EFCT

E me r g e n c y F ie l d C o o r d in a t io n T r a in in g Führung

FRAGEBOGEN ZUM FÜHRUNGSSTIL

Anleitung – Denken Sie an eine Gruppe oder Organisation, in der Sie Mitglied sind. Stellen Sie
sich vor, Sie leiten eine Gruppendiskussion. Wenn Sie die Gruppe leiten, treten die folgenden
sechs Probleme auf. Lesen Sie das erste Problem und mögliche Lösungen. Wählen Sie die
beste der möglichen Lösungen aus und kreisen Sie den Buchstaben ein, der zu dieser Lösung
passt. Bedenken Sie, dass Sie für die Gruppendiskussion einer bestimmten Gruppe
verantwortlich sind.

1. Ihre Gruppe hat Probleme beim Starten. Sie haben versucht, dafür zu sorgen, dass sich alle wohl fühlen. Sie haben sich
Zeit zum Kennenlernen genommen. Alle scheinen interessiert und kooperativ zu sein, zögern jedoch, sich zu äußern.

A. Warten Sie, bis sie bereit sind, sich zu äußern.

B. Schlagen Sie vor, dass die Gruppe darüber abstimmt, was als nächstes zu tun ist.
C. Erteilen Sie verschiedenen Personen bestimmte Aufgaben und helfen Sie ihnen, ihre Aufgaben zu erledigen.

2. Die Gruppe funktioniert sehr gut. Die Mitglieder verstehen sich gut untereinander. Die Diskussion ist lebhaft. Jeder leistet
seinen Beitrag zur Gruppe. Sie möchten sicherstellen, dass dies so bleibt.

A. Reduzieren Sie Ihre Führung. Lassen Sie die Gruppenmitglieder die Gruppe so weit wie möglich leiten.
B. Stellen Sie sicher, dass in jedem Punkt eine Einigung erzielt wird, bevor Sie fortfahren.
C. Halten Sie die Gruppe fest unter Ihrer Kontrolle, sonst verliert die Gruppe ihren Schwung.

3. Die Gruppe war sehr produktiv. Zwei oder drei Mitglieder haben den Großteil der Gespräche und die gesamte Arbeit
übernommen. Alle scheinen zufrieden zu sein, aber Sie möchten einige Änderungen vornehmen, damit sich mehr
Mitglieder engagieren.

a. Sag es wie es ist. Skizzieren Sie die Änderungen und achten Sie darauf, dass sie umgesetzt werden.
b. Schlagen Sie die Änderungen vor. Erklären Sie, warum sie benötigt werden, und lassen Sie die Gruppe dann
entscheiden, was getan werden soll.
c. Tun Sie nichts, was die Gruppenproduktivität gefährden könnte.

4. Die Gruppe funktioniert gut und die Beziehungen unter den Mitgliedern sind sehr positiv. Sie fühlen sich etwas unsicher,
weil Sie der Gruppe keine Orientierung geben.

A. Lassen Sie die Gruppe in Ruhe.

B. Setzen Sie sich langsam durch, um der Gruppe mehr Orientierung zu geben.
C. Fragen Sie die Gruppe, ob Sie weitere Anweisungen geben sollten, und kommen Sie dann ihren Wünschen
nach.

5. Die Gruppe lief großartig, aber jetzt zerfällt sie. Die Mitglieder beginnen zu streiten. Es ist schwer, beim Thema zu
bleiben. Jemand hat gerade vorgeschlagen, dass die Gruppe vielleicht zwei oder drei Monate Pause machen sollte.

A. Lassen Sie alle zu Wort kommen. Mischen Sie sich nicht ein.
B. Stimmen Sie über die vorgeschlagene Pause ab.
C. Schlagen Sie der Gruppe eine neue Vorgehensweise vor. Wenn niemand überhaupt anderer Meinung ist,
machen Sie Aufgaben und sorgen Sie dafür, dass sie ausgeführt werden.

6. Ihre Gruppe hat eine ausgezeichnete Diskussion über ein von ihnen gewähltes Thema abgeschlossen, aber niemand möchte
etwas unternehmen, obwohl mehrere Aktivitäten angemessen wären und jede Aktivität besprochen wurde.

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A. Schlagen Sie vor, dass die Gruppe zu einem anderen Thema übergeht. Wenn niemand anderer Meinung ist,
listen Sie mögliche Themen auf.
B. Wählen Sie eine Aktivität für die Gruppe und machen Sie Aufgaben.
C. Bleiben Sie einfach ruhig, bis die Gruppe eine Entscheidung getroffen hat.
Bewerten Sie Ihre Führungsstil-Tendenzen
Jede der drei möglichen Lösungen für jedes Problem entspricht einem der drei Führungsstile:

Problem Richtlinie Demokratisch Nicht-direktiv/delegativ

1 C B A
2 C B A
3 A B C
4 B C A
5 C B A
6 B A C

Bewerten Sie Ihre Ergebnisse und Ihre Führungsstiltendenzen

Bei Problem 1 braucht die Gruppe Orientierung. Eine Abstimmung wäre nicht sinnvoll. Ein nicht-
direktiver Ansatz könnte auf lange Sicht funktionieren, wäre aber kurzfristig frustrierend. (c) ist die
beste Lösung.
Bei Problem 2 gibt es kein Problem. „Wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht!“ (a) ist die
beste Lösung.
In 3 ist die Gruppe produktiv, aber nicht jeder leistet seinen Beitrag. Die Gruppe braucht Hilfe,
aber ein direktiver Ansatz (a) könnte eine Rebellion auslösen. Der nicht-direktive (c) Stil würde
die stillen Mitglieder nicht einbeziehen. Fahren Sie mit (b) fort.
Problem 4 ähnelt 2. Die Gruppe funktioniert gut. Widerstehen Sie der Versuchung,
Maßnahmen zu ergreifen, wenn keine Notwendigkeit besteht. Versuchen Sie (a).
Bei Aufgabe 5 ging es der Gruppe gut, jetzt aber nicht mehr. Führung ist gefragt. Eine nicht
direktive (a) Führung wird die Situation nur verschlimmern. Wenn Sie für (b) stimmen, kann
Frustration der Vernunft im Wege stehen. Direktive Führung (c) ist die beste Wahl.
In 6 wird demokratische Führung (a) gefordert. Ein direktiver (b) Ansatz würde der erklärten
Position der Gruppe widersprechen. Da sich die Gruppe in einer Pattsituation befindet, würde
Lösung (c), der nicht-direktive Stil, nicht helfen.

So interpretieren Sie diese Übung

Die oben gegebenen Antworten deuten auf den richtigen Führungsstil angesichts der in den
einzelnen Aussagen dargestellten Situation hin. Wenn Sie jedoch anders geantwortet haben,
machen Sie sich keine Sorgen. Möglicherweise haben Sie die Probleme anders interpretiert
als beabsichtigt. Möglicherweise liegen Sie überhaupt nicht falsch. Wenn Sie sich jedoch
überwiegend für „direktive“ Lösungen, überwiegend „demokratische“ oder überwiegend
„emergente“ Lösungen entschieden haben, sollten Sie vorsichtig sein: Möglicherweise müssen
Sie härter an der Entwicklung der beiden anderen Stile arbeiten. Ein effektiver Leiter wird
seine Fähigkeiten in jedem Stil weiterentwickeln und lernen, bei Bedarf alle drei Stile
anzuwenden. Vorsicht!! Der Zweck dieser Übung besteht darin, drei Führungsstile
aufzuzeigen, Ihre Tendenzen in einer bestimmten Situation widerzuspiegeln und die
Notwendigkeit hervorzuheben, „situative Führung“ zu praktizieren. Diese Übung ist nicht
anspruchsvoll genug, um Ihren Führungsstil einzuordnen. Bitte betrachten Sie die Ergebnisse
nicht so.
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FÜHRUNGSSTILE
[Hintergrund lesen]

Einführung und Definition

Die meisten Führungskräfte denken sehr wenig über ihren eigenen Führungsstil nach. Sie „tun,
was selbstverständlich ist“, wenn Führung gefragt ist. Wenn sie erfolgreiche Führungskräfte sind,
kommen ihnen ihre Instinkte in der Regel zugute. Um Ihre Führungsqualitäten zu entwickeln,
müssen Sie sich jedoch bewusster sein, wie Sie führen.

Ein Anführer ist jemand, der andere beeinflusst. Wir alle haben ein Bild von einem Anführer. Es
kann mit Worten wie intelligent, mutig, überzeugend, geschickt und kraftvoll beschrieben werden.
Sie haben vielleicht den Mythos gehört: „Führungskräfte werden geboren, nicht gemacht!“
Zahlreiche Führungsstudien und -programme haben jedoch gezeigt, dass Personen mit dem
Wunsch, dies zu tun, Schritte unternehmen können, um ihre Führungsqualitäten zu erlernen, zu
üben und zu verbessern und sich zu Führungskräften zu entwickeln.

In diesem Kurs lautet unsere Arbeitsdefinition für Führung wie folgt: Führung bezieht sich auf die
Initiative oder Fähigkeit einer Person (oder Gruppe), interne und/oder externe Stakeholder zu
mobilisieren und/oder zu beeinflussen, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen.

Teamarbeit – Eine Führungskraft kann nicht alleine erfolgreich sein. Die alte Vorstellung, dass ein
Anführer „die Spitze der Pyramide“ sei, ist falsch. Ein effektiver Leiter ist in die Gruppenmitglieder
eingebunden und steht in Kontakt mit ihnen. Er/sie befähigt sie zum Handeln durch technische Hilfe,
emotionale Unterstützung und Vision. Effektive Führungskräfte bestehen auf die Unterstützung und
Hilfe der vom Projekt Betroffenen. Sie denken in Begriffen von „wir“, nicht in „ich“.

Visionierung – Eine Führungskraft entwickelt auch eine Vision für die Zukunft der Organisation. Es
ist wichtig, diese Vision den Mitgliedern der Gruppe zu vermitteln, damit sie reagieren und Teil des
Visionsprozesses werden können. Sie sollten gemeinsam mit anderen eine Vision entwickeln.
Visionieren ist eine Gemeinschaftsarbeit! Ihre Gruppe wird wachsen und gedeihen, indem Sie sich
für eine Vision oder einen Traum einsetzen, der von allen geteilt wird. Um Ihr eigenes Engagement
dafür zu entwickeln, ist es wichtig, anderen außerhalb der Organisation von der Vision zu erzählen.

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Risikobereitschaft – Eine Führungskraft ist risikofreudig und innovativ. Neue Ideen können von
Ihnen, von anderen in der Organisation oder aus der Community kommen. Eine Führungskraft sollte
gute Ideen erkennen, sie aktiv unterstützen und zum Handeln anregen. Man könnte sie als frühe
Innovationsadaptoren bezeichnen. Denken Sie nur an das erste Mal, als Sie Baseball gespielt haben.
Wahrscheinlich waren Sie nicht perfekt darin, den Ball zu schlagen oder die Bases zu laufen.
Führungskräfte sind Lernende und müssen sowohl aus ihren Fehlern als auch aus ihren Erfolgen
lernen können. Ebenso müssen sie ihre Gruppenmitglieder ermutigen und sie bei ihren Fehlern
unterstützen. Ohne Fehler gibt es kein Lernen und kein Wachstum. Alle Veränderungen und
Innovationen sind mit Risiken und Herausforderungen verbunden.

Anerkennung und Ermutigung – Eine effektive Führungskraft muss sich die Zeit nehmen,
Menschen für das, was sie getan haben, anzuerkennen und zu belohnen. Einzelpersonen können
angesichts einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Ziels müde, gelangweilt oder frustriert
werden. Sie sind oft versucht aufzugeben. Ein Leiter muss die Ermutigung geben, um die Mitglieder
zum Weitermachen zu motivieren. Anerkennung gibt es in vielen Formen; Es kann an
Einzelpersonen oder Gruppen weitergegeben werden. Es kann so einfach sein wie ein
aufmunterndes Wort: „Du hast einen tollen Job gemacht, danke.“ Unabhängig von der Methode
sollten Sie Anerkennung und Lob aussprechen, wann und wo es angebracht ist. Und vergessen Sie
nicht, sich selbst zu belohnen. Feiern Sie, wenn ein Ziel oder ein Meilenstein erreicht wurde.
Aufrichtiges Interesse und Respekt für Ihre Arbeit, Ihre Mitarbeiter und Ihre Gemeinschaft zu
zeigen, ist möglicherweise die beste Strategie, um Ihr Ziel einer herausragenden Führung zu
erreichen.

Führungsstile – Die meisten Schriften zum Thema Führung befassen sich mit drei Führungsstilen.
Diese drei Stile werden mit unterschiedlichen Namen bezeichnet; Die jeweiligen Merkmale sind
unten aufgeführt. Jede Spalte stellt die verschiedenen verwendeten Namen dar.

Richtlinie Demokratisch Delegativ/nicht-direktiv

Autoritär Demokratisch Emergent – wartet darauf, dass andere
Initiiert die Leitet einen Prozess oder eine Diskussion ein Führungskräfte auftauchen
Aufgabe Bezieht andere mit ein Laissez-faire
Weisen Sie Erleichtert die Konsensbildung und Überlassen Sie es anderen
andere an Entscheidungsfindung Weigert sich, eine Entscheidung für die Gruppe
Entscheidend zu treffen

Wenn eine Führungskraft richtungsweisend ist, leitet sie Maßnahmen ein, strukturiert Aktivitäten,
motiviert andere, delegiert Verantwortung und lobt oder tadelt Untergebene. Ein demokratischer
Führer erzielt Ergebnisse, indem er Diskussionen leitet, Fragen stellt, um andere einzubeziehen,
andere ermutigt, freiwillig Verantwortung zu übernehmen, Verpflichtungen bestätigt und um eine
Abstimmung bittet, um eine Konsens- oder Mehrheitsentscheidung zu erreichen. Ein nicht-
direktiver Anführer weigert sich, Entscheidungen für andere zu treffen, schweigt, bis sich jemand in
der Gruppe zu Wort meldet, gibt anderen, die eine positive Führung zeigen, nonverbale
Unterstützung [nickt, lächelt] und verschwindet allmählich aus der Gruppe, wenn andere in der
Gruppe sich zu Wort melden Die Gruppe zeigt die Fähigkeit und Bereitschaft zur Übernahme.

Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsstile. Die Evakuierung eines

brennenden Gebäudes erfordert eine weisungsgebundene Führung. Die Entscheidung
zwischen mehreren Vorschlägen für die gesellschaftliche Veranstaltung einer Organisation
erfordert eine demokratische Führung. Um qualifizierten, erfahrenen und enthusiastischen
Ausschussleitern zu helfen, ist Führung ohne Weisung erforderlich.
Führung ist am effektivsten, wenn eine Führungskraft die Situation betrachten, entscheiden kann,
welchen Führungsstil die Gruppe benötigt, und entsprechend handeln kann. Wenn eine
Führungskraft in der Lage ist, jeden der drei Führungsstile angemessen anzuwenden, nennen wir
das effektive Moderatorführung. Ein Moderator kann dann die Leitung übernehmen, eine
demokratische Führung anwenden oder die Gruppe absichtlich ihre eigene Führung übernehmen
lassen. Der verwendete Stil variiert je nach formaler Rolle des Leiters innerhalb der Gruppe, der
Größe der Gruppe, den Fähigkeiten und Erfahrungen der Gruppenmitglieder sowie der Motivation
und den Zielen der Gruppenmitglieder. Es hängt auch von der Gruppenreife ab. Ein effektiver
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Moderator lernt, alle diese Faktoren schnell zu berücksichtigen und den besten Führungsstil für die
jeweilige Situation auszuwählen.

Verbesserung der Führungsqualitäten von Moderatoren

Wenn Sie versuchen möchten, Ihre Führung als Moderator zu verbessern, versuchen Sie
Folgendes:

Direktive Führung – Bevor Sie „das Kommando“ über eine Gruppe übernehmen, denken Sie
darüber nach. Braucht die Gruppe eine richtungsweisende Führung? Sind Sie der beste
Regisseur? Wer in der Gruppe wird mit Ihnen um die Führung konkurrieren? Wie können Sie die
Kooperation dieser Person gewinnen? Würdigen Sie die Beiträge einzelner Personen. Loben Sie
sie vor der Gruppe. Halten Sie Kritik selten, konstruktiv und privat. Beanspruchen Sie nicht alle
Jobs. Streben Sie nicht nach dem ganzen Ruhm. Delegieren Sie Verantwortung, machen Sie
Aufgaben und sorgen Sie dann dafür, dass diese Verantwortlichkeiten erfüllt werden. Erst denken,
dann sprechen. Sprechen Sie kurz und auf den Punkt. Lassen Sie sich beraten, bevor Sie sich
entscheiden. Wenn eine Entscheidung schlecht ist, geben Sie sie zu und organisieren Sie neu.

Demokratische Führung – Geben Sie jedem Gruppenmitglied das Gefühl, wichtig zu sein,
indem Sie insbesondere die ruhigeren Mitglieder um ihre Meinung bitten. Nutzen Sie verschiedene
Techniken zur Entscheidungsfindung [Mehrheitsabstimmung, Neinabstimmung, Konsens,
Kompromiss]. Stellen Sie Fragen, um andere einzubeziehen. Gruppenentscheidungen fördern;
individuelle Entscheidungen entmutigen. Fassen Sie Vereinbarungen und Verpflichtungen
zusammen.

Delegative/nichtdirektive Führung – Hören Sie zu, beobachten Sie, überlegen Sie, was
passiert und warum. Wenn Gruppenmitglieder etwas Nützliches sagen oder tun, lächeln Sie,
nicken Sie zustimmend und geben Sie ein „Daumen hoch“-Signal. Wenn Leute nach Ihrer Meinung
fragen, richten Sie die Frage an sie oder ein ruhigeres Mitglied, indem Sie sagen: „Ich bin mir nicht
sicher.“ Was denkst du, Jill?“ Wenn jemand Sie auffordert, eine Entscheidung zu treffen, geben
Sie ihnen die Entscheidung zurück, indem Sie sagen: „Ich habe wirklich nicht das Gefühl, dass ich
mich für die Gruppe entscheiden sollte.“ Welche Entscheidungen sind möglich? Was sind die Vor-
und Nachteile jedes einzelnen? Welche Möglichkeit würden Sie wählen?

Zusammenfassend beurteilt ein „Facilitator“-Leiter die Situation und wählt einen geeigneten
Führungsstil:

Richtlinie Demokratisch Delegativ/nicht-direktiv

Initiiert Stellt Fragen, um andere einzubeziehen und Verblasst allmählich
Strukturen leitet eine Diskussion Verwendet Stille
Motiviert Tests, um festzustellen, ob Konsensausfälle Bietet nonverbale Unterstützung
Delegierte andere dazu ermutigen, Verantwortung zu Weigert sich, Entscheidungen zu treffen, bestätigt
Verweise übernehmen Verpflichtungen

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Umfrage zum Führungsstil

Dieser Fragebogen enthält Aussagen zu Führungsstilüberzeugungen. Kreisen Sie neben jeder

Aussage die Zahl ein, die angibt, wie stark Sie von der Aussage überzeugt sind, indem Sie das
folgende Bewertungssystem verwenden:

 Fast immer wahr – 5

 Häufig wahr – 4
 Gelegentlich wahr – 3
 Selten wahr – 2
 Fast nie wahr – 1

Seien Sie bei Ihren Entscheidungen ehrlich, denn es gibt keine richtigen oder falschen
Antworten – es dient nur Ihrer eigenen Selbsteinschätzung.

Umfrage zum Führungsstil

1. Ich behalte immer die endgültige 5 4 3 2 1

Entscheidungsbefugnis innerhalb meiner Abteilung
oder meines Teams.
2. Ich versuche immer, einen oder mehrere Mitarbeiter 5 4 3 2 1
in die Entscheidung einzubeziehen, was zu tun ist
und wie es zu tun ist. Die endgültige
Entscheidungsbefugnis verbleibe jedoch bei mir.
3. Ich und meine Mitarbeiter stimmen immer ab, wenn 5 4 3 2 1
eine wichtige Entscheidung getroffen werden muss.
4. Ich berücksichtige keine Vorschläge meiner 5 4 3 2 1
Mitarbeiter, da ich keine Zeit dafür habe.
5. Ich bitte die Mitarbeiter um Ideen und Input zu 5 4 3 2 1
bevorstehenden Plänen und Projekten.
6. Damit in meiner Abteilung eine wichtige 5 4 3 2 1
Entscheidung getroffen werden kann, bedarf sie der
Zustimmung jedes Einzelnen oder der Mehrheit.
7. Ich sage meinen Mitarbeitern, was zu tun ist und wie 5 4 3 2 1
es zu tun ist.
8. Wenn etwas schief geht und ich eine Strategie 5 4 3 2 1
entwickeln muss, um den Ablauf eines Projekts oder
Prozesses im Zeitplan zu halten, berufe ich eine
Besprechung ein, um den Rat meines Mitarbeiters
einzuholen.
9. Um Informationen zu verbreiten, versende ich sie per 5 4 3 2 1
E-Mail, Memo oder Voicemail. Sehr selten wird ein
Treffen einberufen. Von meinen Mitarbeitern wird
dann erwartet, dass sie entsprechend der

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Informationen handeln.
10. Wenn jemand einen Fehler macht, sage ich ihm, er 5 4 3 2 1
solle das nie wieder machen und notiere es.
11. Ich möchte eine Umgebung schaffen, in der die 5 4 3 2 1
Mitarbeiter Verantwortung für das Projekt
übernehmen. Ich lasse sie am Entscheidungsprozess
teilhaben.
12. Ich lasse meine Mitarbeiter selbst bestimmen, was zu 5 4 3 2 1
tun ist und wie es zu tun ist.
13. Neueinstellungen dürfen keine Entscheidungen 5 4 3 2 1
treffen, es sei denn, ich habe sie vorher genehmigt.
14. Ich frage die Mitarbeiter nach ihrer Vorstellung 5 4 3 2 1
davon, wohin ihre Arbeit ihrer Meinung nach führen
wird, und setze dann ihre Vorstellungen ein, wo es
angebracht ist.
15. Meine Mitarbeiter wissen mehr über ihre Arbeit als 5 4 3 2 1
ich, deshalb lasse ich sie die Entscheidungen treffen,
die sie für ihre Arbeit benötigen.
16. Wenn etwas schief geht, sage ich meinen 5 4 3 2 1
Mitarbeitern, dass ein Verfahren nicht richtig
funktioniert, und führe ein neues ein.
17. Ich erlaube meinen Mitarbeitern, durch meine 5 4 3 2 1
Anleitung Prioritäten zu setzen.
18. Ich delegiere Aufgaben, um ein neues Verfahren 5 4 3 2 1
oder einen neuen Prozess umzusetzen.
19. Ich überwache meine Mitarbeiter genau, um 5 4 3 2 1
sicherzustellen, dass sie korrekt arbeiten.
20. Wenn es Unterschiede in den Rollenerwartungen 5 4 3 2 1
gibt, arbeite ich mit ihnen zusammen, um die
Unterschiede zu lösen.
21. Jeder Einzelne ist für die Definition seiner Aufgabe 5 4 3 2 1
verantwortlich.
22. Mir gefällt die Macht, die meine Führungsposition 5 4 3 2 1
über die Untergebenen ausübt.
23. Ich nutze meine Führungsstärke gerne, um 5 4 3 2 1
Untergebenen bei der Weiterentwicklung zu helfen.
24. Ich teile meine Führungskraft gerne mit meinen 5 4 3 2 1
Untergebenen.
25. Mitarbeiter müssen angewiesen oder mit Strafen 5 4 3 2 1
bedroht werden, damit sie die Ziele der Organisation

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erreichen.
26. Mitarbeiter üben Eigenverantwortung aus, wenn sie 5 4 3 2 1
sich den Zielen verpflichtet fühlen.
27. Mitarbeiter haben das Recht, ihre Organisationsziele 5 4 3 2 1
selbst zu bestimmen.
28. Mitarbeiter suchen vor allem Sicherheit. 5 4 3 2 1
29. Mitarbeiter wissen, wie sie mit Kreativität und 5 4 3 2 1
Einfallsreichtum organisatorische Probleme lösen
können.
30. Meine Mitarbeiter können sich genauso gut führen 5 4 3 2 1
wie ich.

Tragen Sie in der Tabelle unten die Punktzahl für jedes Element des obigen Fragebogens ein.
Wenn Sie beispielsweise Punkt eins mit einer 3 (gelegentlich) bewertet haben, geben Sie neben
Punkt eins eine 3 ein. Wenn Sie alle Punkte für jede Frage eingegeben haben, addieren Sie jede
der drei Spalten.

Artik Punktza Artik Punktza Artik Punktz

el hl el hl el ahl

1 ______ 2 ______ 3 ______

4 ______ 5 ______ 6 ______

7 ______ 8 ______ 9 ______

10 ______ 11 ______ 12 ______

13 ______ 14 ______ 15 ______

16 ______ 17 ______ 18 ______

19 ______ 20 ______ 21 ______

22 ______ 23 ______ 24 ______

25 ______ 26 ______ 27 ______

28 ______ 29 ______ 30 ______

GES GES _______ GES ______

_______
AMT AMT _ AMT __

Partizipa Delegie
Autoritär
tiv rter
Stil
Stil Stil

(autokrati (demokr (freie

sch) atisch) Herrsch
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aft)

Dieser Fragebogen soll Ihnen dabei helfen, einzuschätzen, welchen Führungsstil Sie
normalerweise verfolgen. Die niedrigstmögliche Punktzahl für jede Stufe beträgt 10 (fast nie),
während die höchstmögliche Punktzahl für jede Stufe 50 (fast immer) beträgt.

Der höchste der drei Werte in den Spalten oben gibt an, welchen Führungsstil Sie normalerweise
verwenden – autoritär, partizipativ oder delegativ. Wenn Ihre höchste Punktzahl 40 oder mehr
beträgt, ist dies ein starker Indikator für Ihren normalen Stil.

Der niedrigste der drei Werte ist ein Indikator für den Stil, den Sie am wenigsten verwenden.
Wenn Ihr niedrigster Wert 20 oder weniger beträgt, ist das ein starker Indikator dafür, dass Sie
diesen Modus normalerweise nicht verlassen.

Wenn zwei der Werte nahezu gleich sind, befinden Sie sich möglicherweise in einer
Übergangsphase, entweder privat oder beruflich, es sei denn, Sie erzielen sowohl im
partizipativen als auch im delegativen Bereich hohe Werte, dann sind Sie wahrscheinlich ein
delegativer Leiter.

Wenn zwischen den drei Werten nur ein kleiner Unterschied besteht, deutet dies darauf hin, dass
Sie keine klare Vorstellung davon haben, in welchem Modus Sie agieren, oder dass Sie eine
neue Führungskraft sind und versuchen, den richtigen Stil für sich selbst herauszufinden.

Abschließende Gedanken

Normalerweise arbeiten einige der besten Führungskräfte nach dem partizipativen Modus und
nutzen bei Bedarf die beiden anderen Modi. Ein Beispiel für eine Ausnahme wäre ein Leiter, der
eine neue Mannschaft oder eine temporäre Belegschaft hat. Dieser Anführer müsste
wahrscheinlich die meiste Zeit aus dem autoritären Modus heraus agieren. Andererseits würde
eine Führungskraft, die über ein Team von Fachleuten verfügt oder über ein Team verfügt, das
mehr weiß als sie oder er, wahrscheinlich aus dem delegativen Modus heraus agieren.

Führungskräfte, die wollen, dass sich ihre Mitarbeiter weiterentwickeln, nutzen einen
partizipativen Führungsstil. Während sie in ihre Aufgaben hineinwachsen, erhalten sie nach und
nach mehr Autorität (Delegationsgewalt) über ihre Aufgaben.

Zuverlässigkeit und Gültigkeit

Da es sich bei dieser Umfrage um ein Lerninstrument handelt, das in Schulungsprogrammen wie
der Führungskräfteentwicklung eingesetzt wird, und nicht um ein Forschungsinstrument, wurde
sie nicht offiziell auf Zuverlässigkeit oder Gültigkeit überprüft. Da ich jedoch Rückmeldungen
aus verschiedenen Quellen erhalten habe und mehrfach aktualisiert wurde, halte ich es für ein
recht genaues Tool.

Fragebogen zu situativen Führungsstilen

Richtungen
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 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

 Gehen Sie davon aus, dass Sie in jede der folgenden zwölf Situationen verwickelt sind.
Für jede Situation gibt es vier alternative Aktionen, die Sie einleiten können

 Lesen Sie jeden Punkt sorgfältig durch

 Überlegen Sie, was Sie in den jeweiligen Umständen tun würden

 Kreisen Sie den Buchstaben der alternativen Handlungsmöglichkeit ein, die Ihrer
Meinung nach am besten beschreibt, welches Verhalten Sie in der dargestellten Situation
anwenden würden

 Kreisen Sie nur eine Auswahl ein

 Kreisen Sie für jede der zwölf Situationen eine Auswahlmöglichkeit ein. Überspringen
Sie nichts

 Gehen Sie die Elemente schnell durch und bleiben Sie bei der ersten Wahl, die Sie für
jedes Element treffen. Ihre erste Wahl ist in der Regel die genaueste

Denken Sie daran: Kreisen Sie ein, was Sie Ihrer Meinung nach tun würden , und nicht, was Sie
Ihrer Meinung nach tun sollten . Das Ziel besteht darin, zu bewerten, welche Verhaltensweisen
Sie tatsächlich anwenden – und nicht darin, die richtigen Antworten zu erhalten. Wenn es
keine alternative Aktion gibt, die beschreibt, was Sie in der Situation tun würden, kreisen Sie
den Punkt ein, der dem, was Sie tun würden, am ähnlichsten ist.

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1. Ihre Mitarbeiter haben auf Ihr freundliches Gespräch und Ihre offensichtliche Sorge um ihr
Wohlergehen nicht reagiert. Ihre Leistung nimmt rapide ab. Du würdest:

a. Betonen Sie die Verwendung der Standardverfahren und die Notwendigkeit der
Aufgabenerfüllung

b. Stellen Sie sich für Diskussionen zur Verfügung, aber drängen Sie nicht auf Ihr
Engagement

c. Sprechen Sie mit ihnen und legen Sie dann Ziele fest

d. Absichtlich nicht eingreifen

2. Die beobachtbare Leistung Ihres Teams steigt. Sie haben dafür gesorgt, dass alle Mitglieder
sich ihrer Verantwortung und der erwarteten Standards bewusst sind. Du würdest:

a. Nehmen Sie an einem freundschaftlichen Austausch teil, stellen Sie aber weiterhin
sicher, dass sich alle Mitglieder ihrer Verantwortung und Leistungsstandards bewusst
sind

b. Ergreifen Sie keine konkreten Maßnahmen

c. Tun Sie, was Sie können, damit sich das Team wichtig und eingebunden fühlt

d. Betonen Sie die Bedeutung von Fristen und Aufgaben

3. Mitglieder Ihres Teams sind nicht in der Lage, ein Problem selbst zu lösen. Normalerweise
hat man sie in Ruhe gelassen. Die Gruppenleistung und die zwischenmenschlichen
Beziehungen waren gut. Du würdest:

a. Beziehen Sie das Team ein und engagieren Sie sich gemeinsam für die Problemlösung

b. Lassen Sie das Team es klären

c. Handeln Sie schnell und entschlossen, um zu korrigieren und umzuleiten

d. Ermutigen Sie die Gruppe, an dem Problem zu arbeiten und unterstützend zu sein

4. Sie erwägen eine große Veränderung. Ihre Mitarbeiter haben eine hervorragende
Erfolgsbilanz vorzuweisen. Sie respektieren die Notwendigkeit einer Veränderung. Du
würdest:

a. Ermöglichen Sie die Beteiligung des Teams an der Entwicklung der Änderung, aber
nicht zu direktiv

b. Kündigen Sie Änderungen an und setzen Sie diese dann unter enger Aufsicht um

c. Erlauben Sie dem Team, seine eigene Richtung zu formulieren

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 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

d. Berücksichtigen Sie die Empfehlungen des Teams, steuern Sie die Änderung jedoch
selbst

5. Die Leistung Ihres Teams hat in den letzten Monaten nachgelassen. Den Mitarbeitern ging
es nicht darum, die Ziele zu erreichen. Sie mussten ständig daran erinnert werden, ihre
Aufgaben pünktlich zu erledigen. Die Neudefinition von Rollen und Verantwortlichkeiten
hat in der Vergangenheit geholfen. Du würdest:

a. Erlauben Sie dem Team, seine eigene Richtung zu formulieren

b. Berücksichtigen Sie die Empfehlungen des Teams, achten Sie aber darauf, dass die Ziele
erreicht werden

c. Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten neu und sicher

d. Ermöglichen Sie die Beteiligung des Teams an der Festlegung von Rollen und
Verantwortlichkeiten, aber seien Sie nicht zu direktiv

6. Sie befinden sich in einer effizienten Laufsituation. Der vorherige Manager führte ein
straffes Schiff. Sie möchten eine produktive Situation aufrechterhalten, möchten aber mit
der Humanisierung der Umwelt beginnen. Du würdest:

a. Tun Sie, was Sie können, damit sich das Team wichtig und eingebunden fühlt

b. Betonen Sie die Bedeutung von Fristen und Aufgaben

c. Absichtlich nicht eingreifen

d. Beziehen Sie sie in die Entscheidungsfindung ein, achten Sie aber darauf, dass die Ziele
erreicht werden

7. Sie erwägen große Veränderungen in Ihrer Organisationsstruktur. Mitglieder des Teams

haben Vorschläge zu notwendigen Veränderungen gemacht. Das Team war produktiv und
zeigte Flexibilität im Tagesgeschäft. Du würdest:

a. Definieren Sie die Änderung und überwachen Sie sie sorgfältig

b. Beteiligen Sie sich innerhalb des Teams an der Entwicklung von Veränderungen,
erlauben Sie den Mitgliedern jedoch, die Umsetzung zu organisieren

c. Seien Sie bereit, die empfohlenen Änderungen vorzunehmen, behalten Sie aber die
Kontrolle über die Umsetzung

d. Vermeiden Sie Konfrontationen, lassen Sie die Dinge in Ruhe

8. Teamleistung und zwischenmenschliche Beziehungen sind gut. Sie fühlen sich etwas
unsicher wegen der fehlenden Führung des Teams. Du würdest:

a. Lass das Team in Ruhe

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b. Besprechen Sie die Situation mit dem Team und leiten Sie dann notwendige Änderungen
ein

c. Ergreifen Sie Maßnahmen, um Ihre Mitarbeiter auf eine klar definierte Arbeitsweise
hinzuweisen

d. Seien Sie unterstützend, wenn Sie die Situation mit dem Team besprechen, aber nicht zu
direktiv
9. Sie wurden zum Leiter einer Task Force ernannt, deren Aufgabe, die geforderten
Empfehlungen für Veränderungen abzugeben, längst überfällig ist. Die Gruppe ist sich über
ihre Ziele nicht im Klaren. Die Teilnahme an den Sitzungen war gering und die Treffen
haben sich in gesellige Zusammenkünfte verwandelt. Möglicherweise verfügt die Gruppe
über das nötige Talent, um zu helfen. Du würdest:

a. Lassen Sie die Gruppe ihre Probleme lösen

b. Integrieren Sie Gruppenempfehlungen, achten Sie aber darauf, dass die Ziele erreicht
werden

c. Ziele neu definieren und sorgfältig überwachen

d. Erlauben Sie der Gruppe, sich an der Festlegung von Zielen zu beteiligen, aber drängen
Sie Ihre Mitarbeiter nicht

10. Ihre Mitarbeiter, die normalerweise in der Lage sind, Verantwortung zu übernehmen,
reagieren nicht auf Ihre jüngste Neudefinition von Standards. Du würdest:

a. Erlauben Sie dem Team, sich an der Neudefinition von Standards zu beteiligen, aber
übernehmen Sie nicht die Kontrolle

b. Standards neu definieren und sorgfältig überwachen

c. Vermeiden Sie Konfrontationen, indem Sie keinen Druck ausüben, lassen Sie die
Situation in Ruhe

d. Berücksichtigen Sie die Empfehlungen des Teams, achten Sie aber darauf, dass neue
Standards eingehalten werden

11. Sie wurden in eine neue Position befördert. Der vorherige Manager war nicht in die
Angelegenheiten des Teams eingebunden und das Team hat seine Aufgaben und Leitung
angemessen gemeistert. Die Beziehungen im Team sind gut. Du würdest:

a. Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Mitarbeiter auf eine klar definierte Arbeitsweise
hinzuweisen

b. Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein und stärken Sie gute
Beiträge

c. Besprechen Sie die bisherige Leistung mit dem Team und prüfen Sie dann die
Notwendigkeit neuer Praktiken

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d. Lassen Sie das Team weiterhin in Ruhe

12. Aktuelle Informationen deuten auf einige interne Schwierigkeiten bei den Mitarbeitern hin.
Das Team kann auf eine bemerkenswerte Erfolgsbilanz zurückblicken, die Mitglieder haben
im vergangenen Jahr effektiv langfristige Ziele verfolgt und harmonisch
zusammengearbeitet. Sie sind für die Aufgabe qualifiziert. Du würdest:

a. Probieren Sie Ihre Lösung mit ihnen aus und prüfen Sie den Bedarf für neue Praktiken

b. Erlauben Sie den Teammitgliedern, es selbst zu erarbeiten

c. Handeln Sie schnell und entschlossen, um zu korrigieren und umzuleiten

d. Beteiligen Sie sich an der Diskussion des Problems und unterstützen Sie gleichzeitig die
Teammitglieder

Anweisungen zur Wertung

Kreisen Sie den Buchstaben, den Sie für jede Situation ausgewählt haben, in derselben Zeile
rechts ein.

Geben Sie Ihre Gesamtsummen in die untere Zeile ein.

ALTERNATIVE AKTIONEN
Situationen 1 2 3 4

1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
Gesamtzahl
der Kreise

Fragebogen
November 2005 Teilnehmer-Handout Seite15 von 21
 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

Nachfolgend finden Sie eine Auflistung von Aussagen zum Führungsverhalten. Lesen Sie die
einzelnen Punkte sorgfältig durch und entscheiden Sie dann anhand der folgenden Skala,
inwieweit sie tatsächlich auf Sie zutreffen. Um optimale Ergebnisse zu erzielen, antworten Sie
so wahrheitsgemäß wie möglich.

nie manchmal immer

0 1 2 3 4 5

1. _______ Ich ermutige mein Team, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen und
versuche, ihre Ideen und Vorschläge umzusetzen.

2. _______ Nichts ist wichtiger als das Erreichen eines Ziels oder einer Aufgabe.

3. _______ Ich überwache den Zeitplan genau, um sicherzustellen, dass eine Aufgabe oder
ein Projekt rechtzeitig abgeschlossen wird.

4. _______ Es macht mir Spaß, Menschen bei neuen Aufgaben und Vorgehensweisen zu
coachen.

5. _______ Je anspruchsvoller eine Aufgabe ist, desto mehr Spaß macht sie mir.

6. _______ Ich ermutige meine Mitarbeiter, bei ihrer Arbeit kreativ zu sein.

7. _______ Wenn ich eine komplexe Aufgabe bis zum Abschluss begleite, stelle ich sicher,
dass jedes Detail berücksichtigt wird.

8. _______ Es fällt mir leicht, mehrere komplizierte Aufgaben gleichzeitig zu erledigen.

9. _______ Ich lese gerne Artikel, Bücher und Zeitschriften über Training, Führung und
Psychologie; und dann das, was ich gelesen habe, in die Tat umsetzen.

November 2005 Teilnehmer-Handout Seite16 von 21

 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

10. _______ Wenn ich Fehler korrigiere, mache ich mir keine Sorgen, Beziehungen zu
gefährden.

11. _______ Ich manage meine Zeit sehr effizient.

12. _______ Es macht mir Spaß, meinen Mitarbeitern die Feinheiten und Details einer
komplexen Aufgabe oder eines Projekts zu erklären.

13. _______ Große Projekte in kleine, überschaubare Aufgaben aufzuteilen, ist für mich
selbstverständlich.

14. _______ Nichts ist wichtiger als der Aufbau eines großartigen Teams.

15. _______ Es macht mir Spaß, Probleme zu analysieren.

16. _______ Ich respektiere die Grenzen anderer Menschen.

17. _______ Die Beratung meiner Mitarbeiter zur Verbesserung ihrer Leistung oder ihres
Verhaltens ist für mich selbstverständlich.

18. _______ Ich lese gerne Artikel, Bücher und Fachzeitschriften über meinen Beruf; und
dann die neuen Verfahren, die ich gelernt habe, umzusetzen.

Wertung Abschnitt
Übertragen Sie Ihre Antworten nach dem Ausfüllen des Fragebogens in die folgenden Felder:

Menschen Aufgabe
Frage Frage

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 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

1.______ 2.______

4.______ 3.______

6.______ 5.______

9.______ 7.______

10.______ 8.______

12.______ 11.______

14.______ 13.______

16.______ 15.______

17.______ 18.______

GESAMT ________ GESAMT ________

X 0,2 = ________ X 0,2 ________

(Multiplizieren Sie die (Multiplizieren Sie die

Gesamtsumme mit 0,2, um Ihr Gesamtsumme mit 0,2, um Ihr
Endergebnis zu erhalten.) Endergebnis zu erhalten.)

Matrix Abschnitt
Tragen Sie Ihre Endergebnisse in der Grafik unten ein, indem Sie eine horizontale Linie von der
ungefähren Personenpunktzahl (vertikale Achse) rechts von der Matrix und eine vertikale Linie
von der ungefähren Aufgabenpunktzahl auf der horizontalen Achse zum oberen Rand der
Matrix zeichnen. Zeichnen Sie dann von jedem Punkt zwei Linien, bis sie sich schneiden. Der
Schnittpunkt ist die Führungsdimension, von der aus Sie agieren.

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Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

Beispiel

November 2005 Teilnehmer-Handout Seite19 von 21

 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

Das obige Beispiel zeigt eine Punktzahl von 4 im Personenbereich und eine Punktzahl von 6
im Aufgabenbereich . Der Quader, in dem sich die beiden Linien schneiden, ist der
Führungsstil, in diesem Fall der autoritäre Bereich.

Die Ergebnisse
Diese Tabelle gibt Ihnen einen Eindruck von Ihrem Führungsstil:

 Verarmt (1,1 bis 4,4): schwach in Bezug auf Aufgaben und soziale Fähigkeiten
 Autoritär (Personen – 1 bis 4 und Aufgabe – 5 bis 9): stark in Aufgaben, schwach in
Bezug auf soziale Fähigkeiten
 Sozialist (Personen – 5 bis 9 und Aufgabe 1–4): stark in Bezug auf soziale Fähigkeiten,
schwach in Bezug auf Aufgaben
 Teamführung (6,6 bis 9,9): stark in Bezug auf Aufgaben und soziale Kompetenz
 Mittelfeld (5,5): In der Mitte der Tabelle, aber mit mehr Erfahrung und Fähigkeiten kann
eine gute Teamführung gezeigt werden

Wie bei jedem anderen Instrument, das versucht, ein Profil einer Person zu erstellen, müssen Sie
jedoch auch andere Faktoren berücksichtigen, z. B. wie Ihr Vorgesetzter und Ihre Mitarbeiter
Sie als Führungskraft bewerten, ob Sie Ihre Arbeit erledigen, ob Sie sich um Ihre Mitarbeiter
kümmern, Helfen Sie dabei, Ihre Organisation zu „wachsen“ usw.

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 Schulung zur Notfallkoordination vor Ort Führung

Sie sollten die Aussagen in der Umfrage überprüfen und über die niedrigen Werte nachdenken,
indem Sie sich fragen : „Wenn ich in diesem Bereich besser abschneiden würde, wäre ich
dann eine effektivere Führungskraft?“ Und wenn die Antwort „Ja“ lautet, sollte daraus ein
persönlicher Aktionsgegenstand werden.

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