Betriebs-

wirtschafts-
lehre
WS 22/23 - 1. Semester
Einheit 3 am 28.09.2022
Unser Fahrplan für heute

G. Management (1) G. Management (2) Ausblick

Die führende Fachhochschule für Management & Kommunikation 2

Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit Ihnen!

Eva Aileen JUNGWIRTH-EDELMANN, MA

E-Mail: eva.jungwirth@fh-wien.ac.at

Tel.: +43-(0)-69916613399
(unter der Woche; 9:00 – 17:00)

Die führende Fachhochschule für Management & Kommunikation 3

 TERMINE
LE 1 LE 2 LE 3 LE 4 LE 5 LE 6 LE 7 LE 8 LE 9 LE 10 LE 11
Datum Di 13.9 Fr. 16.9 Mi. 28.9 Fr. 7.10 Mi 12.10 Mi. 2.11 Mi. 9.11 Mi. 16.11 Mi. 23.11 Mi. 30.11 Fr. 16.12

Gruppe 15:45 – 15:45 - 13:00 – 10:20 – 13:00 – 13:00 – 13:00 – 13:00 – 9:25 – 13:00 – 9:25 –
1 17:20 18:15 15:35 12:00 15:35 15:35 15:35 15:35 12:00 15:35 11:05

Gruppe 13:00 – 12:10 – 9:25 - 13:00 – 9:25 - 9:25 - 9:25 - 9:25 - 13:00 – 9:25 - 9:25 –
2 14:45 14:45 12:00 14:45 12:00 12:00 12:00 12:00 15:35 12:00 11:05

PRÜFUNG

Die führende Fachhochschule für Management & Kommunikation 4

Rechtsformen (2)

Leitungsrechte

Kontrollrechte

Haftung

Mindesteigenkapital

€ 70.000,- € 35.000,-
Grundkapital Mindeststammkapital

Quelle: WKO
Grundlagen des Managements 2
Führungsstile: Vor- und Nachteile

Führungstil Vorteile Nachteile

Patriarchalisch • Sehr klare Verantwortungsbereiche • Keine Möglichkeit zum Aufstieg = MitarbeiterInnen sind wenig
(Gut in kleinen • sehr kurze Reaktionszeiten motiviert Ideen einzubringen
Unternehmen) • Führungskraft kann leicht überfordert sein

Welche
Charismatisch Faktoren
• beeinflussen die Wahl des
Motiviert im Höchstmaßen • Es gibt keine Richtlinien

Autokratisch
Standortes• eines Unternehmens?
klare Strukturen • Weniger gutes Betriebsklima
• Schnelle Entscheidungen • Daher weniger produktiv

Bürokratisch • Klar strukturierte Bürokratie und Hierachie • Es kann in einer Krise nicht schnell reagiert werden
(Unternehmen mit hohen • Es braucht viele Pläne im Vorfeld
Verwaltungsaufwand)
Kooperativ • Motivierte MitarbeiterInnen (MA) • Entscheidungsgeschwindigkeit sinkt weil alle gefragt werden
• MA können ihre eigenen Schwerpunkte gut einsetzen

Laiisez-faire • Motivierte MA, am Beginn, steigert die Arbeitsleistung • Motivation schwindet schnell
• Leitung hat keine wirkliche Verantwortung

Autoritär • MA’s können sich auf die Absprachen & Routine verlassen • MA’s können sich weniger entwickeln
• Schnelle Entscheidungsfindung • MA’s sind bei allen Entscheidungen & Fragen von der Leitung
abhängig

Lean Leadership • Kurze Reaktionszeiten • Leistungsdruck auf Führung ist hoch

• Schnelle Entscheidungen • Eindimensionale Blickpunkt
• Geringere Kosten
Führung & Leistungsvorraussetzung

MitarbeiterIn
Team

Trainieren Können

Motivieren Wollen Leistung

Führung Delegieren Dürfen

Organisieren
Planen
Selbstmanagement Koordinieren
Aufgaben der modernen Führungskraft

Ziele festlegen

Systeme erschaffen

MitarbeiterInnen einstellen

MitarbeiterInnen anleiten

Motivieren

Ansprechpartner bei Problemen sein

Dem Unternehmen dienlich sein

Sich selbst einbringen

Entbehrlich bleiben
Aufgaben der modernen Führungskraft (2)

Ziele festlegen: klar und deutlich formulieren; unterstützen Sie Ihre MitarbeiterInnen
am Weg zum Ziel

Systeme erschaffen: Modelle oder Strukturen schaffen die Ihrem Team helfen
zielgerichtet und effektiv zu arbeiten

MitarbeiterInnen einstellen: von der Ausschreibung bis zur Durchführung von

Einstellungsgesprächen bzw. Assessment Centers

MitarbeiterInnen anleiten: sie sollten wissen worauf es beim Beruf ankommt; zeigen
Sie Lösungen auf und unterstützen Sie

Motivieren: erkennen Sie wann es Ihrem Team an Motivation fehlt; gehen Sie
optimitisch an diese Situation heran und helfen Sie Ihrem Team mit Denkanstößen
Aufgaben der modernen Führungskraft (3)

Ansprechpartner*In bei Problemen sein: sie müssen offen bleiben für die Anliegen Ihrer Mitarbeiter*Innen & sich
emphatisch auf die Sorgen und Probleme einstellen

Dem Unternehmen dienlich sein: denken Sie immer wirtschaftlich, stellen Sie sicher, dass die Firmenpilosophie
gelebt wird

Sich selbst einbringen: zeigen Sie Ihrem Team, dass Sie sich nicht zu Schade sind einfache Aufgaben zu
übernehmen; bringen Sie sich ein um Ihren Team zu zeigen das Sie ihre Arbeit schätzen

Entbehrlich bleiben: führen Sie Ihr Team auf subtile Weise & zeigen Sie ihnen, dass auch Sie nicht immer
erreichbar sein müssen; Sie müssen Ihr Team auch nicht städig zu überwachen um zu zeigen, dass Sie alles im
Blick haben; die Kunst einer guten Führungskraft ist, dass man als Führungskraft nicht wahr genommen wird
Handlungskompetenzen von modernen
Manager*Innen

Kompetenzfelder Kompetenzen
Fachliche - Expertenwissen, Produktkenntnis, Prozesswissen, Branchenwissen
Kompetenzen - Wissen über Regeln und Standards
- Führungswissen (Konzepte, Instrumente)

Soziale Kompetenzen - Kommunikation und Gesprächsführung

- Moderation und Besprechungsleitung
- Konfliktmanagement, politische Fähigkeiten
Personale - Selbsterkenntnis, Flexibilität, Entscheidungsfähigkeit,
Kompetenzen Leistungsmotivation
Methodische - Organisation, Delegation, Kontrolle
Kompetenzen - Zeitmanagementtechniken, Problemlösetechniken,
Kreativitätstechniken
- Führungsinstrumente
Managementfunktionen

1. Planung

2. Entscheidung

3. Aufgabenübertragung

4. Kontrolle
1. Planung
2. Entscheidung
3. Aufgabenübertragen/ Delegieren
4. Kontrolle/ Controlling

Controlling Prozesse
Zusammenfassend können wir sagen:
Strategisches Management
Unternehmenspolitik

•Wer sind wir? •Wohin wollen

•Welchen wir?
nutzen stiften
wir?
Unter der
Unternehmenspolitik (= Mission Vision
Leitbild) versteht man
sämtliche Entscheidungen, Leitbild
die das Verhalten des
Unternehmens nach außen
und nach innen langfristig Werte Strategie
bestimmen.
•Was ist uns •Wie kommen
wichtig? wir dorthin?
•Wie verhalten
wir uns?
Vision und Strategie

Mit einer Vision malt man ein großes Bild der

Zukunft.
z.B. Die revolutionäre Gründungsvision von Microsoft im Jahre 1975
lautete: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.“

Eine Strategie ist ein langfristiger Plan für ein

Verhalten, der dazu dient, ein Ziel zu erreichen,
und in dem man alle Faktoren von vornherein
einzukalkulieren versucht.

Abgeleitet von Robert Dilts

Zielformulierung

Bis zum 31.10 nächstes Jahr verringern

wir den Energieverbrauch im
Unternehmen um 10%

Bis zum 31.10 nächstes Jahr verringern

wir die Reklamationsquote auf 3% d.h.
max. 3 Beschwerden auf 100 Gäste.

Bis zum 31.10 nächstes Jahr erreichen

wir eine Gewinnsteigerung von 15%.

Quelle: PMA Austria

Porters Five Forces/ Porters Fünf-Kräfte Modell
Modell zur Strategischen Wettbewerbsanalyse von Michael E. Porter:

Potenzielle neue
Je stärker die Kräfte sind, desto Konkurrent*Innen

unattraktiver wird der Markt. Bedrohung

durch neue
Konkurrenten
Verhandlungs-
Stärke der
Lieferanten

Wettbewerber*Innen
Lieferanten / Intensität in der Abnehmer*Innen
Branche Verhandlungs-
macht der
Abnehmer
Bedrohung
durch Vorteile:
Ersatzprodukte - Systemische Betrachtung der im Wettbewerb
& -dienste relevanten Faktoren
- Erhöht Brachenverständnis
- Ermöglicht Chancen & Risikoeinschätzung
Ersatzprodukte o. Nachteile:
Substitutions- - Nur eine Momentaufnahme
produkte - Berücksichtigt nur eine Branche/ Überschneidungen
werden nicht erfasst
SWOT Analyse

Strengths Opportunities
(Stärken) (Chancen)

Externe Analyse
Interne Analyse
= ideales Instrument um den
Sachverhalt der Stärken & Wettbewerbsvorteil
Schwächen als auch externe
Chancen & Gefahren zu
betrachten.
Weaknesses Threats
- Aus ihr können ganzheitliche
(Schwächen) (Gefahren)
Strategien für die zukünftige
Ausrichtung abgeleitet
werden.
SWOT Analyse (2)
Stärken – Strengths
Welche Faktoren führen zum
Erfolg?
Worin sind wir besser als andere?
S W
Haben wir einzigartige Ressourcen?
Welche Vorteil haben wir?
Was ist unser USP?
Chancen – Opportunities
Welche Chancen bestehen?
Sind wir uns neuer Trends bewusst?
Welche Gesetzesänderungen gibt
es?
O T
Haben gesellschaftliche
Entwicklungen Einfluss?
Bieten lokale Ereignisse neue
Chancen?
Schwächen – Weakness
Was können wir verbessern?
Was sollten wir vermeiden?
Welche Faktoren führen zum
Misserfolg?
Worin sehen andere unsere
Schwächen?
Risiken – Threats
Welche Risiken bestehen?
Was macht der Wettbewerb?
Haben wir Schulden o. finanzielle
Probleme?
Stellen Schwachstellen eine Gefahr
dar?
Ändern sich Qualitätsstandards?
 Balanced Scorecard
Nach Kaplan und Norton

Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes Managementinformationssystem, das sowohl

finanzielle als auch nichtfinanzielle Kennzahlen zu einem umfassenden System zusammenführt.

Die Balanced Scorecard übersetzt die Vision und die daraus

abgeleitete Unternehmungsstrategie in Ziele und Kennzahlen
aus vier Bereichen:
1. die finanzwirtschaftliche Perspektive (z.B. Rentabilität,
Umsatz...)
2. die Kundenperspektive(z.B. Kundenzufriedenheit,
Kundentreue, kurze Durchlaufzeiten)
3. die interne Prozessperspektive (z.B. Identifizierung neuer
Prozesse, Integration von Innovationsprozessen)
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektiven(z.B. kontinuierliche
Verbesserung)

Sie wollen näheres dazu Wissen? – Folgen Sie dem Link:

https://www.youtube.com/watch?v=6AwStmfS2HY
Gruppenaufgabe:

• Teilen Sie sich in 6 Gruppen auf

• Recherieren Sie: Vision & Mission
• 3 Gruppen führen eine SWOT Analyse durch
• 3 Gruppen führen eine Wettbewerbsanalys nach Porter durch
• Präsentation

Zu analysieren gilt das neue Tourismus Projekt:

Kittenberger Chalets am Gartensee
Ausblick

Nächster Termin:

Freitag 7. 10.2022

Gruppe 1: 10:20 – 12:00

Gruppe 2: 13:00 – 14:45

Eva Aileen JUNGWIRTH-EDELMANN, MA

E-Mail: eva.jungwirth@fh-wien.ac.at

Tel.: +43-(0)-69916613399
(unter der Woche; 9:00 – 17:00)
Ich wünsche noch einen schönen
Tag!