Aula 00

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Noes de Administrao p/ DPRF - Agente Administrativo - 2014
Professor: Herbert Almeida
Noes de Administrao p/ DPRF

Teoria e exerccios comentados
Prof. Herbert Almeida Aula 00
$8/$2UJDQL]DomR

KZ'E/K
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KDWKEEd^^dZhdhZKZ'E//KE>
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Z&ZE/^

Ol concurseiros e concurseiras.
com muita satisfao que estamos lanando o curso de Noes de
Administrao para o concurso de Agente Administrativo da Delegacia da
Polcia Rodoviria Federal. O concurso ser realizado pela Fundao Professor
Carlos Augusto Bittencourt (Funcab).
De imediato, vejamos as caractersticas deste material:
x
todos os itens do edital sero abordados de forma completa, sem

perda da objetividade;
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grande quantidade de questes comentadas. Alm de questes da

Funcab, vamos utilizar exerccios das principais bancas de concurso,
como FCC, ESAF, FGV e Cespe;
contato direto com o professor atravs do frum de dvidas.
Caso ainda no me conheam, meu nome Herbert Almeida, sou Auditor de

Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Esprito Santo aprovado em
1 lugar no recente concurso para o cargo. Alm disso, obtive o 1 lugar no concurso
de Analista Administrativo do TRT/23 Regio/2011. Meu primeiro contato com a
Administrao Pblica ocorreu atravs das Foras Armadas. Durante 7 (sete) anos,
fui militar do Exrcito Brasileiro, exercendo atividades de administrao como
W,W

Gestor Financeiro, Pregoeiro, Responsvel pela Conformidade de Registros de

Gesto e Chefe de Seo. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de
Administrao Geral e Pblica e Administrao Financeira e Oramentria e, agora,
tambm sou professor do Estratgia Concursos.
Os concursos pblicos em que fui aprovado exigiram diversos conhecimentos
de gesto pblica, administrao e organizaes. Ao longo de meus estudos, resolvi
diversas questes, aprendendo a forma como cada organizadora aborda os temas
previstos no edital. Assim, pretendo passar esses conhecimentos para encurtar o
seu caminho em busca de seu objetivo. Ento, de agora em diante, vamos firmar
uma parceria que levar voc aprovao no concurso pblico para Agente
Administrativo da PRF.
O edital do concurso trouxe o seguinte contedo para a nossa disciplina:
NOES DE ADMINISTRAO: 1. A evoluo da Administrao Pblica e a
reforma do Estado. 1.1. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a
gesto privada. 1.2. Excelncia nos servios pblicos. 1.3. Excelncia na gesto
dos servios pblicos. 2. Gesto de Pessoas. 2.1. Conceitos e prticas de RH
relativas ao servidor pblico. 2.2. Planejamento estratgico de RH. 2.3. Gesto de
desempenho. 2.4. Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.5. Gesto por
competncias e gesto do conhecimento. 2.6. Qualidade de vida no trabalho. 2.7.
Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2.8.
Liderana, motivao e satisfao no trabalho. 2.9. Recrutamento e seleo de
pessoas. 2.10. Anlise e descrio de cargos. 3. Educao, treinamento e
desenvolvimento. 3.1. Educao corporativa. 3.1.1. Educao distncia.
Dessa forma, para maximizar o seu aprendizado, nosso curso estar
estruturado em oito aulas, sendo esta aula demonstrativa e outras sete, vejamos o
cronograma:
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CRONOGRAMA
2.7. Caractersticas das organizaes formais modernas:
$XOD
1RDU
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e

critrios de departamentalizao.
$XOD
$XOD

1. A evoluo da Administrao Pblica. 1.1. Convergncias

e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
1. Reforma do Estado.
W,W
$XOD


1.2. Excelncia nos servios pblicos. 1.3. Excelncia na

gesto dos servios pblicos.
2. Gesto de Pessoas. 2.1. Conceitos e prticas de RH
$XOD

relativas ao servidor pblico. 2.2. Planejamento estratgico

de RH. 2.9. Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10.
Anlise e descrio de cargos.
$XOD
$XOD

2.3. Gesto de desempenho. 2.4. Comportamento, clima e

cultura organizacional. 2.5. Gesto por competncias.
2.6. Qualidade de vida no trabalho. 2.8. Liderana,
motivao e satisfao no trabalho.
2.3 Gesto do conhecimento
$XOD

3. Educao, treinamento e desenvolvimento. 3.1. Educao

corporativa. 3.1.1. Educao distncia.
Por fim, informo que nossas aulas sero elaboradas com cerca de 30 pginas
de teoria e o restante ser somente de questes, possibilitando o estudo completo
da matria sem perda de tempo.
Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao nosso curso.
2EVHUYDomR LPSRUWDQWH HVWH FXUVR p SURWHJLGR SRU GLUHLWRV DXWRUDLV
FRS\ULJKW QRV WHUPRV GD /HL TXH DOWHUD DWXDOL]D H FRQVROLGD D
OHJLVODomRVREUHGLUHLWRVDXWRUDLVHGiRXWUDVSURYLGrQFLDV
*UXSRV GH UDWHLR H SLUDWDULD VmR FODQGHVWLQRV YLRODP D OHL H SUHMXGLFDP RV
00624108813
SURIHVVRUHV TXH HODERUDP RV FXUVRV 9DORUL]H R WUDEDOKR GH QRVVD HTXLSH
DGTXLULQGRRVFXUVRVKRQHVWDPHQWHDWUDYpVGRVLWH(VWUDWpJLD&RQFXUVRV

W,W


2 REMHWLYR GD DXOD GH KRMH p HVWXGDU RV VHJXLQWHV LWHQV GR HGLWDO 2.7.
Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura
organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Dessa forma, iniciaremos abordando o conceito de organizao, pois est
intimamente relacionado ao estudo das estruturas organizacionais. Vamos tratar da
descentralizao e centralizao e outros temas afins. Depois, estudaremos os tipos
de organizao e os tipos de departamentalizao. Fechamos com uma sequncia
de questes da Funcab, FGV, Cespe, FCC e ESAF.
Vejam que bastante teoria, ento coloquei vrios quadros, esquemas e
figuras que facilitaro a memorizao.
Aproveitem!

Nosso estudo vai comear por uma breve passagem na Teoria Geral da
Administrao (TGA). A abordagem clssica da administrao, que comeou a se
desenvolver em meados do sculo XX, teve dois desdobramentos: (1) a
Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor (americano) e (2) a Teoria
Clssica de Henri Fayol (europeu). A primeira abordagem teve como preocupao
bsica o aumento da produtividade por meio do aumento da eficincia no nvel
operacional, ou seja, dos operrios. O foco era na tarefa, de baixo para cima,
utilizando mecanismos com a diviso e especializao do trabalho. J a abordagem
Clssica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, teve como
preocupao bsica o aumento da eficincia da empresa por meio da forma e
disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas
inter-relaes estruturais (Chiavenato, 2012, p. 3). Em sntese:
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Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas; e
Teoria Clssica Fayol nfase na estrutura.
O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos

ensinamentos de Fayol em sua Teoria Clssica. Feita esta anlise da TGA,
passaremos ao estudo das organizaes propriamente dito.
No difcil perceber que vivemos em uma complexa sociedade em que as
organizaes desempenham um importante papel. Nos dias atuais, o homem
controlado por organizaes, dependemos das organizaes e nelas passamos a
maior parte de nosso tempo. Nesse contexto, apresentamos um pequeno trecho dos
W,W

ensinamentos de Antonio Cury1 para nos ajudar a compreender um pouco da

presena das organizaes em nossas vidas:
D VRFLHGDGH FRQWHPSRUkQHD DOWDPHQWH FRPSOH[D GH JUDQGHV H
sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor racionalidade,
competncia e eficcia. E so as organizaes, dentro desse campo social,
as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social.
Coordenando um grande nmero de aes humanas, a organizao cria um
poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos,
unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores,
mquinas e matrias-SULPDV
Mas o que organizao? Para responder a essa pergunta, vamos comear

diferenciando organizao de Administrao a partir dos ensinamentos do Fayol
apresentados pelo mestre Chiavenato2. Para Fayol, Administrao um todo do
qual a organizao uma das partes. Enquanto que a Administrao abrange
aspectos que a organizao por si s no resolve, como previso, comando e
controle, a organizao abrange apenas a definio da estrutura e da forma,
sendo, portanto, esttica e limitada.
Nessa linha, organizao passa a ter dois significados distintos, vejamos:
1. Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem
entre si para alcanar objetivos especficos. Trata-se de um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Nessa perspectiva, as empresas constituem
exemplos de organizaes sociais.
2. Organizao como funo administrativa e parte do processo
administrativo. Aqui, organizao significa o ato de organizar,
estruturar e alocar recursos, definir rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer as atribuies e relaes entre eles.
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W,W

Processo administrativo
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Nessa segunda abordagem, organizar consiste em:

1. determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos
objetivos planejados.
2. agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).
3. designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e
tarefas).
Nesse sentido, Oliveira3 apresenta uma definio de organizao como funo
DGPLQLVWUDWLYD 6HJXQGR R DXWRU Organizao da empresa a ordenao e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e
resultados estabelecidos
A figura abaixo esquematiza as abordagens da organizao apresentadas
aqui:
00624108813
K
W,W

2VGRLVGLIHUHQWHVVLJQLILFDGRVGDSDODYUDRUJDQL]DomR
Organizao
Como uma unidade ou entidade social,
na qual as pessoas interagem entre si
para alcanar objetivos comuns.
Organizao
formal
Organizao
informal
Organizao
Organizao
Como funo administrativa e parte do
processo administrativo de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os
rgos incumbidos de sua
administrao, e estabelecer relaes
entre eles.
Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356.
Com efeito, perceba pela figura acima que a organizao como entidade social
se divide em organizao formal e organizao informal. A organizao formal
aquela baseada em uma diviso racional do trabalho e na diferenciao e
integrao de seus rgos, representada por meio do organograma. Trata-se da
organizao formalizada oficialmente. Por outro lado, a organizao informal o
resultado da interao espontnea dos membros da organizao, ela surge das
interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, formando grupos informais
que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da
organizao formal. Ela constituda de interaes e relacionamentos sociais entre
as pessoas, de tal modo que a organizao informal transcende e ultrapassa a
organizao formal em trs aspectos4:
x
durao: a estrutura informal pode prolongar-se para os perodos de

lazer ou de tempo livre das pessoas, enquanto a estrutura formal se
limita ao horrio de trabalho;
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localizao: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer lugar,

enquanto a estrutura formal se limita ao local de trabalho;
assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos de

negcios da organizao, a estrutura informal amplia-se a todos os
interesses comuns das pessoas envolvidas.
/
W,W

Explicando melhor, a organizao formal aquela planejada e formalmente

representada pelo organograma e documentos. A organizao informal surge
naturalmente da rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal (Oliveira, 2011, p. 65). As conversas no cafezinho,
no corredor e nos intervalos contribuem para o surgimento da organizao informal.
No existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois apenas o
plano administrativo no consegue refletir, completamente, a organizao concreta,
formada pela unio da organizao formal e informal. Com efeito, quando as
organizaes formal e informal atuam de forma sinrgica, ocorre o aprimoramento
organizacional; por outro lado, quando concorrem uma com a outra, prejudicam o
desenvolvimento da instituio.
Voltando para a definio de organizao apresentamos abaixo alguns
conceitos de organizao numa sntese realizada por Antonio Cury (2012, p. 115116):
Pfiffner & Sherwood
RUJDQL]DomR p XP WLSR GH DVVRFLDomR HP TXH RV

indivduos em nmero tal que contatos pessoais se
tornam difceis de ocorrer se dedicam a tarefas complexas
e esto entre si relacionados por um consciente e
sistemtico estabelecimento e consecuo de objetivos,
PXWXDPHQWHDFHLWRV
Fayol
RUJDQL]DU p FRQVWUXLU R GXSOR RUJDQLVPR PDWHULDO H VRFLDO

GDHPSUHVD
James Monney
GHILQH D RUJDQL]DomR FRPR D IRUPD TXH DVVXPH WRGD

associao humDQDSDUDORJUDUXPSURSyVLWRFRPXP
Steve
RFRQMXQWRGHSHVVRDVTXHVLVWHPiWLFDHFRQVFLHQWHPHQWH
combinam seus esforos individuais para a concretizao
GHXPDWDUHIDFRPXP
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Walter
RUJDQL]DomR p R DUUDQMR VLVWHPiWLFR GDV SDUWHV

dependentes e independentes numa ordem, unidade ou
WRGRIXQFLRQDOSDUDDFRQVHFXomRGHREMHWLYRVSODQHMDGRV
Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta seu

prprio conceito de organizaoTXDOVHMDa organizao um sistema planejado
de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a
desempenhar e deveres e tarefas a executar. Para sintetizar, definimos
organizao, no sentido de entidade social, como uma unio de pessoas,
W,W

realizada de forma consciente e sistemtica, com o propsito de atingir um

objetivo comum.

Tradicionalmente, podemos apresentar os seguintes componentes da estrutura
organizacional:
x sistema de responsabilidades: responsabilidade a atuao profissional
de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem cobrana
por parte de terceiros. Correlaciona-se situao de um subordinado
assumir determinada responsabilidade e ter de prestar contas pessoa que
lhe atribuiu a referida responsabilidade. O sistema de responsabilidades o
resultado da alocao das atividades5, sendo constitudo por:
R departamentalizao (agrupamento das atividades),
R linha e assessoria (relao das atividades de linha e de staff ou
apoio) e
R descrio das atividades (especializao do trabalho);
x sistema de autoridades: a autoridade o direito formal e legtimo de tomar
decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos
organizacionais desejados. O sistema de autoridades significa a relao de
autoridade na organizao. o resultado da distribuio do poder,
apresentando os seguintes aspectos bsicos:
R delegao (transferncia de autoridade),
R centralizao e descentralizao ([des]concentrao do poder
decisrio),
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R nveis hierrquicos (conjunto de cargos com o mesmo nvel de

autoridade) e
R amplitude de controle (nmero de subordinados que um chefe
pode supervisionar).
x sistema de comunicaes: a comunicao o processo interativo em que
dados, informaes, consultas e orientao so trocadas entre as pessoas,
unidades organizacionais e agentes externos empresa6. Nesse contexto, o
sistema de comunicaes o resultado da interao entre as unidades
KK
/
W,W

organizacionais e responde perguntas como o que, como, quando, de

quem, para quem, porque e quanto ser/deve ser comunicado;
Djalma Rebouas de Oliveira apresenta mais um componente da estrutura
organizacional:
x sistema de decises: sustenta o processo decisrio dos executivos,
envolvendo aspectos como oportunidade da deciso, nvel onde ser
tomada, executivos que devem participar das decises, etc. Esse sistema
o resultado da ao sobre as informaes.

A estrutura de poderes est diretamente relacionada com o estudo da estrutura
e da estratgia organizacional. Aqui, vamos compreender os conceitos de poder,
autoridade, hierarquia, responsabilidade, amplitude de controle e especializao e
diviso do trabalho, entendo as suas implicaes nas estratgias de delegao,
centralizao e descentralizao.
Comearemos pelos conceitos de poder e autoridade, conforme proposta de
Chiavenato7 (grifou-se):
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar aes e
decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma
pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque
sua posio apresenWDRFKDPDGRSRGHUGHSRVLomR
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e
alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A
autoridade formalmente estabelecida pela organizao por meio do poder
legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que
H[LVWHQDRUJDQL]DomR
Poder e autoridade andam juntos, pois a pessoa que detm a autoridade

(direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos), por
conseguinte detm o poder (afetar e controlar aes e decises das outras
pessoas).
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A hierarquia, ademais, representa a distribuio da autoridade e da

responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Trata-se do princpio escalar,
em que a organizao estruturada em diversos nveis em que cada responsvel
exerce autoridade sobre as pessoas que se encontram abaixo na hierarquia e
responde ao superior imediato. Assim, quanto mais se sobe na hierarquia, maior
ser o volume de autoridade.

W,W

Noutro giro, a responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou

atividade para a qual a pessoa foi designada. Assim, enquanto a autoridade emana
do superior para o subordinado, a responsabilidade emana do subordinado para o
superior, pois a obrigao exigida do subordinado para que execute o seus
deveres.
A partir desses conceitos, seguiremos para a compreenso do tema amplitude
de controle, tambm conhecida como amplitude administrativa ou amplitude de
comando, referindo-se ao nmero de subordinados que

um chefe pode supervisionar pessoalmente, de

maneira efetiva e adequada. Assim, quando um
administrador tem muitos funcionrios subordinados
diretamente a ele, temos uma amplitude ampla; no
contrrio, temos uma amplitude restrita. Em geral, uma
organizao que apresenta uma amplitude mdia ampla

achatada, enquanto que uma organizao que tem uma
amplitude mdia estrita alta e alongada. Atualmente, as
organizaes tm preferido estruturas mais achatadas,
aproximando a cpula da base e melhorando o processo
de comunicao.
Apresentamos acima alguns princpios bsicos da organizao, quais sejam, a
hierarquia e a amplitude administrativo. Com efeito, podemos analisar ainda a
especializao, que diz respeito ao desempenho de funes e tarefas especficas
por cada rgo ou cargo da estrutura organizacional. Por fim, devemos considerar o
princpio bsico da diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela
qual um processo complexo dividido em uma srie de pequenas tarefas. Como
decorrncia da diviso do trabalho, a organizao empresarial passou a desdobrarse em nveis administrativos para dirigir a execuo das tarefas, quais sejam:
9 nvel institucional: representado pelos dirigentes ou diretores da
organizao;
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9 nvel intermedirio: o nvel dos gerentes; e

9 nvel operacional: o nvel dos supervisores que administram a
execuo das tarefas e operaes da empresa.
Abaixo dessa estrutura administrativa encontra-se a rea de execuo
composta por funcionrios e operrios.
Nessa esteira, entra a anlise da delegao, centralizao e descentralizao.
A centralizao e a descentralizao dizem respeito ao nvel hierrquico no qual as
decises devem ser tomadas. Na centralizao, a autoridade para tomar a deciso
W,W

encontra-se prxima ao topo da organizao. Na descentralizao, por sua vez, a

autoridade para tomar as decises desloca-se para os nveis mais baixos. J a
delegao envolve a transferncias de autoridade, criando um vnculo de
responsabilidade entre o delegante e o delegado.

Para Oliveira (2011, p. 193), delegao o processo de transferncia de
determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o
correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegadaJULIRVQRVVRV
O autor apresenta como elementos bsicos da delegao os seguintes:
x
A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado;
A obrigao responsabilidade ou compromisso que o

subordinado tem para com o chefe, na realizao dessa tarefa.
Nesse sentido, o ato de delegao transfere, de cima para baixo (superior para
o subordinado), certo nvel de autoridade aos seus subordinados, com o objetivo de
proporcionar maior flexibilidade organizao, buscando adapt-la ao ambiente
mutvel e dinmico com o propsito de atender s necessidades do cliente.
Com efeito, Oliveira (p. 194) apresenta algumas importantes premissas para a
adequada delegao, vejamos:
x
a autoridade deve ser delegada at o ponto, e na medida necessria,

para a realizao dos resultados esperados;
a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade

alocada no cargo e/ou funo;
a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o

subordinado podem livrar-se, totalmente, de suas obrigaes,
designando outros para realiz-las; e
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a clareza na delegao fundamental, com designao precisa,

entendida e aceita.
Destaquei em vermelho a parte sobre responsabilidade, pois Chiavenato

entende que a delegao envolve a autoridade e a responsabilidade. Contudo, os
autores de Organizao & Mtodos, como Djalma Rebouas de Oliveira e Antonio
Cury, entendem que a delegao envolve apenas autoridade. Este ltimo autor
salienta, ainda, que a delegao cria uma nova responsabilidade, que a do
delegado para com o delegante. Porm, o delegante permanece com a sua
responsabilidade perante o seu superior..
W,W


A centralizao tem como fundamento a cadeia escalar, ou cadeia de
comando, intimamente relacionada com a unidade de comando. Dessa forma, as
informaes correm pela estrutura hierrquica e as decises so tomadas pelos
indivduos que se encontram prximos ao topo da estrutura.
a situao indicada para a tomada de decises estratgicas e formulao de
polticas gerais da organizao, quando for necessrio manter decises mais
uniformes, quando se desejar manter maior controle das atividades da empresa, ou
quando a estrutura organizacional no possibilita a descentralizao. Alm disso,
algumas atividades da empresa podem ocorrer de forma mais econmica caso
sejam realizadas centralizadamente, como as atividades de aquisio de grandes
redes distribudas geograficamente. Por exemplo, as Foras Armadas possuem
diversas unidades espalhadas pelo pas. Alguns de seus insumos so comprados
centralizadamente por uma unidade especializada, obtendo, assim, maiores
descontos e aumentando a eficincia do procedimento.
Resumidamente, as principais vantagens e desvantagens da centralizao so
as seguintes:
1.
2.
3.
Vantagens e desvantagens da centralizao

Vantagens
Desvantagens
as decises so tomadas por 1. os tomadores de deciso encontrampessoas que possuem uma viso
se afastados dos fatos e das
global da organizao;
circunstncias, tendo pouco contato
em tese, os tomadores de deciso,
com as pessoas e situaes
que se encontram no topo, so mais
envolvidas;
bem preparados e treinados que os 2. as linhas de comunicao ao longo
demais;
da cadeia escalar provocam demora
elimina
esforos
duplicados,
e maior custo operacional; e
reduzindo os custos operacionais;
3. o
envolvimento
de
pessoas
permite maior integrao das
intermedirias na cadeia escalar,
atividades e uniformidade de
favorece a ocorrncia de erros ou
decises e aes; e
distores
no
processo
de
as decises so mais consistentes
comunicao das decises.
com os objetivos globais da
empresa.
00624108813
4.
5.

W,W

Para Oliveira8, descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na

alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos
nveis hierrquicos. Na mesma esteira, Chiavenato9 leciona que com a
descentralizao, a autoridade de tomar as decises deslocada para os nveis
mais baixos da organizao.
J Antonio Cury menciona que a descentralizao envolve, isolada e/ou
concorrentemente, problemas de natureza estratgica, englobando, em seu
equacionamento, solues tanto estruturais quanto comportamentais. Em
seguida, o autor detalha essas perspectivas, vejamos:
x
de natureza estratgica: ocorre quando os problemas de uma estrutura

com base em funo, fortemente centralizada, numa grande
organizao, altamente diversificada, em termos de produtos e de
mercados, provoca a descentralizao por produtos ou seja, a
organizao, por uma questo de estratgia, utiliza a descentralizao
de acordo com os tipos de produtos que oferece;
de natureza estrutural: o produto direto da departamentalizao,

quando o trabalho geral da empresa dividido, cabendo a cada
rea/rgo criada(o) o desenvolvimento de uma parcela especfica,
segundo diversos critrios; e
de natureza comportamental: traduz uma filosofia gerencial, visando

libertar o pessoal do estreito controle e dependncia dos altos centros
de deciso, gerando uma fora de trabalho com um certo grau de
liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades.
Dessa forma, a descentralizao representa uma forma de distribuir o

poder decisrio para os nveis inferiores da organizao.
Contudo, no podemos confundir a descentralizao com a delegao. Para
Cury (2012, p. 215),
00624108813
D GHVFHQWUDOL]DomR WHP FDUiWHU SHUPDQHQWH H p LPSHVVRDO HQTXDQWR D

delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. Na
descentralizao, a autoridade passa para o nvel subordinado as
atribuies e responsabilidades, enquanto na delegao a autoridade
continua responsvel pela tarefa cometida a seu subordinado JULIRV
nossos)
Em geral, a descentralizao mais sistemtica e organizacional, envolvendo

ajustes no regimento interno da empresa; j na delegao no h essas alteraes,
KWZ
/
W,W

pois o prprio chefe delega a competncia por um documento formal (portaria,

aviso, etc.), devendo indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade
delegada, as atribuies delegadas e, se necessrio, sua vigncia.
Veja a comparao entre estes dois instrumentos:
Descentralizao
Delegao
1. Ligada ao cargo ou rgo;

2. Geralmente, atinge vrios
nveis hierrquicos;
3. Abordagem mais formal;
4. Atuao menos pessoal; e
5. Mais estvel no tempo.
1. Ligada pessoa;
2. Atinge um nvel hierrquico;
3. Abordagem mais informal;
4. Atuao mais pessoal; e
5. Menos estvel no tempo.

Procure compreender o quadro acima, ele pode ser importante na hora da
prova.
No se pode afirmar que descentralizar melhor do que centralizar e viceversa. Isso depende de vrios fatores, podendo ser melhor centralizar em alguns
contextos e prefervel descentralizar em outros. Em geral, existem quatro elementos
que concorrem para aumentar a descentralizao, vejamos:

D

x complexidade dos problemas organizacionais: com o avano

tecnolgico, inovaes, intensificao das comunicaes e diversificao,
exige-se versatilidade, rapidez e preciso nas decises, fato complicado
quando a autoridade fica concentrada. Assim, requer-se mais
descentralizao;
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x delegao de autoridade: a delegao de autoridade parece ser a

resposta correta para promoo do esforo total da organizao, sendo
necessria para garantir a qualidade e evitar a sobrecarga de trabalho e
estagnao de crescimento;
x mudana e incerteza: quanto maior a necessidade de mudana e de
inovao, maior ser a necessidade de descentralizao; e
W,W

x em tempos de estabilidade: embora os cientistas neoclssicos tenham

preferncia pela descentralizao em pocas de certeza e estabilidade, tal
viso foi criticada e, nos dias de hoje, a descentralizao prefervel em
tempos de mudana e emergncia.
Nessa esteira, Cury (2012, p. 213) ressalta que sempre que uma deciso
puder ser mais bem tomada ao nvel operativo, com maior rapidez e favorecendo o
completo exame dos vrios fatores em causa, pode-se proceder logo a uma
descentralizao da funo respectiva. Com efeito, a descentralizao permite que
as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
Vejamos, ento, as vantagens e desvantagens de descentralizao:
1.
2.
3.
4.
Vantagens e desvantagens da descentralizao

Vantagens
Desvantagens
rapidez
nas
decises
pela 1. falta de uniformidade das decises
proximidade do lugar em que 2. inadequado aproveitamento dos
surgem os problemas;
especialistas centrais;
aumenta a eficincia e a motivao, 3. aumento
dos
custos
de
aproveitando melhor o tempo e a
comunicao;
aptido dos funcionrios;
4. possvel divergncia de ao por
os funcionrios do alto escalo
parte dos dirigentes perifricos; e
podem se preocupar com as 5. necessidade de dispor de dirigentes
decises de cunho estratgico e de
adequadamente preparados para a
maior importncia, deixando as
descentralizao.
decises mais simples e cotidianas
para os nveis mais baixos;
com a maior autonomia, pode-se
diminuir gastos com coordenao,
desde que exista uma estrutura
organizacional bem definida; e
estimula o moral e a experincia dos
jovens executivos, pelo aumento de
responsabilidade
que
so
submetidos.
00624108813
5.

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes10:
x
organizao no nvel global: abrange a empresa como uma totalidade.

o chamado desenho organizacional, podendo assumir trs tipos: a

W,W

organizao linear, organizao funcional e a organizao do tipo linhastaff.

x
organizao no nvel departamental: temos aqui o desenho

departamental ou simplesmente departamentalizao. a organizao
que abrange cada departamento.
organizao no nvel das tarefas e operaes: focaliza cada tarefa,

atividade ou operao especificamente. o chamado desenho dos
cargos ou tarefas, sendo feita por meio da descrio e anlise de
cargos.
Para hoje, interessa-nos estudar apenas os dois primeiros nveis, conforme

veremos a seguir.

Conforme apresentamos acima, Chiavenato prope trs tipos de organizao
no nvel global: (1) organizao linear; (2) organizao funcional; (3)
organizao linha-staff. Ainda nesse contexto, Augusto Cury apresenta um quarto
tipo (estrutura) de organizao: (4) estrutura tipo comisso ou colegiada. Vou
manter esse ltimo tipo de estrutura, mas devemos lembrar que a obra de Cury
no consta no edital.
7LSRVGHRUJDQL]DomRQRQtYHOJOREDO
>
K
&
>
00624108813

Tambm conhecida como estrutura militar, pois derivou das estruturas dos
antigos exrcitos, a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma, existem
estruturas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a unidade de
comando. Tem como principais caractersticas:
W,W

autoridade linear ou nica: a principal caracterstica deste tipo de

estrutura. A autoridade linear baseada no nvel hierrquico, sendo que
cada subordinado reporta-se e recebe ordens nica e exclusivamente
de um nico superior;
linhas formais de comunicao: as comunicaes so lineares e

formais, limitadas exclusivamente s relaes formais descritas no
organograma;
centralizao das decises: a organizao linear desloca e converge

toda a autoridade para a cpula da organizao, pois existe uma
autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da
organizao; e
aspecto piramidal: decorre da centralizao da autoridade no topo da

organizao e da autoridade linear. Dessa forma, medida que se sobe
na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Assim,
quanto mais alto o nvel do cargo, maior ser a generalizao e
centralizao e medida que diminui o nvel hierrquico, maior ser a
especializao e a delimitao das responsabilidades.
Organizao Linear
''

W
&
A organizao linear aplicada em pequenas empresas ou nos estgios

iniciais de uma organizao. Ademais, pode ser utilizada quando as tarefas so
rotineiras e padronizadas ou quando se prioriza a rapidez na execuo do trabalho
em detrimento da qualidade de trabalho. Por fim, as organizaes que investem em
consultorias ou adquirem servios externos ao invs de criar seus rgos internos,
podem utilizar este tipo de estrutura.
00624108813
Para fechar este tpico, apresentamos as vantagens e desvantagens da

organizao linear:
Vantagens e desvantagens da organizao linear
Vantagens
Desvantagens
1. estrutura simples e de fcil
1. estabilidade e constncia das
compreenso;
relaes formais, podendo levar
2. clara
delimitao
das
rigidez
e
inflexibilidade,
responsabilidades dos rgos e uma
dificultando
a
inovao
e
W,W


notvel preciso de jurisdio;
3. facilidade de implantao;
4. estabilidade; e
5. tipo de organizao indicada para
pequenas empresas.
2.
3.
4.
5.
adaptao;
exagera a funo de chefia e
comando,
pois
pressupe
a
existncia de chefes capazes de
fazer tudo e saber tudo (o chefe
passa a representar um gargalo
nas comunicaes);
no favorece a especializao, pois
o chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo
que ocorre na organizao;
sobrecarrega a direo medida
que a empresa cresce; e
as
comunicaes
tornam-se
demoradas, pois dependem da
estrutura linear.

o tipo de estrutura que aplica o princpio funcional ou o princpio da
especializao das funes. Aqui, cada funcionrio deve se reportar ao supervisor
especialista da rea de interesse.
Vamos ilustrar com um exemplo. Em uma estrutura linear, caso ocorra um
problema com uma mquina, o funcionrio dever se dirigir ao seu chefe, que
enviar a mensagem para cima at chegar ao supervisor de mquinas e
equipamentos. Este processo pode demorar, alm de estar sujeito a problemas de
comunicao. Numa estrutura funcional, porm, o funcionrio dever se dirigir
diretamente ao supervisor de mquinas e equipamentos. O caminho bem mais
curto e no se submete a interferncias na comunicao.
Nesse contexto, vejamos as caractersticas principais da estrutura funcional:
00624108813
autoridade funcional ou dividida: a autoridade do conhecimento,

cada subordinado reporta-se a muitos superiores, mas a autoridade
parcial e relativa, decorrente da especialidade, representando uma total
negao ao princpio da unidade de comando ou superviso nica, to
importante para Fayol;
linhas diretas de comunicao: diferentemente da organizao linear,

nesta estrutura a comunicao entre os rgos ou cargos efetuada
diretamente, sem necessidade de intermediao, buscando a maior
rapidez possvel nas comunicaes entre os diferentes nveis. Temos
ento, uma multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores;
W,W

descentralizao das decises: esta estrutura caracteriza-se pela

descentralizao das decises atravs do deslocamento e distribuio
das decises para os rgos e cargos adequados para sua tomada e
implementao; e
nfase na especializao: as funes so separadas de acordo com

as especialidades envolvidas. Assim, cada rgo ou cargo contribui com
a sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo
com as especializaes.
Compreendidas as caractersticas da estrutura funcional, vejamos as suas

vantagens e desvantagens:
1.
2.
3.
4.
5.
Vantagens e desvantagens da organizao funcional

Vantagens
Desvantagens
proporciona
o
mximo
de 1. diluio e consequente perda da
especializao nos diversos rgos
autoridade de comando;
ou cargos na organizao;
2. requer
maior
e
mais
difcil
permite a melhor superviso tcnica
coordenao;
possvel;
3. difcil aplicao, requerendo maior
desenvolve comunicaes diretas,
habilidade gerencial;
sem intermediao;
4. tendncia concorrncia entre os
maior facilidade de adaptao das
especialistas, pois os rgos e
capacidades e aptides funo; e
cargos especializados tentaro impor
separa as funes de planejamento
organizao o seu ponto de vista,
e controle das funes de execuo.
com perda da viso conjunta da
organizao;
5. como consequncia do problema
anterior, a organizao passa a ter
uma tendncia tenso e aos
conflitos;
00624108813
Apesar dos vrios benefcios, em geral, a estrutura funcional de difcil

aplicao, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada apenas em
situaes em que h uma equipe de especialistas bem entrosados ou quando a
organizao se utiliza, por certo tempo, de um rgo especializado para implantar
alguma rotina ou procedimento.
W,W

Organizao funcional
''
^

^
^

Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizaes lineares e as
organizaes funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens de cada uma
e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura bsica da organizao linear,
contudo diferencia-se pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de
linha. Os rgos de staff tm a funo de assessoramento e aconselhamento ao
executivo ao qual esto ligados, acabando com a necessidade de recrutar gerentes
excepcionais.
Como principais caractersticas deste modelo temos:
x
fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio

da primeira;
coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas

diretas de comunicao;
separao entre os rgos operacionais (executivos) e rgos de

apoio e suporte (assessores); e
a hierarquia e a especializao convivem juntas: a hierarquia (linha)

assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff)
fornece os servios de consultoria e de assessoria.
00624108813
Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura de linhastaff.

Vantagens e desvantagens da organizao linha-staff
Vantagens
Desvantagens
1. assegura assessoria especializada e 1. os rgos de execuo reagem
W,W

2.
3.
4.
5.
inovadora mantendo o princpio da

autoridade nica;
facilita
a
participao
de
especialistas em qualquer ponto da
linha hierrquica;
possibilita melhor controle da
quantidade e da qualidade;
torna a organizao facilmente
adaptvel a suas necessidades; e
promove maior eficincia.
2.
3.
4.
5.
contra as sugestes do staff;

gerando conflito;
o staff tende a usurpar a autoridade
dos chefes de linha;
processo decisrio mais demorado;
requer hbil coordenao das
orientaes emanadas do staff; e
as sugestes podem se confundir
com as ordens ou entrar em conflitos
com estas.
A estrutura linha-staff a forma de organizao mais utilizada, permitindo o

emprego de especialistas com um custo razovel.
Organizao linha-staff

W
''

:
Z,

W
00624108813

Este tipo de organizao descrito por Antonio Cury. Trata-se de um tipo de
estrutura em que a chefia colegiada, em que no mais existe um grande chefe
tomando as decises polticas e estratgicas na empresa, mas uma pluralidade de
membros, de diferentes profisses, dividindo as responsabilidades. Assim, cabe ao
grupo o poder decisrio maior. Vejamos as caractersticas, vantagens e
desvantagens desta estrutura:
W,W

direo plural ou colegiada, a tomada de decises pertence ao grupo;
a responsabilidade da execuo impessoal;
poderes restritos aos membros;
as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada

empregado s tem um chefe imediato; e
apresenta diversas denominaes caractersticas

comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.
como:
junta,
Vantagens e desvantagens da estrutura tipo comisso ou colegiada

Vantagens
Desvantagens
1. facilita
a
participao
de 1. fraqueza na direo de operaes
especialistas;
cotidianas;
2. julgamento impessoal; e
2. decises mais demoradas; e
3. apresenta pontos de vista mais 3. responsabilidade mais diluda.
gerais.
Para concluir, a estrutura colegiada utilizada em grandes organizaes no
nvel da alta administrao; e no setor pblico, a exemplo dos tribunais e agncias
reguladoras. Devido ao custo e s caractersticas especiais, no recomendada
para organizaes de pequeno e mdio porte.
Estrutura colegiada

00624108813
sW
^
sW
Wy
sW
Wz
Adaptado de: Cury, 2012, p. 234.

W,W

Existem diversos outros tipos de estruturas ou organizaes. Alguns deles so

confundidos com os tipos de departamentalizao. o caso, por exemplo, da
departamentalizao ou estrutura matricial, que pode ser abordado tanto como um
tipo de organizao como uma forma de departamentalizao. Optamos por abordla no captulo seguinte (departamentalizao). Assim, guarde as caractersticas da
departamentalizao matricial, mas lembre-se que, na prova, pode aparecer como
estrutura ou organizao matricial.
Para complementar, vamos falar da estrutura em rede. Outros tipos de
organizaes sero apresentados durante a resoluo de questes.

Uma rede de integrao de empresas ou estrutura em rede uma forma de
estruturao organizacional em que ocorre a cooperao entre empresas visando
consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas, sustentadas por
otimizadas tecnologias, melhor utilizao dos ativos, bem como maiores
produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas
participantes. Este tipo de estrutura tem como principal caracterstica a flexibilidade
e a competitividade em escala internacional, pois no h fronteiras para a
organizao.
A estrutura em rede est fundamentada na relao de cooperao entre as
empresas. Assim, possvel contratar produtos ou servios de diversos parceiros,
permitindo a troca sempre que se perceber necessrio, da o seu carter flexvel. A
rede de integrao de empresas deve obedecer a algumas premissas, dentre elas a
necessidade de transparncia e transferncia de conhecimentos. Ademais, no h
hierarquia entre as empresas, com isso a troca informaes corre de maneira mais
rpida, sem depender de pessoas intermedirias. O feedback (retorno) sobre
informaes, produtos ou servios prestados ocorre de forma mais fcil.
00624108813
Na rede, os atores sociais mantm a sua autonomia e estabelecem mltiplos

vnculos de interdependncia entre si, resultando numa dinmica arena permeada
por relaes de cooperao e conflitos de opinio11.

Burns e Stalker descrevem dois modelos de organizao:
D
W,W

9 Modelo Mecanicista: hierarquizadas; burocrticas; especializadas;

adequadas a condies ambientais estveis; amplitude de controle estreita
(verticalizada);
9 Modelo Orgnico: flexveis; redefinio contnua de tarefas; organogramas
de pouca utilidade; adequadas a ambientes instveis; amplitude de controle
ampla (horizontalizada).
Percebemos, dessa forma, que as organizaes mecanicistas so mais rgidas
e relacionadas com a estabilidade, enquanto as organizaes orgnicas so
flexveis e adequadas para a mudana e criatividade.

Para Oliveira (p. 101), departamentalizao o agrupamento, de acordo
comum critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais e equipamentos em
unidades organizacionais. Atravs da departamentalizao, as organizaes obtm
maior homogeneidade de tarefas em cada rgo.
H diversas formas de classificar os tipos de departamentalizao. Porm,
vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas bancas de concurso:
W
W
W
W
W
W
W
D
D
00624108813

o critrio mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades so agrupadas
de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da organizao.
indicada em circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras. Com efeito, aconselhada para
empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios, os quais
permaneam inalterados por longo tempo. Outrossim, a departamentalizao por
funes reflete um elevado nvel de auto-orientao e de introverso administrativo,
isto , a organizao se volta para si mesma.
Apresenta como vantagens:
W,W

permite agrupar vrios especialistas sob uma nica chefia comum;
permite a maior concentrao e uso de recursos especializados, pois

estes sero alocados em unidades organizacionais especficas;
garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, pois se

baseia no princpio da especializao ocupacional;
orienta as pessoas para uma atividade especfica, concentrando sua

competncia de maneira eficaz; e
permite economia pela utilizao mxima de mquinas e de produo

em massa (economia de escala).
Por outro lado, as desvantagens da departamentalizao funcional so:

x
reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao

intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido
nfase nas especialidades;
inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so

mutveis e imprevisveis;
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na alta

administrao, j que cada executivo fiscaliza apenas uma funo
especfica;
dificulta a adaptao e a flexibilidade a mudanas externas, devido

viso introvertida (voltada para dentro), que no percebe o que est
ocorrendo fora da organizao;
baixo cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de

departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao
das vrias atividades da empresa; e
focaliza os esforos das pessoas em suas especialidades (viso

parcial), em detrimento do desempenho global.
00624108813
Departamentalizao funcional

W,W


Neste tipo de departamentalizao, ocorre o agrupamento das atividades e
tarefas de acordo com os produtos ou servios oferecidos pela empresa.
Imagine uma empresa de bebidas, ela pode criar departamentos de refrigerantes,
de bebidas alcolicas e de sucos. Outra perspectiva desta departamentalizao
dizer que o agrupamento ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocbulo
resultados empregado no sentido de produtos ou servios gerados. o tipo de
departamentalizao recomendada para circunstncias ambientais instveis e
mutveis.
Neste caso, as principais vantagens so:
x
possvel fixar a responsabilidade dos departamentos para um produto

ou servio;
propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos

de produtos ou servios;
facilita a coordenao interdepartamental;
propicia condies favorveis para a inovao e criatividade;
permite a flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser

maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na
estrutura organizacional.
Contudo, como desvantagens temos:

x
devido a duplicao de esforos, decorrente da existncia de atividades

comuns nos vrios grupos de produtos ou servios, tem tendncia ao
aumento dos custos operacionais;
enfatiza a coordenao em detrimento da especializao;
pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando

em situao de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser
mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou
retardamento em sua carreira profissional;
como cada departamento se preocupa com o produto ou servio que

oferece, dificulta a viso geral da organizao, pois cada gestor vai
defender os interesses de seu setor;
dificulta o estabelecimento de polticas gerais da empresa.
00624108813

Departamentalizao por produtos ou servios
W,W


Neste modelo, ocorre a diferenciao e agrupamento das atividades de
acordo com a localizao onde o trabalho desempenhado ou uma rea de
mercado a ser servida pela empresa. Ento, o agrupamento ocorrer com base
nos interesses geogrficos. Geralmente utilizada em empresas territorialmente
dispersas.
Aqui, temos como vantagens:
x
permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para cada

departamento;
favorece a obteno de vantagens econmicas de determinadas

operaes locais;
possibilita aes mais adequadas e rpidas em determinada regio;
permite a aplicao de treinamento e capacitao dos profissionais pela

atuao direta no territrio considerado;
indicado para firmas de varejo, contudo algumas funes (como

compras e finanas) devem ser centralizadas; e
00624108813
maior facilidade de conhecer os fatores de influncia e os problemas

locais por ocasio da deciso.
Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens:

x
deixa em segundo plano a coordenao, em face da liberdade e

autonomia colocada nas regionais e filiais;
se no houver um planejamento efetivo, pode gerar a duplicao de

instalaes e pessoal; e
W,W


x
a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos

mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao. As
outras reas da empresa tornam-se, normalmente, secundrias.
Departamentalizao por localizao geogrfica ou territorial

Z
E
ZE

h
D
h

h
Z
h
^
Z
^
h
Z
:
h
^W

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da organizao, ou seja, o
agrupamento ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o
trabalho executado. Nessa linha, uma empresa de roupas pode criar um
departamento masculino, um feminino e um infantil. A nfase no cliente. Sendo
assim, a organizao apresenta uma orientao extroversiva (para fora) mais
voltada para o cliente do que para si mesma.
Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens:
x
propicia, para a empresa, situao favorvel para tirar proveito das

condies de grupos de clientes bem definidos; e
assegura o reconhecimento e o atendimento contnuo e rpido aos

diferentes tipos e classes de clientes; e
permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as

distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.
00624108813
Por outro lado, apresenta como desvantagens: (1) as demais atividades da

organizao (como produo e finanas) podem tornar-se secundrias ou
assessorias, decorrente da preocupao compulsria pelo cliente; (2) os demais
objetivos da organizao (como lucratividade e produtividade) podem ser
sacrificados em funo da satisfao do cliente.

Departamentalizao por clientela
W,W


^

^
^
^

^
^

Tambm chamada de departamentalizao por fases do processo, por
processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento das
atividades de acordo com as etapas de um processo, considerando a maneira
pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma
meta ou objetivo especfico. Caracteriza-se pela nfase na tecnologia de produo,
sendo empregada, normalmente, nas reas produtivas ou de operao.
As principais vantagens da departamentalizao por processo so:
x
maior especializao dos recursos alocados;
permite o melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos;
permite uma utilizao mais econmica dos recursos tecnolgicos;
possibilidade de comunicaes de informaes tcnicas mais rpidas; e
melhor coordenao e avaliao de cada parte ou etapa do processo.

00624108813
Todavia, como desvantagens temos:

x
possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e
flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Departamentalizao por processos
W,W
^
^

^
^

Adaptado de: Oliveira, 2011, p. 113.

Na departamentalizao por projetos,
h
ocorre o agrupamento das atividades de

acordo com as sadas e os resultados

(outputs) relativos a um ou a vrios projetos

da empresa. Normalmente utilizado em
grandes empresas que desenvolvem projetos com grande concentrao de recursos
e prolongado tempo de produo, a exemplo da construo de edifcios. A principal
diferena para a departamentalizao por produtos que aqui os produtos
assumem enormes propores, demandando investimentos e recursos elevados,
tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para planejamento e
execuo.
Na mesma linha dos tpicos anteriores, destacamos as vantagens desse
modelo:
x
permite alto grau de responsabilidade da equipe de execuo do

projeto;
possibilita que os funcionrios envolvidos tenham elevado grau de

conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias

e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;
possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e
permite melhor cumprimento de prazos e oramentos.
00624108813
J as desvantagens so as seguintes:
x
para atender complexidade dos projetos, torna-se necessrio montar

equipes altamente especializadas. Contudo, ao trmino do projeto, a
W,W

empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal ou paralisar

mquinas e equipamentos caso no tenha outro projeto em vista;
x
como decorrncia do problema anterior, ocorre forte ansiedade e

angstia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego;
geralmente no apresenta um sistema de comunicao e tomada de

deciso adequado; e
pode gerar um situao de recursos ociosos ou mal empregados.

Departamentalizao por projetos

'
W
W
W

Os tipos de departamentalizao apresentados acima so propostos por
Chiavenato. Porm, podemos encontrar outras classificaes, das quais
destacamos:
9 departamentalizao (organizao) matricial uma forma
intermediria entre os tipos de departamentalizao funcional e por
projetos ou, s vezes, funcional e por produtos ou servios. No leva
em considerao o clssico princpio da unidade de comando de Fayol,
tendo como caracterstica marcante a autoridade dual (chefe funcional
x chefe de projeto). Com esse tipo de agrupamento, mantm-se a
estrutura funcional para as atividades cotidianas, somando com a
possibilidade do lder de um projeto aprimorar sua rede de contato com
sua equipe de trabalho. Como inconveniente citamos a dupla
subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes;
e o conflito de interesses de poder entre os chefes funcionais e os
chefes de projetos. Por outro lado, vantajosa, pois possibilita o maior
aprimoramento tcnico da equipe de trabalho; maior especializao das
atividades desenvolvidas; melhor atendimento aos clientes do projeto;
maior cumprimento de prazos e do oramento, etc.
00624108813
W,W

Alguns autores falam em departamentalizao e outros em organizao ou

estrutura matricial. Qualquer um dos dois pode ser considerado correto. Assim,
guardem que a unio das departamentalizaes funcional e por projetos forma uma
estrutura ou departamentalizao matricial.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Vantagens e desvantagens da departamentalizao matricial

Vantagens
Desvantagens
possibilidade
de
maior 1. baixo grau de interao entre reas
aprimoramento tcnico de sua
cada vez mais especializadas;
equipe de trabalho;
2. falta de coordenao geral para o
coordenao da equipe de forma
projeto, com viso ampla para
mais adequada e coerente;
integrar vrias especializaes e
maior
desenvolvimento
da
correlacion-las
com
as
capacitao profissional;
necessidades dos clientes;
maior especializao das atividades 3. falta de motivao dos especialistas
desenvolvidas;
responsveis por partes de uma
uso adequado dos vrios recursos;
atividade maior, sem entendimento
maior cumprimento de prazos e do
satisfatrio de como elas esto
oramento;
correlacionadas com o esforo total;
melhor atendimento aos clientes do 4. possvel existncia de capacidade
projeto.
ociosa de recursos materiais e
humanos;
5. requer habilidades especiais dos
gerentes de projetos para negociar
recursos com os gerentes funcionais;
6. possvel ocorrncia de duplicidade
de esforos quando dois ou mais
tcnicos trabalham em um mesmo
problema ou assunto, porm em
projetos distintos.
00624108813
W,W

Departamentalizao matricial

'
>
W
W
W
9 departamentalizao mista no h um modelo definido, pois cada

parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua
realidade. Assim, possvel combinar diversos tipos de
departamentalizao, como, por exemplo, por projetos, funcional e
territorial.
Ufa! Pessoal, esta parte foi bem cansativa, ento vou apresentar um quadro
com o resumo retirado da obra de Chiavenato (2011, p. 208), que uma das
referncias do nosso edital das departamentalizaes funcional, por produtos,
geogrfica, por clientela, por processos e por projetos. Em seguida, vamos resolver
diversas questes sobre o tema.
00624108813
Tipos de
departamentalizao
Funcional
Por produtos
ou servios
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Agrupamento
por
atividades ou funes
principais. Diviso do
trabalho
interna
por
especialidades.
Autoorientao, introverso.
Agrupamento
por
resultados
quanto
a
produtos ou servios.
Diviso de trabalho por
linhas
de
produtos/servios.
nfase nos produtos e
servios. Orientao para
Maior
utilizao
de
pessoas especializadas e
recursos. Adequada para
atividade
continuada,
rotineira e estabelecida a
longo prazo.
Define responsabilidade
por produtos ou servios,
facilitando a avaliao
dos resultados. Melhor
coordenao
interdepartamental.
Maior
flexibilidade. Facilita a
inovao.
Ideal para
Pequena
cooperao
interdepartamental.
Contra indicada para
circunstncias
ambientais imprevisveis
e mutveis.
Enfraquecimento
da
especializao.
Alto
custo operacional pela
duplicao
das
especialidades.
Contra
indicada
para
circunstncias estveis e
rotineiras. Enfatiza a
W,W

resultados.
circunstncias mutveis.
Geogrfica ou
Territorial
Agrupamento conforme
localizao geogrfica ou
territorial.
nfase
na
cobertura
geogrfica.
Orientao
para
o
mercado. Extroverso.
Por clientela
Agrupamento conforme o
tipo ou tamanho do
cliente ou comprador.
nfase
no
cliente.
Orientao extroversiva
mais voltada para o
cliente do que para si
mesma.
Maior ajustamento s
condies
locais
ou
regionais.
Fixa
responsabilidade
por
local
ou
regio,
facilitando a avaliao.
Ideal para firmas de
varejo.
Predispe a organizao
para
satisfazer
s
demandas dos clientes.
Ideal quando o negcio
depende do tipo ou
tamanho do cliente. Fixa
responsabilidade
por
clientes.
Por processo
Agrupamento por fases

do processo, do produto
ou da operao. nfase
na tecnologia utilizada.
Enfoque introversivo.
Por projetos
Agrupamento em funo
de sadas ou resultados
quanto a um ou mais
projetos.
Requer
estrutura organizacional
flexvel e adaptvel s
circunstncias do projeto.
Requer alto grau de
coordenao
entre
rgos para cada projeto.
Melhor arranjo fsico e

disposio racional dos
recursos.
Utilizao
econmica da tecnologia.
Vantagens econmicas
do
processo.
Ideal
quando a tecnologia e os
produtos so estveis e
permanentes.
Ideal
quando
a
concentrao
de
recursos grande e
provisria e quando o
produto de grande
porte. Orientada para
resultados
concretos.
Alta concentrao de
recursos e investimentos,
com datas e prazos de
execuo. Adaptao ao
desenvolvimento tcnico.
Ideal
para
produtos
altamente complexos.
coordenao
em
detrimento
da
especializao.
Enfraquece
a
coordenao
(seja
planejamento, execuo
e
controle)
da
organizao como um
todo.
Enfraquecimento
da especializao.
Torna secundrias as
demais atividades da
organizao
(como
produo e finanas).
Sacrifica
os
demais
objetivos da organizao
(como
produtividade,
lucratividade, eficincia
etc.).
Contraindicada quando a
tecnologia
sofre
mudanas
de
desenvolvimento
tecnolgico. Falta de
flexibilidade e adaptao
a mudanas.
Concentra pessoas e
recursos em cada projeto
provisoriamente. Quando
termina um projeto, h
indefinio
quanto
a
outros. Descontinuidade
e
paralisao.
Imprevisibilidade quanto
a
novos
projetos.
Angstia
dos
especialistas quanto ao
seu prprio futuro.
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1. (FUNCAB Administrador/IPEM RO/2013) Um rgo pblico estuda a

possibilidade de adotar, em uma de suas reas, uma estrutura que combine a
departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos ou produtos.
Como resultado, essa rea ter uma estrutura:
a) linear, cuja maior vantagem a flexibilidade do uso de recursos.
b) matricial, que apresenta como desvantagem a dubiedade de comando.
c) linha-staff, tendo como desvantagem o auxlio de especialistas aos rgo de
linha.
d) por unidade de negcios, cujo maior problema a falta de autonomia.
W,W

e) por cliente, que tem a vantagem de contribuir para a reduo de custos.

Comentrio: vamos analisar cada questo:
a) a estrutura linear a forma mais simples de organizao e tem como
caracterstica a pouca flexibilidade ERRADO;
b) exatamente! A departamentalizao matricial no leva em considerao o
clssico princpio da unidade de comando de Fayol. Com esse tipo de
agrupamento, mantm-se a departamentalizao funcional para as atividades
cotidianas, somando com a possibilidade do lder de um projeto aprimorar sua
rede de contato com sua equipe de trabalho. Dessa forma, podemos observar
a duplicidade de chefes, quais sejam funcionais e de projetos CORRETO;
c) a organizao linha-staff caracterizada pela estrutura bsica de
organizao linear, contudo diferencia-se pela existncia de rgos de staff
junto aos gerentes de linha. Os rgos de staff tm a funo de
assessoramento e aconselhamento ao executivo ao qual esto ligados,
acabando com a necessidade de recrutar gerentes excepcionais. Isso no
configura uma desvantagem, no mesmo? ERRADO;
d) Oliveira descreve um tipo moderno de estrutura voltada para os resultados,
que se chama Unidade Estratgica de Negcios (UEN). Nessa forma de
departamentalizao, a empresa se organiza em unidades ou divises
responsveis por consolidar os resultados de um negcio ou por desenvolver
reas estratgicas para o negcio ERRADO;
e) essa departamentalizao tem foco no cliente. Por esse motivo os demais
objetivos da organizao, como a lucratividade e a produtividade, podem ser
sacrificados em funo da satisfao do cliente ERRADO.
Gabarito: alternativa B.
2. (FUNCAB Administrador/IPEM RO/2013) A afirmao que diz que cada
empregado deve receber ordens de apenas um superior conhecida como princpio
da:
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a) unidade de direo.
b) autoridade e responsabilidade.
c) unidade de comando.
d) diviso do trabalho.
e) disciplina.
Comentrio: a Teoria Clssica de Fayol apresentou diversos conceitos
importantes na estruturao das organizaes, vejamos:
9 unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas
W,W

um superior. o princpio da autoridade nica;

9 unidade de direo uma cabea e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
9 autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem
estar equilibradas entre si.
9 diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
9 disciplina depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
Assim, percebemos que o conceito o de unidade de comando.
Gabarito: alternativa C.
3. (FUNCAB Administrador/IPEM RO/2013) Sobre o modelo mecanstico de
organizao, pode-se afirmar que tem as seguintes caractersticas:
a) estrutura burocrtica, flexibilidade e facilidade de adaptao.
b) flexibilidade, dificuldade de adaptao e estrutura burocrtica.
c) decises descentralizadas, hierarquia rgida e flexibilidade.
d) amplitude de controle alta, estrutura burocrtica e flexibilidade.
e) estrutura burocrtica, dificuldade de adaptao e amplitude de controle estreita.
Comentrio: existem dois modelos de organizao segundo Burns e Stalker:
9 Modelo Mecanicista: hierarquizadas; burocrticas; especializadas;
adequadas a condies ambientais estveis; amplitude de controle estreita
(verticalizada, alta);
9 Modelo Orgnico: flexveis; redefinio contnua de tarefas; organogramas
de pouca utilidade; adequadas a ambientes instveis; amplitude de controle
ampla (horizontalizada, achatada).
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Percebam que a opo E a nica que apresenta apenas caractersticas do

modelo orgnico.
Gabarito: alternativa E.
4. (FUNCAB Administrador de Empresas/SEMAD/Prefeitura Municipal de
Cacoal RO/2013) A estrutura de uma organizao que combina o critrio de
departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos chamada
de:
W,W

a) linear.
b) regional.
c) clientela.
d) matricial.
e) divisional.
Comentrio: vamos detalhar cada um dos tipos de departamentalizao e
assim encontraremos a nossa resposta:
a) linear: a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma, existem
estruturas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a unidade de
comando ERRADO;
b) regional: nesse modelo o agrupamento ocorrer com base nos interesses
geogrficos. Assim, todas as atividades desenvolvidas pela organizao tero
como foco a rea de mercado a ser servida ERRADA;
c) clientela: aqui, o foco o cliente e em torno dele que a organizao se
adapta, isso , dependendo do pblico que se deseja atingir a empresa toma
um ou outro rumo ERRADO;
d) matricial: encontramos a nossa resposta! uma forma intermediria entre
os tipos de departamentalizao funcional e por projetos em que ocorre dupla
liderana, mantm-se a estrutura funcional para as atividades cotidianas,
somando com a possibilidade do lder de um projeto aprimorar sua rede de
contato com sua equipe de trabalho CORRETO;
e) divisional a abordagem divisional ocorre quando departamentos so
agrupados juntos em divises com base nos resultados organizacionais.
Assim, nada mais do que as departamentalizaes por produtos/servios,
localizao geogrfica, clientela ou processos. ERRADO.
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Gabarito: alternativa D.
5. (FUNCAB Analista de Gesto e Negcios/Administrao de
Empresas/CAERD/2013) O princpio, segundo o qual deve haver uma cabea e um
plano para cada conjunto de atividades que tenha o mesmo objetivo, conhecido
como:
e) disciplina.
W,W

Comentrio: vimos uma questo quase idntica acima. Vamos rever os

conceitos para massificar?
9 unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas
um superior. o princpio da autoridade nica;
9 unidade de direo uma cabea e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo;
9 autoridade e responsabilidade autoridade o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia
natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem
estar equilibradas entre si.
9 diviso do trabalho consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
9 disciplina depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
Percebe-se, portanto, que o enunciado apresentou o conceito de unidade de
direo.
Gabarito: alternativa A.
Empresas/CAERD/2013) Sobre o modelo orgnico de organizao, pode-se
afirmar que tem as seguintes caractersticas:
b) flexibilidade, facilidade de adaptao e alta amplitude de controle.
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Comentrio: enquanto o modelo mecanicista rgido e hierarquizado, as

organizaes que adotam o modelo orgnico apresentam as seguintes
caractersticas: flexveis; redefinio contnua de tarefas; organogramas de
pouca utilidade; adequadas a ambientes instveis; amplitude de controle
ampla (horizontalizada, achatada).
Essa questo serve para demonstrar o entendimento da Funcab. Uma
estrutura estreita (amplitude estreita) acaba gerando uma organizao alta,
vertical, com muitos nveis. Por sua vez, uma amplitude ampla gera uma
organizao horizontalizada, com poucos nveis hierrquicos.
Todavia, a Funcab utilizou o termo alta para se referir amplitude de
W,W

controle ampla, ou seja, ela no est mencionando a organizao, mas a

amplitude. uma forma confusa, mas o entendimento da banca. Assim, a
nica resposta correta a opo B.
Empresas/CAERD/2013) Um empresa pblica estruturada na forma linear,
apresenta as seguintes vantagens:
a) clareza de responsabilidades e a simplicidade.
b) sobrecarga das chefias superiores e a rapidez na comunicao.
c) estmulo iniciativa dos subordinados e centralizao das decises.
d) descentralizao das decises e estmulo iniciativa.
e) tendncia ao autoritarismo e viso organizacional fragmentada.
Comentrio: que tal relembrar as vantagens e desvantagens da estrutura
linear?
Vantagens:
1.
estrutura simples e de fcil compreenso;
2.
clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso de jurisdio;
3.
facilidade de implantao;
4.
estabilidade; e
5.
tipo de organizao indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
1.
estabilidade e constncia das relaes formais, podendo levar rigidez
e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao;
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2.
exagera a funo de chefia e comando, pois pressupe a existncia de
chefes capazes de fazer tudo e saber tudo (o chefe passa a representar um
gargalo nas comunicaes);
3.
no favorece a especializao, pois o chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo que ocorre na organizao;
4.
sobrecarrega a direo medida que a empresa cresce; e
5.
as comunicaes tornam-se demoradas, pois dependem da estrutura
linear.
W,W

Agora ficou fcil responder, no mesmo?

Empresas/CAERD/2013) As organizaes em rede so a resposta aos grandes
desafios impostos a empresas privadas assim como ao setor pblico. Quanto a este
ltimo, comum observar esse tipo de estratgia em segmentos como os da sade
e da coleta e tratamento de lixo. Pode-se citar como benefcio das organizaes em
rede:
a) aumento dos custos.
b) rigidez estrutural.
c) excesso de normas.
d) compartilhamento de recursos.
e) dubiedade na comunicao.
Comentrio: a estrutura em rede uma forma de estruturao organizacional
em que ocorre a cooperao entre empresas visando consolidar fortes e
internacionais vantagens competitivas, sustentadas por otimizadas
tecnologias, melhor utilizao dos ativos, bem como maiores produtividade,
flexibilidade, qualidade, rentabilidade e lucratividade das empresas
participantes.
Este tipo de estrutura tem como principal
competitividade em escala internacional,
organizao. A estrutura em rede est
cooperao entre as empresas. Assim,
servios de diversos parceiros, permitindo
necessrio, da o seu carter flexvel.
caracterstica a flexibilidade e a
pois no h fronteiras para a
fundamentada na relao de
possvel contratar produtos ou
a troca sempre que se perceber
A rede de integrao de empresas deve obedecer a algumas premissas,

dentre elas a necessidade de transparncia e transferncia de conhecimentos.
Ademais, no h hierarquia entre as empresas, com isso a troca informaes
corre de maneira mais rpida, sem depender de pessoas intermedirias.
Assim, o feedback (retorno) sobre informaes, produtos ou servios
prestados ocorre de forma mais fcil.
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Assim, as alternativas B e C esto incorretas, pois devido ao carter flexvel

desse modelo no existe uma rigidez estrutural e nem o excesso de normas.
A alternativa E tambm est incorreta, visto que no h uma hierarquia e que a
comunicao acontece de modo mais rpido.
J a alternativa A, pode ser deduzida. Se existe um ambiente de total
cooperao entre as empresas que formam a rede, o custo de produo no
W,W

VHUiPDLVHOHYDGRSRLVFDGDHPSUHVDSRGHUiFRQWULEXLUFRPXPDSDUWHGR
produto final, tornando-o mais barato/competitivo.
Por fim, a alternativa D est correta.
9. (FGV - AFRE/SEFAZ RJ/2010) Modelos organizacionais so formas genricas
estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a
alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo
organizacional celular.
a) Comunicao formalizada.
b) Elevada especializao do trabalho.
c) Foco no desempenho das funes.
d) Departamentalizao funcional.
e) Estrutura horizontal.
Comentrio: a organizao celular caracterizada pela existncia de diversas
equipes ou grupos de clulas de competncias interligadas que atuam em um
contexto dinmico de processos. um tipo de estrutura muito horizontalizada
em que quase no h hierarquia. As comunicaes fluem por todos os lados;
os trabalhos so desenvolvidos de forma bastante variada, com pouca
especializao; o foco no desempenho dos processos; a
departamentalizao por clulas.
10. (FGV - TJ/TRE PA/2011)
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O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na

departamentalizao
a) matricial.
b) funcional.
c) programtica.
d) por produto.
W,W

e) por servios.
Comentrio: transportes, educao, sade e agricultura so diferentes
funes da prefeitura municipal. Logo, o organograma acima demonstra uma
estrutura funcional.
11. (FGV - AJ/TRE PA/2011) A respeito da estrutura organizacional, analise as
afirmativas a seguir:
I. A estrutura organizacional determina relaes formais de subordinao, entre as
quais o nmero de nveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e
supervisores.
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivduos em
departamentos e de departamentos na organizao como um todo.
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar
comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se nenhuma afirmativa estiver correta.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio: vimos acima os componentes da estrutura organizacional. As
relaes formais de subordinao so demonstradas na estrutura
organizacional, fazendo parte do sistema de autoridades (item I correto). O
agrupamento de atividades (departamentalizao) faz parte do sistema de
responsabilidades (item II correto). E a comunicao eficaz, coordenao e
integrao de esforos entre os departamentos fazem parte do sistema de
comunicaes (item III correto). Ou seja, todos os itens esto corretos.
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W,W

(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Um gestor de uma organizao

fornecedora de servios de telecomunicaes tem encontrado dificuldades em
relao aos integrantes da organizao que prestam servios de manuteno de
redes. Assim, decidiu reestruturar a gesto de recursos humanos de sua
organizao. Supondo que o organograma acima seja o da referida organizao,
julgue os itens abaixo, que versam sobre noes de recursos humanos e
administrao financeira.
12. Um cargo, como o de tcnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades
desempenhadas por uma pessoa e normalmente est includo em algum
departamento, diviso ou rea da organizao.
Comentrio: perfeito! Cargo o conjunto de tarefas ou atividades
desempenhadas por uma pessoa na organizao. Alm disso, normalmente, o
cargo alocado em algum departamento, diviso, setor ou rea da
organizao.
Gabarito: correto.
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13. De acordo com o organograma em apreo, a Coordenao Administrativa, por

ter denominao diferenciada, no est no mesmo nvel hierrquico das outras
diretorias.
Comentrio: veja, no organograma, que a Coordenao Administrativa, a
Diretoria Operacional e a Diretoria de Engenharia encontram-se no mesmo
nvel hierrquico.
Gabarito: errado.
(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2012) O processo de administrao
adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e
W,W

controlar. Com relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.

14. A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os
demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha
e assessoria.
Comentrio: a autoridade de linha se refere aos rgos encarregados da
misso primria da organizao, a sua atividade fim, so os responsveis pelo
cumprimento dos objetivos principais. No caso de uma empresa que fabrica e
vende roupas, os rgos de linha sero os responsveis diretos pela venda e
fabricao dos produtos. J a autoridade de staff (assessoria) se refere aos
rgos com a misso de complementar e apoiar os rgos de linha, ou seja,
estamos falando dos rgos encarregados de atividades de recursos
humanos, consultoria interna, etc.
A existncia de duas linhas de comando caracterstica de estruturas
matriciais. Nesse tipo de organizao, ocorre uma combinao da
departamentalizao funcional (departamentos por funes de trabalho habilidades conhecimentos, recursos similares) com a departamentalizao
por produtos. Assim, ocorre uma bipolaridade de comando e atuao,
proporcionando melhor comunicao e inovao.
Gabarito: errado.
15. (CESPE Analista Judicirio/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que
adota uma estratgia de maior segurana na execuo de tarefas e
relacionamento entre colegas, busca a especializao de recursos em virtude de
possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita que pessoas recebam
atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo tendo cincia de que essas pessoas
podem perder a comunicao rpida de aspectos tcnicos, identificada como
departamentalizao
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a) por projetos.
b) geogrfica.
c) funcional.
d) linear.
e) por processos.
Comentrio: primeiro, vejamos cada tipo de departamentalizao apresentada:
x
por projetos: agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a

um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexvel e
adaptvel s circunstncias do projeto; requer alto grau de
coordenao entre os rgos para cada projeto;
W,W

geogrfica (ou territorial): agrupamento conforme localizao

geogrfica ou territorial; nfase na cobertura geogrfica (local onde o
departamento est inserido); oferece um maior ajustamento s
condies locais ou regionais (por exemplo: Diviso do Norte, Diviso
do Sul, etc.)
funcional: agrupamento por atividades ou funes principais; a diviso

do trabalho interna por especialidade; auto-orientao; voltada para o
interior (introverso) da organizao; vantagens: maior utilizao de
pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade
continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; desvantagens:
pequena
cooperao
interdepartamental;
contraindicada
para
circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis;
por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da

operao (linha de produo); nfase na tecnologia utilizada; voltada
para o interior da organizao (introverso).
A letra D (linear) se trata de um tipo de organizao e no de

departamentalizao. Organizao linear a estrutura organizacional baseada
na hierarquia e unidade de comando. Compreende o estilo mais antigo de
organizao. Trata-se de uma estrutura mais simples, indicada para pequenas
organizaes.
A departamentalizao funcional permite o agrupamento de especialistas de
cada rea em determinado setor, dessa forma emprega-se melhor os recursos.
Ademais, est focado na continuidade e no longo prazo, no sendo
recomendada para empresas que realizam atividades temporrias. Com efeito,
devido introverso (orientada para o interior) e a falta de inovao,
inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis e
imprevisveis. Por conseguinte, seus especialistas no acompanharo as
inovaes tecnolgicas externas.
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Perceba, ento, que o enunciado refere-se departamentalizao funcional

(letra C).
16. (CESPE SEGER-ES/Administrao/2013) A forma de estruturar cada
organizao tem caractersticas especficas e pode apresentar vantagens e
desvantagens em sua operao. O modelo de departamentalizao matricial
a) confere alto grau de especializao do trabalho com definies claras e precisas
das tarefas.
W,W

b) possibilita conhecer variveis que influenciem processo decisrio local e aes

mais rpidas na regio.
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experincias entre
especialistas de mesma rea de conhecimento.
d) apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de papis
e relaes.
e) assegura conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades
especficas de diferentes tipos e classes de clientes.
Comentrio: vamos responder rapidamente:
a) departamentalizao funcional alto grau de especializao do
trabalho;
b) departamentalizao territorial processo decisrio local e aes mais
rpidas na regio;
c) departamentalizao por produtos falta de oportunidades de troca de
experincias entre especialistas de mesma rea de conhecimento;
d) departamentalizao matricial este tipo de agrupamento no leva em
considerao o clssico princpio da unidade de comando apresenta
frequentemente dupla subordinao;
e) departamentalizao por clientes atendimento (...) s necessidades
17. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatrio contendo informaes sobre a
departamentalizao do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura
que contm rgos tpicos de linha e de staff. Os rgos que representam
denominaes tpicas de linha e de staff so:
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a) Gabinete da Presidncia, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicao Social

e de Tecnologia da Informao, como de linha e, como staff, a Assessoria
Parlamentar e o Cerimonial da Presidncia.
b) Gabinete da Presidncia, Secretarias de Comunicao Social e Administrativa,
como rgos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as SecretariasGeral Judiciria e de Oramento e Finanas.
c) Secretaria-Geral da Presidncia, Cerimonial, Secretaria de Comunicao Social,
como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informao e a
Secretaria Administrativa.
d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administrao, Oramento e Finanas, e como
staff, a Secretaria de Gesto de Pessoas e a Ouvidoria.
W,W

e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administrao e

Oramento, e como staff, a Secretaria de Gesto de Pessoas e o Cerimonial da
Presidncia.
Comentrio: os rgos de staff so aqueles que tm a misso de assessoria e
consultoria interna da organizao, tais como o setor de recursos humanos
(RH) ou, como dito na questo, os rgos de Assessoria Parlamentar e o
Cerimonial da Presidncia.
J os rgos de linha so os responsveis pelo cumprimento dos objetivos
principais da organizao ou sua misso primria. Por exemplo, numa loja, o
setor de vendas um rgo de linha.
Agora vamos s alternativas:
a) correta: linha: Gabinete da Presidncia, Secretarias-Gerais, Secretarias de
Comunicao Social e de Tecnologia da Informao; e staff: Assessoria
Parlamentar e o Cerimonial da Presidncia;
b) errada: as Secretarias-Geral Judiciria e de Oramento e Finanas so
rgos de linha.
c) errada: o Cerimonial de staff e a Secretaria Administrativa de linha;
d) e e) erradas: Secretaria de Gesto de Pessoas rgo de linha;
18. (FCC AJ/TST/2012) Alm de violar o princpio da unidade de comando, a
adoo de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistncia na maneira pela qual as polticas e
procedimentos internos so cumpridos.
b) reter os funcionrios em um projeto por tempo maior que o necessrio.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com
gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivao em relao
ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas
superiores.
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Comentrio: vejamos as vantagens e desvantagens da estrutura matricial:

Vantagens:
1. possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;
2. coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente;
W,W

3. maior desenvolvimento da capacitao profissional;

4. maior especializao das atividades desenvolvidas;
5. uso adequado dos vrios recursos;
6. maior cumprimento de prazos e do oramento; e
7. melhor atendimento aos clientes do projeto.
Desvantagens:
1. baixo grau de interao entre reas cada vez mais especializadas;
2. falta de coordenao geral para o projeto, com viso ampla para integrar
vrias especializaes e correlacion-las com as necessidades dos clientes;
3. falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma
atividade maior, sem entendimento satisfatrio de como elas esto
correlacionadas com o esforo total;
4. possvel existncia de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos;
5. requer habilidades especiais dos gerentes de projetos para negociar
recursos com os gerentes funcionais;
6. possvel ocorrncia de duplicidade de esforos quando dois ou mais
tcnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, porm em projetos
distintos.
No modelo matricial, a organizao rene caractersticas da estrutura
divisional, ou funcional, e da estrutura por projetos, formando assim uma
matriz. Embora seja uma estrutura muito mais flexvel, tem a desvantagem de
gerar conflitos interpessoais entre os gerentes de projetos e os gerentes
funcionais.
Por fim, o princpio da unidade de comando diz que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. Todavia, na estrutura matricial
ocorre a autoridade dual, o que faz com que o subordinado se reporte a mais
de um chefe. Isso tratado como desvantagem, pois tambm pode gerar
conflito entre os gerentes e dificuldade para o subordinado em obedecer duas
pessoas ao mesmo tempo.
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Do exposto, o gabarito a alternativa C, pois a estrutura matricial requer uma

habilidade especial dos gerentes de projetos, pois precisam negociar
recursos com os gerentes funcionais.
Analisando as demais alternativas:
a) errada: no h aumento da inconsistncia das polticas internas;
W,W

b) errada: pelo contrrio, esse modelo pode reduzir o tempo em que os

empregados ficam retidos a um projeto;
d) errada: esse modelo aumenta a motivao dos funcionrios por reduzir a
quantidade de atividades repetitivas;
e) errada: por conglomerar a estrutura funcional e por projetos, no h essa
subestimao.
19. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear
a) a autoridade baseada na especializao e no conhecimento, e no na
hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade
e responsabilidade.
c) os rgos de linha esto diretamente relacionados com os objetivos vitais da
empresa.
d) a hierarquia flexvel e mutvel, capaz de se adaptar rapidamente s
necessidades de cada projeto.
e) combinam-se a departamentalizao funcional e por projeto, sacrificando o
princpio da unidade de comando.
Comentrio: vamos direto s alternativas:
a) errada: uma das caractersticas da estrutura linear a existncia da
hierarquia;
b) correta: a principal caracterstica deste modelo, isto , a existncia de
linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade (autoridade linear);
c) errada: de fato os rgos de linha esto relacionados com os objetivos
vitais da empresa. Porm, a separao entre rgos de linha e de staff ocorre
na organizao linha-staff;
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d) errada: a hierarquia rgida na estrutura linear; e

e) errada: isso caracterstica da estrutura matricial.
20. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por
a) enfatizar a especializao do conhecimento por meio de estruturas matriciais.
b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierrquicos
claramente individualizados.
c) priorizar interaes interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo.
W,W

d) funcionar por meio de mecanismos de coordenao linear e vertical.

e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar
problemas.
Comentrio:
a) errada: a organizao em rede no se confunde com a estrutura matricial;
b) errada: na estrutura em rede a comunicao corre por diversas formas, sem
depender de pessoas intermedirias como nos sistemas de comunicao
formal. Alm disso, no h hierarquia entre as empresas;
c) errada: as interaes so de cooperao, orientadas para o curto, mdio e
longo prazos;
d) errada: a rede marcada pela horizontalidade;
e) correta: esta alternativa define bem a estrutura em rede, pois h relao de
interdependncia entre as empresas componentes, buscando identificar e
solucionar os problemas.
21. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa,
seus administradores devem considerar seis elementos bsicos:
a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos
e nmero de nveis de comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio
das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio;
concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude
de controle; centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle;
diviso de poder e distribuio geogrfica.
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Comentrio: questo decoreba no estilo FCC. Segundo Robbins (2002), os

seis elementos bsicos da estrutura organizacional so: especializao do
trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de controle,
centralizao e descentralizao e formalizao.
22. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A caracterstica bsica da departamentalizao funcional
a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais

W,W

desenvolvidas dentro da empresa.

b) a diferenciao lgica de acordo com as funes, seguindo o princpio da
especializao ocupacional.
c) a estabilizao de organizaes que requerem desempenho constante e
repetitivo de tarefas rotineiras.
d) o desenvolvimento do foco nas variveis do ambiente externo.
e) a maior formalizao da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de
autoridade com maior nmero de nveis.
Comentrio: primeiro ponto no confundir a estrutura funcional com a
departamentalizao funcional. Analisando a questo, podemos ver que trs
alternativas esto corretas A, B e C.
Assim, so caractersticas da departamentalizao funcional:
x
atividades so agrupadas de acordo com as funes principais;
diferenciao das atividades de acordo com as funes (princpio da

especializao de funes) este foi o gabarito preliminar;
vimos que o tipo de departamentalizao indicada em circunstncias

estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado
de tarefas rotineiras.
Forando d at para considerar a alternativa E correta, questo mal

elaborada.
Gabarito: anulado.
23. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como
base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
atribuies a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada
de decises.
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Comentrio: o conceito de organizao abrange tanto a organizao como

entidade social ou como funo administrativa componente do processo
administrativo. Nessa segunda perspectiva, trata-se do processo de organizar,
W,W

estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua

administrao, e estabelecer relaes entre eles. Assim, a opo correta a
letra C.
A letra A corresponde ao conceito de funo. A opo B trata do conceito de
cargo. A alternativa E fala da hierarquia. Por fim, a ltima alternativa trata da
poltica organizacional.
24. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informaes abaixo.
Tipos de Estrutura
Caractersticas de Estruturas
Organizacional
I. Funcional
1. busca a combinao dos outros

dois tipos de estrutura.
II. Matricial
2. diviso de reas, dentro da

empresa, por especializao.
III. por Projetos
3. as reas de atividades e o
pessoal recebem atribuies
temporrias.
A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
Comentrio: fcil! Na estrutura funcional, h a diviso de reas por
especializao dentro da empresa (I-2). Na estrutura por projetos, as reas de
atividades e o pessoal recebem atribuies temporrias um projeto um
esforo temporrio para entregar um produto exclusivo (III 3). A estrutura
matricial decorre da combinao das estruturas funcional e por projetos (II-1).
Resumindo: I-2, II-1 e III-3.
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25. (FCC AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em
que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e
que no a reparte com ningum:
a) gerencial.
b) funcional.
W,W

c) staff.
d) linear.
e) operacional.
Comentrio: o gerencialismo se refere ao modelo de administrao pblica
que busca a eficincia e a qualidade dos servios pblicos direcionados para
o atendimento das demandas dos cidados. A estrutura funcional aplica o
princpio funcional ou o princpio da especializao das funes, tendo como
caracterstica a autoridade funcional ou dividida. A estrutura linha-staff
combina as organizaes lineares e funcionais, gerando a coexistncia das
linhas formais de comunicaes com linhas diretas de comunicao. O nvel
de planejamento operacional trata das atividades e tarefas dos operrios, o
nvel mais baixo de planejamento. Por fim, sobra a estrutura linear, em que
cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que
no a reparte com ningum (autoridade linear).
26. (FCC AJ/Administrativo/TRE CE/2012) Para alguns autores, a estrutura
organizacional refere-se ao padro de autoridade e s relaes de
responsabilidade que existem em uma organizao. Uma estrutura
organizacional surge para resolver ou para estabelecer um padro de
coordenao das atividades de uma organizao. A estratgia que uma
organizao persegue e a sua estrutura organizacional so formadas de maneira
interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra. Com
relao ao elo estrutura e estratgia das organizaes, Alfred Chandler e seus
seguidores apontam como regra a ligao:
a) estratgia segue a estrutura.
b) estrutura segue a estratgia.
c) sem estratgia no h estrutura.
d) sem estrutura no h estratgia
e) estratgia sem estrutura conduz ao sucesso.
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Comentrio: segundo Alfred Chandler, a estrutura organizacional segue a

estratgia. Imagine uma empresa que tenha como estratgia a inovao, este
tipo de organizao vai utilizar uma estrutura mais flexvel, como a matricial
ou em rede. Da mesma forma, uma empresa de parafusos, que no se
preocupa com a inovao, devendo apenas fabricar o mximo de parafusos
no mais curto tempo, vai utilizar uma estrutura mais rgida, como a linear.
W,W

27. (FCC AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que alcana

a coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que
os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura
a) divisional.
b) matricial.
c) funcional.
d) geogrfica.
e) ad hoc.
Comentrio: quando tratamos das formas de departamentalizao podemos
tratar trs tipos de abordagens:
I. funcional, que envolve a departamentalizao funcional;
II. divisional, abrangendo as departamentalizaes por produtos, por
clientes, geogrfica, por projetos e por processos; e
III. matricial, que trata da departamentalizao matricial. Como caracterstica
deste tipo de estrutura temos a combinao das departamentalizaes
funcional e por projetos, permitindo o foco tanto no controle dos recursos
humanos, por intermdio dos chefes funcionais, quanto dos produtos,
atravs dos chefes de projetos. Assim, as pessoas so submetidas
autoridade dual (chefe funcional x chefe de projeto). Pode-se dizer que a
departamentalizao matricial permite o atendimento das demandas duais
dos clientes, pois utiliza uma estrutura funcional para as atividades
cotidianas e uma estrutura por projetos para os produtos exclusivos.
Do exposto, podemos concluir que a opo correta a letra B. Para fechar,
uma estrutura ad hoc, ou adhocracia, um tipo de estrutura organizacional
descrita por Mintzberg, em que no h uma estrutura fixa, alocando-se
profissionais altamente especializados de acordo com necessidades
especficas da organizao. marcada pela flexibilidade e dinamicidade.
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28. (FCC AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as caractersticas bsicas das
organizaes, a estrutura organizacional
a) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
b) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de
departamentos na organizao como um todo.
c) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz,
W,W

coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos

operacionais e os stakeholders.
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organizao e como estas esto interrelacionadas.
e) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a
base da organizao.
Comentrio: vejamos cada alternativa:
a) errada: podemos falar em estrutura formal, que determina as relaes
formais de subordinao, e estrutura informal, que envolve a rede de relaes
sociais e pessoais que no estabelecida nem requerida pela estrutura
formal12;
b) errada: ela identifica o agrupamento dos indivduos nos departamentos e
dos departamentos na organizao;
c) errada: o sistema de comunicao faz parte da estrutura, mas envolve o
processo interativo entre as pessoas, unidades organizacionais e agentes
externos empresa;
d) errada: o primeiro erro que o organograma demonstra apenas a estrutura
formal, o segundo que essa ferramenta apresenta todos os nveis, no se
limitando ao operacional;
e) correto: a estrutura possui ligaes horizontais e verticais. No plano
vertical, as ligaes so utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e
a base da organizao, sendo projetadas para o controle13.
29. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) A forma de organizao que pode ser considerada
desvantajosa pelo fato de haver desgaste de tempo na tomada de decises,
inibio das ideias dos chefes e divergncia entre a direo e a assessoria
denomina-se:
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a) organizao funcional.
b) organizao linear.
c) organizao matricial.
d) organizao hierrquico-consultivo.
e) organizao colegiada.
Comentrio: na estrutura linha-staff ou hierrquico-consultivo, o processo
decisrio mais demorado, pois a consulta ao rgo de staff demanda algum
K

W,W

tempo. Imagine a situao em que o gerente pede um parecer da assessoria

jurdica. Pode demorar? Claro que pode. Alm disso, as ideias dos chefes
OLQKDDFDEDPVHQGRLQLELGDVSHODVRSLQL}HVGRVHVSHFLDOLVWDVGRVyUJmRV
de staff o chefe pode ter medo de defender uma opinio contrria. Por fim,
h situaes em que o chefe do departamento no concorda com o parecer ou
sugesto da assessoria, gerando conflitos.
30. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) Na Coluna I esto arroladas vantagens de
estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificao das
organizaes-tipo.
Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organizao-tipo e, ao
final, selecione a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2
b) 2, 1, 2, 1, 1
c) 2, 2, 1, 1, 1
d) 1, 1, 2, 2, 2
e) 1, 2, 1, 2, 1
Comentrio: a organizao linear tem como caractersticas a existncia da
unidade de comando, existncia de linhas formais de comunicao
(formalidade), ser simples e de fcil construo e ser adequada para situaes
estveis. Por outro lado, a organizao funcional apresenta uma menor
formalidade (principalmente pelas linhas diretas de comunicao),
descentralizao das decises e nfase na especializao.
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Agora, j podemos associar as colunas:

(1) estrutura simples e de fcil construo; (1) muito estvel; (2) menor
formalidade; (1) unidade de comando; (2) favorece a especializao.
31. (ESAF - APO/MPOG/2010) Sobre o tema 'departamentalizao e diviso do
trabalho', correto afirmar:
W,W

a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.

b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de
estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias
navais.
d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia
abolida.
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao.
Comentrio: a opo A est errada, pois no h como dizer que essa ou
aquela estrutura melhor. H um tipo de estrutura mais adequado para cada
situao.
Mesmo em situaes em que se exigem resultados, podemos utilizar uma
estrutura colegiada ou de assessoramento. A estrutura colegiada
encontrada nos tribunais e, nem por isso, no se exige resultado desses
rgos (letra B errada).
Uma estrutura virtual utiliza a terceirizao de atividades, espalhando a
capacidade produtiva em vrias regies. No a situao adequada para
construo de navios, uma vez que toda a estrutura do projeto deve se
concentrar em um nico local (opo C errada).
O erro da alternativa D que a estrutura matricial no aboli totalmente a
hierarquia, pois coexistem gerentes funcionais (mais ligados hierarquia) e
gerentes de projetos.
Sobra a opo E, que est correta. Podemos encontrar uma combinao de
tipos de departamentalizaes em grandes organizaes. Por exemplo, uma
empresa pode se dividir em regies (territorial) e em grupos especficos de
clientes.
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32. (ESAF - ATA/MF/2012) As figuras 2.1, 2.2 e 2.3 abaixo so organogramas-tipo
de diferentes configuraes organizacionais. Correlacione os organogramas com
as formas de organizao constantes da Coluna I. Aps, assinale a opo que
apresenta a sequncia correta para os organogramas apresentados.
W,W

00624108813
Coluna I
W,W

1. Departamentalizao por programas.

2.
Departamentalizao
matricial.
3. Departamentalizao funcional.
a) 3 / 2 / 1
b) 1 / 2 / 3
c) 2 / 1 / 3
d) 3 / 1 / 2
e) 1 / 3 / 2
Comentrio: o organograma 2.1 demonstra uma estrutura funcional. Percebam
que o Ministrio da Fazenda est estruturado em diversas funes (STN,
Receita Federal, Poltica Econmica, etc.) [2.1 3]. No organograma 2.2
podemos observar diversos programas (doenas contagiosas, planejamento
familiar, etc.) [2.2 1]. Fechando, o organograma 2.3 traz uma estrutura
matricial (funes + projetos) [2.3 2]. Esquematizando, fica: 3, 1, 2.
33. (ESAF - TA/DNIT/2013) Julgue as afirmativas e selecione a opo correta.
I. A estrutura organizacional o grfico que representa as unidades da
organizao.
II. Hierarquia sinnimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de
cada nvel para o imediatamente inferior, que tem a obrigao de obedecer.
III. A estratgia organizacional orienta a definio da estrutura organizacional.
a) Somente I est correta.
b) Somente II est correta.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) Todas as opes esto corretas.
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Comentrio: o grfico que representa a estrutura organizacional o

organograma. A hierarquia representa a distribuio da autoridade e da
responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Trata-se do princpio
escalar, em que a organizao estruturada em diversos nveis em que cada
responsvel exerce autoridade sobre as pessoas que se encontram abaixo na
hierarquia e responde ao superior imediato. Nesse sentido, a hierarquia
sinnimo de cadeia de comando.
Por fim, os principais fatores que influenciam a estrutura organizacional so a
estratgia, o ambiente, a tecnologia e o tamanho da organizao. Podemos
concluir, assim, que esto corretos os itens II e III.
W,W

34. (ESAF - AFC/STN/2013) A respeito dos tipos de departamentalizao, julgue se
os itens a seguir esto corretos (C) ou errados (E) e assinale a opo correta.
a) No tipo de departamentalizao funcional, as atividades e as tarefas so
agrupadas observando as principais funes da organizao.
b) Uma desvantagem da departamentalizao funcional a concentrao
interdepartamental.
c) A departamentalizao por servios tambm chamada de estrutura
divisionalizada, e as atividades so agrupadas de acordo com o servio realizado.
d) A departamentalizao geogrfica enfatiza a coordenao em detrimento da
especializao.
e) Na departamentalizao por processo, observa-se uma sequncia de eventos.
a) E, C, E, C, E.
b) C, E, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.
Comentrio:
Primeiro, vejamos cada tipo de departamentalizao apresentada (Chiavenato,
2011):
x
por projetos: agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a

um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexvel e
adaptvel s circunstncias do projeto; requer alto grau de
coordenao entre os rgos para cada projeto;
geogrfica (ou territorial): agrupamento conforme localizao

geogrfica ou territorial; nfase na cobertura geogrfica (local onde o
departamento est inserido); oferece um maior ajustamento s
condies locais ou regionais (por exemplo: Diviso do Norte, Diviso
do Sul, etc.);
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funcional: agrupamento por atividades ou funes principais; a diviso

do trabalho interna por especialidade; auto-orientao; voltada para o
interior (introverso) da organizao; vantagens: maior utilizao de
pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade
continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; desvantagens:
pequena
cooperao
interdepartamental;
contraindicada
para
circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis;
W,W

por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da

operao (linha de produo); nfase na tecnologia utilizada; voltada
para o interior da organizao (introverso);
por produtos ou servios (estrutura divisionalizada): a nfase ocorre

nos produtos ou servios fornecidos; o agrupamento ocorre de acordo
com os resultados quanto a produtos ou servios; apresenta como
vantagem: a melhor coordenao interdepartamental, maior
flexibilidade,
facilidade
na
inovao;
como
desvantagem:
enfraquecimento
da
especializao,
alto
custo
operacional,
contraindicada para circunstncias estveis e rotineiras; e
por clientela: o agrupamento decorre do tipo ou tamanho do cliente; por

exemplo, um banco pode estabelecer departamentos para tratar de
clientes de baixa renda, de mdia renda, de alta renda, de empresrios,
etc.; a nfase no cliente; a orientao extroversiva (para fora) mais
voltada para o cliente que para si.
a) correta: na departamentalizao funcional, ocorre o agrupamento por

atividades ou funes principais;
b) errada: uma das desvantagens da departamentalizao funcional que ela
reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao
intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase
nas especialidades;
c) correta: a departamentalizao por produtos ou servios tambm
conhecida por estrutura divisionalizada, pois cria divises para cada produto
ou servio oferecido (diviso de utenslios domsticos; diviso de
ferramentas; diviso de peas automobilsticas, etc.). As atividades so
agrupadas de acordo com o produto ou servio.
d) errada: na departamentalizao geogrfica ocorre o enfraquecimento da
coordenao e da especializao, pois so criadas estruturas em diversas
regies. A nfase dessa estrutura na cobertura geogrfica.
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e) correta: a departamentalizao por processos observa a sequncia de

eventos da produo.
35. (ESAF - AnaTA/MF/2013) Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E
para errada. A seguir, assinale a opo que indica a sequncia correta.
Considerando as abordagens de departamentalizao, pode-se afirmar:
( ) a departamentalizao funcional o tipo de agrupamento mais comum na
W,W

qual a nfase colocada na especialidade da unidade organizacional.

( ) a abordagem matricial combina a abordagem divisional e a abordagem por
equipes em que a nfase colocada nos projetos e processos.
( ) na abordagem divisional, cada diviso possui todos os departamentos
funcionais necessrios para produzir o produto ou o servio ou parte deles.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
Comentrio: segundo Chiavenato:
$ DERUGDJHP IXQFLRQDO p D PDLV XWLOL]DGD H FRQVWLWXL R DJUXSDPHQWR GH
atividades baseado nas habilidades, nos conhecimentos, e nos resultados
similares. A abordagem divisional ocorre quando departamentos so
agrupados juntos em divises com base nos resultados organizacionais.
Cada diviso autnoma e autossuficiente para produzir um determinado
produto ou servio. A abordagem divisional pode ter variaes, a saber:
estrutura baseada em produtos/servios, localizao geogrfica, clientela ou
processos. A abordagem matricial a combinao de departamentalizao
IXQFLRQDOHGLYLVLRQDOQDPHVPDHVWUXWXUDRUJDQL]DFLRQDO
A abordagem divisional nada mais do que as departamentalizaes por

produtos/servios, localizao geogrfica, clientela ou processos. O autor
ainda fala na abordagem por equipes, na qual se substitui os rgos
definitivos por equipes de trabalho, promovendo a horizontalizao da
organizao; e na abordagem em rede (que vimos acima).
Assim, apenas o segundo item est errado, pois a abordagem matricial
combina a abordagem funcional com a divisional.
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36. (ESAF - Analista de Finanas e Controle/Prova 1/CGU/2006) Indique a que

critrio de departamentalizao se refere cada frase.
I. Privilegia a especializao e o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das
pessoas.
II. Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do
conhecimento e da mo-de-obra.
III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.
Escolha a opo correta.
W,W

a) I e III - departamentalizao por cliente.

b) III - departamentalizao por processo.
c) I - departamentalizao funcional.
d) II e III - departamentalizao por produto.
e) II - departamentalizao por perodo.
Comentrio:
I. a departamentalizao funcional (por funes), por se basear no princpio
da especializao funcional, permite a plena utilizao das habilidades
tcnicas das pessoas;
II. a departamentalizao por processos possibilita o melhor arranjo fsico e
disposio racional dos recursos, permitindo a utilizao mais econmica dos
recursos tecnolgicos. Esse tipo de departamentalizao facilita o emprego
de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento e da mo-deobra; e
III. a departamentalizao por clientes permite organizao concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais
mercadolgicos.
Assim, a nica opo correta a alternativa C, pois o item I trata da
departamentalizao funcional.
Pessoal, terminamos por hoje. Esse um modelo das aulas que sero
apresentadas ao longo de nosso curso. Nesse contexto, vamos apresentar aulas
objetivas, porm com muitas questes. Creio que, com a prtica, poderemos
assimilar melhor os conhecimentos, evitando a necessidade de excessivas
exposies tericas.
00624108813
Na prxima aula, vamos estudar a evoluo da administrao pblica.

Espero por vocs!
Bons estudos.
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
http://estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/
W,W

X

1. (FUNCAB Administrador/IPEM RO/2013) Um rgo pblico estuda a
possibilidade de adotar, em uma de suas reas, uma estrutura que combine a
departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos ou
produtos. Como resultado, essa rea ter uma estrutura:
a) linear, cuja maior vantagem a flexibilidade do uso de recursos.
b) matricial, que apresenta como desvantagem a dubiedade de comando.
c) linha-staff, tendo como desvantagem o auxlio de especialistas aos rgo de
linha.
d) por unidade de negcios, cujo maior problema a falta de autonomia.
e) por cliente, que tem a vantagem de contribuir para a reduo de custos.
2. (FUNCAB Administrador/IPEM RO/2013) A afirmao que diz que cada
empregado deve receber ordens de apenas um superior conhecida como
princpio da:
e) disciplina.
3. (FUNCAB Administrador/IPEM RO/2013) Sobre o modelo mecanstico de
organizao, pode-se afirmar que tem as seguintes caractersticas:
b) flexibilidade, dificuldade de adaptao e estrutura burocrtica.
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4. (FUNCAB Administrador de Empresas/SEMAD/Prefeitura Municipal de

Cacoal RO/2013) A estrutura de uma organizao que combina o critrio de
departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos
chamada de:
a) linear.
b) regional.
c) clientela.
W,W

d) matricial.
e) divisional.
Empresas/CAERD/2013) O princpio, segundo o qual deve haver uma cabea e
um plano para cada conjunto de atividades que tenha o mesmo objetivo,
conhecido como:
e) disciplina.
Empresas/CAERD/2013) Sobre o modelo orgnico de organizao, pode-se
afirmar que tem as seguintes caractersticas:
b) flexibilidade, facilidade de adaptao e alta amplitude de controle.
Empresas/CAERD/2013) Um empresa pblica estruturada na forma linear,
apresenta as seguintes vantagens:
a) clareza de responsabilidades e a simplicidade.
b) sobrecarga das chefias superiores e a rapidez na comunicao.
c) estmulo iniciativa dos subordinados e centralizao das decises.
d) descentralizao das decises e estmulo iniciativa.
e) tendncia ao autoritarismo e viso organizacional fragmentada.
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Empresas/CAERD/2013) As organizaes em rede so a resposta aos grandes
desafios impostos a empresas privadas assim como ao setor pblico. Quanto a
este ltimo, comum observar esse tipo de estratgia em segmentos como os
da sade e da coleta e tratamento de lixo. Pode-se citar como benefcio das
organizaes em rede:
W,W

a) aumento dos custos.

b) rigidez estrutural.
c) excesso de normas.
d) compartilhamento de recursos.
e) dubiedade na comunicao.
9. (FGV - AFRE/SEFAZ RJ/2010) Modelos organizacionais so formas genricas
estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a
alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo
organizacional celular.
a) Comunicao formalizada.
b) Elevada especializao do trabalho.
c) Foco no desempenho das funes.
d) Departamentalizao funcional.
e) Estrutura horizontal.
10. (FGV - TJ/TRE PA/2011)
O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na

departamentalizao
00624108813
a) matricial.
b) funcional.
c) programtica.
d) por produto.
e) por servios.
11. (FGV - AJ/TRE PA/2011) A respeito da estrutura organizacional, analise as
afirmativas a seguir:
W,W

I. A estrutura organizacional determina relaes formais de subordinao, entre as

quais o nmero de nveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e
supervisores.
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivduos em
departamentos e de departamentos na organizao como um todo.
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar
comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se nenhuma afirmativa estiver correta.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Um gestor de uma organizao

fornecedora de servios de telecomunicaes tem encontrado dificuldades em
relao aos integrantes da organizao que prestam servios de manuteno de
redes. Assim, decidiu reestruturar a gesto de recursos humanos de sua
organizao. Supondo que o organograma acima seja o da referida organizao,
julgue os itens abaixo, que versam sobre noes de recursos humanos e
administrao financeira.
00624108813
12. Um cargo, como o de tcnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades

desempenhadas por uma pessoa e normalmente est includo em algum
departamento, diviso ou rea da organizao.
13. De acordo com o organograma em apreo, a Coordenao Administrativa, por
ter denominao diferenciada, no est no mesmo nvel hierrquico das outras
diretorias.
W,W

(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2012) O processo de administrao

adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e
controlar. Com relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
14. A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os
demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha
e assessoria.
15. (CESPE Analista Judicirio/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que
adota uma estratgia de maior segurana na execuo de tarefas e
relacionamento entre colegas, busca a especializao de recursos em virtude de
possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita que pessoas recebam
atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo tendo cincia de que essas pessoas
podem perder a comunicao rpida de aspectos tcnicos, identificada como
departamentalizao
a) por projetos.
b) geogrfica.
c) funcional.
d) linear.
e) por processos.
16. (CESPE SEGER-ES/Administrao/2013) A forma de estruturar cada
organizao tem caractersticas especficas e pode apresentar vantagens e
desvantagens em sua operao. O modelo de departamentalizao matricial
a) confere alto grau de especializao do trabalho com definies claras e precisas
das tarefas.
b) possibilita conhecer variveis que influenciem processo decisrio local e aes
mais rpidas na regio.
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experincias entre
especialistas de mesma rea de conhecimento.
d) apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de papis e
relaes.
e) assegura conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades
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17. (FCC - AJ/TST/2012) Ao receber um relatrio contendo informaes sobre a

departamentalizao do Tribunal Superior do Trabalho, nota-se de sua leitura
W,W

que contm rgos tpicos de linha e de staff. Os rgos que representam

denominaes tpicas de linha e de staff so:
a) Gabinete da Presidncia, Secretarias-Gerais, Secretarias de Comunicao Social
e de Tecnologia da Informao, como de linha e, como staff, a Assessoria
Parlamentar e o Cerimonial da Presidncia.
b) Gabinete da Presidncia, Secretarias de Comunicao Social e Administrativa,
como rgos de linha e, como staff, a Assessoria Parlamentar e as SecretariasGeral Judiciria e de Oramento e Finanas.
c) Secretaria-Geral da Presidncia, Cerimonial, Secretaria de Comunicao Social,
como de linha e, como staff, a Assessoria de Tecnologia de Informao e a
Secretaria Administrativa.
d) Gabinete Diretor, Secretarias de Administrao, Oramento e Finanas, e como
staff, a Secretaria de Gesto de Pessoas e a Ouvidoria.
e) Gabinete Diretor, Ouvidoria, Secretarias-Gerais, Secretarias de Administrao e
Oramento, e como staff, a Secretaria de Gesto de Pessoas e o Cerimonial da
Presidncia.
18. (FCC AJ/TST/2012) Alm de violar o princpio da unidade de comando, a
adoo de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistncia na maneira pela qual as polticas e
procedimentos internos so cumpridos.
b) reter os funcionrios em um projeto por tempo maior que o necessrio.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com
gerentes funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivao em relao
ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas
superiores.
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19. (FCC - AJ/TRT 6/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear

a) a autoridade baseada na especializao e no conhecimento, e no na
hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade
e responsabilidade.
c) os rgos de linha esto diretamente relacionados com os objetivos vitais da
empresa.
d) a hierarquia flexvel e mutvel, capaz de se adaptar rapidamente s
necessidades de cada projeto.
W,W

e) combinam-se a departamentalizao funcional e por projeto, sacrificando o

princpio da unidade de comando.
20. (FCC - AJ/TRT 6/2012) As redes organizacionais se caracterizam por
a) enfatizar a especializao do conhecimento por meio de estruturas matriciais.
b) possuir mecanismos de controle formais, orientados por comandos hierrquicos
claramente individualizados.
c) priorizar interaes interindividuais, segmentadas e orientadas para o curto prazo.
d) funcionar por meio de mecanismos de coordenao linear e vertical.
e) constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar
problemas.
21. (FCC - AJ/TRT 8/2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa,
seus administradores devem considerar seis elementos bsicos:
a) tecnologia; produto/servio; anlise do trabalho; agrupamento de funes; custos
e nmero de nveis de comando.
b) diviso do trabalho; produtividade; segmento de negcio; tecnologia; distribuio
das equipes e localizao geogrfica.
c) mo de obra necessria; caractersticas dos clientes; amplitude do negcio;
concentrao do trabalho; funes essenciais e agrupamento das tarefas.
d) especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude
de controle; centralizao/descentralizao e formalizao.
e) foco do negcio; pblico alvo; mo de obra especializada; amplitude de controle;
diviso de poder e distribuio geogrfica.
22. (FCC - TJ/TRT 4/2011) A caracterstica bsica da departamentalizao funcional
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a) o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais

desenvolvidas dentro da empresa.
b) a diferenciao lgica de acordo com as funes, seguindo o princpio da
especializao ocupacional.
c) a estabilizao de organizaes que requerem desempenho constante e
repetitivo de tarefas rotineiras.
d) o desenvolvimento do foco nas variveis do ambiente externo.
e) a maior formalizao da estrutura administrativa levando a uma hierarquia de
autoridade com maior nmero de nveis.
W,W

23. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Estrutura Organizacional

a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como
base para a departamentalizao.
b) a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de
atribuies a ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e
coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue at os
trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os nveis
organizacionais.
e) a guia de conduta, estvel e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada
de decises.
24. (FCC - ATARH/SERGAS/2013) Considere as informaes abaixo.
Tipos de Estrutura
Caractersticas de Estruturas
Organizacional
I. Funcional
1. busca a combinao dos outros

dois tipos de estrutura.
II. Matricial
2. diviso de reas, dentro da

empresa, por especializao.
III. por Projetos
3. as reas de atividades e o
pessoal recebem atribuies
temporrias.
A correta relao entre os tipos de estrutura e suas caractersticas :

a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
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25. (FCC AJ/Administrativo/TRT 24/2011) Tipo de estrutura organizacional em

que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e
que no a reparte com ningum:
a) gerencial.
b) funcional.
c) staff.
d) linear.
W,W

e) operacional.
26. (FCC AJ/Administrativo/TRE CE/2012) Para alguns autores, a estrutura
organizacional refere-se ao padro de autoridade e s relaes de
responsabilidade que existem em uma organizao. Uma estrutura
organizacional surge para resolver ou para estabelecer um padro de
coordenao das atividades de uma organizao. A estratgia que uma
organizao persegue e a sua estrutura organizacional so formadas de maneira
interdependente, cada uma influenciando e sendo influenciada pela outra. Com
relao ao elo estrutura e estratgia das organizaes, Alfred Chandler e seus
seguidores apontam como regra a ligao:
a) estratgia segue a estrutura.
b) estrutura segue a estratgia.
c) sem estratgia no h estrutura.
d) sem estrutura no h estratgia
e) estratgia sem estrutura conduz ao sucesso.
27. FCC AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Estrutura organizacional que alcana a
coordenao necessria para atender a demandas duais de clientes; permite o
compartilhamento flexvel de recursos humanos entre os produtos; faz com que
os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura
a) divisional.
b) matricial.
c) funcional.
d) geogrfica.
e) ad hoc.
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28. (FCC AJ/Administrativo/TRT 22/2010) Sobre as caractersticas bsicas das

organizaes, a estrutura organizacional
a) determina as relaes informais de subordinao, entre as quais os nveis de
hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
b) no identifica o agrupamento de indivduos em departamentos e de
departamentos na organizao como um todo.
c) inclui o projeto de sistema de informao para assegurar comunicao eficaz,
coordenao e integrao de esforos somente entre os departamentos
operacionais e os stakeholders.
d) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organizao e como estas esto interrelacionadas.
W,W

e) possui ligaes verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cpula e a

base da organizao.
29. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) A forma de organizao que pode ser considerada
desvantajosa pelo fato de haver desgaste de tempo na tomada de decises,
inibio das ideias dos chefes e divergncia entre a direo e a assessoria
denomina-se:
a) organizao funcional.
b) organizao linear.
c) organizao matricial.
d) organizao hierrquico-consultivo.
e) organizao colegiada.
30. (ESAF - Ag Exec/CVM/2010) Na Coluna I esto arroladas vantagens de
estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificao das
organizaes-tipo.
Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organizao-tipo e, ao
final, selecione a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2
b) 2, 1, 2, 1, 1
c) 2, 2, 1, 1, 1
d) 1, 1, 2, 2, 2
e) 1, 2, 1, 2, 1
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31. (ESAF - APO/MPOG/2010) Sobre o tema 'departamentalizao e diviso do

trabalho', correto afirmar:
a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional.
b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de
estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias
navais.
W,W

d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia

abolida.
e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao.
32. (ESAF - ATA/MF/2012) As figuras 2.1, 2.2 e 2.3 abaixo so organogramas-tipo
de diferentes configuraes organizacionais. Correlacione os organogramas com
as formas de organizao constantes da Coluna I. Aps, assinale a opo que
apresenta a sequncia correta para os organogramas apresentados.
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W,W

Coluna I
1. Departamentalizao por programas.
2.
Departamentalizao
matricial.
3. Departamentalizao funcional.
a) 3 / 2 / 1
b) 1 / 2 / 3
c) 2 / 1 / 3
d) 3 / 1 / 2
e) 1 / 3 / 2
33. (ESAF - TA/DNIT/2013) Julgue as afirmativas e selecione a opo correta.
I. A estrutura organizacional o grfico que representa as unidades da
organizao.
II. Hierarquia sinnimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de
cada nvel para o imediatamente inferior, que tem a obrigao de obedecer.
III. A estratgia organizacional orienta a definio da estrutura organizacional.
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a) Somente I est correta.

b) Somente II est correta.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) Todas as opes esto corretas.
34. (ESAF - AFC/STN/2013) A respeito dos tipos de departamentalizao, julgue se
os itens a seguir esto corretos (C) ou errados (E) e assinale a opo correta.
W,W

a) No tipo de departamentalizao funcional, as atividades e as tarefas so

agrupadas observando as principais funes da organizao.
b) Uma desvantagem da departamentalizao funcional a concentrao
interdepartamental.
c) A departamentalizao por servios tambm chamada de estrutura
divisionalizada, e as atividades so agrupadas de acordo com o servio realizado.
d) A departamentalizao geogrfica enfatiza a coordenao em detrimento da
especializao.
e) Na departamentalizao por processo, observa-se uma sequncia de eventos.
a) E, C, E, C, E.
b) C, E, C, E, C.
c) C, E, E, C, E.
d) E, E, C, E, C.
e) C, C, E, C, E.
35. (ESAF - AnaTA/MF/2013) Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E
para errada. A seguir, assinale a opo que indica a sequncia correta.
Considerando as abordagens de departamentalizao, pode-se afirmar:
( ) a departamentalizao funcional o tipo de agrupamento mais comum na
qual a nfase colocada na especialidade da unidade organizacional.
( ) a abordagem matricial combina a abordagem divisional e a abordagem por
equipes em que a nfase colocada nos projetos e processos.
( ) na abordagem divisional, cada diviso possui todos os departamentos
funcionais necessrios para produzir o produto ou o servio ou parte deles.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
00624108813
36. (ESAF - Analista de Finanas e Controle/Prova 1/CGU/2006) Indique a que

critrio de departamentalizao se refere cada frase.
I. Privilegia a especializao e o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das
pessoas.
II. Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do
conhecimento e da mo-de-obra.
III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor.
W,W

Escolha a opo correta.

a) I e III - departamentalizao por cliente.
b) III - departamentalizao por processo.
c) I - departamentalizao funcional.
d) II e III - departamentalizao por produto.
e) II - departamentalizao por perodo.

y

3
CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gesto Integrada de Organizaes. Rio de Janeiro:
Editora Brasport, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8 Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004.
00624108813
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.
MIGUELETTO, Danielle Costa Reis. Organizaes em Rede. Dissertao de mestrado. Rio de
Janeiro: FGV, 2001.
W,W

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Noes de Administrao p/ DPRF - Agente Administrativo - 2014

Professor: Herbert Almeida

Noes de Administrao p/ DPRF

todos os itens do edital sero abordados de forma completa, sem

grande quantidade de questes comentadas. Alm de questes da

contato direto com o professor atravs do frum de dvidas.

Caso ainda no me conheam, meu nome Herbert Almeida, sou Auditor de

Noes de Administrao p/ DPRF

Gestor Financeiro, Pregoeiro, Responsvel pela Conformidade de Registros de

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e

1. A evoluo da Administrao Pblica. 1.1. Convergncias

Noes de Administrao p/ DPRF

1.2. Excelncia nos servios pblicos. 1.3. Excelncia na

relativas ao servidor pblico. 2.2. Planejamento estratgico

2.3. Gesto de desempenho. 2.4. Comportamento, clima e

3. Educao, treinamento e desenvolvimento. 3.1. Educao

Noes de Administrao p/ DPRF

Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas; e

Teoria Clssica Fayol nfase na estrutura.

O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos

Noes de Administrao p/ DPRF

ensinamentos de Antonio Cury1 para nos ajudar a compreender um pouco da

Mas o que organizao? Para responder a essa pergunta, vamos comear

Noes de Administrao p/ DPRF

Nessa segunda abordagem, organizar consiste em:

Noes de Administrao p/ DPRF

durao: a estrutura informal pode prolongar-se para os perodos de

localizao: a estrutura informal pode ocorrer em qualquer lugar,

assuntos: enquanto a estrutura formal se limita aos assuntos de

Noes de Administrao p/ DPRF

Explicando melhor, a organizao formal aquela planejada e formalmente

 RUJDQL]DomR p XP WLSR GH DVVRFLDomR HP TXH RV

RUJDQL]DU p FRQVWUXLU R GXSOR RUJDQLVPR PDWHULDO H VRFLDO

GHILQH D RUJDQL]DomR FRPR D IRUPD TXH DVVXPH WRGD

RUJDQL]DomR p R DUUDQMR VLVWHPiWLFR GDV SDUWHV

Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta seu

Noes de Administrao p/ DPRF

realizada de forma consciente e sistemtica, com o propsito de atingir um

R nveis hierrquicos (conjunto de cargos com o mesmo nvel de

Noes de Administrao p/ DPRF

organizacionais e responde perguntas como o que, como, quando, de

Poder e autoridade andam juntos, pois a pessoa que detm a autoridade

A hierarquia, ademais, representa a distribuio da autoridade e da

Noes de Administrao p/ DPRF

Noutro giro, a responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou

9 nvel intermedirio: o nvel dos gerentes; e

Noes de Administrao p/ DPRF

encontra-se prxima ao topo da organizao. Na descentralizao, por sua vez, a

A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado;

A obrigao responsabilidade ou compromisso que o

a autoridade deve ser delegada at o ponto, e na medida necessria,

a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade

a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o

a clareza na delegao fundamental, com designao precisa,

Destaquei em vermelho a parte sobre responsabilidade, pois Chiavenato

Noes de Administrao p/ DPRF

Vantagens e desvantagens da centralizao

Noes de Administrao p/ DPRF

Para Oliveira8, descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na

de natureza estratgica: ocorre quando os problemas de uma estrutura

de natureza estrutural: o produto direto da departamentalizao,

de natureza comportamental: traduz uma filosofia gerencial, visando

Dessa forma, a descentralizao representa uma forma de distribuir o

RUJDQL]DomR p XP WLSR GH DVVRFLDomR HP TXH RV

RUJDQL]DU p FRQVWUXLU R GXSOR RUJDQLVPR PDWHULDO H VRFLDO

D GHVFHQWUDOL]DomR WHP FDUiWHU SHUPDQHQWH H p LPSHVVRDO HQTXDQWR D