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Wie kann sich eine größere Anzahl von Menschen
organisieren, um eine komplexe Aufgabe zu lösen? Eine
Aufgabe, die beispielsweise in der Entwicklung, Produktion und
dem Verkauf von Hightechprodukten, Funktionskleidung oder
Tomatensugo liegt. Die bisherige Antwort auf die Frage liegt in
pyramidenartigen Strukturen, in denen Manager die Arbeit einer
Abteilung gegenüber der nächsthöheren Hierarchieebene
verantworten. Entscheidungen werden oben gefällt und unten
umgesetzt.
Für Wirtschaftswissenschafter Richard Pircher sind derartige
konventionelle Unternehmensstrukturen vielfach nicht mehr
zielführend. Die Zahl jener Organisationen, die andere Wege
geht, nimmt zu. Der Grundgedanke dabei lautet
Selbstorganisation. Die Unternehmen passen sich besser an
tatsächliche Marktgegebenheiten an, indem sie jedem
Mitarbeiter im Unternehmen mehr Entscheidungsfreiraum und
Verantwortung zugestehen. Pircher ist an der Fachhochschule
des BFI Wien dabei, ein Zentrum für die Erforschung derartiger
flexibler und hierarchiefreier Organisationsansätze aufzubauen.
Er glaubt, dass sich die neuen Strategien auf lange Sicht
durchsetzen.
"Information ist heute keine knappe Ressource mehr. Was
knapp ist, ist die Fähigkeit, die richtigen Schlüsse daraus zu
ziehen", erläutert Pircher den Hintergrund der Veränderungen. Es
seien leise Signale, deren Wahrnehmung zum
Wettbewerbsvorteil wird, etwa das frühzeitige Abschätzen neuer
Trends. Dinge, die viel eher jene Menschen intuitiv erkennen,
die mit dem Kunden in direkten Kontakt stehen.
Originaltitel
Chefs Weg, Selbstverwirklichung Her - Forschung Spezial - DerStandard.at Wissenschaft
Wie kann sich eine größere Anzahl von Menschen
organisieren, um eine komplexe Aufgabe zu lösen? Eine
Aufgabe, die beispielsweise in der Entwicklung, Produktion und
dem Verkauf von Hightechprodukten, Funktionskleidung oder
Tomatensugo liegt. Die bisherige Antwort auf die Frage liegt in
pyramidenartigen Strukturen, in denen Manager die Arbeit einer
Abteilung gegenüber der nächsthöheren Hierarchieebene
verantworten. Entscheidungen werden oben gefällt und unten
umgesetzt.
Für Wirtschaftswissenschafter Richard Pircher sind derartige
konventionelle Unternehmensstrukturen vielfach nicht mehr
zielführend. Die Zahl jener Organisationen, die andere Wege
geht, nimmt zu. Der Grundgedanke dabei lautet
Selbstorganisation. Die Unternehmen passen sich besser an
tatsächliche Marktgegebenheiten an, indem sie jedem
Mitarbeiter im Unternehmen mehr Entscheidungsfreiraum und
Verantwortung zugestehen. Pircher ist an der Fachhochschule
des BFI Wien dabei, ein Zentrum für die Erforschung derartiger
flexibler und hierarchiefreier Organisationsansätze aufzubauen.
Er glaubt, dass sich die neuen Strategien auf lange Sicht
durchsetzen.
"Information ist heute keine knappe Ressource mehr. Was
knapp ist, ist die Fähigkeit, die richtigen Schlüsse daraus zu
ziehen", erläutert Pircher den Hintergrund der Veränderungen. Es
seien leise Signale, deren Wahrnehmung zum
Wettbewerbsvorteil wird, etwa das frühzeitige Abschätzen neuer
Trends. Dinge, die viel eher jene Menschen intuitiv erkennen,
die mit dem Kunden in direkten Kontakt stehen.
Wie kann sich eine größere Anzahl von Menschen
organisieren, um eine komplexe Aufgabe zu lösen? Eine
Aufgabe, die beispielsweise in der Entwicklung, Produktion und
dem Verkauf von Hightechprodukten, Funktionskleidung oder
Tomatensugo liegt. Die bisherige Antwort auf die Frage liegt in
pyramidenartigen Strukturen, in denen Manager die Arbeit einer
Abteilung gegenüber der nächsthöheren Hierarchieebene
verantworten. Entscheidungen werden oben gefällt und unten
umgesetzt.
Für Wirtschaftswissenschafter Richard Pircher sind derartige
konventionelle Unternehmensstrukturen vielfach nicht mehr
zielführend. Die Zahl jener Organisationen, die andere Wege
geht, nimmt zu. Der Grundgedanke dabei lautet
Selbstorganisation. Die Unternehmen passen sich besser an
tatsächliche Marktgegebenheiten an, indem sie jedem
Mitarbeiter im Unternehmen mehr Entscheidungsfreiraum und
Verantwortung zugestehen. Pircher ist an der Fachhochschule
des BFI Wien dabei, ein Zentrum für die Erforschung derartiger
flexibler und hierarchiefreier Organisationsansätze aufzubauen.
Er glaubt, dass sich die neuen Strategien auf lange Sicht
durchsetzen.
"Information ist heute keine knappe Ressource mehr. Was
knapp ist, ist die Fähigkeit, die richtigen Schlüsse daraus zu
ziehen", erläutert Pircher den Hintergrund der Veränderungen. Es
seien leise Signale, deren Wahrnehmung zum
Wettbewerbsvorteil wird, etwa das frühzeitige Abschätzen neuer
Trends. Dinge, die viel eher jene Menschen intuitiv erkennen,
die mit dem Kunden in direkten Kontakt stehen.
An der FH des BFI Wien wird an flexiblen und hierarchiefreien
Unternehmensorgansiationen geforscht
Wien Wie kann sich eine grere Anzahl von Menschen
organisieren, um eine komplexe Aufgabe zu lsen? Eine Aufgabe, die beispielsweise in der Entwicklung, Produktion und dem Verkauf von Hightechprodukten, Funktionskleidung oder Tomatensugo liegt. Die bisherige Antwort auf die Frage liegt in pyramidenartigen Strukturen, in denen Manager die Arbeit einer Abteilung gegenber der nchsthheren Hierarchieebene verantworten. Entscheidungen werden oben gefllt und unten umgesetzt. foto: ap / jens meyer
Wie die Organisation von Menschen gestaltet werden
kann, um komplexe Aufgaben bestmglich zu lsen, wird aktuell am BFI Wien erforscht. Im Bild: Arbeiter der Daimler AG in einer Produktionssttte in Klleda, Thringen.
Fr Wirtschaftswissenschafter Richard Pircher sind derartige
konventionelle Unternehmensstrukturen vielfach nicht mehr zielfhrend. Die Zahl jener Organisationen, die andere Wege geht, nimmt zu. Der Grundgedanke dabei lautet Selbstorganisation. Die Unternehmen passen sich besser an tatschliche Marktgegebenheiten an, indem sie jedem Mitarbeiter im Unternehmen mehr Entscheidungsfreiraum und Verantwortung zugestehen. Pircher ist an der Fachhochschule des BFI Wien dabei, ein Zentrum fr die Erforschung derartiger flexibler und hierarchiefreier Organisationsanstze aufzubauen. Er glaubt, dass sich die neuen Strategien auf lange Sicht durchsetzen. "Information ist heute keine knappe Ressource mehr. Was knapp ist, ist die Fhigkeit, die richtigen Schlsse daraus zu ziehen", erlutert Pircher den Hintergrund der Vernderungen. Es seien leise Signale, deren Wahrnehmung zum Wettbewerbsvorteil wird, etwa das frhzeitige Abschtzen neuer Trends. Dinge, die viel eher jene Menschen intuitiv erkennen, die mit dem Kunden in direkten Kontakt stehen. Fhrungskrfte sind oft weit davon entfernt. In einer Zeit volatiler Mrkte, wo Konkurrenten vllig unvermutet auftauchen, werden oft Entscheidungen getroffen, die nicht zielfhrend sind, so Pircher. Ideen, die nahe am Markt entstehen, htten dagegen kaum Chancen, durch die Pyramidenstruktur nach oben zu dringen und in Entscheidungen einzuflieen. "Kein Buchhndler dachte vor 15 Jahren, dass Amazon zur Konkurrenz werden knnte. Der Onlinehndler wurde auch bei der Kapitalsuche von vielen Verlagsriesen nicht ernst genommen", gibt Pircher ein Beispiel. Verzichtet man auf starre Hierarchien, knne die Organisation die Fhigkeiten des Einzelnen besser nutzen, ihr Umfeld besser wahrnehmen und sich flexibler auf Marktgegebenheiten einstellen. "Hierarchische Verhltnisse entstehen hier, weil sich Leute in einem Bereich besser auskennen und deshalb von ihren Mitarbeitern die vielleicht zeitlich begrenzte Leitung eines Arbeitskreises bertragen bekommen."
17.11.2015 20:50
Chefs weg, Selbstverwirklichung her - Forschung Spezial - derStandard.... http://derstandard.at/2000025025232/Chefs-weg-Selbstverwirklichung-her
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Gehalt selbst bestimmen
Beispiele fr Unternehmen, die auf diese Weise erfolgreich sind, gibt es in vielen Branchen. Eines der bekanntesten ist der US-Konzern Gore, bei uns vor allem durch sein Textilprodukt Gore-Tex bekannt; ein anderes der Lebensmittelproduzent Morning Star aus Kalifornien, der mit dem Verarbeiten von Tomaten hohe Zuwchse erreicht. Beispiele gibt es aber auch in sterreich. Pircher erzhlt von einem Wiener Erzeuger elektronischer Steuerungselemente, bei dem Geschftsfhrer und Eigentmer ihre Aufgabe darin sehen, ihren etwa 100 Mitarbeitern zu ermglichen, sich selbst zu organisieren. "Die Mitarbeiter wissen selbst am besten, was sie brauchen, um ihre Aufgaben zu erfllen und ihre Ziele zu erreichen", so Pircher. Sie entscheiden nicht nur darber, wie sie ihre Arbeit erledigen, sondern auch ber ihr Gehalt. "Sie wissen: Was sie entscheiden, mssen sie auch verdienen." Selbstorganisation heit aber nicht Regellosigkeit: Das Unternehmen unterscheidet die drei Kernprozesse Innovation, Produktion und Vertrieb. In einem der elf Supportprozesse sind Eigentmer und Geschftsfhrer organisatorisch untergebracht. "Strategische Entscheidungen werden in Gremien getroffen, in denen jeder Mitarbeiter dabei sein und einen Beitrag leisten kann", sagt Pircher. In dieser offenen Struktur verfge jeder ber die Informationen, die er fr seine Entscheidungen bentigt. Die Mitarbeiter mssen dafr auch bereit sein, mehr Verantwortung als in einer konventionellen Hierarchie zu bernehmen, wo man sich hinter seiner Position verschanzen und sich nach oben absichern, also Verantwortung abgeben kann. Die Mitarbeiter mssen zudem hinter einer gemeinsamen Zielsetzung, einem Seinszweck der Organisation stehen, der sie letzten Endes zusammenhlt, egal ob es dabei um Tomaten oder bessere Elektronikbauteile geht. Pircher: "Es geht letzten Endes mehr um die Kultur, die in der Organisation aufgebaut wird, also um das Organigramm." (pum, 4.11.2015)
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Bankwirtschaft der Zukunft durch Nachhaltigkeit? Interview mit Dr. Fred Luks, Bank Austria – UniCredit Group, Nachhaltigkeitsmanagement, und Dr. Richard Pircher, Studiengangsleiter Bank- und Finanzwirtschaft an der FH des bfi Wien