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Referat

Unternehmensziele- Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen,


Zielbeziehungen

Eingereicht an: Prof. Dr. Jrgen Petzold
Hochschule Bremen
Fakultt: Wirtschaftswissenschaften
Werderstr. 73
28199 Bremen

Vorgelegt von: Roya Alvani
Adresse: Hornerstr. 3
28203 Bremen
Matrikelnummer: 299213
Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.


Christoper Dewangga Pramudita
Adresse: Vahrerstr. 249 (Zi. 38)
28329 Bremen
Matrikelnummer: 309493
Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.




Nikolova, Snezhina
Adresse: Hohentorsheerstr. 46
28199 Bremen
Marikelnummer: 296966
Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.

Bremen, den 31. Mai 2012

Inhaltsverzeichnis


Abbildungsverzeichnis ... IV
1. Einleitung ............................................................................................................................................... 1
2. Definition von Unternehmenszielen .................................................................................................. 2
3. Variablen der Zieldimension .............................................................................................................. 4
4. Zielinhalte .............................................................................................................................................. 6
4.1 Zielanforderungen .......................................................................................................................... 6
4.2 Zielebenen und Kategorien ........................................................................................................... 7
4.3 Ausgewhlte Basiskennzahlen ..................................................................................................... 8
5. Zielbildung ........................................................................................................................................... 11
5.1 Gewinnorientierte Unternehmen ................................................................................................. 13
5.2 Nonprofit-Organisation ................................................................................................................. 13
6. Zielbeziehungen ................................................................................................................................. 14
6.1 Zielkomplementaritt.................................................................................................................... 14
6.2 Zielkonkurrenz .............................................................................................................................. 15
6.3 Zielindifferenz ............................................................................................................................... 15
7. Fazit ...................................................................................................................................................... 16
Literaturverzeichnis ..17


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung der Ziele im Konzept strategischer Unternehmensfhrung .............. 3
Abbildung 2: Variablen der Zieldimension ............................................................................... 5
Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche Zielkategorien................................................................. 7
Abbildung 4: Beispiele fr Bestimmung des Inhaltes, Ausmaes und
der Zeit der Zielformulierung............................................................................. 12



1. Einleitung
Die Unternehmenswelt hat sich in den letzten Jahren schnell und grundlegend verndert.
1

Die Wettbewerbslandschaft befindet sich im Umbruch. Durch die Globalisierung von Produk-
tion und Konsumption, durch stagnierendes Marktwachstum sowie weltweite Internationale
Konkurrenz wird es fr Unternehmen immer schwieriger, ihre Marktanteile zu behaupten bzw.
auszubauen. Durch den immer strker werdenden Konkurrenzdruck, insbesondere aufgrund
der steigenden Leistungsfhigkeit von Volkswirtschaften, haben sich die Mrkte im Laufe der
letzten Jahre von Verkufer- zu Kufermrkten entwickelt.
2
Diese Entwicklung zwingt die Un-
ternehmen zur stndigen Anpassung und Weiterentwicklung ihrer Produkte.
Die Unternehmensstrategien befinden sich deswegen auch im Wandel. Whrend Unterneh-
men frher danach gestrebt haben, durch die Herstellung von Produkten die enorme Nach-
frage zu befriedigen, mssen sie heutzutage die Kundenanforderungen kennen, um ausrei-
chende Marktanteile gewinnen zu knnen. In diesem Zusammenhang hat die Diversifizierung
der Produktpalette eine besondere Bedeutung. Die internationale Konkurrenz und der stei-
gende Preis- und Kostendruck haben auch einen wesentlichen Beitrag fr die Vernderung
der Unternehmensziele und strategien geleistet.
Bei der Formulierung der Unternehmensstrategien soll im ersten Schritt eine Analyse des Un-
ternehmensumfeldes, der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der internen Un-
ternehmensprozesse erfolgen. Weiterhin ist eine Abstimmung mit den jeweiligen Strken und
Schwchen des Unternehmens erforderlich.
3
Die Unternehmensvision muss dem Unterneh-
menszweck entsprechen.
4




1
Vgl. Bea/Haas (2009), S. 1.
2
Vgl. Hans (2006), S. 557.
3
Vgl. o. V. (2005), S. 5.
4
Vgl. Runia/u. a. (2011), S. 68.

2

Einen langfristigen Unternehmenserfolg erfordert die Festlegung von Zielstrategien und berle-
gungen zur langfristigen Unternehmensvision. Unter Ziele werden unterschiedlichen Vorgaben
verstanden werden, die sowohl Zeit- als auch Sachbezug haben knnen. Beispiele fr Unter-
nehmensziele sind Umsatzerhhung, Kundenzufriedenheit, guter Ruf etc.
Dieser Referat beschftigt sich mit der Darstellung der Grundlagen der Begrifflichkeiten Unter-
nehmensziele: Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen, Zielbeziehungen und der Erluterung
der Verhltnisse unter denen. Nach dem allgemeinen berblick ber die grundstzlichen Begrif-
fe und Definitionen von Unternehmenszielen werden in den Kapiteln 3 und 4 die verschiedenen
Zielinhalte und Zieldimensionen vorgestellt. Die Kapitel 5 und 6 beschftigen sich mit dem Pro-
zess der Zielbildung und der Zielbeziehungen des Unternehmens. Abschlieend wird eine Beur-
teilung der Bedeutung der Festlegung und der Beschftigung mit den Unternehmenszielen fr
den Unternehmenserfolg abgegeben.

2. Definition von Unternehmenszielen
Durch passende Unternehmensstrategien werden gewnschte Ziele erreicht. Die Ziele sind die
wichtigsten Elemente fr eine aktive Fhrung und Steuerung vom Unternehmen.
5
Sie beschrei-
ben die Richtung fr die zuknftige Entwicklung von Unternehmen. Eine realistische und ver-
stndliche Zielformulierung ermglicht die Zielerreichung und kann auch als Motivierungsinstru-
ment fr die Mitarbeiter dienen.
Die unternehmerischen Zielsetzungen sind immer unternehmensindividuell. Zu den Top- Unter-
nehmensziele zhlen ganz oft die Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit und die langfristige Ge-
winnerzielung. Grundstzlich mssen zwei Grundbedingungen erfllt werden:
6




5
Vgl. o.V. (2005), S. 2.
6
Vgl. Runia/u. a. (2011), S. 72.

3

Ziele mssen realistisch sein, damit sie das vorhandene Potential am besten ausnutzen
knnen.
Genauso mssen sie auch eine gewisse Menge Herausforderungen enthalten, um An-
regungen im Unternehmen zu frdern.

Die folgende Abbildung stellt eine Einordnung der Unternehmensziele im Rahmen der strategi-
schen Unternehmensfhrung dar:

Unternehmensleitbild und Zielbildung

Festlegung der Unternehmensziele

Formulierung von Strategien zur Zielerreichung

Implementierung und Durchsetzung der Strategien

Evaluierungsprozess und Kontrollprozess
Abbildung 1: Einordnung der Ziele im Konzept strategischer Unternehmensfhrung
Quelle: in Anlehnung an Gombert, G. (2010): Strategische Unternehmensziele von Architekturbros, Frankfurt am Main, S. 85.

Eine tiefer liegende Stufe der Konkretisierung von Visionen stellen die Unternehmensleitbilder
dar. In der Literatur wird der Begriff Vision auch als eine allgemein und grundstzlich gehaltene

4

Vorstellung des Unternehmens definiert.
7
Fr den Begriff Vision wird auch das Synonym Unter-
nehmensphilosophie verwendet. Einerseits beinhalten die Unternehmensleitbilder Grundstze
fr die Realisierung von Visionen. Andererseits stellen sie Orientierungshilfen in Bezug auf das
Verhalten der Mitarbeiter gegenber dem Partner des Unternehmens dar.
8

Visionen und Leitbilder sind sehr abstrakt und bedrfen einer Przision durch die Unterneh-
mensziele. Die Visionen richten sich mehr nach auen, whrend die Leitbilder an die Mitarbeiter
und Mitglieder des Unternehmens gerichtet sind.
9

Die Unternehmensplanung wird auch an den Unternehmenszielen gekoppelt. Es gibt verschie-
dene Wege und Instrumente, womit die Ziele erreicht werden knnen, z. B. Analyse und Bewer-
tung mglicher Risiken, damit die passenden Entscheidungen fr die Zielerreichung getroffen
werden knnen.
10

Eine weitere und tiefer gehende Konkretisierung der Ziele wird im folgenden Kapitel ber die
umfassende Erluterung der Zielinhalte erreicht. Nach der Darstellung der Zielanforderungen
werden die Zielebenen und Kategorien beschrieben.

3. Variablen der Zieldimension

Der Begriff der Zieldimensionen wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Die Zieldimen-
sion ist der Zielinhalt, das Zielausma und der zeitliche Bezug eines Ziels. Die fnf Variablen der
Zieldimension sind Umsatz, Leistung, Raum, Kosten und Zeit.
11



7
Vgl. Gombert (2010), S. 83.
8
Vgl. Marquardt (o. J.), S. 9.
9
Vgl. Bea/Haas (2009), S. 70.
10
Vgl. Haunerdinder/Probst (2008), S. 12.
11
Vgl. Drner (2009), S. 150; siehe auch Abbildung 2.

5


Abbildung 2: Variablen der Zieldimension
Quelle: Drner, V. (2009): Gewinne: Global. die taktisch dominierte Zielwertgeregelte Unternehmensfhrung, Kln/Berlin, S. 150.

Bei der Abbildung wird es klar dargestellt, dass die Variablen Umsatz, Leistung und Raum stei-
gen sollen, whrend die Kosten und die Zeit reduziert werden.
Eine andere Bedeutung erhlt der Begriff, wenn das Unternehmen als ein technologisches, wirt-
schaftliches und soziales Konstrukt angesehen wird. Aus dem betriebswirtschaftlichen Denken
in Mengen und Qualitten ergibt sich die technologische (produktive) Zieldimension. Ein typi-
sches Ziel ist die technische Wirtschaftlichkeit (sog. Produktivitt). Die konomische Zieldimen-
sion umfasst neben den technologischen weitere Zielsetzungen wie Rentabilitt und Gewinn.
Die soziale Zieldimension wird durch das Denken in Beziehungen und Rollen ausgedruckt. Hier
kommen Begriffe wie Arbeitszufriedenheit in dem Vordergrund der Betrachtung.
Nachfolgend werden die Zielinhalte, das Zielausma und der zeitliche Bezug sowie die ange-
sprochenen Zielsetzungen definiert und erlutert.



6

4. Zielinhalte
Im Rahmen der Unternehmensplanung stellt sich oft die Frage, wie lange Ziele erreicht werden
knnen. Die Ziele haben drei Hauptmerkmale: Zielinhalt, Zielausma und Zeitbezug.
Der Begriff Zielinhalt ist ein von den drei Merkmalen der Unternehmensziele.
12
Die Zielinhalte
sind die angestrebten Gren und mssen qualitativ nach Art und Richtung formuliert werden.
Im Gegensatz dazu wird der Zielausma (Erfllungsgrad) quantitativ dargestellt. Zum Beispiel
knnte beim Ziel maximaler Gewinn der Zielausma als festgelegter Zielwert (Ge-
winn: 2000 EUR/Monat) oder aber auch in einem festgelegten Zielintervall (Gewinn: 1500 EUR
bis 2500 EUR/Monat) sein.
Der Zeitbezug ist der Zeitpunkt, auf den sich die Zielerreichung bezieht. Unternehmensziele
knnen somit in Abhngigkeit von dem festgelegten Zeitbezug operativ (kurzfristig) oder strate-
gisch (langfristig) sein.
4.1 Zielanforderungen
Bei der Formulierung der Unternehmensziele sollten folgende Anforderungen beachten werden:
Ziele sollten operational sein. Der Entscheidungstrger muss Einfluss auf die Zielerfl-
lung haben. Umgekehrt muss die Zielerfllung fr den Entscheidungstrger prfbar sein.
Ziele sollten messbar sein, damit die Zielerreichung komplett berprft werden kann.
Zum Beispiel sollte ein Ziel nicht nur als Gewinn festgelegt werden, sondern Gewinn in
Hhe von 2000 EUR/Monat sein.
Ziele sollten erreichbar sein. Die Zielvorgaben fr die einzelnen Bereiche sollen reali s-
tisch sein. Sie drfen nicht so hoch gesteckt sein, dass Identifikation verloren geht.

Ohne ein von den drei beschriebenen Anforderungen wird ein Ziel nicht beherrschbar. Die Ziele
knnten aber auch anspornend sein, d.h. das bereits Erreichte kann auch berschritten werden.


12
Vgl. Ziegenbein (2007), S. 104.

7

4.2 Zielebenen und Kategorien
Im Allgemeinen lassen sich die folgenden Gruppen Zielinhalte unterscheiden.
Die Sachziele (non-financials) gehren zu der ersten Gruppe und sind diejenigen betrieblichen
Ziele, die sich durch konkrete Ausbung der einzelnen Funktionen einer Unternehmung inner-
halb des finanz- und gterwirtschaftlichen Umsatzprozesses verwirklichen lassen. Beispiele fr
Sachziele sind:
Leistungsziele: Umsatzvolumen, Marktanteile, Art der Produkte, etc.,
Ziele sozialer oder kologischer Art: Arbeitsklima, Lohngerechtigkeit, Umweltschutz,
Gesundheitsschutz,
Fhrungs- und Organisationsziele: Aufgabenteilung, Fhrungsstil, Art und Weise der
Problemlsungen,
Ziele finanzieller Art: Liquiditt, optimale Kapitalstruktur.

Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche Zielkategorien
Quelle: Jung, H. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, Mnchen, S. 20.

Die zweite Gruppe der Unternehmensziele sind Formalziele (sog. financials). Man nennt die
Formalziele auch Erfolgsziele, da sie sich am Erfolg betriebswirtschaftlicher Ttigkeiten ausrich-

8

ten. Diese Formalziele sind eine bergeordnete Stelle zu den Sachzielen.
13
Oft festgelegte For-
malziele sind: Produktivitt, Wirtschaftlichkeit, Rentabilitt und Gewinn. Formalziele beziehen
sich demgegenber auf Anforderungen an den jeweils inhaltlichen spezifizierten Leistungserstel-
lungsprozess und -verwertungsprozess. Im Formalziel konkretisiert sich der konomische As-
pekt.
14

4.3 Ausgewhlte Basiskennzahlen
Wie im Kapitel 4.2. erlutert, knnen nur die Formalziele quantitativ festgelegt werden. Die Ba-
siskennzahlen werden bentigt, um die Erreichung der Formalziele beurteilen zu knnen.
Nachfolgend werden oft verwendete Kennzahlen, die die im Kapitel 4.2. genannten Ziele konkre-
tisieren:

Produktivitt: das mengenmige Verhltnis des Outputs (Ausbringungsmenge) zum Input
(Einsatzmenge):
Produktivitt =
Ausbringungsmenge
Einsatzmenge
Die Produktivitt ist eine besonders wichtige Kennzahl fr Produktionsunternehmen, da sie die
Effizienz des Produktionsprozesses misst. Ist die Einsatzmenge grer als die Ausbringungs-
menge (d.h. Produktivitt kleiner als 1), so erzielt das Unternehmen wirtschaftlich betrachtet ei-
nen Verlust. Dies kann langfristig ein Indikator fr die Gefhrdung der Unternehmensexistenz
sein. Bei der Berechnung der Produktivitt mssen die verschiedenen Gter bewertet werden,
damit der Gesamtoutput als eindimensionale Gre angegeben werden kann. In Abhngigkeit
von der Art des Outputs Gter, Arbeitsleistung oder Kapital eine Material-, Maschinen-, Ar-
beits- bzw. Kapitalproduktivitt berechnet werden.
15



13
Siehe auch Abbildung 3.
14
Kubicek (1981), S. 460.
15
Vgl. o.V (o. J.).

9

Wird im Nenner der Input-Output-Verhltnis nur die Menge eines einzigen Faktors bercksich-
tigt, ergeben sich Teilproduktivitt:
Arbeitsproduktivitt =
Ausbringungsmenge
Arbeitseinsatzmenge

Kapitalproduktivitt =
Ausbringungsmenge
Kapitaleinsatzmenge
Rentabilitt: ist im Allgemein das Verhltnis zwischen Gewinn und Erfolg.
Rentabilitt =
Gewinn
Erfolg
Als Rentabilitt wird die Fhigkeit des Unternehmens bezeichnet, die aus dem Betriebsprozess
entstandenen Kosten durch entsprechende Ertrge zu decken.
16
Dieses Ziel ist neben dem Ziel
der Liquidittssicherung notwendig, damit ein stetiges Unternehmenswachstum zur Sicherung
der Unternehmensexistenz gewhrleistet werden kann.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt die Rentabilitt die Relation des Erfolgs zum eingesetz-
ten Kapital dar. Da die Gren Gewinn und Kapital unterschiedlich definiert werden knnen,
wird zwischen folgende Rentabilittskennziffer unterschieden:

Gesamtkapitalrentabilitt
=
(Gewinn + Fremdkapitalzinsen) 100%
Gesamtkapital



16
Vgl. Jung (2006), S. 20.

10

Eigenkapitalrentabilitt =
Gewinn 100%
Eigenkapital

Fremdkapitalrentabilitt =
Fremdkapitalzinsen
100%
Eigenkapital

Umsatzrentabilitt =
Gewinn 100%
Umsatzerls

Wirtschaftlichkeit: Whrend die Rentabilitt der Inhalt des betriebswirtschaftlichen Handelns
bestimmt, legt die Wirtschaftlichkeit dessen Form. Die Wirtschaftlichkeit ist eine Kennzahl, die
das Verhltnis von Ertrag und Aufwand bzw. Leistung und Kosten zum Ausdruck bringt:
17

Wirtschaftlichkeit =
Ertrag
Aufwand
Eine Wirtschaftlichkeit wird dann gegeben, wenn der Quotient grer oder mindestens gleich 1
ist, da in dieser Situation es ein Gewinn erzielt wurde, der kostendeckend ist. Ob ein Betrieb
wirtschaftlich arbeitet, richtet sich im Wesentlichen danach, ob es gelingt, eine bestimmte be-
triebliche Leistung mit dem geringstmglichen Einsatz an Mitteln (Faktoreinsatzmenge) oder mit
gegebenen Mitteln die bestmgliche Leistung zu erziehen. Dieses Prinzip der Wirtschaftlichkeit


17
Vgl. o.V. (o. J.).

11

ist also stets ein Auswahlprinzip derart, dass fr eine betriebliche Aufgabe stets die gnstigste
Lsung gefunden werden soll.
18

5. Zielbildung
Unter Anwendung der homo oeconomicus
19
-Voraussetzung hat jede Unternehmung in der
klassischen Betriebswirtschaftstheorie das Ziel, Gewinn bzw. Rentabilitt zu maximieren. Die
Unternehmenstheorie, die zeitnah bekannt wird, unterstellt, dass am Zielbildungsablauf der Un-
ternehmung mehrere Willenszentren mit jeweils eigenen Zielvorstellungen beteiligt sind.
20
Die Zielbildung spielt eine wichtige Rolle fr die Gestaltung der Unternehmensorganisation. Der
Zielbildungsprozess kann von vielen Faktoren beeinflusst werden: bspw. von den wirtschaftli-
chen, sozialen, politischen und technologischen Rahmenbedingungen sowie dem internen und
externen Unternehmensumfeld. Diese Faktoren bilden dabei den ueren Rahmen fr die Fest-
legung der Ziele und Entscheidungen, die die Fhrung des Unternehmens steuern.
21

Hufig findet die Zielbildung durch den Unternehmenseigentmer, die Fhrungskraft oder die
Mitarbeiter selber statt. Somit haben die indirekt an der Leistungserstellung der Unternehmung
beteiligten Gruppen aus ihrer Rolle heraus einen Einfluss auf den Zielbildungsprozess. Diese
Gruppen lassen sich in internen (Eigentmer, Management, Belegschaft) und externen Macht-
zentren (Kreditinstitute, Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden) aufteilen.
22

Die Eigentmer bzw. die Unternehmensfhrung haben einen wesentlichen Einfluss auf die Ziel-
bildung, weil die in vielen Fllen ber viele Erfahrungen und einen Fhrungsstil verfgen. Die
Arbeitnehmer, die im Betrieb beschftigt sind, haben auch einen Einfluss auf die Zielbildung, da
sie die internen Unternehmensprozesse und die externen Unternehmensbeziehungen kennen.



18
Vgl. Gutenberg (1958), S. 31
19
Jung (2006), S. 33.
20
Vgl. Jung (2006), S. 33.
21
Vgl. Amely/Krickhahn (2009), S. 53.
22
Vgl. Jung (2010), S. 33.

12

Die Unternehmen mssen bei der Zielbildung darauf achten, dass die Zielvorgabe mithilfe des
SMART- Prinzips ausfhren. Die Zielvorgaben mssen Spezifisch formuliert, Messbar, An-
spruchsvoll, Realistisch und zeitlich Terminiert sein.
23


Der Zielbildungsprozess kann in 4 Phasen unterteilt werden:
24
Zielsuche: Sie entsprechen dem Vorgehen bei der Suche nach Zielideen. Kreativitts-
techniken wie z. B.: Brainstorming, Synektik, Eigenschaftslisten, morphologische Me-
thoden etc. knnen dabei eingesetzt werden.
Zielabstimmung: Sie erklrt, in welcher Beziehung die Ziele zu den bisherigen Zielen
stehen. Die Beteiligten an der Zielabstimmung setzten sich in diese Phase mit der Unter-
teilung in Haupt-, Neben-, Ober- oder Unterziele auseinander.
Zielformulierung: Sie sollte durch die Unternehmensleitung nach Inhalt, Ausma und Zeit
erfolgen, die der Erfolg der Zielerreichung gemessen werden kann. In der folgenden Ta-
belle werden Beispiele der Zielformulierung dargestellt:

Inhalt Ausma Zeit
Zunahme des Umsatzes um 30 %... im 1. Quartal 2012
Reduzierung der Mitarbeiter-
zahl
um 5 Schreibkrfte ab dem 1.1.2012
Auslastung des Drehautoma-
ten
mit maximaler Kapazi-
tt
vom 1.3.2012 bis
30.4.2012
Abbildung 4: Beispiele fr Bestimmung des Inhaltes, Ausmaes und der Zeit der Zielformulierung
Quelle: Jung, H. (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, Mnchen, S. 177.


23
Vgl. Amely/Krickhahn (2009), S. 54.
24
Vgl. Jung (2010), S. 177.

13


Zielverbindlichkeit: Sie bildet die Soll-Daten, die Basis fr den spteren Soll-Ist-Vergleich
durch den Unternehmenscontroller. Die Ziele, die klar formuliert werden, knnen von der
Unternehmensleitung fr verbindlich erklrt werden.
Gewinnorientierte Unternehmen bzw. NPO (Nonprofit-Organisationen) sind beispielhafte Unter-
nehmenstypen, die im Hinblick auf die Zielbildung nachfolgend beschrieben werden sollen.
25


5.1 Gewinnorientierte Unternehmen
Grundstzlich wird die Zielbildung der Unternehmen, bei denen der Gewinn im Vordergrund
steht, von der Unternehmensphilosophie bestimmt. Davon wird es festgelegt, welche Interessen
in welchem Ausma in dem Zielbildungsprozess im Unternehmen bercksichtigt werden sollen.
Die Kapitaleigner, die Arbeitnehmer und die ffentlichkeit knnen als Interessengruppen die
Zielbildung dem Grunde nach beeinflussen.
26


5.2 Nonprofit-Organisation
NPO sind Organisationen, die nicht gewinnorientiert sind. Bei denen steht nicht das Gewinnziel
im Vordergrund, sondern ein Sachziel. Meistens handelt es sich um die Bedarfsdeckung mithilfe
der Bereitstellung von einem Leistungsprogramm. Vereine, Verbnde, Gewerkschaften, Genos-
senschaften, Anstalten und Stiftungen des ffentlichen Rechts, Naturschutzorganisationen, Kir-
chen, religise Gemeinschaften, Wohlfahrts- und caritative Organisationen, staatliche Kranken-
huser, Theater, Schulen, Universitten, ffentliche Rundfunkanstalten, usw. gehren zu den
Formen der Nonprofit-Organisationen. Zum Beispiel:
27
haben Universitten die Ziele, die wissenschaftlichen Erkenntnisse durch Forschung zu
steigern und die Ausbildung der Akademie zu optimieren.


25
Vgl. Bea/Haas (2009), S. 75.
26
Vgl. Bea/Haas (2009), S. 77.
27
Vgl. Bea/Haas (2009), S. 75.

14

Der ffentliche Nahverkehr hat das Ziel, ein sicheres und bedarfsgerechtes Verkehrs-
netz zu schaffen bzw. kostengnstige und nachfragegerechte Verkehrsleistungen bereit-
zustellen.
Die Gemeindeverwaltungen (z.B.: Standesamt, Sozialamt) haben grundstzlich die Ziele,
die kommunale Wohlfahrt zu steigern und ffentliche Dienstleistungen bereitzustellen

6. Zielbeziehungen
In der Regel wird die Mehrzahl von Einzelzielen (Zielelementen) in der Zielkonzeption der Un-
ternehmung zusammengefasst und gleichzeitig angestrebt. Die Zielelemente knnen in unter-
schiedlichen Beziehungen zueinander stehen.
28
Beziehungen knnen die Informationen liefern, ob die Manahmen des jeweiligen Unternehmen
zu einer bestimmten Zielerreichung positive (untersttzende), negative (einschrnkende) oder
sogar keinerlei Wirkungen auf die Erreichung anderer Ziele ausweisen. Die Zielbeziehungen
lassen sich in Zielkonsens bzw. Zielkonflikt aufteilen.
29
Der Zielkonsens kann in Zielidentitt,
Zielneutralitt und Zielkomplementaritt unterteilt werden, whrend der Zielkonflikt sich aus Ziel-
konkurrenz bzw. Zielanatomie zusammensetzt.
30
In dem folgenden Kapitel werden die Zielkomp-
lementaritt, Zielkonkurrenzen bzw. Zielindifferenz ausfhrlich weiter erklrt.
6.1 Zielkomplementaritt
Eine Zielkomplementaritt entsteht, wenn die zunehmende Erfllung eines Zielelements von der
zunehmenden Erfllung eines anderen Zielelements verursacht wird. Zum Beispiel knnen sin-
kende Kosten im Produktionsbereich zu einer Erhhung des Gewinns fhren.
31


28
Vgl. Jung (2010), S. 34.
29
Vgl. Hummel (2007), S. 76.
30
Vgl. Hummel (2007), S. 76.
31
Vgl. Jung (2010), S. 34f.

15

Solche zusammenhngende Ziele knnen einen positiven Einflu im Hinblick auf die Zielerrei-
chung haben. Beispielsweise frdert eine Bergwanderung die krperliche Fitness.
32
6.2 Zielkonkurrenz
Bei einer Zielkonkurrenz stehen die Zielvorgaben in negativen Beziehungen zueinander. Eine
Erreichung von Ziel 1 (Reduzierung der Kosten) fhrt somit zu einer Behinderung von Ziel 2
(Qualittserhhung). Beispielsweise fhrt ein knappes Urlaubsbudget zu keinen Helikopterflug.
Es bleiben aber weitere Mglichkeiten wie z. B. die Gipfelerreichung per Seilbahn oder mit dem
Bergfhrer.
33
6.3 Zielindifferenz
Die Zielindifferenz, die auch meistens als Zielneutralitt in einigen Bchern genannt wird
34
, be-
deutet, dass die Erfllung eines Zielelements in einer Reihe von Handlungsalternativen sogar
keinerlei Wirkung auf die gleichzeitige Erfllung eines anderen Zielelements hat.
35
Dies hat zur Folge, dass die Erreichung von Ziel 1 (Besetzung von vakanten Stellen) unabhn-
gig von der Erreichung von Ziel 2 (Einkauf eines neuen Autos) sein kann. Beispielsweise ist die
Erreichung des Gipfels unabhngig von einer bernachtung auf einer Berghtte.
36




32
Vgl. Pfaff (2004), S. 135.
33
Vgl. Pfaff (2004), S. 135.
34
Vgl. Kahle (2001), S. 30.
35
Vgl. Jung (2010), S. 34f.
36
Vgl. Pfaff (2004), S. 136.

16

7. Fazit
Die Vision des Unternehmens ist von seinen Zielsetzungen abhngig.
37
Unternehmen verfolgen
tglich zahlreiche Ziele. Deren Erreichung ist der Ma fr die Beurteilung des Unternehmenser-
folges. Zielsetzungen und Zielstrategien sind die wichtigsten Bausteine fr die langfristige Fh-
rung und Steuerung eines Unternehmens.
Die Unternehmensexistenz kann nur durch die Erreichung zahlreicher Hauptziele (Gewinnerzie-
lung, Kundenzufriedenheit, Konkurrenzfhigkeit, Liquidittssicherung) gewhrleistet werden. Un-
ternehmen, die es schaffen, die Hauptziele gleichzeitig zu verfolgen, ohne dass die Erfllung ei-
nes Ziels die Erfllung eines anderen verhindert, haben hhere Chancen, ihre Marktanteile lang-
fristig beizubehalten.
Die im Rahmen dieser Arbeit diskutierten Themen sollen als Hauptbestandteil der strategischen
Unternehmensfhrung betrachtet werden. Die zahlreichen Marktregulierungen, Gesetz-
gebungen, die wirtschaftlichen und kologischen Einschrnkungen mssen im Rahmen der Ziel-
formulierungen bercksichtigt werden, damit die Zielerreichung realistisch wird. Deswegen muss
die Fhrungsebene ber ausreichende Erfahrungen ber das Unternehmensumfeld und die ge-
samtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen verfgen, damit keine Zielkonflikte entstehen.
Auerdem sollen die Ziele nicht einzeln, sondern als Zielsysteme festgelegt werden, weil ein
einseitiges Gewinnmaximierungsziel dazu fhren kann, dass Kunden verloren gehen. Somit
kann langfristig die Unternehmensexistenz gefhrdet werden.





37
Vgl. o. V. (2005), S. 1.
Literaturverzeichnis
17


Amely, T., Krickhahn, T. (2009): BWL fr Dummies: Optimieren Sie ihr Wissen nach dem
Minimierungsprinzip, Weinheim.
Bea, F.X., Haas, J. (2009): Strategisches Management, 4. Auflage, Stuttgart.
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Gutenberg, E. (1958): Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden.
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Haunerdinder, M., Probst, H. (2008): BWL leicht gemacht, Mnchen.
Hummel, T. R. (2007): Betriebswirtschaftslehre Kompakt: Mit bungsaufgaben, 3. Auflage,
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Marquardt, J. (o. J.): Strategische Planung und strategisches Management, o.O..
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Runia, P., Wahl, F., Geyer, O. (2011): Marketing Eine prozess- und praxisorientierte Ein-
fhrung, 3. Auflage, Mnchen.
Ziegenbein, K. (2007): Controlling, 9. Auflage, o.O..





1. Alvani, Roya : Punkte 3, 4
Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe selbstndig ver-
fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt worden sind.
Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Anga-
be der Quellen kenntlich gemacht
Bremen, den 31. Mai. 2012
Unterschrift:


2. Pramudita, Christoper Dewangga : Punkte 5, 6
Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe selbstndig ver-
fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt worden sind.
Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Anga-
be der Quellen kenntlich gemacht
Bremen, den 31. Mai. 2012
Unterschrift:


3. Nikolova, Snezhina : Punkte 1, 2, 7
Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe selbstndig ver-
fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt worden sind.
Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Anga-
be der Quellen kenntlich gemacht
Bremen, den 31. Mai. 2012
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