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Vorlesungsnoten
VERHANDLUNGSTECHNIKEN
INHALT
1.VERHANDLUNGEN Definition, Teilnehmer
1.1
1.2
Definition
Teilnehmer(Persoenlichkeit,Temperament,
Charakter)
1.2.1 Individualitaet der Persoenlichkeit
1.3 Das Temperament und der Charakter der
Persoenlichkeit
1.3.1 Temperamenttypen
a) Der Choleriker
b) Der Sanguiner
c) Der Melancholiker
d) Der Phlegmatiker
1.3.2. Der Charakter
1.4
Verhandlungstypen
Kaeufertypen
11
12
Dritte Frage: Wie ist der Mensch ? Das ist die Frage die die
psychische Charakteristika des Menschen wiederspiegelt. In der
Antwort auf diese Frage wiederfinden sich das
1.3 Temperament und den Charakter des Menschen dass heisst die
Eigenschaften die die Essenz des Verhaltens der Menschen, in
allgemeinen bezeichnen.
Und nun zu den erwaehten Begriffe:
A. Das TEMPERAMENT wiederspiegelt die Dynamik der
psychologischen Taetigkeit , mit anderen Worten das
Temperament ist die dynamische, mobile Seite der
Persoenlichkeit. Das Temperament druckt sich in der
Abwicklung aller psychischen Phenomenen des Menschen aus,
dass heisst im Denken, in Gefuehlen, im Verstaendnis und in
der Reaktion auf die aeussere Eindrucke usw.
Als Komponenten des Temperaments ist einerseits die
Kapazitaet von aeusseren Phenomenen beeindruckt zu werden
und andererseits die Impulsivitaet.
Die Kapazitaet von aeusseren Phenomenen beeindruckt zu
werden besteht in der Remanenz und Staerke der Eindrucke der
aeusseren Welt auf die Menschen.
Die
Impulsivitaet
bezeichnet
die
Staerke
und
Reaktionsgeschwindigkeit des Menschen auf die aeusseren
Eindrucke.
Beide Seiten sind miteinender verbunden aber koennen bei
verschiedenen Personen sehr differenziirt betont erscheinen.
Von der Kombination dieser Komponenten koennen heute
folgenden Temperamenttypen erwaehnt werden:
a) Der Choleriker Die Menschen mit diesem Temperament
charakterisieren sich durch eine starke Kapazitaet
beeindruckt zu werden und durch eine starke Impulsivitaet.
Sie sind leicht beeinflussbar, sie drucken sich mit lebendigen
Gesten aus, sprechen schnell und haben eine betonte Mimik.
Haben oft stuermische Aeusserungen. Der Choleriker ist
voller Leidenschaft, ein Mensch der heftig reagiert, der eine
grosse Energie besitzt und ist konsequent in der Realisierung
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Sein Hauptzweck im Leben ist: sich wohl fuehlen gut essen, lustig
sein. Hat eine hohe Afektivitaet, liebt die Menschen, die
Bequemlichkeit,, die Entspannung. Er braucht seelische Waerme und
Verstaendnis. Hat langsame Reaktionen, ist tolerant, soziabel, hat ein
ausgeglichenes Temperament.
Sucht seine persoenliche Genugtuung. Schlaeft tief. Trinkt gerne ein
Glas Wein mit seinen Freunden. Wenn er Sorgen hat, erzaehlt er
seinen Kummer an allen. Er liebt die Familie und seine Kinder.
2.Der somatische Typ: hat eine intense, besonders muskulaere
Aktivitaet, hat sichere Gesten und energische Reaktionen. Er liebt
Bewegung, Sport, das Risiko, ist mutig und besitzt eine kombative
Agresivitaet. Will seine Mitmenschen dominieren.
Von den psychischen Standpunkt
ist er hart, direkt und
unempfindlich.
Spricht gut, ist turbulent und hat Angst vor geschlossenen Raeumen
(Claustrophobie)., fuehlt sich aber unter aelteren Menschen wohl.
Resistent bei physischen Schmerzen. Sieht aelter aus als er wirklich
ist. Nach Alkoholkonsum wird er aggresiv. Aerger loest er durch
Aktion. Er bleibt nicht pasiv. Fuehlt sich unter den Jungen wohl und
ist sehr soziabel.
3.Der zerebrale Typ: hat eine aktive Verstandstaetigkeit, mit einem
guten Verstand, hat eine reservierte Haltung und Bewegung.
Erliebt allein zu sein, versteckt oder vertaeuscht seine Gefuehle. Ist
schuechtern, hat Angst vor offenen Flaechen (Agoraphobie). Hat
Reaktionen die man schwierig vorahnen kann. Er hasst Laerm,
Unordnung. Hat eine angenehme, kontrollierte Stimme. Ist sehr
empfindlich bei physischen Schmerzen. Wird schnell muede und
schlaeft unruhig. Sieht jungerer aus als sein Alter, fuehlt sich aber
unter aelteren Menschen wohl. Das Alkohol deprimiert ihn. Wenn er
schwierigkeiten hat zieht er sich zurueck, vermeidet die Gesellschaft.
Er ist mit ihm selbst zufrieden liebt aber bewundert zu sein. Ist ein
traeumerischer Typ.
1.5 Reaktionen und Verhaltensvorschlaege gegenueber verschiedenen
Verhandlungstypen
16
Sicher haben auch sie diese Erfahrung bereits gemacht : Das ideale
Gegenueber bei Verhandlungen gibt es leider nicht. Aber nach den
ersten Eindruecken sollte man schnell in der Lage sein sich auf jeden
Typ einstellen und entsprechend reagieren. Demnaechst einige
Verhaltensvorschlaege
gegenueber
unseren
moeglichen
Gesprechspartner :
Der selbstsichere Typ
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1.6 KAEUFERTYPEN
Der potentielle Kaeufer mit dem wir die Verhandlungen fuehren ist
selbst mit folgenden zwei Problemen beschaeftigt :
1. Das Interesse fuer das Verhandlungsergebnis (den Kaufvertrag
abzuschliessen). Dieses Interesse ist auf die vertikale Achse des
Diagramms vorgestellt (sihe Abbildung Seite 1).
2. Das Interesse fuer den Verkaeufer (gute Beziehungen zu dem
Verkaeufer aufzubewahren). Dieses Interesse ist auf die
horizontale Achse des Diagramms vorgestellt.
Die Intensivitaet dieser beiden Interesse werden in Stufen von dem
Niveau (1) Minimum zu (5) mittel und (9) Maximum gemessen.
Die Kombination der Intensivitaet dieser Interesse geben fuenf
Kaeufertypen mit spezifischen Kaufhipothesen , distinkte
Verhandlungsmethoden , besondere Beziehung zu dem Verkaeufer.
1.Der defensive Kaeufertyp. (9,1) Bei diesem Kaeufertyp treffen
sich das maximale Kaufinteresse (9) mit e
b) Das Interesse fuer die
Beziehung zu dem
Gespraechspartner;inem minimalen Interesse
fuer den Verkaeufer (1). Dieser Kaeufertyp versucht jederzeit Herr
der Situation zu sein um nicht sein Vorteil zu verlieren.
Dieser Kaeufertyp ist geneigt die Verhandlungen in einem Kampf zu
veraendern der zu Ende ein Gewinner und ein Verlierer verlangt.
Auch wenn er kauft, wird das passieren nur nachdem er versucht hat
den Verkaeufer zu besiegen.
Er ist der Kaeufertyp der den Verkaeufer verhindert seine
Argumentation vorzustellen , die Qualitaet und Vorteile de
angebotenen Ware darzustellen. Er spielt die Rolle eines Anklaegers
kritisiert die Qualitaet der Ware, erfindet Defekte. Macht direkt oder
Indirekt Vorwuerfe dem Verkaeufer dass er sein Produkt /
Dienstleistung nicht kennt. Er bestreit den Preis und gelingt so andere
Vorteile zu erzielen.
Wenn er entschlossen ist zu kaufen , wird er alles versuchen die
besten Bedingungen vom Verkaeufer zu bekommen.
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VERKAEUFERTYPEN
Die Analyse der Verkaeufertypen geht auch von den Basisinteressen
in einer Verhandlung aus: a) Das Interesse fuer das Ergebnis;
b) Das Interesse fuer die Beziehung zu dem
Gespraechspartner;
Die Kombination der Intensivitaet dieser beiden Interesse geben fuenf
Verkaeuferstypen mit spezifischen Verkaufshipothesen, distinkte
Verhandlungsmethoden , besondere Beziehung zu dem Kaeufer:
1. Der agressive Verkaeufertyp (9,1) Bei diesem Verkaeuferstyp
treffen sich das maximale Interesse des Verkaeufers (9) fuer
das Ergebnis (Verkauf) mit einem minimalen Interesse des
Verkaeufers (1) fuer den Kaeufer (Beziehung). Der Kaeufer wird
als eine unwichtige Person betrachtet, leicht zu manipulieren,
einen Entscheidungsfaktor von dem man leicht maximum an
Vorteilen mit einem minimum an Anstrengung, erzielt. Dieser
Vekaeufertyp wird als einen harten, agressiven
Verhandlungspartner betrachtet, ein Benehmen das sich leicht
zu einer unsensiblen, brutalen Verhandlungsart entwickelt was
den Kaeufer entfernen wird.
2. Der Verkaeufertyp Philanthrop (1,9) Bei diesem
Verkaeufertyp treffen sich das minimale Interesse des
Verkaeufers (1) fuer das Ergebnis (Verkauf) mit einem
maximalen Interesse des Verkaeufers (9)fuer den Kaeufer
(Beziehung). Der Verkaufer ist interessiert zu wissen was der
Kaeufer uber das angebotene Produkt , denkt. Die getroffene
Vereinbarung zwischen den beiden Parteien wird vom
Verkaeufer als das Ergebnis seiner guten Beziehung zu dem
Kaeufer und weniger als Ergebnis eines komplizierten
Verhandlungsprozess zu verdanken. Das Dialog mit dem
Kaeufer setzt voraus den Aufbau , Pfegung und Foerderung von
wechselseitig guenstigen Beziehungen was ein Mittel zur einen
erfolgsreichen Vereinbarung fuehren soll.
3. Der gleichgueltige Verkaeufertyp (1,1) Bei diesem
Verkaeuferstyp treffen sich das minimale Interesse (1) des
Verkaeufers fuer das Ergebnis (Verkauf) und auch das minimale
Interesse (1) an den Kaeufer (Beziehung). Dieses sehr niedriges
Interesse des Verkaeufers macht aus ihm ein gleichgueltigen
Verhandlungspartner.
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1,1
+
0
0
0
-
KAEUFERTYP-------------------1,9
5,5
9,1
9,9--------+
+
+
+---------+
+
0
0- ------0
0
0
0
+
+
0
0----------
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Der Primacy-Effekt
Die zuerst erhaltenen Informationen wiegen bei der Bewertung des
Gesamten staerker. Hueten Sie sich jedoch davor, vorschnell zu
urteilen.
Die Last-Effekt
Dabei handelt sich um das genaue Gegenteil des Primacy-Effekt.
Liegt naemlich zwischen dem Erhalt der positiven und negativen
Informationen ein laengerer Zeitraum, dann kann sich Ganze
umkehren, und die negativen Elemente bleiben im Bewusstsein.
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2. VERHANDLUNGSSTRATEGIEN
Es gibt natuerlich kein Rezept fuer erfogreiches Verhandeln.
Aber wenn man ein paar Grundregeln befolgt, kann nicht mehr viel
falsch laufen.
- Unterscheiden Sie zwischen dem Verhandlungsgegenstand
einerseits
und
der
Beziehung
zwischen
den
Verhandlungspartnern andererseits!
- Konzentrieren Sie sich nicht auf Tatsachen (objektive
Sachverhalte), sondern auf Wahrnehmungen (subjektive
Sichtweisen)!
- Konzentrieren Sie sich nicht auf Positionen, sondern auf
Interessen!
- Entwickeln Sie zuerst moeglichst viele Optionen, bewerten
und entscheiden Sie spaeter !
- Loesen Sie Interessenkonflikte durch Hinzuziehen von
objektiven
Kriterien
im
Sinne
von
neutralen
Beurteilungskriterien !
- Entscheiden
Sie
sich
fuer
oder
gegen
eine
Verhandlungsuebereinkunft durch deren Vergleich mit Ihrer
besten Alternative dazu. (sihe auch das Kreisdiagramm Seite
31)
Die richtige Strategie zu waehlen ist nicht immer leicht. Klaeren Sie
deshalb fuer sich zuerst einmal folgende beiden Fragen:
- Ist das Verhandlungsergaebnis fuer Sie wichtig?
- Ist die Beziehung zur anderen Partei wichtig?
Moegliche Strategien
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Deshalb haben Sie auch keine Interesse an der Beziehung. Wenn Ihr
Unternehmen jedoch eine Wagenflotte hat und Sie davon ausgehen
koennen, mit dieser Person auch in Zukunft zu verhandeln, ist Ihr
Interesse an einer Beziehung stark, und das wird die Verhandlung
beeinflussen. Oder wenn Sie das Auto von Ihrem Nachbarn kaufen
und weiterhin gute Kontakte zu ihm pfegen moechten, dann werden
Sie anders verhandeln, als wenn Sie es von einem Fremden kaufen.
Sie sollen ein gutes Gespuer dafuer haben, was Sie von der anderen
Seite zu erwarten haben.
Das Interesse am Verhandlungsergebnis
Der zweite Faktor , der die Verhandlungsstrategie beeinflusst, ist die
Bedeutung des Verhandlungsergebnises. Wie wichtig ist Ihnen ein
gutes Verhandlungsergebnis? Muessen Sie in allen Punkten Recht
behalten, um einen Vorteil zu gewinnen? Oder ist das Ergebnis nur
von maessiger Bedeutung? Oder zaehlt es gar nicht bei dieser
Verhandlung? Lassen Sie uns als Beispiel zu dem Autokauf
zurueckkehren. Wenn Sie das Auto von einem Haendler kaufen, wird
der Preis die Hauptrolle spielen und Sie werden wahrscheinlich kaum
ein Interesse an die Beziehung haben. Falls Sie aber das Auto von
Ihrem Nachbarn kaufen und Sie Ihre Beziehungen zu ihm
aufrechterhalten moechten, werden Sie nicht soviel Druck auf den
Preis ausueben. Und falls Sie das Auto schliesslich Ihrer Mutter
abkaufen, nur damit sie sich nicht laenger damit herumaergern muss,
sind Sie wahrscheinlich mehr an der Beziehung interessirt und
weniger am Ergebnis.
31
Das Kreisdiagramm
In der Theorie
2. Analyse
1. Problem
3. Vorgehen
4. Ideen zur
Durchfuehrung
In der Wirklichkeit
1. Schritt: Problem -Was ist verkehrt/falsch?-Welche sind die Symptome?
-Welche unerwuenschten Tatsachen stehen einer erwuenschten Situation gegenueber ?
2. Schritt: Analyse Diagnostitieren Sie das Problem : Kategorisieren Sie die Symptome. Listen Sie die
Moeglichen Ursachen auf. Stellen Sie fest , was fehlt. Schreiben Sie die Hindernisse fuer eine Problemloesung
auf.
3. Schritt: Vorgehen. Was koennten moegliche Strategien oder Rezepte sein? Welche theorethischen Abhilfen
sind denkbar? Entwickeln Sie umfangreiche Ideen zu dem, was geschehen koennte.
4. Schritt: Ideen zur Durchfuehren Was koennte getan werden ? Entwickeln Sie einzelne Schritte, die
unternommen werden muessen , um das Problem zu loesen.
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Basisstrategien
Harvard
Konzept
hoch
Interesse
Anpassung
Lose to Win
Kooperation
Win-Win
Kompromiss
sich
entgegenkommen
an der
Beziehung
Vermeidung
Lose-Lose
Konkurrenz
Win-Lose
niedrig
hoch
Interese am Ergebnis
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1.Vermeidung (Lose-Lose)
Diese Strategie wird in der unteren linken Ecke des Diagramms
dargestellt. Hier sind Prioritaeten fuer beide Dimensionen, also
Beziehung und Ergebnis, gering. Kein Verhandlungsaspekt ist fuer Sie
wichtig genug, um den Konflikt weiter zu verfolgen. Sie setzen diese
Strategie um, indem Sie sich von der aktiven Verhandlung
zurueckziehen oder einer Verhandlung vollstaendig aus dem Weg
gehen.
2.Anpassung (Lose to Win)
Diese Strategie wird in der oberen linken Ecke des Diagramms
dargestellt. Hier ist die Bedeutung der Beziehung hoch und die des
Ergebnisses gering. In dieser Situation stellen Sie Ihr Interesse an dem
Ergebnis vollkommen zurueck, um die Beziehung zu erhalten. Sie
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1. Vermeindungsstrategie (Lose-Lose)
Die Vermeidungsstrategie wird selten genutzt, ist allerdings in
bestimmten Situationen von Vorteil. Unsere Beziehung fuer diese
Strategie ist eigentlich falsch, da eine bewusste Wahl einer
Vermeidungsstrategie nicht unbedingt ein verlieren bedeutet, weder
auf der Ergebnis- noch auf der Beziehungsseite.
Da wir jedoch aktiv eher zu einem Gewinnen in bezug auf
Beziehung und Ergebnis neigen, werden wir die Vermeidungsstrategie
ein Verlieren hinsichtlich dieser Dimensionen nennen.
Warum sollte jemand diese Strategie waehlen?
Weil Verhandlungen kostspielig sien koennen (in bezug auf Zeit, Geld
und Beziehungen) und es genuegend Faelle gibt, in denen man die
Verhandlungen am besten ganz abgebrochen haette.
Derjenige, der eine Vermeidungsstrategie anwendet, haelt die
Verhandlung fuer reine Zeitverschwendung. Er hat vielleicht das
Gefuehl, dass seine Beduerfnisse auch ohne Verhandeln gedeckt
werden koennten. Zudem koennte er der Ansicht sein , dass das
Ergebnis voellig wertlos und die Beziehung nicht wichtig genug sei,
um sie in der Verhandlung zu vertiefen. Folglich denkt eine solche
Partei, dass weder die Beziehung noch das Ergebnis wichtig genug
sind (zumindest was die Kosten betrifft), und wird somit nichts
unternehmen oder die Verhandlung einfach ablehnen.
Wenn der Vermeinder sich weigert zu verhandeln, wenn die andere
Partei es moechte, dann koennte dies negative Auswirkungen auf die
Beziehung haben. es moechte, dann koennte dies negative
Auswirkungen auf die Beziehung haben.Selbst wenn das Ergebnis
unwichtig ist, ziehen viele Menschen es vor, die andere Seite nicht zu
veraergern. Eine gemaessigtere Vermeidungsmethode ist es, keinerlei
Einwaende waehrend der Verhandlung zu erheben oder einfach nicht
zu erscheinen. Wenn die andere Partei auf der Verhandlung besteht
und wenn die Beziehung auf dem Spiel steht, dann koennten Sie auf
eine Anpassungsstrategie umsteigen.
Die Vermeidungsstrategie ist auch eine Moeglichkeit, wenn Sie eine
ueberzeugende Alternative haben. Wenn Sie sich beispielsweise zwei
verschiedene Haeuser zum Kauf ansehen und beide Ihren
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Andere Faktoren.
Auch andere Faktoren koennen die Wahl einer Strategie beeinflussen,
sind aber weniger kontrollierbar. Dennoch sollten sie Teil Ihres
Planungsprozesses sein. Die folgenden
situations- oder
kontextgebundenen Faktoren spiegeln dies wider :
- Findet diese Verhandlung freiwillig statt, oder wurde sie
auferlegt ? Gehen beide Teile bereitwillig
in diese
Verhandlung, oder wurden Sie von einem Manager oder
irgendeinem anderen Auftraggeber, dessen Stimme und
Unterstuetzung wichtig ist, dazu angewiesen ?
- Ist die Situation stark strukturiert ? Gibt es Regeln, Gesetze
und Mandate des Managements, die die Verhandlungsrichtung
vorgehen ?
- Gibt es eine Tagesordnung ? Kann diese gegebenenfalls
geaendert werden ?
- Schliesslich sollten Sie sich klar machen , dass das Setting
eine wichtige Rolle waehrend des Verfahrens und fuer die
Ergebnisse spielt. Beachten Sie nicht nur die physikalische
Umgebung, sondern auch das psychologische Setting der
Teilnehmer , und zwar in Bezug auf einzelne Personen sowie
Gruppen , auf deren Kultur und Verhalten. Stellen Sie
Normen, Standards und Verfahren auf.
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3.VERHANDLUNGSTAKTIKEN
3.1.1 Bildung einer gemeisamen Diskussionsbasis
Der Unterhaendler wird am Anfang die Punkte praesentieren
worueber schon ein Konsensus existiert , wo keine Differenzen sind
oder die die vom Partner akzeptiert koennen oder muessen..
So wird die Verhandlung mit der Praesentierung von statistischen
Daten, Marketingberichten, Studien ueber die kuenftige
Entwicklung des Marktes, beginnen, was eine professionelle
Diskussionsathmosphaere schaffen wird.
Wenn der Partner von Anfang an ueber divergenten Fragen
sprechen will , kann der Unterhaendler, mit Takt und Hoeflichkeit,
ihn unterbrechen und sich fuer Kooperation aussprechen.
3.1.2 Begruendung der eigenen Vorschlaege
Das Gespraech soll nicht gleich mit konkreten Voeschlaegen
beginnen.Der Unterhaendler soll seine Praesentierung so aufbauen
dass seine Vorschlaege als eine normale Folge seiner
kommerziellen-technischen Vorfuehrung gesehen werden koennen.
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Wenn das nicht passiert kann es vorkommen dass man wieder auf
Punkte zurueckkommt, was zu einer Verlaengerung der Diskussion
fuehrt.
3.1.10 Simulierung der eigenen Zurueckziehung
Auch wenn die Position des Verkaeufers duenn ist, soll er
versuchen fest auf seine Argumentation zu bleiben.
Er muss Zeit gewinnen, die Diskussion temperieren. Kann in manchen
Faellen Konzessionen machen, das aber nur um einen neuen Angriff
vorzubereiten.
Eine uebliche Taktik besteht darin den Partner zu ueberzeugen dass er
viele andere Vorteile haben wird wenn er auf seine harte Position ,
verzichtet.
3.1.11 Jeder Konzession folgt einen Gegenangriff
Es ist ueblich , dem Partner kleine Konzessionen zu machen um
moralisches Kapital zu gewinnen, so das man unsererseits, im
Hauptproblem, vom Partner Konzessionen, verlangen koennen.
Taktisch gesehen soll der Verhandlungsleiter in seinem Mandat, die
Moeglichkeit vorsehen, Konzessionen zu Gunsten des Partners zu
machen.
Der Verhandlungsplan muss auch die Punkte beinhalten, auf welche
Konzessionen gemacht werden koennen und auch das Moment wann
diese dem Partner vorgeschlagen werden.
3.1.12 Die Perspektive einer Niederlage setzt voraus eine
rechtzeitige Neuorientierung
Wenn waehrend der Abwicklung der Verhandlungen, die Perspektive
einer Niederlage fuer den Verhandlungsleiter (Verkaefer) entsteht soll
der Verhandlungsleiter, rechtzeitig einen Waffenstillstand
vorschlagen.
Taktisch , schlaegt er einen neuen Verhandlungstermin vor, was ihm
erlauben wird eine neue Argumentation zu vorbereiten und eventuell,
die Verhandlung auf einen hoeheren Niveau wiederholen.
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1. Verzgerungs-Methode
Sie vermeiden es, schon frhzeitig vom Preis zu reden. Sie verdeutlichen
erst den Produktnutzen und nennen den Preis noch spter". Solange der
Kunde die Vorteile Ihres Angebots nicht akzeptiert, wird er jeden Preis als
,,zu teuer" empfinden! (Verzgerung auch bei Zusagen! Ein sofort
gemachtes Zugestndnis erscheint nicht wertvoll und untergrbt die
Glaubwrdigkeit.)
2. Butterbrot-Methode
Sie zhlen die Kundenvorteile (nochmals) auf und legen dann den Preis
darauf oder umgekehrt: Sie nennen den Preis und verdeutlichen gleich
anschliessend (nochmals den Nutzen, z.B.: ,,15.000,- EURO, dafr haben
Sie folgende Vorteile...
3. Sandwich-Methode
Sie packen den Preis zwischen zwei Nutzenbndel, z.B. Kernnutzen 1 Preis Kernnutzen 2.
4. Relativierungs-Methode
Sie stellen den Preis in Relation: zum Nutzen, zur Wertschpfung, zur
Nutzungsdauer, zu anderen Preisen (z.B. Wiederverkaufspreis) etc. Wenn
Sie bedenken, wie viel andererseits ..."
5. Differenz-Methode
Sie reden nicht vom absoluten Preis, sondern nur von der Preisdifferenz,
z.B. Differenz zwischen Ausfhrung A und Ausfhrung B bzw. vom
Aufzahlungsbetrag.
6. Divisions-Multiplikations-Methode
a) Sie verkleinern den Preis bzw. die Preisdifferenz durch Division, z.B.;
15.000,- EURO pro Jahr, das ist bei 260 Arbeitstagen so ungefhr 58
EURO pro Tag oder etwas mehr, als der Stundenlohn, den Sie in Ihrer Kfz-
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Prestige
Die teueren Produkte bringen ein Prestige dem Besitzer. Ein hoeheren
Preis fuer manche Produkte ist auch durch die Promotionskosten fuer
den Produkt, verursacht.
Leistung
Der Partner ist einverstanden ein hoeheren Preis fuer ein Plus von
Leistung zu bezahlen. So kann man demonstrieren dass das
angebotene Produkt die Produktionskosten reduzieren wird und eine
laengere Arbeitszeit sichert.
Service
Es ist empfehlenswert vom Anfang an von Service und nicht von Preis
zu diskutieren. Der Verhandlungsleiter soll all die Verteile die das
mitangebotene Service dem Partner bringen, unterstreichen, und nur
letztlich ueber den Preis sprechen.
Die Relativierung des Preises
Der Verhandlungsleiter soll demonstrieren dass, auf lange Sicht, eine
teuer gekaufte Maschine, kann durch die erzielte Produktion ,
effizienter sein als eine billig gekaufte Maschine .
Unterstreichung der exklusiv Eigenschaften
3.4 Taktiken zur Finaliesierung der Gespraeche
a)
Die direkte Frage. Ist die einfachste Methode eine
Verhandlung zu finalisieren. Die Methode basiert sich auf die
Voraussetzung dass der Partner kaufen will . Der Verhandlungsleiter
wird einfch fragen: Welcher Liefertermin ist passend fuer Sie ?.
b) Die Finalisierung auf Grund einer Kaufvoraussetzung
c) Die maximale Option. Ist eine Variante der Kaufvoraussetzung .
Bei dem richtigen Zeitpunkt soll man dem Partner die Wahl einer
Alternative machen: Kreditkauf oder Leasing.
d) Die Referenzen
e) Zusammenfassung der positiven Argumente
g) Finalisierung durch Gewaehrung von zusaetzlichen
Konzessionen.
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5. Hoeren Sie aktiv zu: Versetzen Sie sich in die Denkweise Ihres
Gegenuebers. Signalisieren Sie ehrliches Interesse, stellen Sie
haeufig Fragen.
6. Suchen Sie einen Abschluss: Fassen Sie die Verhandlung noch
einmal zusammen. Betonen Sie das, was fuer Ihr Gegenueber
besonders wichtig ist.
Kommunikation erscheint auf den ersten Blick als etwas ganz
Einfaches. Die Tuecken aber liegen im Detail. In diesem
Zusammenhang sollen wir
naeher den komplexen Begriff
kommunikative Kompetenz analysieren.
Kommunikative Kompetenz ist die Faehigkeit, konstruktiv, effektiv
und bewusst zu kommunizieren. Dazu gehoert die Kenntnis wichtiger
Kommunikationskonzepte und-modelle, aber auch das Beherrschen
konkreter Kommunikationstechniken.
Kompetenz ist immer eine Mischung aus Wissen + Koennen, aber
auch Wollen. Somit gehoeren zu kommunikativer Kompetenz die
Kommunikationsfaehigkeit und Kommunikationsbereitschaft. Die
Kommunikationsfaehigkeit beruecksichtigt dabei, inwieweit Sie sich
verstaendlich und empfaengerorientiert ausdruecken koennen.
Kommunikationsbereitschaft impliziert Ihren Willen, sich mit anderen
auszutauschen,Dinge verbal zu klaeren und Wissen durch
Kommunikation weiterzugeben.
Der komplexe Inhalt des Begriffes kommunikative Kompetenz gibt
uns die Moeglichkeit , eingehend seine Teilkomponente zu studieren:
a) Rhetorische Kompetenz Kommunikation im Dialog faellt
Menschen oft leichter als der Monolog im Sinne einer Rede,
Ansprache oder Praesentation. Rhetorik ist die Kunst des
Redens und Methode zum erfolgreichen Auftritt. Rhetorik bzw.
Rhetorische Kompetenz ist die Summe von Redegewandtheit
(Wortgewandtheit,Eloquenz)
und
Teilen
der
Praesentationskompetenz
und
Ueberzeugungsvermoegen.
Rhetorik umfasst die Faehugkeit , sich verbal flexibel und
situationsgerecht auszudruecken. Diese Faehigkeit impliziert
einerseits eine zielgruppenadaequate Wortwahl, andererseits
auch die Faehigkeit, sich durch , zum Teil ungewoehnliche aber
71
kann das, was ich sagen moechte, falsch oder gar nicht verstanden
werden.
Was ich meine
Ich verberge meine wahre Absicht hinter einer Sachaussage, die das
eigentlich Gemeinte nur undeutlich oder gar nicht wiedergibt.
Was der andere hoert
Einstellungen des anderen, akustische oder sonstige Einfluesse sorgen
oft dafuer, dass der Gespraechspartner etwas ganz anderes aufnimmt.
Was der andere glaubt, dass ich sagen will
Jeser ist ein bisschen voreingenommen. Der Gespraechspartner hoert
quasi hinter das Gesagte und interpretiert hinein, was ich seiner
Meinung nach eigentlich sagen wollte.
Wie ich es sage
Der Ton macht die Musik, und er veraendert auch die Bedeutung
unseres Gesagten. Hierbei spielt die Koerpersprache eine
entscheidende Rolle. Nicht jeder versteht Ironie, und nicht immer
kommt sie gut an.
Durch
den
gekonnten
Einsatz
von
Sprache
koennen
Kommunikationsstoerungen verhindert werden. Nutzen sollten Sie
dafuer folgende Mittel. Lassen Sie aber den Verhandlungspartner
aussprechen und seinen Gedanken zu Ende formulieren, bevor Sie ihn
mit einer Frage unterbrechen.
Gezielter Einsatz von Fragen
- Sie liefern wichtige Informationen.
- Mit diesen kann der Gespraechspartner gelenkt werden.
- Sie erzeugen Vertrauen.
- Sie verhindern Monologe.
- Sie klaeren Meinungsverschiedenheiten.
- Durch (Rueck-)Fragen kann vermieden werden, dass sich
Verhandlungen festfahren.
- Moeglichen Aggressionen wird vorgebeugt.
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Aufmeksames Zuhoeren
- Stellen Sie sich positiv auf den Verhandlungspartner ein.
- Sehen Sie in ihm den Mittelpunkt des Gespraechs.
- Hoeren Sie ganz zu (Ohren, Augen, alle Sinne).
- Schalten Sie Stoerungen und Ablenkungen aus.
- Reden Sie selbst nicht zu viel.
- Bewerten Sie das Gesagte nicht , sondern versuchen Sie zu
vestehen.
- Fragen Sie nach.
Koerpersprache
Fast jeder geht mit ihr um, mehr oder weniger unbewusst
andererseits reagiert fast jeder sehr sensibel darauf, wie das
Gegenueber kommuniziert: aufgeschlossen, entgegenkommend,
distanziert Auch Ablehnung oder Sympathie wird meist dadurch
signalisiert , dass das, was der Koerper sagt, mit dem, was in Worten
ausgedrueckt wird, uebereinstimmt.
Jeder kennt die Situation des aufgesetzten Lachens, der erzwungenen
Freundlichkeit,
der
ueberschaeumenden
aber
irgentwie
unglaubwuerdigen Herzlichkeit.
Das Repertoire, sich auch mit dem Koerper ausdruecken zu koennen
Gestik, Mimik, Handhaltung ist riesig.
Am besten, man beobachtet sich einmal vor dem Spiegel.
Oder, besser noch, besucht einen der Kurse zum Thema
Koerpersprache.
Ueberzeugendes Auftreten hat oft genug mit einem guten Rhetorik
und dem bewussten Einsatz der Koerpersprache zu tun.
Kommunikation Verhandlungen in schwierigen Situationen
Die 7 effektivsten Kommunikations-Techniken fr schwierige
Situationen
1. bertreiben Sie, bis Ihr Gesprchspartner seine eigene Idee
nicht mehr fr gut hlt.
2. Spielen Sie mit Begriffen, die fr Ihr Gegenber strategisch
wichtig sind, und deuten Sie diese um.
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Unter Druck geraten Sie, wenn Sie auf einen sehr gut prparierten
Gegner stoen. Die meisten Menschen sind auf irgendeinem
Gebiet Spezialisten. Dieses Hobby reiten sie dann bei jeder sich
bietenden Gelegenheit und engen Ihre Rechte und Interessen
erheblich ein.
Ein Computerspezialist wird bei Etatverhandlungen
selbstverstndlich jede Mark fr Innovationen auf seinem Gebiet
herausschlagen wollen. Sie bleiben dann mit Ihren
Etatforderungen auf der Strecke oder mssen sich mit
Kompromissen begngen, die keine sind. Was tun?
Unterbrechen Sie ihn und bringen Sie einen anderen Aspekt in die
Diskussion. Und das mit rhetorischem Nachdruck! Diesen neuen
Aspekt mssen Sie als den entscheidenden Aspekt fr die
Verhandlung betonen. Die Ausweichtechnik ist besonders dankbar
fr eine gute und sinnvolle Vorbereitung. Sie sollten also vor der
Sitzung bereits Ihr Statement eingebt haben. Um so besser
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- Durch
direkten
Meinungsaustausch
koennen
Missverstaendnisse sofort ausgeraeumt werden.
- Versuchen Sie, gemeisam auf einen Nenner zu kommen.
- Ueber feststehende Tatsachen und subjektive Ansichten laesst
sich schlecht diskutieren.
- Bauen Sie keine unnoetigen Contra-Positionen auf.
- Fassen Sie sich kurz.
- Arbeiten Sie die Vorteile Ihrer Position heraus.
- Bereiten Sie sich umfassend vor; haben Sie alle Ihre guten
Argumente beieinander.
2. unfaire Taktiken zu neutralisieren:
Provokation, Spott, Ignoranz, Stoerungen aller Art, Beleidigungen,
taktlose Fragen, Ironie, jemanden unglaubwuerdig machen,
Moralisieren, Verschleppen der Verhandlung, Ablenkungsmanoever,
Verwirrspiele, Abstreiten der Kompetenz, Vorwuerfe, Luegen,
Bestechung, Zeit schinden diese Verhaltensweisen sollen
unbedingt vermendet werden.
Auf der anderen Seite sollen Sie sich richtig
gegen unfairen Taktiken des Verhandlungsparteners verhalten :
-
Meinungsverschiedenheiten,
und
Bereischaft
zum
Lernen
kennzeichnen eine Diskussion.
Bei Verhandlungen unterscheiden sich die Interessenlagen der
Partner voneinander, und es besteht die Bereitschaft , einen
Kompromiss zu finden.
Auch hier gibt es einige Vorschlaege um erfolgreich zu
argumentieren :
- Durch
direkten
Meinungsaustausch
koennen
Missverstaendnisse sofort ausgeraeumt werden.
- Versuchen Sie , gemeisam auf einen Nenner zu kommen.
- Ueber feststehende Tatsachen und subjektive Ansichten laesst
sich schlecht diskutieren.
- Bauen Sie keine unnoetigen Contra-Positionen auf.
- Fassen Sie sich kurz.
- Arbeiten Sie sich die Vorteile Ihrer Position heraus.
- Bereiten Sie sich umfassend vor; haben Sie alle Ihre guten
Argumente beieinander.
Versuchen Sie in dem Verhandlungsprozess Killerphrasen zu
vermeiden. Ueberfluessige Saetze :
1. Nein , das finde ich ueberhaupt nicht.
2. Ihr Vorschlag ist voellig ungeeignet.
3. Das ist falsch.
4. Das sehen Sie voellig falsch.
5. Ihr Vorschlag war doch auch nicht besser.
85
86
89
90
Idee gut, Praesentation miserabel ? Eine Falle in die Sie nicht tappen
sollten.
Wenn Sie Ihre Zuhoerer fesseln und fuer Ihre Ideen gewinnen
koennen, beherzigen Sie Folgendes :
Alle guten Praesentationen haben den gleichen Aufbau !
Es handelt sich um eine einfache dreiteilige Struktur, genau wie bei
einer Sinfonie oder einem Schauspiel: Exposition, Wendepunkt,
Schlusshandlung; erster Satz, zweiter Satz, usw
Bei der Praesentation kann man die Struktur Situation, Komplikation
und Empfehlung nennen.
Sie werden feststellen, dass alles, was gesagt werden muss, indiese
Struktur passt.
Auch bei mehreren Referenten wird sich die Gesamtstruktur der
Praesentation in diese drei Abschnitte gliedern.
Selbst die einzelnen Teile der Praesentation werden klarer, wenn sie in
sich ebenso strukturiert sind.
Da der Diskussion von Alternativen eine wesentliche Bedeutung
zukommt, ist es hilfreich, von einer viergeteilten Gliederung
auszugehen.
Wenn man dann noch zusaetzlich die Einleitung und die
Schlussfolgerung beruecksichtigt, erhaelt man die sechs Vs :
- Vorrede,
- Vorgefundene Verhaeltnisse,
91
- Vorhersehbare Probleme,
- Vorgehensweisen,
- Vorschlag,
- Verbindende Schlussworte.
Der Referent wie der Verhandler spricht in der Regel sein Publikum /
Partner respektvoll an, als Rangniedrigerer gegenueber Ranghoeheren.
Ein Dozent kann sich ueberlegen, wie lange er fuer das Thema
benoetigt; der Referent muss sich normalerweise zuerst fragen, wie
viel Zeit das Publikum eruebringen kann.
Goldene Regelnder erfolgreichen Verhandlungen
In Verhandlungen versuchen Verhandlungspartner, ihre jeweiligen
Ziele zu erreichen.
Zum Beispiel ein Produkt fuer einen moeglichst hohen Preis zu
verkaufen bzw. Fuer einen moeglichst guenstigen Preis zu erwerben.
Natuerlich koennen die jeweiligen Ziele so weit auseinander liegen,
dass es zu keiner Einigung kommen kann.
Daran kann auch die geschickteste Verhandlungsfuehrung nichts
aendern.
Wenn eine Einigung aber moeglich ist, haengt der Erfolg einer
Verhandlung u.a davon ab, ob Sie die Regeln fuer erfolgreiche
Verhandlungsgespraeche kennen und anwenden.
Regeln fuer erfolgreiche Verhandlungen
Auch wenn Sie sich noch so sehr an die folgenden
Verhandlungsregeln halten:
- Wenn Sie unsicher sind, wird Ihnen jede Verhandlung schwer
fallen.
- Sicherheit bekommen Sie vor allem durch gute Vorbereitung.
- Erst wenn Sie gut vorbereitet sind , kommt es zusaetzlich auf
Ihr
Verhandlungsgeschick
an,
damit
ein
Verhandlungsgespraech gut laeuft und Sie hinterher zufrieden
sein koennen.
- Mit Verhandlungsgeschick sind dabei nur wenige
grundlegende Regel gemeint.
92
93
4. Vereinbarungsphase
Halten Sie Ergaebnisse schriftlich fest, damit es spaeter keine
Missverstaendnisse gibt.
Verhandlungserfolg in der Praxis
Whrend es im Gesprch um den Partner, in der Diskussion um die
Sache und im Interview um Sie geht usw., geht es in der Verhandlung
um Sie und den Partner. Und natrlich geht es auch um die Sache, den
Verhandlungsgegenstand. Eine Verhandlung wird dadurch zu einer
besonders komplexen Angelegenheit. Das Ziel ist eine Einigung, die
von beiden Parteien gleichermaen positiv bewertet wird. Vor einer
Verhandlung lsst sich weder mit letzter Gewissheit sagen, ob ein
Konsens gefunden werden kann noch wie gro der bentigte
Zeitaufwand dafr sein wird. Denn hier kommen zu viele Unbekannte
und Unabwgbarkeiten ins Spiel. Die angestrebte Einigung kann nur
unter Bercksichtigung unterschiedlicher Interessenlagen stattfinden.
Eine Verhandlung ist also ein sehr spezifischer Sonderfall des
Gesprchs, weil hier unterschiedliche Interessenlagen aufeinander
treffen und eine Einigung jedoch erzielt werden muss. Die
Grundintention einer Verhandlung sollte sich immer aus drei Faktoren
zusammensetzen: Eine bereinkunft soll zustande kommen, sofern
nicht tatschlich unberwindbare Hindernisse auftreten. Mit dem
Verhandlungsergebnis soll sich das Verhltnis zwischen den Parteien
verbessern. Das Ergebnis darf die Beziehung zumindest nicht
belasten.
Die bereinkunft soll praktikabel und effizient sein. Der
Verhandlungsaufwand muss im Verhltnis zum Ergebnis stehen, und
dieses muss auch in der Praxis umsetzbar sein. Hierbei sollten die
Interessenlagen aller Parteien im hchst mglichen Ma erfllt sein
und bei Interessenkonflikten zu einer gerechten Lsung fhren.
Unkluge (oder keine) Resultate kommen vor allem dann zustande,
wenn die Verhandlung in ein Tauziehen um Positionen ausartet.
Gerade harte Verhandlungspartner rhmen sich zuweilen mit der
eisernen Unverrckbarkeit der eigenen Positionen. Hierdurch wird in
erster Linie jedoch nur erreicht, dass man sich in den eigenen
Positionen verfngt. Verhandlungen, die damit lediglich Spielraum fr
94
97
typischen
Hindernisse
Typische Verhandlungspartner
Junge Unternehmer verhandeln haptsaechlich :
- mit Banken ueber die Bewilligung von Krediten und die
Hoehe der Zinsen (hier haben Banken und Sparkassen
durchaus Spielraeme)
- mit Kunden ueber die Qualitaet Ihrer Produkte oder
Dienstleistungen und die Preise, die Sie dafuer verlangen
- mit Lieferanten ueber Lieferkonditionen wie Preise und
Rabatte
- mit Mitarbeitern ueber Aufgaben am Arbeitsplatz,
Leistungserwartungen und Gehaltsvorstellungen
Typische Probleme
Gepfegte Kleidung
Serioeses Auftreten
Gute Vorbereitung
Wissen um Angebote der Konkurenz- Institute
Vollstaendige und aussagekraeftige Unterlagen (Zeugnisse,
Umsatz und Kostenplan, Rentabilitaetsvorschau, Vertraege
usw.
99
100
Rentabilitaet darlegen
Damit Sie die Bank fuer Ihr Vorhaben gewinnen koennen, muessen
Sie den Banker von der Rentabilitaet Ihres Unternehmensplanes
ueberzeugen.
Berater mitnehmen
Es spricht nichts dagegen, dass Sie einen Berater mitnehmen. Doch
reden muessen haupsaechlich Sie. Die vom Berater erstellte
Rentabilitaetsberechnung sollten Sie selbst erlaeutern.
Rollenverteilung klaeren
Fuer Gruenderinnen gilt: Wenn Sie Ihren Partner oder Beratermit zum
Bankgespraech nehmen, regeln Sie vorher die Rollenverteilung. Da
nach wie vor viele Banker nur Maenner als ernsthafte
Gespraechpartner ansehen, muss dem Gegenueber klar werden, dass
die Gruenderin die Hauptperson ist.
Sicher auftreten
Treten Sie selbssicher und beharrlich auf. Wenn Sie nicht zeigen, dass
Sie hundertprozentig hinter der geplanten Investition stehen, werden
Sie die Bank nicht ueberzeugen.
Probleme und Loesungen bedenken
Fragen Sie sich, welche Probleme die Bank sehen koennte. Werden
Sie auf diese angesprochen, zeigen Sie Loesungsansaetze auf. Damit
beweisen Sie Kompetenz.
Oeffentliche Foerdermittel verlangen
Raet die Bank von Foerdermitteln ab, weil sie sich an fruehere
Erfahrungen mit einem komplizierten und langwierigen Verfahren
102
103
104
Keine Tagesordnung.
Unstrukturierte Gespraeche fuehren zu vagen Ergaebnissen.
Verhandlungspartner vorher nicht genuegend informieren.
Wenn Ihr Verhandlungspartner nicht weiss, worum es geht, fuehlt er
sich ggf. ueberrumpelt und macht im Zweifelsfall die Schotten dicht
In Selbstdarstellungen schweigen.
Verzichten Sie darauf, aufzutrumpfen oder zu belehren. Nehmen Sie
eher die Rolle desLernenden als die des Wissenden ein.
Dem Gegenueber zu viel Raum lassen.
Geben Sie das Ruder nicht aus der Hand. Ergreifen Sie die Initiative,
lenken Sie durch gezielte Fragen immer wieder geschickt auf Ihr
Verhandlungsziel ueber.
Alle Argumente bereits zu Beginn preisgeben.
Verschiessen Sie Ihr Pulver nicht auf einmal. Spielen Sie Ihre
Truemfe nach und nach gezielt aus, halten Sie den Joker moeglichst
lange in der Hand.
Einwaende ignorieren
Versuchen Sie nicht, Zweifel zu vertuschen. Nehmen Sie Kritik des
anderen eher selbst vorweg (Sie scheinen an den Ergebnissen zu
zweifeln...) oder fragen Sie nach Problemen (Was spricht gegen
mein Argument?).
Keinen Verhandlungsspielraum einplanen.
Sich ein Ziel zu setzen, ist oberstes Gebot jeder Verhandlung. Wer
dieses Ziel jedoch stur verfolgt, muss damit rechnen, dass auch der
Partner auf stur schaltet. Ueberlegen Sie sich vorher, auf
105
staendig,
Harvard - Verhandlungskonzept
Verhandlungsprinzipien
Verhandlungen sind nicht selten harte Auseinandersetzungen, in
denen Verhandlungs-Gegner um Ergebnisse ringen.
Beispielsweise zwischen Unternehmern und Lieferanten. Oder Chefs
mit Ihren Mitarbeitern.
Das Harvard-Verhandlungskonzept
versteht Verhandlungen
genau andersherum: als Kooperation, nicht als Konfrontation.
Nach
dem
Harvard-Verhandlungskonzept
arbeiten
Verhandlungs-Partner gemeinsam auf eine passgenaue Loesung
hin, die alle Beteiligten zufrieden stellt, da fuer jeden ein Nutzen
entstanden ist. Darum halten Vereinbarungen, die auf diesem
Weg entstehen, erfahrungsgemaess laenger als andere.
Die Grundprinzipien des Harvard-Verhandlungskonzeptes sind :
1.
108
6. INTERKULTURELLE VERHANDLUNGEN
Die interkulturellen Verhandlungen setzen voraus die Begegnung,
zwecks Erzielung einer Vereinbarung, von Personen die aus
verschiedenen Laendern stammen, die aus anderen kulturellen
Raeumen kommen, die eine eigene Weltanschaung haben, die auch
andere wirtschaftlichen und politischen Philosophien haben, die eine
andere Sprache sprechen.
In disem Zusammenhang werden die interkulturellen Verhandlungen
auch zusaetzliche spezifische Eigenschaften haben.
Die staendige Entwicklung der internationalen Handelsbeziehungen
die Intensivierung der internationalen Wirtschaftskooperation
zwischen den Staaten in der letzten Zeit, der Globalisierungsprozess,
verleihen den interkulturellen Verhandlungen eine immer wichtigere
Rolle.
Die profesionell gefuehrten Verhandlungen, bilden eine konktrete
Moeglichkeit, sind ein Instrument, wechselseitig-guenstige
Beziehungen in der Zukunft aufzubauen, zwischen Partnern aus
Laendern mit ganz verschiedenen kulturellen, politischen,
wirtschaftlichen Positionen.
Um effizient in der internationalen Verhandlungen zu sein muss der
Verhandlungsleiter auch eine gute allgemeine Bildung haben dass
heisst historische, geographische, wirtschaftliche Daten ueber sein
eigenes Land kennen aber er muss auch Informationen ueber das Land
seines Verhandlungspartners haben.
In der Vorbereitung einer interkulturellen Verhandlung ist es wichtig
dass der Verhandler sich gruendlich ueber folgendes zu informieren:
die Geschichte, Geographie, wirtschaftliche und politische Lage,
nationale und/oder religioese Feiertage, die Gesetzgebung (die oft
verschieden sind vom Land zu Land)
109
110
- die
Entsendung
nach
Indien
oder
China,
als
Verhandlungsfuehrer, eines jungen Mannes der sehr inteligent
sein kann, wird von den indischen und chinesischen
Verhaendlungspartner, als eine Beleidigung interpretiert;
- respektieren Sie immer die Hierarchielinie der anderen
Verhandlungspartei;
- untermauren Sie nicht die Glaubwuerdigkeit
ihres
Verhandlungsteamchefs (Senior) obwohl Sie ahnen oder der
Meinung sind, dass er nicht die richtige technische Ausbildung
hat;
- verwenden Sie Titel
und Symbole um auf Ihren
Gesellschaftsrang hinzuzuweisen. Aus diesem Grund werden
vom Anfang an die Visitenkarten praesentiert;
- ziehen Sie klassische, konservative Kleidungen an;
- wenden Sie sich nicht an ihren Verhandlungspartner mit dem
Vornamen;
- 5.1.3.In den Kulturen die auf Zukunft orientiert sind., sollen
folgende Aspekte in Betracht gezogen werden:
- vermeiden Sie Ihre Ungedulgd zu zeigen;
- akzeptieren Sie die Momente in welchen nichts konkret
gesprochen wird;
- die Ungeduld und die Eile, die Verhandlungen schnell
abzuschliessen , haben einen negativen Einfluss auf die
Effizienz der Verhandlungen. So z.B. hat eine brasilianische
Firma , die Bescheid wusste dass die Amerikaner, immer unter
Zeitdruck sind mit den Sie die Verlaengerung eines Vertrags
verhandeln sollten, haben diese Verhandlungen eine Woche vor
dem Ablauf des Gueltigkeitstermins des bestehnendes
Vertrages,geplant um sicher zu sein dass die Amerikaner die
schnell verhandeln wollen, unter Zeitdruck, Zugestaendnisse
machen werden nur um schnell die Verhandlungen
abzuschliessen;
- gewaehren Sie mehr Zeit waehrend der Verhandlungen fuer
den Aufbau und die Pflegung von interpersoenlichen
Beziehungen mit Ihrem Partner;
- die Personen die aus Kulturen kommen die betont
zukunftorientiert sind haben oft mehr Vertrauen in Freundschaft
112
Charakteristika
von
116
Jeder Mensch kommt im Laufe seines Lebens einmal in die Lage, mit
jemanden zu verhandeln, der nicht aus dem selben Kulturkreis kommt.
Sei
es
auf
Mrkten
im
Urlaub
oder
mit
auslndischen
fr
europische
Unternehmen.
Dass
die
119
werden.
Dolmetscher
suchen,
am
besten
mit
betriebswirtschaftlichen Kenntnissen.
In der chinesischen Verhandlungsweise werden Hflichkeit und
Respekt grogeschrieben. Es ist wichtig, das Gesicht zu wahren und
seinem Gegenber Respekt zu zollen. Deshalb sollte man bei einer
Niederlage seinem Verhandlungspartner einen Kompromiss anbieten,
welchen er nicht als Niederlage ansieht. Sollte der chinesische
Verhandlungspartner doch einmal emotional reagieren, sollte man
diesem Ausbruch bestimmt aber hflich begegnen.
120
oder
Mitarbeiter
aus
den
unterschiedlichsten
Chinesen
lieben
es
zu
feilschen.
Je
lnger
eine
121
Vorspielungs-Strategeme
Es wird versucht, eine nicht vorhandene Wirklichkeit vorzuspielen.
Bsp. "Einen (drren) Baum mit (knstlichen) Blumen schmcken".
Enthllungs-Strategeme
122
2 Verhandeln in Russland
Besonders
wichtig
bei
Verhandlungen
mit
russischen
124
125
Jede Verhandlung in den USA beginnt mit Smalltalk, wobei sich die
amerikanischen
wnschen.
Hier
Verhandlungspartner
stehen
ein
bertreibungen
positives
und
Feedback
bertriebene
126
verfallen.
Amerikaner
sind
nicht
berheblich
und
bertriebener
Vertraulichkeit
gegenber
dem
Verhandlungspartner, was aber oft fehl am Platz ist. Auch sollte man
trotz der informellen Verhandlungsatmosphre nicht vergessen, dass
einem ein knallharter Geschftsmann gegenbersitzt, welcher genau
wei, was er will. Unklarheiten und ausschweifende Monologe sollten
vermieden werden und klaren Aussagen Platz machen. Titel bedeuten
in den USA nicht viel. Die einzigen Dinge die zhlen sind die
bisherigen Erfolge und Leistungen.
4 Verhandeln in Grobritannien
Verhandlungen
konfrontativ.
in
Dies
Grobritannien
erkennt
man
sind
eher
daran,
kooperativ
dass
als
britische
aus
der
Sicht
des
auslndischen
Geschftspartners
und
unterschtzt
werden,
was
aber
vom
wie
die
politische
berzeugung
oder
die
eigene
128
Verhandlungspartner
die
Gelegenheit
gibt,
sich
129
6 Resmee
Wie man sieht, mssen bei Verhandlungen mit auslndischen
Geschftspartnern
viele
Dinge
beachtet
werden.
Man
sollte
seines
Verhandlungspartners,
informieren.
Diese
130
135
136
137
138
139
140
Variante 2.2 Dieselben Teilnehmer nur der VL sitzt in der Mitte und
an den beiden Tischenden sitzen der Mitarbeiter (M) und der Partner
(P).
Variante 3.1. Bei dieser Variante nehmen sechs Personen teil. Der VL
ist von zwei Mitarbeitern begleitet (M1 und M2). Auf der anderen
Seite sind der Partner (P) der in der Mitte sitzt und von seinen
Mitarbeitern (MP1 und MP2) links und rechts begleitet.
7.2 LEITUNG der GESCHAEFTSVERHANDLUNGEN zum
ERFOLG
dass die Gegenseite misstrauisch wird. Denn ein Preis, den Sie
rechtfertigen mssen, kann kein guter Preis sein und ist also
entsprechend nachverhandlungsbedrftig; und das heit stets:
herunterzuhandeln.
Um dies zu vermeiden, sollten Sie also Ihren ganzen Mut
zusammennehmen, den Preis und nur den Preis nennen. Die
Rechtfertigungen, mit denen Sie Ihr Angebot begrnden knnen,
halten Sie stattdessen zurck und fr die Verhandlungsphase bereit.
Alles hat seinen Preis. Deshalb gilt es, sich von folgendem Grundsatz
leiten zu lassen: Nur dann, wenn Sie fr eine Leistung einen
entsprechenden Gegenwert verlangen (in unserem Fall also einen
entsprechenden Preis), wird die Gegenseite erkennen, dass sie etwas
Besonderes erhlt. Und: Je hoher dieser Preis ist, desto wertvoller ist
das, was Ihr Gegenber erwirbt (das heit allerdings nicht, Ihren Preis
in "astronomischer", also unangemessener Hohe zu dotieren!).
Ein weiterer Fehler, der in Preisverhandlungen oft gemacht wird,
besteht darin, die eigene Erfahrung im Umgang mit Geld zur
Grundlage der Argumentation zu machen. Der Vorteil, den man sich
davon erhofft, liegt auf der Hand: Was einem selbst vertraut ist, lasst
sich leicht, sicher und mit Nachdruck vertreten. Was also soll daran
verkehrt sein?
Was diese Vorgehensweise verkennt ist die Tatsache, dass Ihre
Erfahrungen im Umgang mit Geld mit Sicherheit andere sind, als die
Ihres Verhandlungspartners. Mit anderen Worten: Ihre Befrchtung,
dem anderen mit einem zu hohen Preis zu schaden, verkennt, dass der
Gegenseite die ihr angebotene Leistung viel Geld wert ist.
Machen Sie sich also klar, dass der Umgang mit Geld eine Sache der
persnlichen Erfahrung ist: Bei allem, was ein Mensch kuflich
erwirbt, will er das Gefhl haben, das Richtige gekauft zu haben.
Verstrken Sie bei der Gegenseite genau dieses Gefhl, statt Ihre
Strategie darauf auszurichten, mglichst "preiswert" zu sein.
Die Taktik und Gegentaktik der Manipulation: Die bei
Preisverhandlungen am hufigsten eingesetzte Taktik besteht darin,
einen Verkufer durch bertriebene Skepsis und Bedenken "ins
147
148
zwingen. Und: Es gilt auch, dass Sie sich Respekt verschaffen. Mit
anderen Worten: Akzeptieren Sie niemals sofort das erste Angebot.
Es ist immer von Vorteil, die Gegenseite mit gezielten Fragen ein
wenig hinzuhalten. Zum einen knnen Sie auf das Angebot umso
sicherer reagieren, je besser Sie es verstehen. Zum anderen erhhen
Sie so den Zeitdruck, unter dem die Gegenseite steht, und knnen sie
so leichter zu Zugestndnissen zwingen.
Drei Tricks knnen Sie anwenden, um Zeit zu gewinnen, ohne den
Erfolg der Verhandlung zu gefhrden:
1. Indem Sie die Gegenseite gezielt unterbrechen aber Vorsicht!
Tun Sie dies nur dann, wenn diese Unterbrechung zur Klrung
des Angebots der Gegenseite beitragt oder den Versuch einer
Rckkehr zur Diskussion darstellt. Niemals indessen darf sich
der Gegenseite der Verdacht des "Zeitschindens" aufdrangen.
2. In die gleiche Richtung zielt eine weitere Methode: Stellen Sie
auf jede Frage eine Gegenfrage, oder haken Sie Ihrerseits an
verschiedenen Punkten fragend nach. Auch dies erweitert Ihr
Wissen um die Hintergrnde und Absichten der Gegenseite, die
mit deren Angebot verbunden sind. Und je mehr Informationen
Sie erhalten, desto besser fr Ihre Gegenvorschlage.
3. Der dritte Trick, mit dem Sie Zeit gewinnen knnen, ist das
Beantragen einer Sitzungsunterbrechung. Diese knnen Sie
leicht mit der Begrndung erreichen, dass Sie sich mit Ihrem
Team besprechen wollen, um das Angebot sorgfaltig zu prfen.
Diesen Trick sollten Sie vor allem dann anwenden, wenn sich
Ihnen unterschiedliche Reaktionen auf das Angebot in Ihrem
Team anzudeuten scheinen (und dann ist es eigentlich kein Trick
mehr, sondern der "rettende Anker", um der Gegenseite keine
Angriffspunkte zu liefern).
Der oberste Grundsatz bei allen Verzgerungstaktiken ist jedoch:
Setzen Sie solche Tricks nur uerst behutsam und mit grobmglicher
Vorsicht ein.
149
150
Gegen-Taktik
Drohung: z. B. bertriebene Es
empfiehlt
sich,
der
Warnung
vor
unliebsamen Gegenseite klar und deutlich zu
Wirkungen; Hinweise auf Strafen; sagen, dass Sie nicht bereit sind,
Abbruchsdrohung
unter Druck zu verhandeln.
Wenn es hart auf hart kommt,
drohen Sie Ihrerseits mit
Abbruch.
"Guter Mann - bser Mann":
Diese Doppelstrategie wird vor
allem
in
Verhandlungsteams
eingesetzt. Zunchst ergreift der
"Bad Guy" oder der "Hardliner" das
Wort und setzt die Gegenseite mit
Drohungen
oder
knallharten
Forderungen unter Druck. Nach
geraumer Zeit pfeift ihn der Leiter
zurck, der "Good Guy" ergreift
das
Wort,
geht
auf
die
eingeschchterte Gegenseite ein
und relativiert vorsichtig die
Forderungen
oder
nimmt
Drohungen teilweise zurck allerdings mit dem Hinweis auf
bestimmte Zugestndnisse, die von
151
Hier
knnen
Sie
offen
aussprechen, dass Sie die Tricks
der Gegenseite durchschauen.
Weichen Sie von Ihrem Angebot
nicht ab, bis Ihnen die
Gegenseite entgegen kommt.
Suggestivfragen
stellen:
Suggestivfragen sind Fragen, Ihnen
Ihre Antwort gleichsam in den
Mund legen. In Verhandlungen
werden sie gezielt eingesetzt, um
die Gegenseite zu veranlassen,
Schwachen einzurumen.
Appelle:
Sie
sind,
neben
Suggestivfragen
ein
beliebtes
Mittel, Sie zu Zugestndnissen zu
zwingen. Man appelliert an Ihr
Verantwortungsgefhl,
Ihr
Vertrauen oder gar an Ihre
Opferbereitschaft und Moral.
reicht
schon
die
153
154
156
Vor
allem
Verhandlungsprofis,
die
schon
lange
ihre
Kommunikationsfhigkeiten trainiert haben, setzen die Krpersprache
allerdings mit Vorliebe dazu ein, um Sie in die Irre zu fhren. Sie
knnen also nicht einmal dann, wenn verbale und nonverbale Signale
"kongruent" sind, hundertprozentig sicher sein, dass Ihr Gegenber
das, was er gerade sagt, auch so meint. Also ist fr Ihre
Verhandlungsfhrung wichtig, die Gegenseite in von ihr unerwartete
Situationen zu bringen, in denen ihre Gestik und Mimik sozusagen
"entgleist" - erst dann knnen Sie Ruckschlusse auf das ziehen, was
sie mglicherweise "im Schilde fuhrt".
Nehmen Sie nonverbale Signale also nie vorschnell fr bare Mnze:
Sie lassen sich genauso einstudieren wie Gesprchstaktiken und
rhetorische Hilfsmittel. Bleiben Sie immer wachsam: Wer allzu
interessiert scheint, kann im nchsten Moment zu einem
Vernichtungsschlag ausholen. Und ebenso einfach - weil gut
einstudiert - ist es, auf Ihren Angriff mit der bekannten "asiatischen
Hflichkeit" zu reagieren.
ist es viel besser." Weit geschickter ist es, wenn Sie sagen:
"Schauen Sie, wir haben im vergangenen Jahr viel in den Bereich
XY investiert. Die Gewinne dieses Jahres zeigen, dass dieser Weg
richtig war."
Wenn Ihnen in der Verhandlung ein offensichtlicher Fehler
unterluft, geben Sie ihn sofort zu, damit Sie zuversichtlich
weitermachen knnen.
Verletzen Sie nie die Wrde einzelner oder aller Teilnehmer der
Gegenseite. Jede Arroganz lasst Ihre Chancen auf eine Einigung
gegen Null sinken.
In Patt-Situationen kann es hilfreich sein, einen neutralen Dritten
als Schlichter zurate zu ziehen.
Und schlielich: In jeder Phase der Verhandlung sollten Sie gut
berlegen, welche der mglichen Optionen die beste ist. Sie
erweitern damit Ihre Perspektiven und die Losungsmglichkeiten
und verschaffen Ihrer Argumentation den ntigen Freiraum.
Zugleich verhindern Sie eine eingeengte Betrachtungsweise der
Situation und des Ergebnisses und steigern die Aufmerksamkeit
fr weniger gute Losungen, die bei Lichte besehen nicht weit von
der besten Losung entfernt liegen.
Strategie 2: Die Stellung der Gegenseite untergraben
So wichtig es ist, stets an der Strkung Ihrer eigenen Position zu
arbeiten, so wichtig ist es zugleich, die Position der Gegenseite zu
schwachen. Auch hierfr gibt es verschiedene Taktiken, die den
Einfluss der anderen Seite auf die Verhandlung reduzieren oder deren
Einflussnahme verhindern.
Das ist nun deshalb ein besonders heikles Thema, weil Ihnen in
diesem Ratgeber auf Schritt und Tritt der (richtige) Hinweis begegnet,
Krankungen, Herabsetzungen oder Beleidigungen der Gegenseite
tunlichst zu vermeiden, weil Sie damit einen erfolgreichen
Vertragsabschluss verhindern oder erschweren. Genau solcher
Verhaltensweisen bedienen sich aber die meisten Taktiken Wie lsst
160
sich dieser Widerspruch lsen? Sicher nicht, indem Sie alle guten
Ratschlge in den Wind schlagen und wild drauflos schieen. Sicher
aber auch nicht, indem Sie solche Druckmittel erst gar nicht ins
Kalkl ziehen. Weit Erfolg versprechender ist es, wenn Sie sich stets
auf die Sache konzentrieren und von Fall zu Fall berlegen, wo Sie
gezielt und dosiert "kleine oder grere Spitzen" einsetzen knnen,
mit denen Sie die Position der Gegenseite unmerklich, aber nachhaltig
untergraben.
Aber auch hier gilt: Seien Sie ein fairer Gegner, verfahren Sie nicht
hinterrucks oder heimtckisch, und prsentieren Sie sich nach dem
Motto "Wer austeilt, der muss auch einstecken knnen".
Beispiel der Einschchterung: An der Sache orientiert, liest sich dann
eine Einschchterung etwas anders: Da sie nicht darauf zielt, die
Persnlichkeit Ihres Gegenbers herabzusetzen, zu kranken oder ihn
als Person blozustellen, lsst sie ihm alle Mglichkeiten einer
angemessenen Reaktion offen.
Unter solcher Prmisse kann das Mittel der Einschchterung dazu
beitragen, den Fortgang einer Verhandlung zu beschleunigen, die
Gegenseite zwingen, beim Thema zu bleiben oder strittige Punkte
ihres Vorschlags offen zu legen. Urteilen Sie selbst: Der auf
persnliche Krankung zielende Satz "Was sind Sie doch fr ein
armseliges Wrstchen" hat einen ganz anderen Klang als der zwar
harsche, aber letztlich an der Sache orientierte Satz "Mal Hand aufs
Herz: Ihr letztes Geschftsjahr war ja wohl unter aller Sau!"
Irrtmer aufdecken: Grundstzlich gilt also: Alle Strategien, die auf
Schwchung der Gegenseite abzielen, provozieren unweigerlich das
Sinnen auf Rache. Dies muss man sich von vorneherein klar machen,
bevor man daran denkt, zu derartigen Mitteln zu greifen.
Zu diesen Mitteln gehrt das (schonungslose) Aufdecken sachlicher
und/oder logischer Irrtmer
und/oder Fehler, die der
Verhandlungsfhrung der Gegenseite unterlaufen. Gelingt Ihnen dies,
dann haben Sie die Glaubwrdigkeit Ihres Gegenbers nachhaltig
untergraben. In diesem Sinne sollten Sie sich zur Grundregel machen,
alles Daten- und Faktenmaterial, das Ihnen die Gegenseite prsentiert,
161
zu hinterfragen und sich erlutern zu lassen. Fragen Sie hier vor allem
nach Dingen, die die noch so "geleckt" aufbereiteten Tabellen und
Tortchengrafiken nicht enthalten. Decken Sie jede noch so kleine
Ungereimtheit sofort vor allen Teilnehmern auf.
Glaubwrdigkeit untergraben: Denn alle Angriffe auf die
Gegenseite, auch das Aufdecken von Widersprchen und
Ungereimtheiten, sind nun einmal am wirkungsvollsten, wenn sie
deren Glaubwrdigkeit erschttern. Ein weiteres probates Mittel ist
hierbei das Prinzip des Anzweifelns. Doch noch einmal sei betont:
Vermeiden Sie persnliche Angriffe. Sie rufen damit heftige
Emotionen hervor, und Sie ernten bei einem eventuell notwendig
werdenden Schlichtungsverfahren keine Sympathien. Das Gleiche gilt,
und in verstrktem Mae, selbstverstndlich auch fr sachlich
ungerechtfertigte Angriffe, gleichsam Angriffe um des Angriffs
willen.
Der Einsatz der Emotionen: Auch Emotionen lassen sich als
Druckmittel einsetzen. Sie sollten damit jedoch uerst vorsichtig und
dosiert umgehen: Ihre Wirkung lasst uerst rapide nach. Zu hufig
eingesetzt, erhitzen sie die Gemter und knnen zum Scheitern der
Gesprche fuhren. Wie alle anderen Druckmittel auch, werden sie so
schnell zum Bumerang.
Kurz gesagt:
Gegenmittel
163
"Wer diese Idee hatte, ist absolut "Was genau erscheint Ihnen an
realitts- /weltfremd!"
dieser Idee welt-/realittsfremd?"
- "Mit welcher nderung wurden
Sie die Idee denn fr realistisch
halten?"
164
8.DIPLOMATISCHE VERHANDLUNGEN
8.1.DIPLOMATIE,Begriff,Formen,Funktionsweise atie ist die
Kunst und Praxis im Leiten von Verhandlungen zwischen
bevollmchtigten Reprsentanten verschiedener Gruppen oder
Nationen (Diplomaten). Der Begriff bezieht sich meist auf die
internationale Diplomatie, also die Pflege zwischenstaatlicher und
berstaatlicher Beziehungen durch Absprachen ber Angelegenheiten
wie Friedenssicherung, Kultur, Wirtschaft, Handel und Konflikte.
Internationale Vertrge werden normalerweise von Diplomaten im
Sinne von nationalen Politikern ausgehandelt.
Ein Diplomat ist ein Regierungsbeauftragter,
der auf Regierungsebene die vlkerrechtliche
Vertretung seines Staates in oder gegenber
auslndischen Staaten oder internationalen
Organisationen vornimmt. Er kann dabei Chef
einer diplomatischen Mission oder dieser
untergeordnet sein.
Status
Seit dem Wiener bereinkommen ber diplomatische Beziehungen
genieen Diplomaten ein verbrieftes Recht auf Immunitt, so wie es
bereits seit Jahrhunderten Gewohnheitsrecht war. Dies bedeutet, dass
sie whrend der diplomatischen Mission vor Verfolgung und
Verhaftung geschtzt sind. Dies gilt fr vlkerrechtliche
Angelegenheiten, aber grtenteils auch fr zivil- und
verwaltungsrechtliche Missionen. Auerdem mssen sie im
aufnehmenden Staat keine Zlle oder Steuern zahlen. Die
Dienstgebude und die Privatwohnung des Diplomaten sind
exterritorial. Im Krieg werden Diplomaten aus Grnden der
persnlichen Sicherheit in der Regel abgezogen. In Zeiten
diplomatischer Verstimmungen werden Botschafter, Gesandte oder
165
166
Wenn eine Jungfrau NEIN sagt heisst das MOEGLICH; wenn sie
MOEGLICH sagt heisst das JA; und wenn sie JA sagt ist sie keine
Jungfrau.
Geheimdiplomatie
Als Geheimdiplomatie bezeichnet man diplomatische
Verhandlungen zwischen Staaten, die geheimgehalten werden, erst
seit dem 19. Jahrhundert.
An sich ist es fr Diplomatie typisch, dass sie nicht-ffentlich
abluft, denn die Gefahr, dass einer der Verhandlungspartner sein
Gesicht oder das Vertrauen anderer Staaten verliert, wenn bekannt
wird, zu welchen Zugestndnissen er im Verhandlungsfall bereit ist,
ist gro.
In der Zeit der Kabinettspolitik war daher Geheimdiplomatie
selbstverstndlich. Doch seit der Franzsischen Revolution, wo
internationale Vertrge und die Entscheidung ber Krieg und
Frieden nicht die von Frsten, sondern die von Nationen ist, ist
vorbereitende Propaganda die Voraussetzung fr die Akzeptanz
eines Vertrages oder eines Krieges in der Bevlkerung und daher
bliches politisches Mittel.
167
168
Ein Monopol (griechisch monos = allein und polein = verkaufen) nennt man eine Marktsituation (Marktform), in der fr ein konomisches Gut
nur ein Anbieter oder nur ein Nachfrager existiert. Dies fhrt hufig dazu, dass dieser (der Monopolist) bei seiner Preisgestaltung nur auf die
Nachfrage bzw. das Angebot Rcksicht nehmen muss, nicht auf den Wettbewerb. Unter der Annahme des Ziels einer Gewinnmaximierung muss ein
Monopolist bercksichtigen, dass hhere Preise zu einem Rckgang der Nachfrage am Markt fhren (je hher der Preis ist, desto weniger Kunden sind
bereit, den Preis zu zahlen). Dies wurde erstmals 1838 von Augustin Cournot exakt analysiert und fhrt zur Definition des Cournotschen Punktes. Bei
Konkurrenz mehrerer Anbieter ergbe sich ein sich eher an den Produktionskosten orientierender niedrigerer Preis und eine hhere angebotene
Menge. Insbesondere bei rechtlichen Monopolen (s. u.) greift daher hufig der Staat in die Preisgestaltung des Monopolisten ein.
Ausprgungen
Je nachdem, ob nun der Anbieter oder der Nachfrager das Monopol hlt, wird zwischen Angebots- und Nachfragemonopol unterschieden. Ein
Nachfragemonopol wird auch Monopson genannt. Stehen einem Monopolisten nur wenige statt vieler Nachfrager/Anbieter gegenber, handelt es sich
um ein beschrnktes Monopol. Treten auf beiden Seiten nur ein Anbieter und ein Nachfrager auf, spricht man von einem bilateralen Monopol. Dies ist
zu unterscheiden von einer Situation mit zwei Anbietern, dem so genannten Duopol. Gibt es auf einem Markt zwar mehr als einen Anbieter oder
Nachfrager, aber dennoch nur sehr wenige, so spricht man von einem Oligopol. Umgangssprachlich wird der Begriff Monopol hufig auch fr
Marktsituationen angewandt, bei denen es zwar mehrere Anbieter gibt, davon aber einer aufgrund von Marktmacht oder deutlichen
Wettbewerbsvorteilen eine so marktbeherrschende Stellung einnimmt, dass er in der Preisbildung weitgehend unabhngig vom Wettbewerb ist.
Fachsprachlich ist dies jedoch falsch; vielmehr ist hier der Begriff unvollstndige Konkurrenz blich. Nach der Art des Monopolisten kann man
unterscheiden in: Angebotsmonopole:
- Briefmonopol der Deutschen Post AG. Dieses Monopol wird demnchst abgeschafft.
- Deutsche Telekom, nach wie vor marktbeherrschende Stellung, vor allem in den Ortsnetzen und im Analogbereich abseits der Ballungsrume
Nachfragemonopole: (meistens beschrnkte Nachfragemonopole)
- hufig bei militrischen Produkten,
- Produkte fr Inhaber von Angebotsmonopolen, z. B. Hochgeschwindigkeitszge wie den ICE,
- Produkte und Dienstleistungen fr Bundesbehrden. Ein jederzeit angreifbares Monopol bezeichnet man als morphologisches Monopol. Es ist hufig
fr kurze Zeit wnschenswert, um fr technischen Fortschritt zu sorgen.
169
Ursachen fr Monopole
Nach der Ursache fr Monopole unterscheidet man: # Natrliches Monopol: Das Monopol existiert ohne regulierenden Einfluss, z. B. weil ein
Anbieter alleine Zugriff auf bestimmte Rohstoffe hat oder alleinig ber bedeutende Technologien verfgt (z. B. Patente). Hufig ergibt sich das
natrliche Monopol auch aus Markteintrittsbarrieren, insbesondere wenn eine aufwndige flchendeckende Infrastruktur erforderlich ist, wie bei
Eisenbahnnetzen oder der Versorgung mit Strom, Wasser oder Gas. # Rechtliches Monopol: Das Monopol existiert aufgrund einer gesetzlichen
Bestimmung. Diese Form findet man heutzutage fast nur bei (auch ehemaligen) Staatsbetrieben (z. B. Briefmonopol); die wenigen Ausnahmen wie
das Zndwarenmonopol oder das Salzregal sind in modernen Wirtschaftsordnungen weitgehend abgeschafft. # Vertragliches Monopol (auch
Kollektivmonopol): Das Monopol existiert, da sich alle Anbieter oder Nachfrager auf gemeinsame Leistungen und Preise festlegen (etwa durch ein
Kartell) und so der Wettbewerb ausgeschaltet wird. In den meisten Lndern sind solche Absprachen in der Regel illegal (in Deutschland: Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschrnkungen).
Digitale Monopole
In der Hardware- und noch strker in der Softwareindustrie begnstigen die Mglichkeiten verlustfreier digitaler Reproduktion sowie die
Notwendigkeit von allgemeinen technischen Standards die Bildung "digitaler Monopole". Da es kaum fest geschriebene, offene Industriestandards
gibt, deren Einhaltung vom Staat gefordert wird, bilden sich geschlossene Quasi-Standards einzelner Hersteller heraus. Die Bildung
marktbeherrschender Standards und damit die Verdrngung des Konkurrenten erfolgen somit systembedingt viel schneller und absoluter als auf
anderen Gebieten. Beispiele dafr sind Windows (Betriebssystem), Microsoft Office (Office-Suite), Internet Explorer (Browser) und Adobe
Photoshop (professionelle Bildbearbeitung). Ein digitales Monopol in einem Bereich kann vom Monopolisten dazu ausgenutzt werden, seine
Marktmacht auf Nachbarbereiche auszubreiten. Oft geschieht dies ber die Kopplung des Monopolprodukts mit anderen Produkten desselben
Unternehmens oder ber Ausschlielichkeitsbindungen. Ein Beispiel ist das Betriebssystem-Monopol von Microsoft, welches die Grundlage fr die
Ausdehnung des Monopols auf die Bereiche Office-Suites und Browser bildete.
Dumping
Da eine Monopolstellung hchstmglichen Gewinn verspricht, wird ein Monopolist darauf abzielen, den Markt auch weiterhin vor mglichen
Konkurrenten abzuschirmen. Um dies zu erreichen, wird immer wieder auch zu unlauteren oder marktverzerrenden Mitteln gegriffen. Beispiel einer
solchen Praxis ist das Dumping: Produkte werden eine gewisse Zeit lang zu nicht kostendeckenden Preisen angeboten, bis der Konkurrent aus dem
Markt verdrngt wurde, um anschlieend die Preise wieder zu erhhen. Diese Situation kann auch durch ein Kartell entstehen, oder durch ein
Oligopol. Falls Monopole nicht aus natrlichen Grnden aufgebrochen werden, greift gelegentlich der Staat aus wettbewerbsrechtlichen Grnden ein.
Meistens liegt in diesen Fllen ein Versto gegen das UWG / GWB vor. Beispielsweise wurde das Unternehmen Microsoft, ein Quasimonopol, wegen
Missbrauchs seiner Marktmacht verurteilt. Die Auflagen, denen es in der Folge unterworfen wurde, werden allerdings von vielen fr zu schwach
gehalten und haben das Monopol bisher nicht gebrochen. Hufig reicht aber bereits die Bestreitbarkeit des Monopols aus: Hierzu muss glaubwrdig
angedroht werden, dass die Monopolstellung verloren gehen kann, wenn bestimmte Vorgaben nicht eingehalten werden. Die Glaubwrdigkeit steigt
insbesondere, wenn die Marktaustrittskosten gering sind.
Wohlfahrtstheoretische Bewertung
Wohlfahrtstheoretisch werden Monopole im Allgemeinen als schdlich erachtet, da ein Monopol in den meisten Fllen wohlfahrtsmindernde
Wirkungen hat. Mangels Konkurrenzdruck sind Monopolisten oft ineffizient und wenig innovationsfreudig (dynamische Ineffizienz) sind. Die
Konsumenten knnen z.B. nicht auf ein preisgnstigeres Produkt wechseln, weil es keines gibt. Auf der anderen Seite knnen berhhte Preise, die
aufgrund eines Monopols entstehen, auch dazu fhren, dass der mgliche hohe Gewinn die hohen Markteintrittskosten fr Konkurrenten akzeptabel
erscheinen lsst oder sie dazu motiviert nach Alternativen zu suchen, um das Monopol zu brechen. Dadurch knnen Forschung und Investitionen
stimuliert werden. Der Monopolist muss sich aber auch zur Substitutionskonkurrenz Gedanken machen. Dahinter versteckt sich die Annahme, dass
Kufer auf gleichwertige Produkte umsteigen, wenn die Preise fr das monopolistische Gut zu hoch sind. Ein Beispiel dafr wre Erdgas aus der
ehemaligen Sowjetunion statt Erdl aus arabischen Lndern. Des weiteren kann auch die Theorie der bestreitbaren Mrkte einen Monopolisten
disziplinieren. Definition: # Zulssige Industriekonfiguration: Marktrumung (Summe aller angebotenen Gter entspricht der Nachfrage) & positive
Gewinne fr bereits im Markt agierende Firmen. # Stabile Konfiguration: Ein potentieller Markteintreter kann bei gegebenem Preis der agierenden
Firmen keinen positiven Gewinn erzielen. # Bestreitbarer Markt: Zulssige Konfiguration ist stabil. Bsp.: Der Monopolist setzt den Monopolpreis. Ist
zulssig, aber nicht stabil, da ein potentieller Markteintreter den Preis minimal unterbieten und so positive Gewinne erzielen knnte. bestreitbaren
Mrkte Wenn auch nur wenige Firmen im Markt agieren, kann die Markteintrittsdrohung anderer Unternehmen disziplinierend wirken. Folglich wird
der Monopolist nicht mehr seinen Gewinn maximieren, sondern seinen Markt absichern und Preis = Durchschnittskosten setzen bei einem natrlichen
Monopol (statt Grenzerls = Grenzertrag). Damit lohnt sich ein Markteintritt nicht mehr. Getroffene Annahmen: homogene Gter & identische
Kostenfunktion. Auch aus einer Betrachtung von Konsumenten- und Produzentenrente ergibt sich, dass ein Monopol wohlfahrtstheoretisch suboptimal
ist. Whrend das Gleichgewicht im Polypol bei p_Pol/X_Pol liegt, muss im Monopolfall ein hherer Preis (p_Mon) bezahlt werden, was zu einer
geringeren Konsummenge (X_Mon) fhrt. Die Konsumentenrente (KR) geht aufgrund der Preissteigerung und des Mengenrckgangs deutlich zurck.
Auf die Produzentenrente wirken zwei entgegengesetzte Effekte: Einerseits geht sie zurck, da der Monopolist im Vergleich zu den Polypolisten nur
eine kleinere Menge absetzen kann. Andererseits profitiert er von der Mglichkeit, Monopolpreise erheben zu knnen. Insgesamt ist jedoch ein
Nettowohlfahrtsverlust zu erkennen (gekennzeichnet durch die rote Flche ZL). Optimal hingegen wre es, wenn der Preis den Grenzkosten
entsprechen wrde.
Preistheoretische berlegungen
In einem "vollkommenen" Monopol sieht sich der Monopolist einem eindeutigen Zusammenhang von Preisen und Absatzmengen gegenber, der
Preis-Absatz-Funktion (PAF). Er kann also frei entweder den Preis oder die Absatzmenge so whlen, dass er damit seinen Gewinn maximiert. In der
Wirtschaftstheorie ist dieser Sachverhalt als Cournotscher Punkt bekannt. Mit ihm kann man die gewinnmaximale Absatzmenge und den
gewinnmaximalen Preis berechnen.
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171
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Funktionsweise / Besonderheiten
Alle Diplomatie funktioniert auf der Basis des verbalen Taktgefhls,
welches gewhrleistet, dass sachlich ber Fakten diskutiert werden
kann.
Vorgehensweisen
Es existieren unzhlige diplomatische Vorgehensweisen oder
Strategien um die Interessen eines Staates innerhalb eines Anderen
durchzusetzen. Eine Vorgehensweise ist die informelle Diplomatie.
Sie wird seit Jahrhunderten zur Kommunikation zwischen den
Gromchten verwendet. Viele Diplomaten bemhen sich, Kontakt zu
einflussreichen Figuren in anderen Staaten herzustellen, um auf
diesem Weg Zugang zur Fhrungsspitze eines Landes zu erhalten. In
einigen Fllen, zum Beispiel zwischen den USA und der
Volksrepublik China, luft ein Groteil der Diplomatie ber
halboffizielle Kanle unter Verwendung von Gesprchspartnern wie
akademischen Mitgliedern politischer Stiftungen (Thinktanks) ab.
Dies geschieht zumal in Angelegenheiten, in denen Regierungen
Empfehlungen oder Ratschlge geben mchten, ohne dies ber die
offiziellen Kanle verlautbar werden zu lassen. In Europa werden seit
langem auch vertrauensbildende Manahmen praktiziert, um
Spannungen zwischen Vlkern langfristig abzubauen oder
Gemeinsamkeiten zu frdern. So werden zum Beispiel Programme
zum Jugendaustausch, akademische Austauschprogramme wie das
Erasmusprogramm oder das Sokratesprogramm vereinbart. weitere
vertrauensbildende Manahmen sind das Schlieen internationaler
Stdtepartnerschaften
und
die
Frderung
des
Fremdsprachenuterrichtes (an Schulen). Im mittleren Osten und
anderen Teilen der Welt gab es eine ganz andere Vorgehensweise. Im
osmanischen Reich, Persien und anderen Staaten wurden Diplomaten
als eine Garantie fr gutes Verhalten angesehen. Sofern eine Nation
ein Abkommen brach oder Angehrige dieser Nation sich schlecht
verhielten, zum Beispiel ein Schiff kaperten oder ein Grenzdorf
173
Diplomatische Immunitt
Diplomatische Immunitt ist der Schutz von Diplomaten vor
strafrechtlicher, zivilrechtlicher oder administrativer Verfolgung in
einem fremden Staat. Diplomatische Rechte wurden in Europa in der
Mitte des siebzehnten Jahrhunderts etabliert und haben sich seitdem in
der ganzen Welt ausgebreitet. Diese Tradition wurde 1961 im Wiener
bereinkommen
ber
diplomatische
Beziehungen
formell
niedergelegt. Der Vertrag schtzt Diplomaten davor, belangt oder
verfolgt zu werden, whrend sie sich auf diplomatischer Mission
befinden. Diese Immunitt erhlt er durch die Ausweisung als
Handelsbefugter im Namen einer Regierung (Akkreditierung) und
nicht allein durch den Besitz eines Diplomatenpasses. Es ist jedoch
blich Diplomaten mit solchen Pssen auszustatten. Falls ein
Diplomat ein schweres Verbrechen begehen sollte, wird er
blicherweise aus dem Gastland ausgewiesen. Ein gerichtliches
Verfahren findet dann im Allgemeinen im Heimatland statt.
Diplomatische Kommunikation wird ebenfalls als unverletzlich
betrachtet, und Diplomaten ist es seit langem erlaubt, Dokumente mit
dem sog. "Diplomatenkoffer" oder der "Diplomatenpost" auer
Landes zu bringen, ohne durchsucht zu werden. Die Fortentwicklung
der Verschlsselungstechnick (Kryptographie) hat diese Methode
jedoch in den letzten Jahren zunehmend obsolet gemacht. In Zeiten
174
Vlkerrecht
Ein Staat (aus lat. status Zustand, Verfassung) ist ein ein Gebilde, das laut der Konvention von Montevideo folgende Eigenschaften
aufweist:
- eine mehr oder weniger stabile Kernbevlkerung (Staatsvolk);
- einen klar abgegrenzten oder definierten Landbesitz (Staatsgebiet, Territorium);
- eine Regierung, die eine Staatsgewalt ausben kann;
- die Fhigkeit, mit anderen Staaten in politischen Kontakt zu treten, d. h., ein Vlkerrechtssubjekt zu sein. Die klassische
Staatsrechtslehre nennt nur die ersten drei Merkmale (Drei-Elemente-Lehre Jellineks). In diesem Sinne sind die Glieder eines
Bundesstaates, wie die deutschen Lnder auch "Staaten" (brigens auch beschrnkt Vlkerrechtssubjekte, da sie auf Grund ihrer
"Kulturhoheit" z. B. mit dem Heiligen Stuhl unabhngig von der Bundesrepublik Deutschland Konkordate abschlieen knnen). Der
klassische Ausnahmefall eines Staates ohne Staatsgebiet ist - seit der Annexion Maltas durch Napoleon I. - der "Souverne
Malteserorden". Die Souvernitt ist kein definierendes Merkmal des Staates. Staaten knnen rechtlich auch dann fortbestehen, wenn
sie unter Besatzung stehen (okkupiert sind); oder (in der lteren Staatsrechtslehre), wenn sie nur "souvern" sind (z. B. Samos im
Osmanischen Reich). Jedoch muss faktisch eine Teilsouvernitt gegeben sein. Wie denn berhaupt das Vlkerrecht mangels einer
Welt-Legislative von Entscheidungen von Fall zu Fall abhngt (case law) und mithin ein sehr nachgiebiges Recht ist, wenn
Vlkerrechtssubjekte "Fakten setzen".
Vlkerrechtliche Anerkennung
Ein Staat bedarf zu seiner Grndung keiner juristischen Legitimation (er wird 'ausgerufen', vgl. den Rtli-Schwur bei der Begrndung der
Schweizerischen Eidgenossenschaft im Mittelalter - die neuzeitliche Schweizerische Konfderation besteht aber durchaus aus einzelnen
Staaten, den Kantonen). International hat es sich eingebrgert, einen Staat anzuerkennen, sobald mehrere andere Staaten seine
Existenz anerkannt haben. Einige Gebiete wie Taiwan oder Nordzypern auf Zypern, die zwar die Merkmale eines Staates aufweisen,
wurden dennoch, meist aus politischen Grnden, nicht allgemein anerkannt; diese werden als Stabilisierte De-Facto-Regime bezeichnet.
Die Konvention von Montevideo regt hufig zu Diskussionen an, ob es mglich ist, durch Kauf einer staatenlosen Insel oder Bohrinsel
quasi eine Mikronation zu grnden. Die Anerkennung durch andere Staaten ist das Hauptproblem solcher Vorhaben.
176
Souvernitt
Der Begriff Souvernitt (von franz.: souverainet, aus lat.: superanus, darber befindlich, berlegen) beschreibt in der
Rechtswissenschaft den Zustand einer natrlichen oder juristischen Person, der durch Eigenstndigkeit, Selbstbestimmtheit und
Vollmacht gekennzeichnet ist und nicht durch Fremdbestimmung. Diese Selbstbestimmtheit ist nicht rechtlich, sondern bestenfalls durch
die Rcksichtnahme auf andere praktisch begrenzt.
Souvernitt im Vlkerrecht
Im Vlkerrecht wird der Begriff der Souvernitt als die grundstzliche Unabhngigkeit eines Staates von anderen Staaten (Souvernitt
nach auen) und seine Selbstbestimmtheit in Fragen der eigenen staatlichen Gestaltung (Souvernitt nach innen) bezeichnet. Der aus
der klassischen Vlkerrechtslehre stammende Souvernittsbegriff erfhrt in der modernen Vlkerrechtswissenschaft eine zunehmende
Beschrnkung, begrndet vor allem mit der zunehmenden rechtlichen wie tatschlichen Interdependenz von Staaten, internationalen
Organisationen, transnationalen Unternehmen und regierungsunabhngigen Organisationen. Das Gegenstck zur staatlichen
Souvernitt ist die frhneuzeitliche Rechtsfigur der Suzernitt. Siehe auch: Autonomie
Souvernitt im Staatsrecht
Der Begriff Souvernitt wird im innerstaatlichen Recht und in der politischen Theorie verwendet, um die oberste Kompetenz zur
Machtausbung im Inneren eines Staates zu bezeichnen. So bezeichnete man den Herrscher eines absolutistischen Staates oft als den
Souvern, und in demokratischen Gesellschaften ist von der Volkssouvernitt die Rede, die darin besteht, dass alle staatliche
Machtanwendung durch das Volk legitimiert ist und das Volk selbst Staatsform und Regierung bestimmen kann. Die Souvernitt ist
daneben eines der drei klassischen Definitionsmerkmale des Staates (Staatsvolk, Staatsgebiet und Souvernitt, vgl. Jean Bodin und
seine Souvernittsthese). Da auf einem bestimmten Gebiet und ber ein bestimmtes Volk immer nur ein Gemeinwesen souvern sein
kann, dient der Begriff der Souvernitt auch zur Unterscheidung von Bundesstaaten und Staatenbnden: Bei Staatenbnden liegt die
staatliche Souvernitt immer noch bei den einzelnen Staaten. Bei der Grndung eines Bundesstaates hingegen geben die
nachmaligen Gliedstaaten (Deutschland: Bundeslnder, Schweiz: Kantone, USA: states, usw.) ihre Souvernitt an den Bund ab. Dies
ussert sich insbesondere dadurch, dass im Bundesstaat der Bund die sogenannte Kompetenzkompetenz besitzt, d.h. er kann ber die
Zuweisung von Kompetenzen an den Bund oder an die Gliedstaaten entscheiden. In Staatenbnden hingegen entscheiden die
einzelnen Staaten, ob sie dem Bund eine Kompetenz berlassen wollen.
SUZERAENITAET
Die Anfnge der Diplomatie finden sich schon bei den ersten
Stadtstaaten, die sich vor Jahrtausenden bildeten. Fr die meiste Zeit
der menschlichen Zivilisation wurden Diplomaten nur fr spezifische
Verhandlungen entsandt, um nach deren Ende zgig zurckzukehren.
177
Bedeutende Diplomaten
- Kardinal Richelieu: "Der Zweck heiligt die Mittel", Westflischer Friede 1648.
- Charles-Maurice de Talleyrand: gilt als grter Diplomat aller Zeiten, besonderer Erfolg war fr
ihn der Wiener Kongress 1815.
- Klemens Wenzel Lothar von Metternich: Heilige Allianz zwischen sterreich, Deutschland und
Russland, Restauration 1815.
180
- Otto von Bismarck: Realpolitik u.a. gegenber sterreich 1866, Bndnispolitik des Deutschen
Reichs.
- Henry Kissinger: Beendigung des Vietnamkrieges 1973.
- Willy Brandt: Ostpolitik ab 1970.
- Hans-Jrgen Wischnewski: insbesondere Nahostpolitik.
- Hans-Dietrich Genscher: Entspannungspolitik in den 80er Jahren, Anerkennung von Kroatien
und Slowenien 1991.
8.3 Die aktive Rolle des Staates zur Foerderung der internationalen
Wirtschaftsbeziehungen
8.3.1.Rolle und Bedeutung der Aussenhandelspolitik eines
suveraenen Staates
(Beispiel : Bundesrepublik Deutschland)
Die Bundesrepublik Deutschland ist seit vielen Jahren das Land, das
nach den USA den zweitgrten Anteil am weltweiten Austausch von
Waren und Dienstleistungen hat. Unsere gesamte Volkswirtschaft ist
daher in einem hohen Ma exportabhngig. Jeder zweite Arbeitsplatz
in Deutschland befindet sich einer stark auf Exporte ausgerichteten
Branche. Deutsche Unternehmen erzielen etwa ein Drittel ihrer
Umstze durch den Handel mit auslndischen Geschftspartnern.
Die Erfahrungen der letzten 50 Jahren haben fr Deutschland gezeigt,
dass der florierende Handel mit dem Ausland Wohlstand im Inland
bringt. Der freie Welthandel gibt wichtige Impulse fr
Wirtschaftswachstum und Beschftigung in unserem Land.
Deutschland tritt daher seit langem fr offene Mrkte und Handelsliberalisierung auf der Grundlage klarer, vorhersehbarer und
multilateral abgestimmter Rechtsnormen ein. Auch fr die Zukunft
des Wirtschaftstandortes Deutschland ist eine weitere Liberalisierung
des Handels unverzichtbar.
Vor diesem Hintergrund begreift die Bundesregierung die
Globalisierung des wirtschaftlichen Lebens als Chance, den
wohlstandsfrdernden Charakter des Welthandels mglichst
auszuweiten. Die Bundesregierung begrt es daher, dass es bei der
vierten Ministerkonferenz der Welthandelsorganisation (WTO) im
November 2001 gelang, eine neue Welthandelsrunde zu erffnen. Bei
diesen breit angelegten Verhandlungen wollen die mittlerweile 145
181
186
187
Auenwirtschaftsfrderung
Die Auenwirtschaftsfrderung der Bundesregierung fgt sich
ein in den Rahmen, der durch die marktwirtschaftliche
Ordnung und das System der Weltwirtschaft vorgegeben ist. Die
Bundesregierung untersttzt die Aktivitten deutscher
Unternehmen zur Erschlieung und Sicherung auslndischer
Mrkte, indem sie die Rahmenbedingungen fr deutsche
Unternehmen verbessert und insbesondere auf die Beachtung
multilateraler Regeln sowie den weiteren Abbau noch
bestehender Marktzugangsschranken hinwirkt.
Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, das
innerhalb der Bundesregierung fr die Auenwirtschaftsfrderung
federfhrend zustndig ist, gestaltet das Instrumentarium
konzeptionell und entwickelt die einzelnen Instrumente in enger
Abstimmung mit der deutschen Wirtschaft fort bzw. passt sie den sich
wandelnden Erfordernissen an.
Das Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie arbeitet eng
mit den Regionalinitiativen der deutschen Wirtschaft, nmlich dem
Asien-Pazifik-Ausschuss der deutschen Wirtschaft, der
Lateinamerikainitiative, der Nah- und Mittelost-Initiative, der
Initiative Sdliches Afrika und dem Ost-Ausschuss der Deutschen
Wirtschaft, zusammen.
Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie koordiniert
die verschiedenen Akteure der Auenwirtschaftsfrderung des Bundes
und der Lnder.
Geschftsmglichkeiten mit internationalen Organisationen
Die Bundesregierung untersttzt die Beteiligung der deutschen
Wirtschaft an internationaler Entwicklungszusammenarbeit
190
191
Halten Sie mit einer einzelnen Person mglichst ber die gesamte
Dauer der Unterredung Blickkontakt. Das gilt fr Phasen des Redens
genauso, wie beim Zuhren. Fixieren Sie dabei nicht
die Nasenwurzel Ihres Gegenber, das wrde Ihrem Gesprchspartner
einiges Unwohlsein bescheren.
Reden Sie vor einer Gruppe, halten Sie Blickkontakt zu allen
Teilnehmern. Damit Ihr Kopf dabei nicht wie ein Scheibenwischer
hin- und hergeht, achten Sie auf einen ausreichenden Abstand zur
Gruppe. In einer sehr groen Gruppe fhlen sich von Ihrem
Blickkontakt, der ca. fnf bis zehn Sekunden dauern kann, mindestens
fnf oder sechs der benachbarten Zuhrer mit angesprochen.
Die grte Herausforderung ist es, zu einer Gruppe von der Mitte
eines langen Tisches aus zu sprechen. Bedienen Sie jeden mit
Blickkontakt, jedoch in lngeren Zeitrumen. Reden andere, so
widmen Sie dem Redner ausreichenden, jedoch keinesfalls
ausschlielichen Blickkontakt.
Versuchen Sie, vor Beginn einer Rede die Blicke der Zuhrer durch
Blickkontakt einzusammeln.Das gibt Ihnen selbst mehr Sicherheit und
strahlt gleichzeitig den Teilnehmern berzeugung und Sicherheit aus.
Der Blickkontakt informiert Sie frhzeitig ber
Stimmungsnderungen bei Ihrem Gegenber, die sich in der Mimik
ausdrcken. Noch vor dem Ausbruch eines Konfliktes knnen Sie die
Grnde frdas "Unwohlsein" proaktiv erfragen.
Die beste Rede und das fruchtbarste Gesprch kann also durch
fehlenden Blickkontakt ruiniert werden. Trainieren Sie das Halten des
Blickkontakts auch unter erschwerten Bedingungen, um
Ihnen selbst die Ausstrahlung von Sicherheit und berzeugung zu
geben.
Krpersprache - Wie sich ein sicherer Stand auf Sie und Ihr
Gegenber auswirkt
Wenn Sie in einem Gesprch sicher stehen, wirkt sich dies auf Ihren
Gesprchspartner genauso aus wie auf Sie selbst. Besonders hilfreich
ist dies bei der Bewltigung schwieriger Themen oder bei Konflikten.
Versuchen Sie es vor dem Spiegel selbst: Stellen Sie sich aufrecht hin.
Positionieren Sie beide Fe parallel in etwa 15 bis 20cm Abstand.
Drcken Sie die Knie nicht durch, sondern knicken Sie sie geringfgig
ein, so dass Sie einen lockeren Stand haben. Versuchen Sie jetzt, den
195
197
INTERNATIONALE BEZIEHUNGEN
Am Ende des 20. Jahrhunderts, das von immer komplexeren
konomischen und technologischen Verflechtungen gekennzeichnet
ist, wird die gegenseitige Verwundbarkeit gegenber von auen
kommenden Einwirkungen immer hher und die Autonomie eines
Staates immer mehr eingeschrnkt. Aufgrund der vielfltigen
Verflechtungen bleiben Krisen nicht nur auf ein Land beschrnkt,
sondern breiten sich innerhalb der Interdependenzsysteme aus. Vor
diesem Hintergrund knnen Probleme nicht mehr rein national gelst
werden, sondern mssen durch zwischenstaatliche Kooperation auf
multinationaler Ebene in Angriff genommen werden. Fr Deutschland
ergibt sich daraus die Aufgabe zur Kooperation mit und
Intensivierung der Beziehungen zu den internationalen Organisationen
und Bndnissen, denen es angehrt.
Internationale Beziehungen
Welche Akteure bestimmen die internationalen Beziehungen? Wie
verndert sich die Rolle der Vereinten Nationen? Wie lassen sich die
unterschiedlichen Reaktionen und politischen Aktionen der
Vereinigten Staaten von Amerika und der Europischen Staaten
erklren? Welche Bedeutung haben Nicht-Regierungs-Organisationen
in der Internationalen Politik? Welche Konzepte vom modernen
Regieren und Good Governance werden zurzeit diskutiert? Wie
knnte ein effektiver und nachhaltiger Umgang mit den negativen
Folgen der Globalisierung aussehen? Diese und damit
zusammenhngende Fragen sind Gegenstand der als
Grundlagenseminar konzipierten Veranstaltung, die von erfahrenen
Referenten/innen aus der Praxis, Wissenschaft und Politik ausgerichtet
wird.
Inhalte:
- berblick ber Organisation, Geschichte, Aufbau, Strukturen und
Aufgaben internationaler Organisationen
- Grundzge und Grundlagen des Vlkerrechts
- Aufbau und Arbeitsweise der UNO
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202
Kommunikationstechniken
Spruchreifes Formulieren von Statements unter Zeitdruck
Mediengerechtes Auftreten
Praxisnahes Training von Statements, Interviews, Studiogesprchen
unter realen Studio- und Interviewbedingungen
Professioneller Einsatz von Krper und Stimme
Stilberatung
Umgang mit Aufregung
2003 European School of Governance
WISSENSMANAGEMENT
Wissen ist heute der Schlssel fr den Zugang zum Arbeitsmarkt, zu
gesellschaftlicher Anerkennung, zur Entfaltung der individuellen
Persnlichkeit und zu einem verantwortungsbewussten Leben in der
Gemeinschaft. Wissen ermglicht nicht nur Teilhabe am Wohlstand,
sondern auch an den Entscheidungen der Gesellschaft. Und Wissen
vermittelt Werte und Orientierungen in einer Welt, die sich
konomisch, sozial und kulturell rasant verndert.
Wissensmanagement
Zu den typischen Problemen jeder Institution und jedes Unternehmens
gehrt, dass Wissen vorhanden ist, aber problematisch ist, wo oder
wie es abrufbar ist. Eine Vielzahl von Projekten und Aufgaben liee
sich bedeutend effizienter und qualifizierter lsen, wenn dies der Fall
wre. Wissensmanagement hilft Ihnen dabei, interne und externe
Informations- und Wissensquellen so zu nutzen, dass Wissen
jederzeit und fr jeden zugnglich ist. Durch transparente Strukturen
und Prozesse und einen verbesserten Wissensaustausch in einem
Unternehmen knnen Kosten und Zeit eingespart und die Qualitt der
Arbeit wesentlich gesteigert werden.
Inhalte:
Einfhrung in die Methoden des Wissensmanagements
Wissen schaffen
Wissen bewerten
Wissen verankern
Wissen ordnen
Wissen visualisieren
2003 European School of Governance
204
205
BIBLIOGRAPHIE
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Neukundengewinnung, 3. ueberarbeitete Auflage 2003,
GABLER Verlag Wiesbaden
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