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Kundenzufriedenheit steigern

mit der CSS Studie

Selbststudienprogramm

KODA Service

90

Einleitung

Sehr geehrte Damen und Herren,

Sie halten den 90. Teil des Selbststudienprogramms


"Kundenzufriedenheit steigern mit der CSS" in der
Hand. Am Anfang stellen Sie sich vielleicht die Frage:
"Was lerne ich bei diesem Selbststudiumprogramm?"
Oder: "Wozu dient es mir?"
Im Folgenden erhalten Sie daher einen berblick ber
die Inhalten diese Selbststudienprogramms. Wir werden sich mit dem Thema der Kundenzufriedenheit auseinandersetzen und wir werden Ihnen ein Model deren
systematischer Verbesserung vorstellen. Sie werden
erfahren, wie die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung mit dem System CSS berwacht wird und wie Sie
Ursachen von Schwachstellen analysieren knnen.
Zustzlich lernen Sie, wie Sie mit Hilfe dieser Analyse
konkrete Manahmen fr Ihre Ttigkeit im Service
ableiten und planen und was bei deren Umsetzung
wichtig ist.

Funktionsweise der CSS erklrt. Es wird dabei ganz


pragmatisch aufgezeigt, wie ein Servicebetrieb die
CSS als Instrument in den systematischen Verbesserungsprozess der Steigerung der Kundenzufriedenheit
einbinden kann. Darum sollten Sie mit dem koda-Portal und mit der Berichtsweise bereits vertraut sein.
Dieses Selbststudienprogramm richtet sich an die
Serviceleitung, denn in ihrer Verantwortung liegt die
Organisation von Verbesserungsmanahmen. Dennoch steht auer Frage: Beste Servicequalitt und
Kundenzufriedenheit sind das Ziel aller Mitarbeiter
im Service Aus diesem Grund ist es unerlsslich, alle
Servicemitarbeiter in die Planung und Umsetzung der
Verbesserungsmanahmen fr die Kundenzufriedenheit einzubinden.
Wir wnschen Ihnen viel Spa beim Lesen und Lernen
und viel Erfolg bei der Umsetzung in Ihrem Betrieb.

In diesem Selbststudienprogramm wird die prinzipielle

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Inhaltsverzeichnis

1. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ..........................................................................................................................4


2. Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit ..........................................................................9
3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS ...........................................................................12
4. Verbesserung der Kundenzufriedenheit als kontinuierlicher Prozess ......................................................................47
5. Prfen Sie Ihr Wissen...............................................................................................................................................................49

Die im Selbststudienprogramm Organisation genannten Personengruppen beziehen sich sowohl


auf die mnnliche, als auch auf die weibliche Form. Aus Grnden der Lesbarkeit und Einfachheit
wurde auf die weibliche Form verzichtet.
Das Instrument CSS wird soweit es mglich ist, unabhngig von bestimmten Darstellungsformen
erklrt. Layout, Struktur und Navigation des CSS Portals ndern sich im Zeitverlauf, die prinzipielle Funktionsweise bleibt jedoch erhalten. Wenn in diesem Selbststudienprogramm Screenshots aus dem CSS Portal gezeigt werden, dienen sie lediglich zur Veranschaulichung einzelner
Aspekte der CSS Analyse, nicht aber zur Erklrung der Arbeit mit dem Portal.

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1. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

In diesem Kapitel lernen Sie:

was Kundenzufriedenheit ist


Was Kundenbindung ist
dass Kundenzufriedenheit eine Voraussetzung fr Kundenbindung ist und wie beides Zusammenhngt
ber welche Einussfaktoren Kundenbindung den langfristigen Unternehmenserfolg sichert.

1.1.

Denitionen

1.1.1.

Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit spiegelt die Dienstleistungsqualitt aus der Sicht des Kunden. Jeder Kunde eines Autohauses hat persnliche Erwartungen, nimmt seine Umwelt unterschiedlich wahr und beurteilt das, was er wahrnimmt, ganz individuell. Daher kommt es bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit nicht nur auf die objektive
Leistung, sondern vor allem auf die subjektiv vom Kunden wahrgenommene Leistung an.
Es ist deshalb wichtig, geeignete Verfahren zu kennen und zu nutzen, die diese subjektive Kundenmeinung messbar und vergleichbar machen.

Beispiel:
Der Reparaturauftrag wurde zwar erfolgreich abgearbeitet, jedoch wurde dem Kunden vom Serviceberater whrend seiner Wartezeit kein Getrnk angeboten.
Je nach dem, wie wichtig es dem Kunden ist, die Wartezeit so angenehm wie mglich zu verbringen, wird er trotz
der objektiven Auftragserfllung zufrieden oder unzufrieden sein.

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Unter dem Begriff Kundenzufriedenheit versteht man das Verhltnis zwischen den Erwartungen des Kunden und
der Erfllung dieser Erwartungen. Der Kunde vergleicht also auch seine Erwartung mit der subjektiv wahrgenommenen Qualitt der Dienstleistungen.
Stimmen seine Erwartung und die erhaltene Leistung berein, fhrt dies in aller Regel zu Kundenzufriedenheit.

Daraus lassen sich drei wichtige Regeln fr den Service ableiten:

1. Wird die Erwartung des Kunden erfllt, ist der Kunde zufrieden.
2. Werden die Kundenerwartungen bertroffen, ist der Kunde begeistert bzw. mehr als zufrieden.
3. Werden die Kundenerwartungen nicht erfllt, ist der Kunde enttuscht bzw. unzufrieden.

1.1.2. Kundenbindung
Kundenbindung liegt vor, wenn wiederholte Kontakte und Geschftsbeziehungen (Anfragen, Gesprche, Reparaturauftrge, Kufe, etc.) zwischen dem Kunden und dem Autohaus zustande kommen. Die Schaffung und Erhaltung
eines treuen Kunden hngen von einer langfristigen und kontinuierlichen Zusammenarbeit ab. Ein wichtiger Aspekt,
der die Kundenbindung positiv beeinussen kann, ist, wenn der Kunde wiederholt zufrieden ist und wenn es fr ihn
gnstig ist, seinen Wagen wieder in Ihre Werkstatt zu bringen.
Fr den wirtschaftlichen Erfolg eines Autohauses ist neben weiteren Faktoren die Kundenbindung entscheidend.

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1.2.-

Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Hohe Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Bedingung fr hohe Kundenbindung. Man kann also sagen: Kundenzufriedenheit mndet nicht immer und unbedingt in Kundenbindung, aber ein unzufriedener Kunde wird der Autowerkstatt nie treu werden!

Die Autowerkstatt muss sich deshalb bemhen, den Kunden soweit zufrieden zustellen, damit er langfristig zu
einem treuen Kunde werden kann. So entstehen entscheidende Potentiale fr den langfristigen wirtschaftlichen
Erfolg des Autohauses. Dazu zhlen u. . kostengnstige direkte Werbung, einfachere Gewinnung neuer Kunden
durch Empfehlungen, ein gutes Image, mehr Auftrge, usw.

1.3.
Einuss von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf den langfristigen
Unternehmenserfolg.
Verschiedene Untersuchungen gehen davon aus, dass der Kostenaufwand zur Gewinnung von Neukunden bis zu
fnfmal so hoch ist, die die Pege bestehender Kundenbeziehungen. Oftmals ist es also sinnvoller und kostengnstiger einen Kunden zu erhalten und seine Erwartungen zu erfllen, bzw. zu bertreffen als sich immer um neue
Kundschaft zu bemhen. Hierbei wird vorausgesetzt, dass der verfgbare neue Kundenkreis begrenzt ist und dass
die Kunden natrlich auch Konkurrenzangebote nutzen knnen. Auch wenn der Kreis der potentiellen Neukunden
relativ gro sein sollte, ist die Zufriedenheit der bestehenden Kunden von enormer Bedeutung - unzufriedene Kunden wirken im Kreis ihrer Freunde und Bekannten wie negative Multiplikatoren.

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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind demnach kein Selbstzweck, sondern Mittel zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele des Autohauses. Die entscheidende Kenngre zur Erreichung dieser Ziele ist die Qualitt der
Serviceleistungen aus der Kundensicht.

Auf die nachfolgenden wirtschaftlichen Parameter der Autowerkstatt haben die Kundenzufriedenheit und die
Kundentreue einen direkten und dauerhaften Einuss:

1. Sicherheit der Geschftsbeziehung


2. Wachstumsmglichkeiten
3. Rentabilitt
4. Preistoleranz des Kunden

Sicherheit der Geschftsbeziehung


Die langfristige Dauer der Beziehung zwischen dem Autohaus und dem Kunden fhrt 7
auf beiden Seiten zu einer hheren Fehlertoleranz. Geschftsbeziehungen werden nicht sofort abgebrochen,
wenn einer der beteiligten Partner seinen Pichten nicht unmittelbar nachkommt. Weiterhin ist es fr Mitbewerber schwieriger, einen loyalen Kunden fr sich zu akquirieren.

Wachstumsmglichkeiten
Stammkunden knnen durch Wiederholungseinkufe, die wiederholte Vergabe von Reparatur- und Serviceauftrgen oder durch Corss-Selling-Effekte insgesamt hhere Umstze im Auhohaus sorgen. Nicht zu vernachlssigen
ist auch der sog. Cross-Selling-Effekt.
Ist der Kunde auerdem wirklich zufrieden, empehlt er die Werkstatt gerne an seine Freunde, Bekannte und
Angehrige so lassen sich einfach und ohne unntige Mehrkosten neue Kunden gewinnen.

Cross-selling
Corss-Selkling bezeichnet im Marketing den Verkauf von sich ergnzenden Produkten oder Dienstleistungen. Zum
Beispiel: Inspektion und Mitnahme-l oder Winter-Check und Winterreifen.

Unternehmensrentabilitt
Der hhere Umsatz durch die Stammkunden und die niedrigeren Kosten fr die Gewinnung von Neukunden knnen zur Erhhung der Rentabilitt der Werkstatt fhren.

Preistoleranz des Kunden


Eine hohe Loyalitt des Kunden erhht gewissermaen auch seine Bereitschaft, etwas hhere Preise zu akzeptieren. Trotz hherer Preise kauft er so z. B. weiterhin Produkte ein, lsst seinen Wagen reparieren oder warten
und wechselt nicht zur Konkurrenz.

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QUALITT

individuelle
Kundenerwartung

Vergleich

nicht erfllt

erfllt

unzufrieden / nicht besonders zufrieden

insgesamt zufrieden

subjektiv wahrgenommene
Qualitt

bertroffen

sehr zufrieden / mehr


als zufrieden

KUNDENZUFRIEDENHEIT

KUNDENBINDUNG

AUSWIRKUNG AUF LANGFRISTIGE WIRTSCHAFTLICHE


ERGEBNISSE
Sicherheit der Geschftsbeziehung

Wachstumsmglichkeiten

Unternehmensrentabilitt

Preistoleranz
des Kunden

Abb. 1
Der Einuss von Servicequalitt auf Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und langfristigen Unternehmenserfolg

DE

2.

Modell zur systematischen Verbesserung


der Kundenzufriedenheit

In diesem Kapitel lernen Sie:

warum es sinnvoll ist, Verbesserungsmanahmen systematisch zu planen und umzusetzen


dass regelmige Messung der Kundenzufriedenheit Voraussetzung fr die Ableitung und Prfung
von Verbesserungsmanahmen ist
wie auf einem Kreislaufmodell Verbesserung der Kundenzufriedenheit dargestellt werden kann

Wie bereits gesagt, ist ein zufriedener Kunde eine wichtige Voraussetzung fr einen langfristigen Erfolg des Unternehmens. Jeder Betrieb sollte sich deshalb bemhen, eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen und zu erhalten.
Zu Erzielung sichtbarer und nachhaltig guter Ergebnisse mssen systematisch immer neue Verbesserungsmanahmen eingefhrt werden. Ein zielbewusster Manager muss die Kundenzufriedenheit laufend ermitteln und auswerten
und anhand der Ergebnisse entsprechende Manahmen vorschlagen und ergreifen. Das systematische Herangehen
erhht den Erfolg der eingefhrten Manahmen und weist auerdem dem Werkstattmanager und seinem Team die
Richtung bei seinen alltglichen Entscheidungen.
Es also geht darum, die Kundenzufriedenheit zu ermitteln, die Qualitt der Serviceleistungen zu verbessern und die
Beziehungen zu den Kunden optimieren.

Servicequalitt
Die vom Kunden wahrgenommene Servicequalitt ergibt sich aus der Arbeitsqualitt und Betreuungsqualitt
Arbeitsqualitt + Betreuungsqualitt = Servicequalitt

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Folgender Kreislauf liegt der systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit zugrunde:

1.
2.
3.
4.
5.

Aktuellen Status ermitteln


Ist-Zustand analysieren
Ursachen analysieren
Manahmen ableiten und planen
Manahmen umsetzen

6. (1.) Erreichte Ergebnisse/aktuellen Status messen, usw.

1. Aktuellen Status ermitteln


Die Messung dient zur professionellen Ermittlung vom Ist-Stand der Kundenzufriedenheit anhand einer reprsentativen Kundenauswahl. Das Messergebnis hat die Form eines qualizierten, fr die Weiteranalyse verwendbaren
Berichts.

2. Ist-Zustand analysieren
Im Anschluss an das Messen mssen die Messergebnis analysiert und der Ist-Zustand festgestellt werden. Von
besonderer Bedeutung ist dabei die Identizierung von Schwachstellen im Betrieb.

3. Ursachen analysieren
Anschlieend sind die tieferen Ursachen der festgestellten Probleme zu analysieren und zu benennen. Soll wirklich eine Abhilfe geschaffen werden, kann man nicht nur mit den Anzeichen arbeiten.

4. Manahmen ableiten und planen


Erst in dieser Phase lassen sich konkrete Manahmen ableiten und planen - zu diesem Zeitpunkt sind ein messbares Ziel und ein Zeitraum festzulegen und eine fr die Realisierung zustndige Person zu bestimmen.

5. Manahmen umsetzen
Im nchsten Schritt werden die ausgewhlten Manahmen umgesetzt und die Umsetzung berwacht.

Danach wird erneut anhand des Ist-Standes die Wirksamkeit der eingefhrten Manahmen gemessen und das
Kreisschema schliet sich dadurch wieder.
In vielen Punkten dieses Kreismodells, das den Vorgang der systematischen Erhhung der Kundenzufriedenheit
beschreibt, kann das Unternehmen die Vorteile des standardisierten CSS-Prozesses nutzen. Dies wird in den
folgenden Abschnitten erlutert.

10

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NIEDRIGE KUNDENZUFRIEDENHEIT

1.
Aktuellen Status
ermitteln
5.
Manahmen
umsetzen

2.
Ist-Zustand
analysieren
CSS

4.
Manahmen ableiten
und planen

3.
Ursachen analysieren

CSS

HOHE KUNDENZUFRIEDENHEIT

Abb. 2
Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit

DE

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3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit


de System CSS
3.1.

Aktuellen Status ermitteln

In diesem Kapitel lernen Sie:

den Aufbau des CSS Fragebogens kennen


nach welchen Kriterien Kunden fr diese Befragung ausgewhlt werden
was fr die CSS eine optimale Stichprobengre ist
wie die Befragung durchgefhrt wird
das es verschiedene Mastbe zur Ergebnisbewertung gibt
dass aktuelle und korrekte Angaben ber den Kunden entscheiden fr die Berichtsqualitt der CSS sind

Um die Kundenzufriedenheit auf Betriebsebene verbessern zu knnen, muss gemessen werden, wie zufrieden die
Kunden mit dem jeweiligen Betrieb sind. Diese Messung erfolgt mit Hilfe des Systems CSS (Customer Satisfaction
Survey, bersetzt Kunden-Zufriedenheits-Erhebung)).
Die CSS ist die Studie zur Messung der Kundenzufriedenheit auf der Ebene der koda-Servicebetriebe.

CSS fr den Verkauf und Service


Die Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt getrennt fr die Bereiche Verkauf und Service. Dieses Selbststudienprogramm bezieht sich auf die CSS fr den Bereich CSS.

Grundangaben ber CSS


Start

Die Kundenzufriedenheit (CSS) wird seit 2003 berwacht. Sie wurde sukzessive bei einzelnen Mrkten eingefhrt und deren Gestaltung wird stetig
weiterentwickelt.

Bereiche

Gesonderte Durchfhrung fr Sales und After Sales der jeweiligen Mrkte

Marken

Gesonderte Durchfhrung fr die Marken koda, Volkswagen, Audi, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Seat.

Entwicklung

Die CSS wurde von den Gesellschaften GfK und TNS entwickelt, die sich mit
der Marktforschung befassen..

Weltweiter Einsatz

Fr koda After Sales zurzeit auf allen wichtigen Mrkten, standardisiertes


Telefongesprch (Abweichungen nur nach Freigabe des herstellers aus technisch-kulturellen Grnden).

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3.1.1. Wie ist der Fragebogen aufgebaut?

In Kapitel 1 wurde erlutert, wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zusammenhngen. Man kann also
sagen: Kundenzufriedenheit mndet nicht immer und unbedingt in Kundenbindung, aber ein unzufriedener Kunde
wird der Autowerkstatt nie treu werden!

Vier Fragen im Fragebogen der CSS diesen der bergreifenden Leistungseinschtzung und der Ermittlung von
Kundenbindung:
Frage 1
Gesamtzufriedenheit mit dem Service

Wenn Sie an Ihre Erfahrung mit Ihrem letzten Werkstattbesuch denken, wie zufrieden sind Sie insgesamt gesehen mit den Dienstleistungen gewesen?

Frage 2
Empfehlung

Wrden Sie diesen Service Ihren Freunden und Kollegen weiterempfehlen?

Frage 3
Nchster Besuch

Wrden Sie auch Ihre nchste Reparatur oder Wartung wieder in dieser Werkstatt durchfhren lassen?

Frage 4
Vorteil bei der Nutzung der Servicedienste

Bezogen auf Ihre Anforderungen, die Sie an den Service stellen, wie
werden diese Anforderungen im Vergleich mit anderen Werksttten
erfllt?

Die Antworten auf diese vier Fragen haben im Kundenerhaltungsindex - Kundenbindung (siehe Beschreibung der
Kennzahlen im Kapitel 3.2.) dasselbe Gewicht.

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13

Der CSS Fragebogen enthlt weitere Fragen zu wichtigen Einzelaspekten, die sich vor allem am "Service Kernprozess" orientieren und die im Prozess und/oder im Ergebnis subjektiv vom Kunden beurteilt werden knnen.

1
Terminvereinbarung

alle bergeordneten Aspekte (siehe S. 15 rechts


unten)
Bercksichtigung der Terminwnsche

2
Terminvorbereitung

alle bergeordneten Aspekte (siehe S. 15 rechts


unten)

1
Der Service

3
Auftragsannahme/Auftragserstellung

alle bergeordneten Aspekte (siehe S. 15 rechts


unten)
(Angebot eines Ersatzfahrzeugs)
Erluterung der Werkstattarbeiten vor der
Durchfhrung
Beschreibung der Arbeiten am Fahrzeug
Vorab-Informationen ber den Preis
bereinstimmung des Preises mit der
geleitsteten Vorab-Information
Wartezeiten im Betrieb

4
Reparatur-/Leistungserstellung

alle bergeordneten Aspekte (siehe S. 15 rechts


unten)
korrekte Durchfhrung der Arbeiten
erforderliche Zeit der Arbeitsdurchfhrung
Einhaltung des Fertigstellungstermins
keine Wiederholreparatur

Abb. 3
Fragen des CSS Fragebogens

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Diese Aspekte sind in der Abbildung 3 den einzelnen Schritten im Service Kernzprozess zugeordnet.
Darber hinaus sind im Fragebogen einige statistisch Fragen, z. B. zu Alter und Geschlecht, sowie ergnzende
Fragen, z. B. Hauptgrund fr den letzten Grund des Werkstattbesuchs, enthalten.

7
Nachbearbeitung

alle bergeordneten Aspekte (siehe rechts


unten)

6
Fahrzeugrckgabe/Abrechnung

alle bergeordneten Aspekte (siehe unten)


Bercksichtigung der Terminwnsche
Erluterung der Arbeiten/Abrechnung
bereinstimmung des Preises mit der
geleitsteten Vorab-Information
Wartezeiten im Betrieb

Kernprozess
5
Qualittskontrolle / Vorbereitung
der Fahrzeugrckgabe

alle bergeordneten Aspekte (siehe rechts)

bergeordnete Aspekte fr alle


Schritte im Service Kernprozess:
-

DE

Preis-Leistungsverhltnis
Freundlichkeit der Servicemitarbeiter
Fachkenntnis der Servicemitarbeiter
Eingehen auf Anliegen und Wnsche der Kunden

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3.1.2. Wie werden die Kunden fr die CSS Befragung ausgewhlt?

Die CSS-Untersuchung erfolgt fr jede koda Autowerkstatt mit Hilfe einer reprsentativen Kundenauswahl
(Stichprobe). Die konkreten Befragten whlen zufllig aus der sog. Grundgesamtheit. Die Grundgesamtheit ist die
Summe der Kunden, die fr die Teilnahme an der CSS-Untersuchung akzeptabel sind.

Grundgesamtheit
Nicht alle Werkstattkunden eignen sich fr die Teilnahme an der CSS-Befragung. Um in die Grundgesamtheit eingeschlossen zu werden und in die Stichprobe zu gelangen, muss der Kunde folgende Bedingungen erfllen:

Es handelt sich um einen Privatkunden oder einen selbststndigen Kunden mit einem kleinen Betrieb. Kunden
aus Grobetrieben und Flottenkunden (Zielperson ist oft schwer erreichbar) sind nur akzeptabel, falls sie einen
Ansprechpartner anfhren.
Der letzte Werkstattbesuch des Kunden liegt im relevanten Ereignismonat, fr den die Datensammlung noch
luft (zu den Berichtszeitrumen siehe Kap. 3.1.4.).

Alle Kunden, die diese Bedingungen erfllen, knnen theoretisch zu den Befragten in der CSS-Untersuchung werden. In der Regel werden jedoch nicht alle diese Kunden befragt, sondern es wird eine bestimmte Anzahl kunden
ausgewhlt. Diese Gruppe der ausgewhlten Kunden wird Stichprobe genannt.

16

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Stichprobe

Um aus den Ergebnissen der Untersuchung Schlsse bezglich der Zufriedenheit aller Kunden der Grundgesamtheit ziehen zu knnen, muss die Stichprobe bestimmte Kriterien erfllen:

Es muss sich um eine Stichprobenauswahl handeln, d. h., dass bei der Auswahl keine Person bevorzugt werden
darf. Die Auswahl der Befragten muss rein zufllig erfolgen.
Es mssen hinreichend viele Kunden befragt werden, um ein zuverlssiges Ergebnis zu erzielen. Dafr muss
die optimale Stichprobengre ermittelt werden..

Alle Werkstattkunden

Grundgesamtheit

Stichprobe

Abb. 4
Von allen Kunden des Betriebs zur Stichprobe

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Optimale Gre der Stichprobe

Das sicherste Ergebnis wrde erzielt werden, wenn man alle Kunden der Gesamteinheit befragen wrde. Eine
solche Gesamtbefragung wre jedoch sehr kostenaufwendig. Wenn man wiederum die Untersuchung nur bei einer sehr kleinen Anzahl von Kunden durchfhrt, droht, dass die Aussage in mehreren Fllen nicht die Meinung der
ganzen Grundgesamtheit widerspiegelt. Als Kompromiss zwischen der hchstmglichen Qualitt und den mglichst niedrigen Kosten ist eine ausreichend genaue, aber gleichzeitig nanziell zumutbare Gre der Stichprobe
zu denieren.

Bei dieser Entscheidung helfen uns statistische Methoden. Fr die CSS wurde im Vorfeld eine solche Berechnung
mit dem Ergebnis vorgenommen, dass je koda Servicebetrieb eine Stichprobe von 120 Fragebogen (Zahl der
erfolgreiche durchgefhrten Interviews) im Kalenderjahr (12 einzelne Wellen, von denen jede 1 Monat darstellt)
optimal ist.

Damit die Stichprobe auf das ganze Jahr gleichmig aufgeteilt wird, fallen auf jede Autowerkstatt 10 Fragebgen
netto im Monat. Die Erhhung der jhrlichen Stichprobe wrde keinen wesentlichen Zugewinn an Genauigkeit
bewirken.
Fr Servicebetriebe mit hheren Auftragszahlen (mehr als 9000/Jahr) wird die Gre der Stichprobe proportional
auf 20 Fragebgen monatlich erhht.

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3.1.3.- Wie wird die Befragung durchgefhrt?

Die Befragung CSS wird als Telefongesprch in der Dauer von mehreren Minuten durchgefhrt. Die Befragungszeit
kann je nach Kunde und Markt schwanken (ggf. werden marktindividuell bedeutsame Fragen gestellt, die ber
die internationalen CSS Standards hinausgehen). Der Interviewer arbeitet mit einem Computerprogramm, das ihn
durch den Fragebogen leitet und die sofortige Eingabe der Antworten ermglicht.

Fr die sptere Gesamtauswertung mssen die Ergebnisse der einzelnen Gesprche miteinander vergleichbar
sein. Deshalb ist der Fragebogen fr alle Gesprche standardisiert - die Antwortmglichkeiten und die Reihenfolge
der Fragen sind identisch.

Die Marktforschung geschieht wie folgt: Der Importeur beauftragt ein Marktforschungsinstitut mit der Durchfhrung der Telefongesprche. Das vorgelagerte Adressmanagement erfolgt in der Regel durch einen Adressendienstleister, das nachgelagerte Reporting durch eine Reportingagentur (z. B. TNS, GfK u. a.).

Die Fragen im CSS Fragebogen lassen sich im Wesentlichen in zwei unterschiedliche Fragetypen einteilen:

Zufriedenheitsfragen
Erfllungsfragen (Ja/nein)

Daneben gibt es Fragen, die verschiedene qualitative Antwortsalternativen zulassen (z. B. Frage 5 "Hauptgrund
des letzten Werkstattbesuchs").

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Zufriedenheitsfragen
Mit diesen Fragen wird der Grad der Zufriedenheit mit einem bestimmten Leistungsaspekt festgestellt.

Dem Befragten werden zur Beantwortung fnf Antwortskategorien genannt, von denen er die am ehesten zutreffende auswhlen soll. Die Alternativen sind sind:

uerst zufrieden
Sehr zufrieden
Zufrieden
Weniger zufrieden
Unzufrieden

Beispiel
Wie zufrieden sind Sie mit der Erluterung der notwendigen Werkstattarbeiten vor deren Durchfhrung?

Nach der in Kapitel 1 vorgestellten Denition ergibt sich Kundenzufriedenheit durch einen subjektiven Vergleich
der erbrachten Leistung mit einer vorhandenen Erwartung. Das Ergebnis kann sich in einem Spektrum zwischen
Nichterfllung ber Erfllung bis hin zu bererfllung bewegen.

Dieses Spektrum wurde bei der Entwicklung der Antwortmglichkeiten einbezogen. Des weiteren bietet die Skala
eine etwas strkere Differenzierung der hohen gegenber der "nur" guten Leistungen.

20

DE

Je zufriedener der Kunde mit dem konkreten Aspekt ist, umso bessere "Note" (von 1 bis 5) erhlt die Autowerkstatt
bei der Berechnung des Durchschnittswerts.
Von allen gltigen Antworten der Kunden im Berechnungszeitraums wird der Durchschnittswert errechnet. Neben
dem durchschnittlichen Punktwert wird als Bestandteil der Ergebnisse auch die prozentuelle Verteilung der Antworten in einzelnen Kategorien der Antworten angegeben.

Antwortenkategorien

Wichtigkeit
(Punkte je Kategorie)

Anzahl der
Antworten

koda

Konzern VW

+12

17

Sehr zufrieden

+8

Zufrieden

+4

Weniger zufrieden

Unzufrieden

uerst zufrieden

Antworten gesamt

Punkte fr das Gesamtergebnis

koda

Konzern VW

1 x 17 = 17

12 x 17 = 204

36

2 x 36 = 72

8 x 36 = 288

28

3 x 28 = 84

4 x 28 = 112

4 x 5 = 20

0x5=0

-4

5 x 4 = 20

-4 x 4 = -16

213

588

213/90 = 2,37

588/90 = 6,53 *

90

Punkte gesamt
Durchschnittliche Note / Punktedurchschnitt

Berechnungsbeispiel:
Berechnung des Durchschnittwerts fr eine Zufriedenheitsfrage (Anzahl Befragter = 90)
Im Falle der Bewertung nach der Konzernskala ist das Ergebnis die Punktezahl (-4 bis 12).
Im Falle der Berechnung nach der koda-Skala ist das Ergebnis eine "Schulnote" (1-5).
Die Bewertung zwischen beiden Skalen kann nach der folgenden Formel umgerechnet werden:
Konzernskala = 4 x (4 koda Note)
Beispiel Konzernergebnis = 4 x (4 2,37) = 6,52*

* Die Differenz ist eine Folge der Aufrundung.

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Erfllungsfragen (Ja/nein)
Erfllungsfragen diesen zur Feststellung, ob ein bestimmter Aspekt erfllt wurde oder nicht. Hier kann der
Befragte grundstzlich mit "Ja" oder mit "Nein" antworten. Neben dem durchschnittlichen Punktwert wird als Bestandteil der Ergebnisse auch die prozentuelle Verteilung der Antworten in einzelnen Kategorien der Antworten
angegeben.

Beispiel
Wurde von der Werkstatt der zugesagte Fertigstellungstermin der Fahrzeugreparatur eingehalten? (Frage 7E)

Hinweis
In diesem Falle gibt es noch eine dritte mgliche Antwort: "Wurde nicht vereinbart".
Diese Mglichkeiten werden dem Befragten nicht angeboten, sie knnen jedoch im Bedarfsfalle codiert und spter in die Berechnung aufgenommen werden.
Dasselbe gilt fr die nchste Standardkategorie der Antworten, die bei allen Fragen mglich ist und dem Kunden
ebenfalls nicht angeboten wird: "Keine Angabe".

Antwortenkategorien

Wichtigkeit
(Punkte je Kategorie)

Anzahl der
Antworten

Punkte fr das Gesamtergebnis

koda

Konzern VW

Ja/Wurde nicht vereinbart

+12

63

63 x 1 = 63

12 x 63 = 756

Nein

-4

27

27 x 5 = 135

-4 x 27 = -108

90

648

198/90 = 2,2

648/90 = 7,2

Antworten gesamt

koda

Konzern VW

90

Punkte gesamt
Punkte Durchschnitt

Berechnungsbeispiel:
Berechnung des Durchschnittwerts fr eine Erfllungsfrage (Anzahl Befragter = 90)
Anmerkung
Umrechnung auf die Punktebewertung nach der Konzernskala siehe Seite 21.

22

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3.1.4. Welcher Mastab gilt fr die gemessenen Zufriedenheitswerte?

Wann sind die Kunden zufrieden und wann sind sie begeistert? Fr die Kundenzufriedenheit gibt es keinen absoluten Mastab. Der bei der konkreten Frage zum konkreten Zeitpunkt erreichte Punktwert (z. B. 1,2 oder 1,4) ermglicht an sich keine Bewertung der Ergebnisse. Um beurteilen zu knnen, ob die Zufriedenheitswerte der Autowerkstatt hoch oder niedrig sind, mssen die ermittelten Werte der konkreten Autowerkstatt mit anderen Angaben
verglichen werden. Dieser Vergleich erfolgt im CSS auf zwei Wegen.

Vergleich mit Benchmarks


Vergleich im Zeitverlauf

Vergleich mit Benchmarks


Hier werden die betriebsindividuellen Werte zum Beispiel mit den Durchschnittswerten smtlicher Betriebe eines
Landes, einer Region oder dem Grenzwert der Top-20%-Betriebe verglichen. Aus dem Vergleich geht hervor, wo
die Autowerkstatt im Rahmen der jeweiligen Referenzgruppe steht, wo sie relativ gute Ergebnisse erreicht und
wo sie eher durchschnittlich ist und in welchen Bereichen die anderen Autowerksttten hhere Kundenzufriedenheit erzielen.

Vergleich im Zeitverlauf
In dieser Betrachtungsweise werden die aktuellen Betriebswerte mit den Werten desselben Betriebs aus einem
frheren Zeitraum verglichen. Aus dem Vergleich geht hervor, wie sich mit der Zeit die Werte der Kundenzufriedenheit der betroffenen Autowerkstatt entwickelt haben, ob sie besser oder schlechter werden.

Fr beide Vergleichsvarianten bietet die CSS entsprechende Auswertungen.

Benchmark
Bei der Vergleichsanalyse der Ergebnisse wird der Referenzwert als Benchmark bezeichnet.
Als Standard-Benchmarks in CSS gelten:

Landesdurchschnitt: Gewichteter Durchschnitt aller Betriebe des Landes (Hinweis: um bei der Berechnung des
Landesdurchschnitts die hhere Kundenzahl in greren Werksttten zu bercksichtigen, werden die Durchschnittswerte der Werksttte nach ihrer Gre meistens nach dem Kennwert "verkaufte Stunden"gewichtet.

Top 20 %: Durchschnittswert der 20 % besten Betriebe des Landes.

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3.1.5. Berichtszeitrume und gleitende Durchschnittswerte

Die CSS Befragung wird kontinuierlich ber das ganze Jahr hinweg durchgefhrt. Die Monatsberichte fhren
Ergebnisse anhand der monatlichen Durchschnittswerte an. Zustzlich werden die Ergebnisse auch anhand
von verschiedenen gleitenden Durchschnittswerten berechnet. Auerdem werden die Ergebnisse im Rahmen
des abgeschlossenen Kalenderquartals und Kumulation des gegebenen Jahres dargestellt. Um einen gleitenden
Mittelwert zu berechnen, werden bei der Auswertung alle Interviews des aktuellen Monats und einer bestimmten
Anzahl der zurckliegenden Monate zusammengefasst. Es werden 3 klassische Ergebnisdarstellungen benutzt:

3-Monatsbersicht
6-Monatsbersicht
12-Monatsbersicht

3-Monatsbersicht
Die dargestellten Ergebnisse sind eine Zusammenfassung des aktuellen Monats und der zwei vorherigen Monate.

01/11

02/11 03/11 04/11 05/11


Bericht April 2011
Bericht Mai 2011

06/11

07/11

08/11

09/11

10/11

11/11

12/11

Bericht Juni 2011

6-Monatsbersicht
Die dargestellten Ergebnisse sind eine Zusammenfassung des aktuellen Monats und der fnf vorherigen Monate.

01/11

02/11

03/11

04/11 05/11 06/11


Bericht Juli 2011
August 2011

07/11

08/11

09/11

10/11

11/11

12/11

September 2011

24

DE

12-Monatsbersicht
Die dargestellten Ergebnisse sind eine Zusammenfassung des aktuellen Monats und der elf vorherigen Monate.

01/11

02/11
1. Quartal

03/11

04/11

05/11 06/11 07/11 08/11 09/11


Bericht Dezember 2011
2. Quartal
3. Quartal
Kumulation

10/11

11/11

12/11

4. Quartal

Vorteile der gleitenden Durchschnitte


- Bei der Betrachtung von reinen Monatswerten werden die Ergebnisse der CSS Befragung fr die gegebene
Werkstatt von Monat zu Monat stark schwanken. Das kann durch eine geringe Anzahl der Interviews verursacht sein, ohne dass die Ergebnisse durch eine tatschliche Qualittsnderung bedingt sein muss. Bei einer
sehr geringen Anzahl an Interviews fhren bereits einzelne Kundenurteile (z. B. ein unzufriedener Kunde) zu
starken Vernderungen des betrieblichen Durchschnittwerts.
- Durch das Zusammenfassen von Interviews zu jeweils mindestens 3 Monaten werden die Ergebnisse stabilisiert (Zielwert 30 Flle). Hhere Ergebnissicherheit wird bei einer 6-Monatsbersicht (Zielwert 60 Flle) und
sehr hohe Ergebnissicherheit bei einer 12-Monatsbersicht (Zielwert 120 Flle) erreicht.
- Bei gleitenden Durchschnitten werden auch saisonale Effekte (bedingt durch Aktionsmonate, Urlaubszeit,
Weihnachten) ganz oder zumindest teilweise geglttet.

Wir empfehlen daher, bei der strategischen Analyse des aktuellen Stands die 6-Monats- bzw. 12-Monatsbersicht
zu verwenden. Letztlich frdern gleitende Durchschnitte eine hohe Ergebnissicherheit und ermglichen damit
die vernnftige und sachbezogene Manahmenplanung. bereilte Schritte, die anhand von einzelnen extremen
Schwankungen unternommen werden knnten, lassen sich dadurch vermeiden,.

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3.1.6. Die Qualitt der Kundendaten beeinusst die Qualitt der Messung

Das Messen der Kundenzufriedenheit wird von der CSS geleistet, ohne dass der Betrieb eine eigene Erhebung
durchfhren muss. Um die Kundenzufriedenheitswerte systematisch nachverfolgen und verbessern zu knnen,
ist der Servicebetrieb auf eine qualitativ hochwertige Messung angewiesen. Jeder Betrieb hat deshalb die Aufgabe, seine Kundendaten so in die Systeme einzupegen und weiterzuleiten, dass beim weiteren Verlauf der
Stichprobenziehung und Befragung eine hohe Qualitt der Messung gewhrleistet werden kann. Der Serviceleiter
trgt dafr Sorge.

Die Kundendaten fr die CSS-Untersuchung werden in den meisten Mrkten aus dem EDV-System generiert und
aufbereitet, das die Autowerkstatt verwendet (Dealer Management System). Eine hohe Ergebnisqualitt ist aber
nur dann gegeben, wenn alle fr die CSS-Untersuchung erforderlichen Kundendaten aus allen Auftrgen mindestens einmal die Woche komplett und fehlerfrei an die bearbeitende Schnittstelle bergeben werden. Dies betrifft
vor allem kleine Betriebe, bei denen sonst die erforderliche Gre der Stichprobe nicht erreicht werden knnte.

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3.2.-

Ist-Zustand analysieren

In diesem Kapitel lernen Sie:


- die Kennzahlen kennen, mit deren Hilfe der Ist-Zustand analysiert wird

Um die Kundenzufriedenheit systematisch bewerten und verbessern zu knnen, muss zuerst die Ist-Situation der
Autowerkstatt analysiert werden. Dabei versucht man die Strken und Schwchen des Betriebs zu ermitteln. Aus
den Messdaten knnen Informationen ber die Ist-Situation gewonnen werden. Diese Arbeit muss der Betrieb
jedoch nicht selbst leisten. Das CSS-System liefert - neben Detailergebnissen - vor allem eine ganze Reihe von
Kennwerten und bersichten zu den einzelnen Fragen.

Diese Kennzahlen und bersichten sind:

Kundenbindungsindex (CRI)
Leistungskriterien
Strken- und Schwchenanalyse

In den folgenden Unterkapiteln werden einzelne Kennziffern und bersichten vorgestellt und das Vorgehen zur
Analyse der Ist-Situation erklrt.

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3.2.1. Kundenbindungsindex

Wie stark die Bindung eines Kunden an den Servicebetrieb ist, wird in der CSS ber die Kundenbindungsfragen
abgeleitet (siehe Kapitel 3.1).

Kunden sind umso strker an den Betrieb gebunden:

je hher ihre Gesamtzufriedenheit mit dem letzten Werkstattbesuch ist


je wahrscheinlicher sie die Autowerkstatt an Freunde und Kollegen weiterempfehlen,,
je wahrscheinlicher sie auch ihre nchste Reparatur oder Wartung wieder in der Werkstatt durchfhren lassen
(aus dieser Frage wird zustzlich das Risikopotential abgeleitet, Abbildung siehe nchste Seite),
je besser ihre Anforderungen im Vergleich mit anderen Werksttten erfllt werden.

Der Mittelwert dieser vier Aspekte bildet den Kundenbindungsindex.

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.
Abb. 5
Der Kundenbindungsindex dargestellt im CSS Portal (Bericht 10/2011); Musterwerkstatt)

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Der Kundenbindungsindex ist sehr wichtig, weil er das Gesamtbild erfasst, das der Kunde von seinem letzten Besuch der Autowerkstatt gewonnen hat und die Kundenempndungen widerspiegelt.
Die Werte des Kundenbindungsindexes und die damit verbundenen Fragen knnen deshalb nicht direkt beeinusst werden, weil es sich dabei um ein Gesamtbild des Kunden ber die Autowerkstatt handelt, das nicht die
konkreten Leistungen bercksichtigt. Wenn sich jedoch die einzelnen Zentralleistungen oder Kennwerte erheblich
verbessern oder verschlechtern, entwickelt sich auch der Kundenbindungsindex in die gleiche Richtung.

Je greren Einuss eine konkrete Leistung (z. B. die Erklrung der Servicearbeiten vor ihrer Durchfhrung) oder
der gesamte Themenbereich (z. B. die Qualitt der Reparatur) auf den Kundenbindungsindex ausben, desto
strker ndert sich mit der Ergebnisnderung der jeweiligen Leistung oder des konkreten Themenbereichs auch
dieser Index. Es besteht also ein statistichher Zusammenhang, der messbar ist..

Die konkreten Manahmen werden deshalb immer auf die Verbesserung der einzelnen Themenbereiche und wichtigen Aspekte ausgerichtet sein..

Nchster Werkstattbesuch / Risikopotential

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.
Abb. 6
Risikopotential im CSS Portal (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)

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Moments of Truth

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.

Abb. 7
Analyse der starken und schwachen Seiten dargestellt im Portal CSS (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)
* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Sprachversion war der Printscreen nur in Tschechisch verfgbar.

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3.2.2. Momente der Wahrheit

Die Momente der Wahrheit sind diejenigen Einzelaspekte im Fragebogen, die insgesamt den grten Zusammenhang mit dem Kundenbindungsindex aufweisen und/oder eine besonders hohe strategisch bedeutung fr die
Marke koda haben.

Die "Moments of Truth bestehen aus folgenden Einzelaspekten:

Erluterung der Werkstattarbeiten vor der Durchfhrung


korrekte Durchfhrung der Servicearbeiten
keine Wiederholungsreparatur
Freundlichkeit der Servicemitarbeiter
Eingehen auf Anliegen und Wnsche der Kunden
Erluterung der Arbeiten / Rechnung
Preis-Leistungs-Verhltnis

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.
Abb. 8
Momente der Wahrheit im Portal CSS (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)

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3.2.3.- Strken- und Schwchenanalyse


Bei der Strken-/Schwchenanalyse werden ausgewhlte Aspekte nher betratet. Es werden Fragen aus dem
fragebogen CSS aufgegriffen und werden in logische Themenbereiche zusammengefasst, die ebenfalls einen
hohen Einuss auf den Kundenbindungsindex haben. Die Strken-/Schwchenanalyse ist sehr gut als Ausgangspunkt fr die Analyse der Ist-Situation geeignet.
Die folgende Tabelle zeigt die Strken- und Schwchenanalyse aus dem nebenstehenden Screenshot aus dem
System CSS:

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.
Abb. 9
Analyse der starken und schwachen Seiten dargestellt im Portal CSS (Bericht 01/2011; Musterwerkstatt)

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3.2.4. Qualittskennwerte
Die Qualittskennwerte verbinden stets eine oder mehrere statistisch und inhaltlich zusammenhngende Fragen
fr die Themenbereiche.

Die Qualittskennziffern knnen als Themenanzeigeelemente der Kundenbindung betrachtet werden. Sie eignen
sich fr tiefere Analyse des Ist-Stands. Bei jeder Kennziffer wird der als Mittelwert aus einzelnen Fragen, die in
diesen Themenbereich fallen, errechnete Wert angezeigt. Beim ersten Schritt der Analyse wird die Abweichung
verschiedener Kennziffern der Dienstleistungsqualitt vom Benchmark berwacht.

Bei der Erstellung von Bereichten knnen hier Standard-Benchmarks "Landesdurchschnitt" und "TOP 20% gewhlt werden (siehe Abb. 10).
Eine positive Abweichung stellt eine Strke der Werkstatt, eine negative Abweichung stellt eine Schwche dar.
Bei Qualittskennziffern mit der hchsten negativen Abweichung besteht der grte Abschaffungsmanahmenbedarf.

In einem zweiten Schritt werden die kritischen Qualittskennziffern nher analysiert, indem die Ergebnisse der
dazugehrigen Einzelfragen betrachtet werden. ZUstzlich sollte auch die zeitliche Entwicklung der Einzelfragenergebnisse betrachtet werden.

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.
Abb. 10
Qualittskennziffer: Kundenbehandlung mit Benchmark Top 20% und 12-Monatsbersicht im CSS Portal.

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3.2.5. Vorgehen bei der Analyse

Am Anfang der Analyse steht die Frage Wo stehen wir im Vergleich mit anderen Autowerksttten? Die Referenzgre ist hier immer ein Benchmark. Diese allgemeine Frage sollte jedoch weiter konkretisiert werden:

1. Worin sind wir besser oder zumindest genauso gut wie andere Autowerksttten?
Hier sind unsere Strken! Wir sollten uns bemhen, sie langfristig zu erhalten und bei der Kommunikation mit
dem Kunden einzusetzen.
2. Worin sind andere Autowerksttten besser?
Hier haben wir noch Verbesserungspotential. An der Verbesserung dieser Themen sollte man langfristig und
dauerhaft arbeiten.
3. Worin sind andere Autowerksttten bedeutend besser?
Hier sind unsere Schwachstellen, die sofortigen Handlungsbedarf erfordern. Andere Werksttten zeigen uns,
dass viel bessere Ergebnisse mglich sind. Bei solchen Themen mssen systematische Abhilfemanahmen
eingeleitet werden

Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess berwacht der Werkstattleiter mit seinem Team, ob die eingefhrten Manahmen den gewnschten Effekt zeigen. Funktionieren unsere Manahmen in der Praxis? Zeigen sich
mittelfristig positive Effekte in den Ergebnissen der vom Kunden kritisch beurteilten CSS Fragen?
Zur Kontrolle wird die Entwicklung der CSS Ergebnisse im Zeitverlauf herangezogen (siehe dazu auch Kapitel 3.5.,
Abschnitt "Wirksamkeit der eingefhrten Manahmen").
Bei diesen berlegungen ist immer auch die Konkurrenz zu beachten. Es interessiert uns, inwieweit sich unsere
Autowerkstatt im Vergleich mit dem Benchmark verbessern kann: Werden wir im Vergleich mit anderen Autowerksttten besser?

Alle Hauptkennziffern und einzelne Fragen sind im CSS Portal grasch dargestellt. Die grasche Darstellung ermglicht grundstzlich sowohl den Vergleich der eigenen Ergebnisse zu einem Benchmark z. B. mit dem Landesdurchschnitt, TOP 20% als auch die Betrachtung der Werte im Zeitverlauf.

Bei der Analyse der Ist-Situation liefert vor allem die Analyse der Strken und Schwchen eine konkrete Auskunft
darber, wo sofort Abhilfe geschaffen werden muss. Zu einer detaillierten und tieferen Analyse der konkreten
Themenbereiche knnen die Qualittskennwerte, bzw. die einzelnen Fragen, aus denen diese Kennwerte hervorgehen, genutzt werden.

Bei der Analyse ist es wichtig, sich auf die Schwachstellen zu konzentrieren und gezielte, sehr konkrete Manahmen zu ihrer Abschaffung zu ergreifen. Meistens ist es efzienter, sich verstrkt auf einige ausgewhlte Bereiche
zu konzentrieren als zu versuchen, alle Probleme auf einmal zu lsen. Fr diesen Fall gilt die Devise Weniger ist
mehr Insbesondere dann, wenn es in der Autowerkstatt viele Bereiche gibt, die aufwendige Abhilfemanahmen
erfordern.

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3.3.

Ursachen analysieren

In diesem Kapitel lernen Sie:


- dass vor der Ableitung von sinnvollen Verbesserungsmanahmen immer die sorgfltige Analyse der Ursachen
steht
- was ein Fischgrtendiagramm ist
- wie dieses Diagramm bei der Ursachenanalyse hilft
- wer Ishikawa Kaoru war

Eine zentrale Position im gesamten Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit nimmt der
Schritt "Ursachen analysieren" ein. Dieser wichtige Schritt wird manchmal im alltglichen Betrieb der Autowerkstatt unterschtzt oder mit der Analyse der Schwchen oder dem Ableiten von Manahmen vermischt. Erst wenn
man die Erkennung der Schwachstellen klar von der nachfolgenden Ursachenanalyse trennt, kann man im nchsten Schritt konkrete und efziente Manahmen festlegen. Dadurch kann das Risiko von unwirksamen Manahmen, die groe Anstrengungen erfordern und nicht den gewnschten Effekt bringen wrden, minimiert werden.

Hinweis
In diesem Punkt des Verbesserungsprozesses geht es nur um die Analyse der Ursachen, noch nicht um die Erarbeitung von Lsungen.

Wie im vorgehenden Abschnitt bereits beschrieben wurde, lassen sich anhand der Analyse von Schwchen und
Strken Stellen erkennen, die eine Abhilfe erfordern. Die Ursachen fr die Schwchen sind allerdings aus den CSSUntersuchungen nicht direkt ersichtlich. Ihre Identizierung und Benennung erfolgen im nachfolgenden Schritt.
Sptestens jetzt sollte auch das Mitarbeiterteam der Autowerkstatt in den Abhilfeprozess eingebunden werden.
Dadurch werden die Kenntnisse ber die Strukturen und Prozesse aktiviert, die hinter den konkreten Kundenmeinungen stehen. Wenn die Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt eingebunden werden, knnen sie sich spter auch
leichter mit den nderungen identizieren, die folgen knnen. So kann erreicht werden, dass sich die Mitarbeiter
der Autowerkstatt die Qualitt der erbrachten Leistungen wirklich zum Herzen nehmen und die sptere Umsetzung der Manahmen nicht auf einen harten Widerstand stt.

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Wie knnen die Ursachen efzient analysiert werden?


Fr die Ursachenanalyse ist es empfehlenswert, das Fischgrtendiagramm zu nutzen. Das Fischgrtendiagramm
(Ishikawa-Diagramm) ist eine einfache Technik zur Analyse von Problemen und deren Ursachen.

Worum geht es beim Fischgrtendiagramm?


In einem Fischgrtendiagramm werden mglichst alle Ursachen eines Problems in Form von Haupt- und Nebensten grasch dargestellt.

Wozu dient das Fischgrtendiagramm?


Die verschiedenen Ursachen eines Problems werden mit Hilfe dieses Diagramms veranschaulicht, was ein strukturiertes Vorgehen bei der Problemanalyse mglich macht. Das Fischgrtendiagramm ist ein besonders gutes
Instrument fr die Teamarbeit.

Wie geht man vor?


1. Das Problem eindeutig denieren und vom Team besttigen lassen.
2. Die Ursachenkategorie denieren und diese auf die Enden der Hauptste eintragen.
3. Die Hauptursachen ermitteln und diese auf die Hauptste des Diagramms eintragen.
4. Die nebenursachen ermitteln und diese auf die Nebenste des Diagramms eintragen.
5. Das erarbeitete Diagramm besprechen und bewerten.

Fischgrtendiagramm (Ishikawa-Diagramm)
Das Diagramm wurde nach der Form benannt, die - wie man bei unserem Beispiel sieht - an eine Fischgrte erinnert.
Den zweiten Namen, Ishikawa-Diagramm, verdankt es seinem Ernder. Ishikawa Kaoru war ein japanischer Chemiker, der eine ganze Reihe von Qualittsinstrumenten erarbeitete und unter anderem im Jahre 1943 auch dieses
Diagramm erfand.

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Ursache

2
Kategorie

Wirkung

3
Hauptursache

1
Problem

4
NebenUrsache

Abb. 11
Gestaltung des Fischgrtendiagramms

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Zur besseren Veranschaulichung der Vorgehensweise wird zum Problem "Erluterung der Wichtigkeit der Werkstattarbeiten vor der Durchfhrung" ein Muster-Fischgrtendiagramm erstellt (Frage 7/D2).

Zu den Schritten 1 und 2


Der Werkstattleiter deniert sowohl das Problem als auch die einzelnen Kategorien. Er trgt das Problem (1) - "Erluterung der Wichtigkeit der Werkstattarbeiten vor der Durchfhrung" (Frage 7/D2) - in das dafr bestimmte Feld
(Fischkopf) ein. Auf das Ende der Hauptste werden passende Kategorien (2) eingetragen, zum Beispiel "Personal",
"Prozesse/Ablufe", "Ausstattung", usw.

Der Serviceleiter sollte das denierte Problem und die Ursachenkategorie seinem Team vorab vorstellen und
erlutern, um ihre Zustimmung zu garantieren.

Zu den Schritten 3 und 4


In diesem Augenblick kommen der Werkstattleiter und sein Team ins Spiel. Alle Beteiligten bringen eigene Ideen
ein. Dabei ist es wichtig, dass keine Idee auer Acht gelassen wird - das Spektrum muss mglichst breit ausfallen.
Kritik oder Urteile bezglich der Durchfhrbarkeit, Reihenfolge u. . sind zu diesem Zeitpunkt unerwnscht.

Die bei unserem Beispiel denierten Hauptursachen ("Kunde hat wenig zeit", zu wenig Zeit pro Auftrag", usw.)
werden jeweils einer Kategorie zugeordnet und in den entsprechenden Hauptast eingetragen.

Auf gleiche Art wird mit den Nebenursachen (4) verfahren, z. B. "alle Kunden kommen morgens zur selben Zeit",
Zeit fr Erluterung am Fahrzeug wird bei Terminvereinbarung nicht eingeplant".

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Zum Schritt 5
Das Diagramm ist jetzt fertig. Im letzten Schritt bewertet das gesamte Team die einzelnen Ursachen. Das Ziel
der Bewertung ist es, die wahrscheinlichsten und wichtigsten Ursachen auszuwhlen. Diese Auswahl bildet die
Grundlage fr den folgenden Arbeitsschritt "Manahmen ableiten und planen" (vgl. Abschnitt 3.4.)

Die hier vorgestellte Reihenfolge wird zwar empfohlen, ist aber nicht in jedem Fall (mit Ausnahme von Punkt 1) fr
alle Flle verbindlich. Die Entwicklung eines Fischgrtendiagramms ist ein kreativer Prozess. Etwaige nderungen,
Neuordnungen, andere Reihenfolge sind bei der Diagrammerstellung unerwnscht.

Ausstattung

Prozesse, Ablufe

kein ausreichender Spielraum fr


das Kundengesprch

der Kunde hat wenig Zeit

die Zeit fr die Erklrung


wird bei der Terminvereinbarung nicht eingeplant

3
4

zu wenig Zeit fr den Auftrag

alle Kunden kommen in


der Frh zur gleichen
Zeit

3
4

Der Serviceberater erklrt


nicht bei jedem Auftrag alle
Servicearbeiten

1
Die Kunden
sind mit der
Erklrung der
Servicearbeiten vor ihrer
Durchfhrung
nicht zufrieden
(Frage 7D2)

zu wenige Serviceberater whrend der Stozeit

3
2

Sonstiges

Personal

Abb. 12
Konkretes Beispiel fr ein Fischgrtendiagramm

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3.4.- Manahmen ableiten und planen

In diesem Kapitel lernen Sie:


- welche Manahmen systematisch abgeleitet und geplant werden knnen
- welche Fragestellungen das Mitarbeiterteam bei diesem Vorgang untersttzen

Wir haben die Ursachenanalyse abgeschlossen. Die nchste Phase knnen wir in zwei selbststndige Schritte
unterteilen:

1. Manahmen vorschlagen
2. Manahmen planen

Die in diesen beiden Schritten zu treffenden Festlegungen sollten sinnvoll, konkret, machbar und berprfbar
sein. Die Beantwortung folgender Fragen ist hilfreich bei der Ableitung und Planung der Verbesserungsmanahmen:

Festgestellte Ursachen

Ursache 1

1. Manahmen vorschlagen

2. Manahmen planen

Ursache 2
Ursache 3

Welche Manahmen
kommen in Frage?

Was genau soll getan


werden?

Welche Manahmen
sollen/knnen getroffen werden?

Wie soll es getan werden?

Ursache 4
Ursache ...

Wer soll das tun und bis


wann?

Abb. 13
Manahmen ableiten und planen

40

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3.4.1. Manahmen vorschlagen

Welche Manahmen kommen in Frage?


hnlich wie bei der Ursachenanalyse im Kapitel 3.3. geht es hier zunchst darum, so viel wie mglich Ideen zu
sammeln. Dabei werden bezogen auf eine konkrete Ursache, alle mglichen Manahmen zusammen getragen. Es
handelt sich um einen kreativen Prozess, bei dem es darauf ankommt, viele Ideen zu sammeln, die ohne bereits
deren Manahmen zu prfen.

Welche Manahmen sollen/knnen getroffen werden?


Die Vorschlge aus den erarbeiteten Manahmenpool werden jetzt hinsichtlich ihrer Machbarkeit bewertet. Dabei
werden diejenigen Manahmen ausgewhlt, welche den grten Erfolg versprechen.

3.4.2. Manahmen planen

Was genau soll getan werden?


Je genauer festgelegt und beschrieben wird, was getan werden muss, desto weniger Missverstndnisse und Unklarheiten entstehen. Die Antwort auf diese Frage sollte daher helfen, ein konkretes Vorgehen zu planen.

Wie soll es getan werden?


Je konkreter festgelegt wird, wie die Manahme umgesetzt werden soll, desto bersichtlicher und einfacher wird
die Umsetzung fr die Mitarbeiter sein. Dazu gehrt unter anderem auch die Bestimmung der Mittel und Quellen.
Je nach Art der Manahme kann es wichtig sein, die Anzahl, Frequenz oder den Zeitpunkt der durchzufhrenden
Aktivitten festzulegen. Schon wegen diesen fachlichen Details mssen auch die Mitarbeiter in den Planungsprozess eingebunden werden. Nur so knnen ihre Kreativitt, Kenntnisse und Erfahrungen genutzt werden und
rechtzeitig die positive Annahme der nderungen gesichert werden.
Die Manahmenplanung wird individuell fr einzelne Werksttten in der Applikation "Feedback" und in der Applikation "Manahmenplan" umgesetzt.Der Servicepartner hat die Mglichkeit der unmittelbaren Reaktion auf durchaus
konkrete Anmerkungen seiner Kunden und sich den Bereichen zu widmen, in denen er keine zufriedenstellenden
Ergebnisse erreicht.

Wer soll das tun und bis wann?


Fr den nderungsprozess ist es wichtig, dass die getroffenen Entscheidungen kontrollierbar sind. Deshalb sollte
festgelegt werden, wer fr welche Manahmen verantwortlich ist und bis wann sie umgesetzt werden sollen. Bei
sich wiederholenden und/oder langfristigen Ttigkeiten ist zu denieren, zu welchen Terminen der/die Verantwortliche ber den Ist-Stand informieren soll. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Umsetzung der geplanten Manahmen mit der Zeit nicht vergessen wird.
Die Manahmen sind immer anhand von konkreten Ursachen vorzuschlagen. Sie sollten alle Besonderheiten der
Autowerkstatt und ihrer Umgebung bercksichtigen.

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CSS Manahmenkatalog

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.

Abb. 14
Manahmenvorschlag in der Applikation "Feedback" CSS Manahmen. Kritischer Bereich: Erluterung der Werkstattarbeiten vor Durchfhrung anhand des Kundenfeedbacks (Frage 7H); Bericht 01/2011; Musterwerkstatt

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DE

* Zu der Zeit der Vorbereitung dieser Heft waren nur die tschechische und englische Sprachversionen verfgbar.

Abb. 15
Manahmenumsetzung in der Applikation "Manahmenplan" CSS. Kritischer Bereich: Begreifen der Probleme und
gengend Zeit fr deren Lsung (Frage 7D.1); Bericht 01/2011; Musterwerkstatt

DE

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3.5.

Manahmen umsetzen

In diesem Kapitel lernen Sie:


- dass der Serviceleiter durch kompetente Mitarbeiterfhrung die Umsetzung der Manahmen untersttzen
kann
- welche konkreten Fhrungsaufgaben der Serviceleiter in diesem Schritt hat
- dass es wichtig ist, die geplanten Vernderungsmanahmen konsequent und kontinuierlich umzusetzen
- welche zeitliche Systematik zur Nachverfolgung von Manahmeneffekten im CSS System sinnvoll ist.

Nachdem alle Manahmen vollstndig geplant sind, geht es nun darum, die Vorhaben umzusetzen. Alle beteiligten
Mitarbeiter werden aufgefordert, mit anzupacken und ihre konkreten Aufgaben zu bearbeiten. Die ausgearbeitete
und schriftlich xierte Manahmenplanung dient als Orientierungshilfe.

Vor allem in der Phase der Umsetzung kenn die Serviceleistung den Erfolg der Manahmen durch eine kompetente Mitarbeiterfhrung mageblich untersttzen. Es ist das Ziel, alle beteiligten Mitarbeiter zu aktiven Mitarbeitern zu machen.

Manahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit sind hug darauf ausgelegt, die Organisationsablufe
innerhalb des Betriebes zu optimieren (z. B. Annahmetermineverlngern oder Kunden ber noch bestehende Mngel informieren) und die Kommunikation mit den Kunden zu verbessern (z. B. jeden Kunden mit Handschlag und
Namen begren). Dies erfordert von allen Beteiligten, gewohnte Arbeitsweisen zu verndern.
Die ersten Schritte sind dabei hug mit groen Anstrengungen und teilweise Widerstnden verbunden. Es ist
dabei fr den Erfolg wichtig, dass alle Servicemitarbeiter kontinuierlich und konzentriert daran arbeiten, die vereinbarten Vernderungen zu verwirklichen.

Es ist wichtig, dass die Serviceleitung Orientierung ber den Prozessablauf gibt und zu Beginn ein klares Startsignal setzt. Das kann beispielsweise in Form eines Teammeetings geschehen, in dem der Serviceleiter noch einmal
die gesteckten Ziele und die abgestimmten Manahmen vorstellt. Bei dem Meeting knnen noch offene Fragen
geklrt werden, bevor alle mit der Umsetzung beginnen.

Wenn die Werkstatt ganz neue Lsungen einfhrt, dauert es in der Regel eine gewisse Zeit, bis sich die neuen
Ablufe eingespielt haben.Es ist normal, dass nicht alles gleich zu Beginn perfekt funktioniert. Neue Prozesse
mssen gelernt werden. Bei Manahmen, an denen mehrere Mitarbeiter beteiligt sind, untersttzen regelmige
Besprechungen zum Erfahrungsaustausch diese Lernprozesse.

Der Serviceleiter hat zu Beginn der Untersttzungsphase die Aufgabe, intensive Starthilfe fr den Vernderungsprozess zu leisten. Er sollte seine Mitarbeiter motivieren, das Geplante gemeinsam umzusetzen. Es ist wichtig,
Bedenken oder Widerstnde der Mitarbeiter ernst zu nehmen und bei der Lsungsndung zu untersttzen. Widerstnde sollen etwas Bestehendes schtzen, und sie entstehen in der Regel aufgrund von ngsten und Unsicherheiten oder wenn Mitarbeiter erwarten, dass sie die Vernderungen fachlich bzw. zeitlich berfordern werden.
Darum ist es von Bedeutung, diese nicht leichthin zu bergehen. Der Werkstattleiter hat diese aufzunehmen, auf
sie einzugehen und sie durch Information und Verstndnis vorsichtig abzubauen. Nur Mitarbeiter, die Akzeptanz
und Bereitschaft zur Vernderung haben, knnen sich aktiv an der Umsetzung der Manahmen beteiligen.

Eine weitere Aufgabe der Serviceleitung ist es, den Fortschritt der Umsetzung zu verfolgen und die Einhaltung der
gesetzten Termine zu berwachen. Dabei geht es darum, den berblick zu behalten und steuernd einzugreifen,
wenn Schwierigkeiten auftreten.

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Untersttzende Manahmen
So kann die Werkstattleitung die Umsetzung der Manahmen untersttzen:
- Eindeutiges Startsignal geben
- Orientierung fr den Prozessablauf bieten
- Mitarbeiter motivieren; besonders zu Beginn der Umsetzung
- Widerstnde und Bedenken ernst nehmen und durch Verstndnis und Information abbauen
- Erfahrungsaustausch ermglichen
- Umsetzungsfortschritt verfolgen
- Bei Schwierigkeiten steuernd eingreifen
- CSS Werte beobachten und das Team ber messbare Erfolge informieren

Eine erfolgreiche Umsetzung sollte dazu fhren, dass sich die CSS Werte der aus Kundensicht kritisch bewerteten Einzelfragen positiv verndern. Eine regelmige Beobachtung der CSS Ergebnisse bringt Aufschluss ber
die Wirksamkeit der Manahmen. Bei der regelmigen Beobachtung der CSS Ergebnisse sind zwei Aspekte zu
beachten:

die Wirksamkeit der eingefhrten Manahmen


der Einuss von weiteren Faktoren

Die Wirksamkeit der eingefhrten Manahmen


Die erfolgreiche Umsetzung von Manahmen wird sich nicht unmittelbar in rapide steigenden CSS Werten niederschlagen. Da die Bereichte der CSS zur Ergebnisabsicherung mit gleitenden Mittelwerten arbeiten (siehe Kapitel
3.1), werden sich tatschliche Erfolge nur allmhlich in den CSS Werten zeigen. Die Werkstatt sollte sich deshalb
nicht entmutigen lassen, wenn auf eingeleitete Manahmen in den nchsten zwei Monaten nicht sofort bessere
CSS Werte folgen. Die Umsetzung ist konsequent weiterzuverfolgen.

In der Regel werden positive Effekte erst in 3 bis 6 Monaten erkennbar. Abbildung 16 zeigt, dass der Entwicklungstrend fr die im Monat 03/2011 eingefhrte Manahme erst im Monat 06/2011 sinnvoll ist. Dann liegen in der
3-Monatsbersicht 100% neue Interviews seit Beginn der Manahme vor.

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45

Der Einuss von weiteren Faktoren


Es existieren Faktoren, die die Kundenzufriedenheitswerte positiv verndern und welche durch Mitarbeiter
beeinussbar sind (z. B. Prozesssicherheit, Freundlichkeit, Zeit fr den Kunden). Gleichzeitig gibt es auch externe
Faktoren, die nicht von der Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter abhngen (z. B. saisonale Einsse, Wirtschaftskrisen, Imageverluste bei Rckrufaktionen). Und es existieren Wechselbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Faktoren. Nicht immer ist es mglich, Ursachen und Wirkungen in einem solchen komplexen Gefge
einander genau zuzuordnen.

Aus den genannten Aspekten zu folgern, nicht initiativ werden zu mssen, um die Kundenzufriedenheit zu verbessern, ist mit Sicherheit der falsche Schluss. Stattdessen ist es wichtig, entsprechend der Vorgehensweise, die
dieses Selbststudienprogramm erlutern, sinnvolle Vernderungen herbeizufhren.

03/2011
Einfhrung der
Manahme

Zu diesem Zeitpunkt liegt der


Bericht 01/2011
vor

06/2011
1. Prfung der
Trendentwicklung

Zu diesem
Zeitpunkt liegt
der Bericht
04/2011 vor

09/2011
1. Zuverlssige
Ergebnisprfung

Zu diesem Zeitpunkt liegt der


Bericht 07/2011
vor

Abb. 16
Zeitliche Systematik zur Verfolgung der Wirksamkeit der eingefhrten Manahmen anhand der CSS Berichte

46

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4.

Verbesserung der Kundenzufriedenheit


als kontinuierlicher Prozess

In diesem Kapitel werden die Hauptaussagen der vorangegangenen Kapitel zusammengefasst. Es wird nochmals
erlutert, wie der Prozess des Messens und Verbesserns von Kundenzufriedenheit beschaffen ist und welche
Rolle dabei Servicequalitt und CSS spielen.

In diesem Selbststudienprogramm wurde das Vorgehen bei der Verbesserung der Kundenzufriedenheit als
Kreislauf dargestellt. Aus dieser Darstellung und den weiteren Erluterungen wird deutlich, dass es sich um einen
zielgerichteten Ablauf handelt.

Eine Besonderheit des CSS-Prozesses ist sein kreisfrmiger Charakter - dieser zeigt, dass die Messung der Kundenzufriedenheit und die Umsetzung der Abhilfemanahmen, die die Autowerkstatt daraus ableitet, ein kontinuierlicher Prozess sind.
Das es in der betrieblichen Praxis selten eine vollkommene Kundenzufriedenheit gibt und weil erreichte Ergebnisse langfristig gehalten werden sollen, kann der (Verbesserungs-) Prozess nur ein kontinuierlicher sein. Konkret
bedeutet dies fr jedes Autohaus, dass bestndig an der Kundenzufriedenheit gearbeitet werden muss. Will das
Autohaus positive nderungen erzielen und gute Ergebnisse beibehalten, muss es sich regelmig und nachhaltig
bemhen, die in den CSS-Untersuchungen festgestellten Schwchen abzubauen.

Eine Schlsselrolle spielt hierbei die Servicequalitt. Eine hohe Qualitt in der Ausfhrung der Auftrge und eine
hohe Qualitt in der Betreuung der Kunden sind Voraussetzungen fr hohe Kundenzufriedenheit.

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47

Jeder Mitarbeiter im Service leistet zur Erreichung dieses Ziels seinen wertvollen Beitrag. Aus diesem Grund sollen
auch alle beteiligten Servicemitarbeiter in die Arbeit mit dem Kreislaufmodell aktiv einbezogen werden. Im Team
knnen Schwachstellen identiziert, Ursachen analysiert und Manahmen entwickelt werden. Ziele und Manahmen, die gemeinsam erarbeitet wurden, werden oft besser akzeptiert und umgesetzt.

Im Bedarfsfalle knnen auch Dienste von externen Firmen einbezogen werden. Auerdem knnen externe Berater bei Ursachenndung und Manahmenableitung untersttzen (z. B. moderieren) und den Vernderungsprozess
begleiten.

Wie auch immer der Prozess der Verbesserung der Kundenzufriedenheit in den unterschiedlichen Autohusern
durch die Serviceleiter und ihre Teams konkret angegangen wird - eines ist allen gemeinsam:
Wenn alle Beteiligten verinnerlicht haben, wie wichtig die Kundenzufriedenheit fr die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes ist, wenn sie aktiv an Lsungen mitarbeiten und zu Verhaltens- und Prozessnderungen bereit sind,
dann ist es mglich, echte Fortschritte zu erzielen.

Der deutsche Schriftsteller und Mathematiker Georg Christoph Lichtenberg (17421799) formulierte dazu einst
passend:
"Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber soviel kann ich sagen: es
muss anders werden, wenn es gut werden soll".

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5.

Prfen Sie Ihr Wissen

1. Was ist Kundenzufriedenheit?


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2. Was ist Kundenbindung?


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3. Wie kann man den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beschreiben?
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4. Auf welche Bereiche eines Autohauses haben Kundenbindung und Kundenzufriedenheit Einuss?
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49

Fragen zu Kapitel 1
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

5. Warum ist es sinnvoll, Verbesserungsmanahmen systematisch zu planen und umzusetzen?


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6. Woraus setzt sich Servicequalitt zusammen?


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7. Aus welchen fnf Schritten besteht das Kreislaufmodell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit?
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8. Bei welchen Schritten des Kfreislaufmodells untersttzt die CSS?


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Fragen zu Kapitel 2
Modell zur systematischen Verbesserung der Kundenzufriedenheit

9. Was ist die CSS?


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10. Auf welche Kundenerfahrungen beziehen sich die Fragen im CSS Fragebogen?
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11. Welche Mastbe/Vergleichswerte gelten fr die gemeinsamen betrieblichen Zufriedenheitswerte?


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12. Welche zwei Hauptfragentypen gibt es im CSS Fragebogen?


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13. Was bedeutet der Begriff "gleitende Mittelwerte" im Zusammenhang mit CSS Berichten?
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Fragen zu Kapitel 3.1


Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS: Aktuellen Status messen

14. Wie kann der Betrieb durch die Qualitt seiner Kundendaten die Qualitt der CSS Messung sicherstellen?
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15. Wie lauten die wesentlichen Kennzahlen und Zusammenstellungen von Einzelfragen zur Analyse des IstZustands?
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Fragen zu Kapitel 3.2


Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS; Ist-Zustand aktualisieren

16. An welchen Themen muss zuallererst mit der systematischen Verbesserung gearbeitet werden?
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17. Worauf kommt es bei der Ursachenanalyse an?


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18. Mit welchem Instrument kann die Ursachenanalyse strukturiert und veranschaulicht werden?
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Fragen zu Kapitel 3.3


Kundenzufriedenheit und Kundenbindungen steigern mit der CSS; Ursachen analysieren

19. Nennen Sie die fnf Schritte bei der Arbeit mit dem Fischgrtendiagramm!
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20. Ordnen Sie dem Schritt "Ableiten von Manahmen" die zwei entsprechenden Fragen hinzu.
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Fragen zu Kapitel 3.4


Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verbessern mit der CSS Studie; Manahmen ableiten und planen

21. Ordnen Sie dem Schritt "Planen von Manahmen" die zwei entsprechenden Fragen hinzu.P
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22. Wie kann der Serviceleiter die Umsetzung der Verbesserungsmanahmen im Betrieb umsetzen?
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Fragen zu Kapitel 3.5


Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verbessern mit der CSS Studie; Manahmen ableiten und planen; Manahmen umsetzen

23. Wann sind in der Regel frhestens positive Effekte von Manahmen im CSS Reporting erkennbar?
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24. Warum ist es wichtig, Widerstnde und Bedenken der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Manahmen
ernst zu nehmen?
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Lsung
1.
a.Die Kundenzufriedenheit spiegelt die Dienstleistungsqualitt aus der Sicht des Kunden wider.
b.Unter dem Begriff Kundenzufriedenheit versteht man man das Verhltnis zwischen den Erwartungen des
Kunden und der Erfllung dieser Erwartungen.
2.
Kundenbindung liegt vor, wenn wiederholte Kontakte und Geschftsbeziehungen (Anfragen, Gesprche,
Reparaturauftrge, Kufe, etc.) zwischen dem Kunden und dem Autohaus zustande kommen.
3.
Hohe Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Bedingung fr hohe Kundenbindung. Kundenzufriedenheit mndet nicht immer und unbedingt in Kundenbindung, aber ein unzufriedener Kunde wird der Autowerkstatt nie
treu werden!
4.
a.
b.
c.
d.

Sicherheit der Geschftsbeziehung


Wachstumsmglichkeiten
Rentabilitt
Preistoleranz des Kunden

5.
a. um sprbare (da messbare) und langfristige Erfolge zu erzielen
b. um dem Serviceleiter und seinem Team Orientierung bei dem gemeinsamen Vorgehen zu geben und damit
die Arbeit zu erleichtern
6.
Die vom Kunden wahrgenommene Servicequalitt ergibt sich aus der Arbeitsqualitt und Betreuungsqualitt
7.
a.
b.
c.
d.
e.

Aktuellen Status ermitteln


Ist-Zustand analysieren
Ursachen analysieren
Manahmen ableiten und planen
Manahmen umsetzen

8.
a. Aktuellen Status ermitteln
b.- Ist-Zustand analysieren
c.- Manahmen ableiten und planen
9.
CSS = Customer Satisfaction Survey. Die CSS ist die Studie zur Messung der Kundenzufriedenheit auf Ebene
des Autohuser und Autowerksttten koda und zwar getrennt fr die Bereiche Verkauf und Service.
10.
Ausschlielich auf den letzten Werkstattbesuch des Kunden.
11.
a. Vergleich mit Benchmarks: Vergleich betriebsindividueller Werte mit z. B. Landesdurchschnittswert.
b. Vergleich im Zeitverlauf: Vergleich der aktuellen Betriebswerte mit den Werten desselben Betriebs aus
einem frheren Zeitraum
12.
a. Zufriedenheitsfragen (mit 5 Antwortkategorien)
b. Erfllungsfragen (Ja/nein)
13.
Um einen gleitenden Mittelwert zu berechnen, werden bei der Auswertung alle Interviews des aktuellen
Monats und einer bestimmten Anzahl der aktuell zurckliegenden Monate zusammengefasst. (z. B. Vierteljahr,
ganzes Kalenderjahr)
14.
Weiterleitung der notwendigen Kundendaten zu allen Serviceauftrgen, vollstndig, fehlerfrei und mindestens
einmal wchentlich an CDB (Online-Datenbertragung von DMS), ggf. Datenimport in die Kontaktwebseite.
15.
a. Kundenbindungsindex
b.- Strken- und Schwchenanalyse
c. Qualittskennwerte
16.
An Schwchen (aus der Strken-Schwchenanalyse), in denen andere Betriebe entscheidend besser sind.

DE

55

17.
a. reine Betrachtung der Ursachen, noch keine Entwicklung von Manahmen
b. alle beteiligten Mitarbeiter einbeziehen.
18.
Fischgrtendiagramm (Ishikawa-Diagramm)
19.
a.
b.
c.
d.
e.

Problem denieren
Ursachenkategorie denieren
Hauptursachen ermitteln
Nebenursachen ermitteln
Das Diagramm diskutieren und bewerten

20.
Welche Manahmen kommen in Betracht?

Welche Manahmen knnen/sollen umgesetzt werden?

21.
Was soll genau getan werden? Wie soll es getan werden? Wer soll es tun und bis wann?
22.
a. Orientierung ber den Prozessablauf geben durch Vorstellen der Ziele, schriftlich xierte Manahmen,
Klren offener Fragen im Team
b. Bedenken und Widerstnde ernst nehmen und durch Information und Verstndnis abbauen
c. Regelmigen Erfahrungsaustausch mit dem Team sicherstellen.
d. Entwicklung der Manahmenumsetzung verfolgen und ggf. steuernd eingreifen
e. Regelmige Beobachtung der CSS Ergebnisse
23.
Etwa 3 bis 6 Monate nach Start der Manahme.
24.
Nur Mitarbeiter, die keine Widerstnde gegen geplante Vernderungen besitzen, werden sich aktiv an der
Umsetzung der Manahmen beteiligen und so zu deren Erfolg beitragen.

56

DE

Notizen

DE

57

Notizen

58

DE

Notizen

87
Nr. Bezeichnung

Mono-Motronic
Zentralverriegelung
Autoalarm
Arbeit mit Leitungsschemen
KODA FELICIA
Sicherheit von KODA-Fahrzeugen
ABS - Grundlagen - nicht herausgegeben
ABS - FELICIA
Startsperre
mit Transponder
Klimaanlage im Fahrzeug
Klimaanlage FELICIA
Motor 1,6 - MPI 1AV
Vierzylinder-Dieselmotor
Servolenkung
KODA OCTAVIA
Dieselmotor 1,9 l TDI
KODA OCTAVIA Komfortelektroniksystem
KODA OCTAVIA Mech. Getriebe 02K, 02J
Benzinmotoren 1,6 l und 1,8 l
Automatikgetriebe - Grundlagen
Automatikgetriebe 01M
Dieselmotoren 1,9 I/50 kW SDI, 1,9 I/81 kW TDI
Benzinmotoren 1,8 l/110 kW und 1,8 l/92 kW
OCTAVIA, Datenbus CAN-BUS
OCTAVIA - CLIMATRONIC
OCTAVIA - Fahrzeugsicherheit
OCTAVIA - Motor 1,4 l/44 kW und Getriebe 002
OCTAVIA - ESP - Grundlagen, Konstruktion, Funktion
OCTAVIA 4 x 4 - Allradantrieb
Benzinmotoren 2,0 l 85 kW und 88 kW
Radio-Navigationssystem - Aufbau und Funktion
KODA FABIA - Technische Informationen
KODA FABIA - Elektrische Anlagen
KODA FABIA - Elektrohydraulische Servolenkung
Benzinmotoren 1,4 l - 16 V 55/74 kW
KODA FABIA - 1,9 l TDI Pumpe-Dse
Mechanisches Getriebe 02T und 002
kodaOctavia; Modell 2001
Euro-On-Board-Diagnose
Automatikgetriebe 001
Sechsganggetriebe 02M
kodaFabia - ESP
Abgasemissionen
Verlngerte Serviceintervalle
Dreizylinder-Benzinmotoren 1,2 l
kodaSuperb; Fahrzeugvorstellung I. Teil
kodaSuperb; Fahrzeugvorstellung II. Teil
kodaSuperb; Benzinmotor V6 2,8 l/142 kW
kodaSuperb; Dieselmotor V6 2,5 l/114 kW TDI
kodaSuperb; Automatikgetriebe 01V

51 Ottomotor 2,0 l/85 kW mit Ausgleichswellen und 2-Stufen-Saugleitung


52 kodaFabia; Motor 1,4 l TDI mit Einspritzsystem PumpeDse
53 kodaOctavia; Fahrzeugvorstellung
54 kodaOctavia; Elektrische Komponenten
55 Benzinmotoren FSI; 2,0 l/110 kW und 1,6 l/85 kW
56 Automatikgetriebe DSG-02E
57 Dieselmotor; 2,0 l/103 kW TDI mit Pumpe - Dse-Einheiten, 2,0 l/100 kW TDI mit Pumpe-Dse-Einheiten
58 kodaOctavia, Fahrgestell und elektromechanische
Servolenkung
59 kodaOctavia RS, Motor 2,0 l/147 kW FSI Turbo
60 Dieselmotor 2,0 l/103 kW 2V TDI; Partikellter mit Additivum
61 Radio-Navigationssysteme in koda-Fahrzeugen
62 kodaRoomster; Fahrzeugvorstellung I. Teil
63 kodaRoomster; Fahrzeugvorstellung II. Teil
64 kodaFabia II; Fahrzeugvorstellung
65 kodaSuperb II; Fahrzeugvorstellung I. Teil
66 kodaSuperb II; Fahrzeugvorstellung II. Teil
67 Dieselmotor; 2,0 l/125 kW TDI mit Einspritzsystem Common Rail
68 Benzinmotor 1,4 l/92 kW TSI mit Turbolader
69 Benzinmotor 3,6 l/191 kW FSI
70 Allradantrieb mit Haldex-Kupplung der IV. Generation
71 kodaYeti; Fahrzeugvorstellung I. Teil
72 kodaYeti; Fahrzeugvorstellung II. Teil
73 LPG-System in koda-Fahrzeugen
74 Benzinmotor 1,2 l/77 kW TSI mit Turbolader
75 7-Gang-Automatikgetriebe mit Doppel-Kupplung 0AM
76 Fahrzeuge Green-line
77 Geometrie
78 Passive Sicherheit
79 Standheizung
80 Dieselmotoren 2,0 l; 1,6 l; 1,2 l mit Kraftstoff-Einspritzsystem Common Rail
81 Bluetooth in koda-Fahrzeugen
82 Fahrzeuggeber - Antriebsmechanismus
83 Benzinmotor 1,4 l/132 kW TSI mit Doppelauadung (Kompressor, Turbolader)
84 kodaFabia II RS; Fahrzeugvorstellung
85 KESSY-System in koda-Fahrzeugen
86 START-STOPP-System in koda-Fahrzeugen
87 Wegfahrsperren in koda-Fahrzeugen
88 Brems- und Stabilisierungssysteme
89 Geber in koda-Fahrzeugen

KODA Service

90

Alle Rechte und technische nderungen vorbehalten.


S00.2002.90.00 DE Technischer Stand 06/2011
KODA AUTO a.s.
https://portal.skoda-auto.com

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Nr. Bezeichnung

Das Papier wurde aus chlorfrei gebleichter Zellulose hergestellt.

bersicht der bisher herausgegebenen Selbststudienprgramm