stnden, dass es bald eine Mine im
Habachtal geben wrde. Er bedankte sich bei Charly, seinem Mentor James, den fleiigen Studenten und Max fr ihren erfolgreichen
Einsatz. Anschlieend machte Herr Goldbart den Vorschlag noch am
gleichen Abend eine spontane Feier zu veranstalten. Allerdings
wisse er nicht, ob er so schnell ein geeignetes Lokal finden knne.
Dieses Problem lste Giulia und so feierten sie bis in die Morgenstunden in der Pizzeria ihrer Eltern den erfolgreichen Projektabschluss.

113

Charly in Frankfurt
Liebe Leserin, lieber Leser,
mittlerweile sind schon einige Jahre vergangen, seit mein Kollege
James die Firma Keller GmbH und den Projektmanager Charly bei
ihrem Projekt im Habachtal betreut hatte. Es ist viel passiert in der
Zwischenzeit: Die Keller GmbH ist mittlerweile zu einem florierenden Unternehmen mit weltweit ber 500 festen und mindestens
doppelt so vielen temporren Mitarbeitern angewachsen. Aktuell
laufen verschiedenste Projekte in Sdafrika, Kolumbien und Brasilen. Dieses Mal geht es um Diamanten und ein erstes Experiment
mit Gold. Aus der einstmals verstaubten Edelsteinschleiferei ist ein
Imperium fr den Abbau und die Verarbeitung von Edelsteinen
geworden.
James war im gleichen Sommer noch etliche Male in Wien gewesen.
Herr Keller war derart berzeugt von seiner Arbeit, dass er ihn gebeten hatte, mit seinen Kollegen gemeinsam die komplette Projektlandschaft der Keller GmbH auf ein neues Niveau zu heben. Bei
diesem Projekt brachte James vier weitere Kollegen mit. Das Team
bestand somit aus:

James PRINCE der Profi frs Projektmanagement

Samantha MSP Spezialistin fr Programme, strategische

Groprojekte & Transformational Change!

Phil MoP Er ist das Genie fr Portfoliomanagement

welche Projekte sind die wichtigsten fr Sie? Er wei die
Antwort darauf.

MSP, MoP and P3O are registered trade marks of the Cabinet Office
in the United Kingdom and other countries

114

Marion P3O unser Talent fr Portfolio, Programm- und

Projekt-Offices.

Jack Scan er sagt Ihnen, wo Sie mit Ihrem Projektmanagement heute stehen und wohin Sie in Zukunft gehen sollten.

Herr Phil MoP bernahm von unserer Seite die Leitung fr dieses
Vorhaben. In enger Zusammenarbeit mit Herrn Keller entrmpelte
er im ersten Schritt die Projektlandschaft. Von den ursprnglich 152
identifizierten Projekten entpuppten sich

80 Initiativen, die als einfache Aufgaben ohne den kompletten Aufbau eines Projektmanagements direkt in der Linie geregelt werden konnten. Mehr als die Hlfte dieser
Initiativen wurden allerdings eingefroren, da der Link zur
Unternehmensstrategie nicht erkennbar war.

30 ohne Bezug zur Unternehmensstrategie oder mit einem

negativen Business Case.

32, die zwar wichtig, aber nicht dringend waren.

und nur 10 als besonders wichtige, dringende und lohnenswerte Vorhaben.

Gemeinsam mit den Mitarbeitern der Keller GmbH wurde ein kurzes, knackiges Handbuch fr das Projektmanagement erstellt. Es
wurden praktikable Tools fr die Projektarbeit entwickelt und die
Mitarbeiter darin geschult. Alles basierte auf den vorhandenen
Prozessen der Keller GmbH, den frisch gemachten Erfahrungen von
Charly und den Empfehlungen und Erfahrungen des Beraterteams.
Es hatte sich viel verndert seit jenem Herbst. Die Umstellung war
sicherlich nicht immer leicht gewesen, aber am Ende waren alle
Beteiligten froh, diesen Weg gegangen zu sein. Auf die Frage, wel-

115

ches denn die gravierendste Folge dieser Vernderung gewesen sei,

antwortete Charly: Die Leute haben wieder Spa an der Projektarbeit!
-----------------------------------------------------------------------------------------Diese Frage hatten wir Charly vor drei Monaten gestellt. Er war in
den letzten Jahren des fteren bei uns in Frankfurt gewesen und
hatte Kurse zu PRINCE2, MoP, MSP und P3O besucht. Vor drei
Monaten kam er an einem Samstagmittag erneut zu uns. Dieses Mal
war es allerdings ein anderer Grund, der ihn zu uns fhrte und auerdem kam er in Begleitung seiner Freundin. Seine Bitte war:
Schreib das auf, was wir erlebt haben. Ich mchte, dass andere
verstehen, dass Glck nicht einfach so kommt, sondern, dass man
etwas dafr tun muss. Das gilt frs Projektmanagement, genauso
wie frs ganze Leben. Man muss die Dinge in die Hand nehmen,
sonst laufen sie davon. Man muss Rahmenbedingungen schaffen,
damit man sich wohl fhlt und das gilt gerade auch fr Projekte.
Ich mchte, dass alle Welt dies erfhrt und daher wnsche ich mir,
dass du mir hilfst, unsere Geschichte aufzuschreiben.
Diese Frage war ursprnglich an James PRINCE gerichtet. James bat
mich darum, ihn hierbei zu untersttzen. So kam es also, dass wir
beide an diesem Wochenende mit Charly und seiner Freundin zusammen saen und mit ihnen gemeinsam versuchten, die Geschichte dieses Projektes zu rekonstruieren. Wir haben uns anschlieend
noch dreimal mit Charly in Wien getroffen. Das letzte Treffen fand
in der Pizzeria Romantica statt. Er wollte uns unbedingt sein Werk
der vergangenen Woche prsentieren: Er hatte die Fassade der
kompletten Pizzeria neu gestrichen.
Das Ergebnis unserer gemeinsamen Treffen halten Sie gerade in
Ihren Hnden.
116

Grndlich, wie Mr. PRINCE nun mal ist, hatte er im Nachgang noch
ein paar Verbesserungsvorschlge fr die nchsten Projekte bei der
Keller GmbH. Wir mchten Ihnen diese Anmerkungen natrlich
nicht vorenthalten:

Dieses Projekt ist nicht immer perfekt gelaufen, so htte

man z.B. den Lenkungsausschuss besser auf seine Aufgaben vorbereiten sollen.

Das Habachtal-Projekt war ein sehr kleines Projekt und

somit nur teilweise reprsentativ fr ein typisches PRINCE2
Projekt. Bei greren Projekten braucht man bis zu 26
Werkzeuge, um das Projekt in Zaum zu halten.

Risiken sollten frher betrachtet werden. Diese Aussage

wrde sicherlich zum heutigen Zeitpunkt auch von Herrn
Goldbart besttigt werden!

Prof. Steins Rolle ging im Verlaufe des Projektes etwas unter.

Charly war Teammanager und zugleich Projektmanager

und zustzlich noch ausfhrende Kraft gewesen. So eine
Konstellation kann zu Konflikten und schlaflosen Nchten
fhren.

Dass Giulia vor Gnther die Information von Charly bekommen hatte, dass auch der 2. Standort untersucht wird,
htte zu einem Konflikt fhren knnen. Man sollte also
stets darauf achten, dass ein korrekter Umgang mit den
Steuerungsebenen bzw. Berichtswegen eingehalten wird.

Wurde anschlieend eine Smaragdmine im Habachtal gebaut? Welches waren Charlys Folgeprojekte? Wie hat die Integration von
PRINCE2 bei der Keller GmbH funktioniert und was waren die Stol117

persteine? Was ist eigentlich MoP und MSP? Wie kommt diese
Story bei Ihnen an? Kritik? Weitere Ideen?
Fr die Klrung dieser Fragen und fr Ihr Feedback freuen wir uns
ber eine Rckmeldung per Telefon oder E-Mail:
+49(0)6103 2002 110 oder b.armbruster@copargo.de
In diesem Sinne wnschen wir Ihnen eine erfolgreiche Schatzsuche
mit PRINCE2!
Ihr Bernhard Armbruster und James PRINCE

Danksagung
Wir mchten uns an dieser Stelle bei all denjenigen bedanken, die
uns tatkrftig bei der Erstellung dieses Werkes untersttzt haben:

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Jeannette Eggert: Korrektur und inspirierende Vorschlge

Valentina Frderer: Korrektur und Design
Maria Grob: Korrektur
Andreas Ellenberger: fachliche berprfung
Oliver Buhr: fachliche berprfung und Management der
Publikation
Natalie Ott: Grafik, Struktur, Cover
Alle unsere Kursteilnehmer: Feedback & Motivation