SoSe2018 Script Grundlagen-des-Pojektmanagements

Grundlagen Projektmanagement
S. Rey
Grundlagen Projektmanagement , 1 Institut für Medizinische Informatik

SS 2018
Inhalte der Veranstaltung
• Begriffe und Definitionen (Projekt, Projektarten, Management)

• Aufgaben / Anforderungen Projektmanagement
• Grundsätze des ‚klassischen‘ Projektmanagements
• Projektmanagement extern (organisationale, institutionelle Einbettung)

• Projektmanagement intern (Strukturen, Regeln, Rollen)
• Teammanagement
• Kommunikation
• Kompetenzen
• Phasenmodelle (Überblick)
• Planungs-Methoden (Strukturplan, Meilensteinplanung, Netzplan)
• Projektcontrolling und -steuerung
• Risikomanagement
• Alternative Projektmanagementmodelle

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1. Begriffe - Projekt
Projekt, Projektion, projizieren, projektieren, ……
Projektion entlehnt aus dem lateinischen „proiectio“ Entwurf, Darstellung
Projektieren hergeleitet aus dem lateinischen proicere = entwerfen, erarbeiten,

planen
Projekt hergeleitet aus dem lateinischen „‚proiectum‘ / poicere = nach vorne

geworfen / vorwärtswerfen“,
Deutsche Verwendung des Begriffs ‚Projekt‘ 17. Jh im Kontext von Bauvorhaben,

im englischen und französischem bereits sei dem 15. Jh. im Gebrauch 1
1 Etymologisches Wörterbuch / Wolfgang Pfeiffer

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Warum Zusammenarbeit und warum Zusammenarbeit in Projektform?
Anstoß ist ein erkanntes Problem verbunden mit der Zukunftsperspektive, wie
etwas sein sollte - innerhalb einer Organisationen, in der Wissenschaft oder
Praxis, oder in der Gesellschaft.
Diverse Projektarten:
• Organisationsprojekte, z.B.
– Restrukturierung von Aufbaustrukturen (Fokus Optimierung)
– Wissensmanagementprojekte in Unternehmen (Weiterbildung,
Technologien)
• Politische Projekte, z.B.
– Durchsetzung von Policies im Umweltschutz (Handlungsänderungen)
• Struktur- und Prozessveränderungen - IT-Projekte!
• Entwicklungs- und Realisierungsprojekte
• Forschungsprojekte (Erzielen von Innovationen, Problemlösungsorientiert)
• Lehr-Lernprojekte (Optimierung und Unterstützung des Lehrens und Lernens)

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Notwendigkeit Projekt-förmiger Zusammenarbeit aus verschiedenen,
theoretischen Ansätze heraus begründet. U.a.:
• Wissenschaftstheoretisch: Um Innovationen zu erzielen muss verteiltes

Wissen innerhalb eines Systems / einer Organisation oder auch übergreifend
zwischen Systemen / Organisationen zusammengeführt werden.
• Systemisch-Strukturell: Bestehende Systeme / Organisationsstrukturen

(Hierarchien) sind auf Routineprozesse ausgerichtet und nicht geeignet, um
elementare Probleme zu lösen.
• Komplexitätstheorie: Problemlösung erfordert Komplexität des Gesamten und

deren Teile zu verstehen. Kann nicht von einer Einzelperson geleistet werden.
• Interaktionstheoretisch: Erst in der Interaktion / Kollaboration kann neues

Wissen entstehen (1+1 = 3) 1
1 Fleck, L. Entstehung und Entwicklung einer wissenschaftlichen Tatsache: Einführung in die Lehre vom Denkstil und Denkkollektiv mit
einer Einleitung von Lothar Schäfer und Thomas Schelle. 1. Aufl. ed. Frankurt a. M.: Suhrkamp Verlag - textidentisch zur Ausgabe Benno
Schwabe & Co 1935, 1980 (1935).

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Verwandte Begriffe
Kollaborationen: positive Konation „Zusammenarbeiten wollen“, gemeinsam

ein Ergebnis bei geringer Arbeitsaufteilung erreichen.
Kooperationen: in bestimmten Anteilen zusammenarbeiten,

Arbeitsaufteilung erfolgt entsprechend dem Interesse und
der fachlichen Expertise der Beteiligten
Konsortien: ‚verbinden‘ von Rechtspersonen, zielorientierte und

zumeist kooperative / arbeitsteilige Zusammenarbeit
zwischen den Organisationen
Verbundvorhaben: Verbinden von Organisationen / Org.-Elementen,

Verbinden von Expertise/Wissen, Innovationsorientiert
Alle Formen der Zusammenarbeit erfordern Koordination

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Projekt
• Ist eine einmalige Aufgabe
• Gekennzeichnet durch Einmaligkeit der Bedingungen
• Ist zeitlich, personell und finanziell begrenzt
• Grenzt sich von anderen Vorhaben ab
• Ist relativ innovativ
• Ist umfangreich und komplex
• Erfordert Teamarbeit
• Ist oft interdisziplinär (Zusammenarbeit aus verschiedenen
Wissensgebiete)
• Hat eine projektspezifische Organisation, die aufgrund ihrer
Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes
Projektmanagement erfordert
(s. DIN 69901; :2009-01)

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Projektdauer
ist die kalendarische Dauer eines Projektes z.B. von 03.2018- 12.2018
Projektumfang
ist der Aufwand an Mitarbeiterzeiteinheiten
(Bsp.: Projekt X hat 10 Mitarbeiterjahre gedauert, dies entspricht bei 5
Mitarbeitern 2 Jahre oder bei 2 Mitarbeitern 5 Jahre)
– Kleinprojekte: < 1 Mitarbeiterjahr

– Standardprojekte: 1 bis 5 Mitarbeiterjahre
– Großprojekte: > 5 Mitarbeiterjahre

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Warum Projekte scheitern!?
Quelle: Heines, Ergebnisse der Studie: Projekte als Erfolgsfaktor, 2011
Quelle: Heines, Ergebnisse der Studie: Quelle: Aniello Bove, COO & Partner der
Projekte als Erfolgsfaktor, 2011 INM AG, ONE Kongress vom 09.05.2012
Projekte mittels Scrum und agiler Software
Entwicklung meistern, 2012

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1. Begriffe – Definition Projektmanagement (PM)
Projektmanagement
• ist die begleitende Aktivität der Projektführung/

Projektleitung/Projektkoordination in Abgrenzung zur fachlichen
Zusammenarbeit
• umfasst nach DIN 69901:

Gesamtheit an Führungsaufgaben,
Projektorganisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines
Projektes
• umfasst die Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten mit geeigneten
Prinzipien, Methoden, Techniken und Instrumenten
• PM arbeitet zielorientiert
• die Summe aller steuernden Aktivitäten beziehen sich auf Planung,

Organisation, Durchführung und Einführung
um….

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2. Grundsatzanforderungen an das Projektmanagement
…, die gesetzten Projektziele zeitgerecht, budgetgerecht
und qualitätsgerecht zu erreichen (Magische Dreieck).
Hauptanforderungen an das PM sind daher: Z

• Termintreue (Termine einhalten (T))
• Qualität- / Funktionstreue (Zielerfüllung (Z))
• Kostentreue (Kostenrahmen einhalten (K))
Randbedingungen, die zu beachten sind:

• Anforderungen ändern sich
• Hard- u. Softwaresysteme / Infrastruktur ändern sich
• Entwicklungsmethoden ändern sich T K
• Erforderlichen Ziel-Strukturen für Umsetzung
nicht geeignet I M
Humanbezogene Herausforderung
• Mitarbeiter mit verschiedenen Qualifikationen beteiligt
• Zusammensetzung meist interdisziplinär
• Zusammenwirken von Motivation und Interessen (M), Abbildungen.:
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Interaktion und Verständigung (I), Vertrauensbildung (V)
V
Projektziele können gefährdet sein
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Allgemeiner ‚Ablauf‘ eines Projektes umfasst
• Präzisierung der Problemstellung (Analyse der Ist-Situation)
• Festlegung der übergeordneten Ziele, Zielhierachie und Fragestellungen (Sollzustand

und wie dieser zu erreichen ist.)
• Konzeptentwicklung zur Organisation des Projektes
• Konzeptentwicklung bzgl. der Inhalte - Problemlösungsansatz,
• Methodenauswahl für das Projektmanagement
• Implementierung: Technologisch (Einführung, Verbreitung, techn. Schulungen)
• Implementation: Rahmenbedingungen schaffen (Strukturelle Anpassungen vornehmen,

Prozesse neu definieren, Regeln festlegen)
• Evaluation / Überprüfung ob intendierte Wirkung erzielt und Rahmenbedingungen

ausreichen

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Management aus systemisch - organisationaler Sichtweise
Organisationale Dimension / Organisationsmanagement - Koordination:
Organisieren = „etwas sorgfältig und systematisch vorbereiten, aufbauen; für einen

bestimmten Zweck einheitlich gestalten“ 1
Koordinieren = aufeinander abstimmen, miteinander in Einklang bringen 2
Organisationsmanagement umfasst die formale Gestaltung und Koordination der Aufbau-

Strukturen und der ablauforganisatorischen Prozesse 3.
Hierfür werden:
• die gemeinsame Zusammenarbeit und die Arbeitsteilung festgelegt.
• Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und rollenbezogene Kompetenzen bestimmt.
• Regelungen bzgl. Weisungsbefugnissen, Kontrollrechten und Aufsichtspflichten
festgelegt.
• Koordinationsinstrumente definiert und implementiert.
1 http://worterbuchdeutsch.com/de/organisieren
2 http://worterbuchdeutsch.com/de/koordinieren
3 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisation.html

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Management aus systemisch - organisationaler Sichtweise
Für das Projektmanagement gilt es:
• Organisationale Rahmenbedingungen zu identifizieren
• Organisationale Strukturen und Prozesse zu planen und umzusetzen
– Einbindung des Projektes in die Unternehmensorganisation
– Schaffung einer wirkungsvollen internen Projektorganisation.
– Regelwerke definieren und implementieren
– Externe und Interne Rollen und Verantwortungen festlegen
• Projektmitarbeiter auszuwählen
– Klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung auf die Projektmitarbeiter
• Einen Controlling- und Steuerungsprozesses zu etablieren.
– Einheitliche Verwendung von geeigneten Projektmanagement-Methoden,
Techniken und Instrumente
– Schaffung eines formellen Antrags- und Berichtswesen (Kommunikation)
Einheitliche
– Verwendung geeigneter Softwaretools, ggf. Infrastrukturen implementieren
 Systemisch- strukturorientierte Planungen und Entscheidungen sind unabhängig

von einzelnen Individuen

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3. Grundsätze für ein effektives Projektmanagement
Management aus funktionaler Sichtweise
Sachbezogene Dimension
• grobe Unternehmens-/ Projektziele formulieren
• Ableitung von Unternehmens-/ Projekt Teilzielen/Teilproblemen
• Planung durch Zerlegung (systemtheoretischer Ansatz)
• Setzen von Meilensteinen
• Koordinierung der Teilprobleme auf fachlicher Ebene
• Sachliche, terminliche und aufwandsmäßige Planung, Überwachung und
Steuerung des Projektes
• Qualität der Sachbezogenen Aufgabenerreichung überwachen
 Inhaltlich Projektfachziel-orientierte Planung und Entscheidung unabhängig von

Organisation und Individuen

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3. Grundsätze für ein effektives Projektmanagement
Management personeller und interpersonelle Dimensionen
Teambezogene Dimension
• Zielfokus liegt auf guter Zusammenarbeit
• Gestaltung und Unterstützung von Teamprozessen (Teambildung,
Teamvertrauen fördern)
• Kommunikation und Kollaboration / Interaktionen fördern
• Strategie zum Umgang mit Konflikte entwickeln
 Teamorientierte Führung / Leitung
Personenbezogene Dimension
• Arbeitsplätze entsprechend der spezifischen Anforderungen gestalten
• Zuweisung von Aufgaben entsprechend der Fähigkeit und des Wissens der
Mitarbeiter (Unter-/Überforderung)
• Durch Schulung dem Mitarbeiter Möglichkeiten geben neue Arbeitsgebiete
und Rollen zu erschließen (Motivation)
 Mitarbeiterorientierte Führung / Leitung

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4. Organisation (extern und intern)
Exkurs: systemisch Ansatz – struktur-fokussierte Organisation 1
• Management als Institution:

Umfasst alle Aufgaben und Funktionsträger die Entscheidungs- und
Anordnungskompetenz besitzen
• TOP-Management = oberste Unternehmensleitung

• Middle Management = mittlere Führungsebene
• Lower Management = unterste Führungsebene
• Management = Gesamtheit der Führungsperson(en) und ihre Aufgaben
1 (Vgl. Schanz; Organisation, 1992; M. Schulte-Zurhausen, Organisation,2014.)

SS 2018
Exkurs: systemisch Ansatz – struktur-fokussierte Organisation
Grundbausteine einer Organisation:

Strategische
Spitze
Strategische Spitze → Zielsetzungen
Mittlere
Linie
Techno Unter-
Mittlere Ebene → Zerlegung relativ grober Ziele - stütz-
in Ziele geringer Komplexität Struktur ung
Operativer Kern → Ausführung konkreter Maßnahmen Operative

Kern
Technostruktur → Bei wiederkehrenden Aufgaben Kultur

Standardisierung (Ablaufsteuerung)
Unterstützende → Bei unterschiedlichen Arbeiten Unterstützung

aller Prozesse (Beratung)
Vgl. Abb. Schanz, Organisationsgestaltung
Grundlagen Projektmanagement, 18 Institut Medizinische Informatik

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Hauptaufgaben der einzelnen Einheiten
• Strategische Spitze: Vorstand, Geschäftsleitung, Vorsitzende ..
Regelungen der Innenbeziehungen (Organisation)

– Koordination der Teilbereiche (Grundstruktur)
– Verteilung der zur Verfügung stehende Ressourcen auf Teilbereiche
– Besetzung von Schlüsselpositionen
– Aufstellung allgemeiner Richtlinien
Regelungen der Außenbeziehungen
Festlegung der Strategie (beinhaltet auch die Vermittlungsfunktion zwischen

Innen und Außen)
Ziel ist die Sicherstellung, dass die Organisation als ganzes funktioniert.
Nicht nur Pflicht, sondern auch persönliches Interesse -> Macht

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• Technostruktur: Process-Spezialisten (z.B. Stabseinheiten)
Planung und effektive Gestaltung von Arbeitsabläufen

Zielfokus:
− Arbeitsprozesse standardisieren
− Arbeitsergebnisse standardisieren (Planung und Steuerung)
− Fähigkeiten und Kenntnisse standardisieren (Schulung)
− Hat beratenden Einfluss auf Entscheidungen der strategische Spitze
− Machtumfang hängt von der Gesamtorganisation ab
• Unterstützende Einheiten: z.B. PR-Abteilung, Rechtsabteilung, …

Leistungen für das Unternehmen könnten auf fremdbezogen werden!

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• Mittlere Line: Abteilungsleiter, Verkaufsleiter, Vorarbeiter…
− setzen allgemeine Strategien des Unternehmens in konkrete
festgelegte Maßnahmen um
− pflegen Grenzbeziehungen des eigenen Bereichs innerhalb des
Unternehmens
− pflegen Grenzbeziehungen des eigenen Bereichs außerhalb des
Unternehmens
− sind Vorgesetzte und haben damit Führungsaufgaben
• Operativer Kern: Einkaufspersonal, Transportpersonal …

− sind zuständig für die geplanten Maßnahmen umzusetzen
(Produktion)

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Organisationale Einflussfaktoren auf die Zusammenarbeit:
• Alter der Organisation
− positiv: eingefahrenes gutes Zusammenspiel der Zusammenarbeit,
− negativ: eingefahren Prozesse, Veränderungs-resistent
• Größe der Organisation - Anzahl der hierarchischen Ebenen
− Je größer, desto mehr Struktur, Prozesse und Aufteilung von
Verantwortung erforderlich – erhöhte organisationale Komplexität.
− Je kleiner, desto weniger Struktur, Prozesse und Aufteilung von
Verantwortung erforderlich – geringere organisationale Komplexität
• Zahlenmäßige Verhältnis Vorgesetzte - Mitarbeitern
− maximal management-bar – 8-10?! Abhängig von Aufgabenstellung
(Routine, Innovation, Diversität in den Aufgabenstellung)
• Art der Aufgabenstrukturierung / Organisationale Gestaltung
• Gestaltung der Kommunikation

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Strukturelle Gestaltung von Organisationen

• Funktionale Organisation
Organisation wird funktional, d.h. in Kerntätigkeitsfelder strukturiert

(Bsp.: Einkauf, Finanzabteilung, Produktion, Forschung…)
Einzelnen funktionalen Einheiten sind gekennzeichnet durch:

− klar abgegrenzte Problemstellungen / Aufgaben zu anderen
organisationalen
Einheiten
− hohe Spezialisierung
− Themenspezifische Prozesse und Methoden
− Informationsaustausch für übergreifende Prozesse hinreichend

SS 2018
Strukturelle Gestaltung von Organisationen
• Divisionale Organisation
Objektprinzip, d.h. organisational wird nach Produkt, Kunden oder z.B.

regionale Gesichtspunkten strukturiert. (Bsp.: Produkt1, Produkt2, Produkt3,
Beratung Südniedersachsen, Beratung Nordniedersachen). Einzelnen
Organisationselements haben ggf.:

− ähnliche Problemstellungen, Aufgaben, Prozesse und Methoden
− übergreifende Vernetzung (Informationsaustausch/Interaktionen)
ermöglicht
Innovation in den einzelnen Organisationselementen
− übergreifende Vernetzung dient der Standardisierung und Verbreitung
neuer
Prozesse und Methoden

SS 2018
Abbildung von Organisationen als System.

Fragestellungen hierbei sind:
• Wer nimmt die zentrale Führung ein?
• Wer hat formale Autorität?
• Welche formale Machtbeziehungen bestehen?
• Welche formale Kommunikationsbeziehungen bestehen?
Organigramm
• Ist eine grafische Darstellung der Organisationsstruktur
• Veranschaulicht Aufgabenverteilung in der Organisation
• Dient der Abbildung des hierarchischen Aufbau von Organisationen
• Bildet formale Autorität/Machtbeziehungen ab
• Stelle Führungsebenen und operative Ebenen dar
• veranschaulicht Kommunikationsbeziehungen zwischen Abteilungen
(formale, Kommunikationsstrukturen)

SS 2018
Verwendung von Organigrammen
Organigramme dienen dem Entwurf und der Dokumentation einer zukünftigen
bzw. bestehenden Organisation.
Organisation = Unternehmen
Organisation = Projekt
Projektbezogenes Organigramm umfasst

- Einbettung innerhalb einer Organisation
- Organisations-/Unternehmensübergreifende Einbindung
- Organisationalen Aufbau der Projekt-Innenstrukturen

SS 2018
Organisationale Strukturgestaltung
Organisationsdiagramme / modelle
• Einliniensystem
• Linie-Stab-System
• Mehrliniensystem
Verwendung von Modellen unterstützt die Planung,
 um die Kenntnisse über eine Organisation transparent darzustellen,
 um darauffolgend ein Projekt in die Organisation einzubetten,
 um die innere organisationale vertikale und horizontale Strukturierung des
Projektes zu definieren,
 um die Kommunikationsbeziehungen darzustellen.

SS 2018
Organisationale Strukturgestaltung
Kommunikationsstrukturen /-beziehungen
• Formale Kommunikation - kann festgelegt werden.

Der Informationsfluss erfolgt
- vertikal als Kontroll- und Steuersystem in Form von Anweisungen und Rückinformationen
- horizontal im Sinne von informierend
- zwischen Linien- und Stabseinheiten
• Informelle Kommunikation:
Der Informationsfluss bzw. Interaktionen erfolgt außerhalb definierter Strukturen
Kann vom Management angeregt, aber nicht festgelegt werden

SS 2018
Strukturgestaltung
Liniensystem
Organisationsleitung
Linienstelle
- Linienstellen verorten organisationale Einheit und Mitarbeiter in der

Organisation
- Ein Mitarbeiter hat nur genau einen direkten Vorgesetzten
- jedem Vorgesetzten sind i. d. Regel mehrere Mitarbeiter unterstellt
- Verbindungslinien → Kommunikationsbeziehungen (Dienstweg)
Abb.
S.Rey

SS 2018
Strukturgestaltung
Einbettung als Linien-Projektorganisation
Merkmale:
- Nur bei großen Projekten
- Abteilung wird in die Linienhierarchie eingeordnet
- Projektleiter ist mit personeller und fachlicher Kompetenz ausgestattet
- feste Stellen
Vorteile:
- Erfolgsorientiert/Effektiv
- Bedeutung des Projektes wird deutlich
- Schnelle Reaktion möglich
Nachteile:
- Eventuell fachliche Verarmung
- Tendenz zur Bindung von Kräften
- Projektegoismus

SS 2018
Strukturgestaltung
Linie-Stab-System
Organisationsleitung
Stab
Stab Abb.: S.Rey
Einzelnen Linienstellen werden Stäben zugeordnet,

Stäbe beraten die Führungsebene (…………….. Linie-Stab Beziehungen)
Varianten: a) Stäbe sind unabhängig voneinander
b) Stabstellen bilden wiederum selbst ein hierarchische Ordnung
SS 2018
Strukturgestaltung
Einbettung als Linien-Stabs-Projektorganisation / Einfluss Projektorganisation
Merkmale:
- Nur bei kleinen Projekten
- Projekt als Stabsstelle
- Projektleiter hat nur beratende Funktion
Vorteile:
- flexibler Personaleinsatz
- keine besonderen sachlichen und organisatorischen Umstellungen
erforderlich
Nachteile:
- niemand fühlt sich richtig verantwortlich
- Abgrenzung der Befugnisse fast nicht möglich
- bei Problemen Tendenz zum Ausweichverhalten
- träge Reaktionen bei unerwarteten Ereignissen

SS 2018
Strukturgestaltung
Mehr-Linien-System / Hierarchie und Matrixorganisation
Mehrfachunterstellung: eine nachgeordnete Position ist mit mehreren

übergeordneten Stellen verbunden
Abb.
S.Rey

SS 2018
Strukturgestaltung
Eingliederung als Matrix Projektorganisation
Merkmale:
- Kombination von Linien und Stabsorganisation
- Projekt als Stabsstelle
- Projektleiter wird mit bestimmten, meist fachlichen Kompetenzen
ausgestattet
- Projektleiter ist Sachvorgesetzter
Vorteile:
- Projektleiter fühlt sich verantwortlich
- flexibler Personaleinsatz
- Fachliche Fortbildung bleibt möglich
- Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter wird gefördert
Nachteile:
- hoher Aufwand für Kompetenzabgrenzung
- Kompetenzkonflikte
- Verunsicherung der Mitarbeiter durch Doppelunterstellung

SS 2018
Führungs- und Managementmodelle
Teil II
Mehr-Linien-System / Hierarchie- und Matrixorganisation
Entscheidungs- / Weisungsbefugnis zwischen Funktionsmanagern und z.B.

Managern, die für eine bestimmte Aufgabe außerhalb der organisational
festgelegten Struktur zuständig sind.
(z.B. ein Gremium oder Projekt mit bestimmter Zielsetzung)
Leitung Leitung Personal Leitung IT
Klinik X
Manager A Fachliche Verantwortung
für eigen Struktur und
Personelle Verantwortung
für eigenen MA /
Fachliche Verantwortung
für Projekt u. MA
Manager B Fachliche Verantwortung
eigen Struktur Personelle
Verantwortung für MA /
Fachliche Verantwortung
für Projekt u. MA

SS 2018
Spannungsfelder
Personalverantwortung Fachliche Dimension
LV LV
PL PT PL PT
PL=Projektleiter
PT= Projektteammitglied
Abb. S. Rey
LV = Linienvorgesetzter

SS 2018
Spannungsfelder
Machtgefüge / Konfliktlinien in Organisationen / Projekten!
Organisationale und personelle Dimensionen.

Beide Dimensionen adressieren Machterwerb, Machterhalt, Machtnutzung.
• Strategiepolitik: Strategieentwicklung, -evaluierung, -implementierung
• Informationspolitik: Steuerung von Informationen und Informationsflüssen
• Personalpolitik (Führung, Weiterbildung)
• Koalitionspolitik (innerhalb und außerhalb der Organisation)
Organisationale und personelle Dimensionen sind nicht immer Deckungsgleich.

SS 2018
5. Projekt-Initiierung und Rollen
Projekt-Initiierung erfolgt z.B.:

• Seitens des Unternehmens (z.B. zur Prozessoptimierung Einkauf)
• Seitens einer organisationalen Einheit (z.B. IT-Abteilung, Einkauf…)
• Seitens eines externen Kunden (z.B. Beauftragung eines Baus)
• Seitens externen Förderers (z.B. in der Forschung)
Erfordert Klärung der Rollen

• Auftraggeberseite: Wer ist der Entscheider (u.a. bzgl. Anforderungen,
bei möglicherweise auftretenden Konflikte)
• Auftragnehmerseite:
- wer ist Projektleiter?
- wer sind die Projektmitglieder?
- wer sind ggf. temporäre Projektmitglieder?
Exkurs: Was ist ein Rolle ?

SS 2018
5. Projektmanagement - Projektorganisation
Exkurs: Rollenbegriff und Rollentheorien 1
Rollenbegriff – soziologisch, normativer Ansatz
• Inhaber einer Rolle kann eine Organisation, eine Gruppe oder ein
Individuum sein
• Rollen sind entweder selbst erworben oder werden von anderen
zugeschrieben.
• Rollen können z.B. von der sozialen Stellung, vom Beruf, vom Äußeren oder
von der Situation abhängig sein.
• Verhaltenserwartung an Inhaber gehen dementsprechend mit einer
bestimmten Position einher. In einem Geschäft übernehmen z.B. Kunde und
Verkäufer jeweils eine bestimmte Rollen und haben entsprechende
Erwartungshaltungen dem anderen gegenüber.
• Als soziale Rolle versteht man folglich zusammenhängende
Verhaltensweisen. Diese werden von der Gesellschaft gemäß der sozialen
Position vom Rolleninhaber abverlangt.
• Mit einer bestimmten sozialen Position sind demensprechend normative
Verhaltenserwartungen verbunden.
1 Vgl. Heuring, Monika, Petzold, Hilarion G. (2004): Rollentheorien, Rollenkonflikte, Identität, Attributionen. In: www. FPI-Publikationen.de/materialien.htm 12/2005.
Grundlagen Projektmanagement, 39 Institut für Medizinische Informatik

SS 2018
5. Projektmanagement - Projektorganisation
Exkurs: Rollenbegriff und Rollentheorien
Role-Set: bezeichnet die Menge der Rollen, die ein Subjekt in der
Gesellschaft spielt
Rollensegment: bezeichnet einen Ausschnitt aus einer Rolle, der durch die
Erwartungen einer besonderen Bezugsgruppe oder Bezugsperson bestimmt ist

SS 2018
5. Projektmanagement - interne Projektorganisation
Exkurs: Rollenbegriff und Rollentheorien
Die verhaltenstheoretische funktionalistische Perspektive stellt die

Dauerhaftigkeit gesellschaftlicher Strukturen in den Vordergrund.
• Eine Rolle ist hierbei fester Bestandteil eines statischen Rechts- und
Pflichtgefüges.
• Rollen stehen in geregelten Beziehungen. Zu jeder Position in der
Gesellschaft besteht eine Gegenposition, aus der eine bestimmte Sammlung
an Verhaltenserwartungen an den Rolleninhaber wächst (role-taking).
• Eine Rolle kann von einem Individuum oder einer einzelnen Organisation
nicht verändert werden.
• Role-taking bezeichnet dementsprechend die passive Übernahme einer
Rolle bzw. von Verhaltensweisen, die in dieser Position üblicher Weise
erwartet werden.
• Die Übernahme einer Rolle entspricht dementsprechend Rollenkonformes
Verhalten (Behavior)
• Beim "role-taking" versetzt sich das Individuum in die Reaktionen des
anderen, um sich dessen Weltbild zu eigen zu machen.

SS 2018
Rollen - Grundlegende Rollentheorien
Bei der interaktionistischen Perspektive steht das "role-making" im

Vordergrund.
• Role-making bezeichnet die aktive Gestaltung einer Rolle seitens eines

Individuums.
• Beim role-making wird eine Rolle vom Individuum verändert oder sogar
völlig neu geschaffen werden. Das ist vor allem dann der Fall, wenn
Erwartungen nicht klar definiert werden können.
• Wie der einzelne seine Rollen übernimmt und gestaltet ist
• abhängig von den Erwartungen seiner augenblicklichen Bezugsgruppen
• abhängig von den Erwartungen früherer Beziehungspartner und damit
• Erwartungen, die im Sinne einer Identität gefestigt haben.

SS 2018
Exkurs: Rollen - Ansprüche, Erwartungen und Verpflichtungen
• normative Erwartungen :
Die Bezugsgruppe erwartet, dass der Rolleninhaber das tut, was ihrer Meinung nach
in dieser Position getan werden sollte
• antizipatorische Erwartungen: Hier erwartet man, dass ein Rolleninhaber eben

etwas nicht tut. Man wäre überrascht, wenn er es täte.
• Kann-Erwartungen: die schwächste Form der Erwartung.

Irgendwie erwartet man, dass jemand etwas mehr als seine Pflicht tut.

SS 2018
• Soll-Erwartungen: Bezeichnen den harten Kern von Pflichten eines

Rollenträgers, ohne dass diese in Form von Rechtsregeln festgelegt sein
müssen (z.B. aufgrund der Profession eines Rolleninhabers).
• Muss-Erwartungen: Sind Pflichten, für die verbindliche Regelungen festgelegt

sind (z.B. Beachtung der Datenschutzregeln bei Mitarbeitern einer
Organisation).
• Erwartungen an das Rollenverhalten (role behavior), z.B. menschlich im

Umgang mit Patienten, korrekt gegenüber Vorgesetzten, fachlich versiert etc.
• Erwartungen an das Aussehen und die mit der Rolle verbundenen Symbole
(Rollenattribute (role attributes): Beispiel: Dr. med. = weißer Kittel, Stethoskop
etc.)

SS 2018
Rollenkonflikte
• Intra-Rollen-Konflikt;
Der Intrarollenkonflikt bezeichnet Widersprüche zwischen den Erwartungen seitens
verschiedener Personen an ein Individuum.
Es entsteht ein Konflikt innerhalb einer Rolle (z.B. wenn die Erwartungen der
Schulmedizin bzgl. der "richtigen" Behandlung einer Krankheit mit den Erwartungen
von Eltern eines Kindes bzgl. dessen "Wohlergehen" in Konflikt geraten)
• Inter-Rollen-Konflikt
Der Interrollenkonflikt bezeichnet Widersprüche zwischen den Erwartungen, die
verschiedene Rollen festlegen (z.B. Rolle der Ärztin mit der Rolle der Mutter. Eine
Inter-Rollenkonflikt dürfte spätestens nach der dritten Nachtschicht in Folge ausgelöst
werden)

SS 2018
Rollen, Qualifikationen und Rechte (Rechte-bezogene

Kompetenzen)
• Eine Rolle repräsentiert ein Bündel an Qualifikationen und Fähigkeiten,

die der bzw. die Träger der Rolle besitzt bzw. besitzen.
• Für die Ausführung, der mit der Rolle verbundenen Aufgaben werden
dem Träger eine Rolle bestimmte Rechte zugewiesen

SS 2018
Der Rollenbegriff in IT- Systemen
• Auf Basis von Prozessbeschreibungen werden Rollen definiert, die für

den Betrieb zwingend notwendig sind. Jede Rolle wird anhand ihrer
Aufgaben im Prozess beschrieben.
• Dort dient das Rollenkonstrukt der Emanzipation von Aktivitäten. Die
Berechtigung zur Ausführung einer Aktivität nicht einem Akteur direkt
übertragen, sondern an eine Rolle gebunden wird.
• Bei der Rechtedefinition ist ein Regelwerk von Berechtigungen zu
schaffen, welches eine effektive Zuordnung an Rollen ermöglicht.
• So können später einem Mitarbeiter durch die Zuordnung einer Rolle,
alle der entsprechenden Rolle beinhalteten Rechte zugewiesen werden.
• Für die Definition von Prozessen, werden die festgelegten Rollen den
einzelnen Arbeitsschritten aus der Prozessdefinition zugeordnet.

SS 2018
6. Projektrelevante Strukturen und Rollen außerhalb der Projektgruppe
Unternehmensführung
Teilnehmer des LKA

- Vertreter der Unternehmensführung Lenkungsausschuss Interne/Externe
- Leiter der ggf. betroffenen
(LKA) Beratung
Fachabteilungen
- benannte Projektleiter
- IT Leiter
- Datenschützer
- ggf. externe Berater / Experten
Abb.:
S.Rey
Projektgruppe:
Projektleitung
Projektteam
SS 2018
6. Projektrelevante Strukturen und Rollen außerhalb des Projektes
Lenkungsausschuss
• Formelle Aufgaben
- Politik der Projektthematik (z.B. IT-Projekt) bestimmen (Konzeptionen)
- Projekte im Kontext der Gesamtthematik genehmigen/ablehnen
- Übergeordneten Ablauf des/der Projekte überwachen
- Projektbudget genehmigen
- Variantenentscheid (inhaltliche Konzeptionen)
- Kompetente Instanz bei Fach-, Zeit- oder Ressourcen Problemen
• Informelle Aufgaben
- Mitwirkung übergeordnetes gutes Klima schaffen
- Widerstände innerhalb des Unternehmens abbauen , insbesondere z.B. bei mit
einem Projekt einhergehenden notwendigen Struktur- / oder Prozessänderungen
Interne/Externe Beratung
- Strategische Beratung des Projekte über den LKA
- Fachlicher Experten-Wissenstransfer in ein Projekt hinein

SS 2018
7. Gestaltung der Projektgruppe und Projektbezogen Rollen
• Stark Hierarchisch (zentralisierte Gruppe)

- häufigste Form
- sehr effektiv, bei klarer Aufgabenstellung und Verteilung
- sehr stark von Qualifikation und Führungsverhalten abhängig
- fördert nicht unbedingt die Kreativität
• Kooperativ (Teams)
- Projektsprecherfunktion (von innen nach außen und von außen nach innen)
- Gruppe trägt die inhaltliche Verantwortung gemeinsam und trifft die
Entscheidungen gemeinsam
– Aufgaben werden gemeinsam geplant und in Teilaufgaben getrennt umgesetzt
– Gemeinsame Wissensgenerierung durch Zusammenführung von Divergenz
• Kollegiale (demokratische Gruppe - Teams)
- Projektsprecherfunktion (von innen nach außen und von außen nach innen)
- Gruppe trägt die inhaltliche Verantwortung gemeinsam und trifft die
Entscheidungen gemeinsam
- Aufgaben werden gemeinsam geplant und ´gemeinsam umgesetzt
- Sehr kreativ
- Sehr kommunikativ
50 Institut für Medizinische Informatik
7. Gestaltung der Projektgruppe und Projektbezogen Rollen
Kombination von Gruppe und Team: Bsp. organisationsübergreifende Forschungsprojekt

Kombination von hierarchischen Strukturen, Wissenstrukturem und Selbstverantwortung:
Klare Strukturierung in Leitung
- Sehr flache Hierarchie
- Projektleitung als Gruppe von gleichberechtigten Führungspersonen aus
verschiedenen Organisationen - Vermeidet Ungleichgewicht auf Führungsebene
- Projektsprecher der Leitungsgruppe übernimmt Kommunikation nach außen
- Nutzung des verfügbaren Spezial- und Expertenwissens von Einzelpersonen
- Flexibler und einfallsreicher
- Verkürzung der Informationswege
- Höhere Identifikation mit den Zielen und Problemen
Aufteilung des Projektes in operative Untergruppen

- Team oder Gruppenstruktur mit Selbstverantwortung bei Teilprojektleitern
- Strukturierung nach Wissenskompetenz oder auch
- matrixorganisierte Struktur / Integrationsansatz (hetoregene Wisenskompetenz)

SS 2018
7. Gestaltung der Projektgruppe - Führungsstile
Führungsleitsätze / Führungsrichtlinien
Ansatz: Gelingen eines Projektes ist abhängig vom Führungsstil
• Führungsstil umfasst Handlungs-/ Verhaltensweisen bei der Delegation von
Befugnissen und Verantwortung.
• Teilsysteme der Führung adressieren wie Ziele festgelegt werden, wie die
Entscheidungsfindung und Erfolgskontrolle erfolgt.
• Führungsinstrumente sind z.B. Vertretungsregeln,

Vorgesetztenbeurteilungen, Stellenbeschreibungen.
• Schließt Anreize zu schaffen im weiten Sinn ein. Z.B. Verantwortung geben
• Schließt Gestaltung der sozialen Beziehungen ein.

SS 2018
Vertretungsregelungen als Elemente von Führung

• Zeitlich begrenzte Vertretung
• Ständige Vertretung
• Echte Stellvertretung
• Unechte Stellvertretung

SS 2018
Echte Stellvertretung:
Der Stellvertreter handelt im Namen des Vertretenen, jedoch eigenverantwortlich
Vertretungsrichtung Bemerkung
Von oben nach unten Ein Vorgesetzter übernimmt die Aufgaben

eines untergeordneten Mitarbeiters
Von unten nach oben Ein oder mehrere untergeordnete

Mitarbeiter übernehmen die Aufgaben des
Vorgesetzten
Gleichrangige Stellvertretung Ein Mitarbeiter vertritt einen Mitarbeiter

derselben Ebene
Stellvertreter außerhalb der Ein Springer übernimmt die Aufgaben des

Beziehungsstruktur zu Vertretenden

SS 2018
Unechte Stellvertretung
Platzhalterschaft Der Stelleninhaber führt mit Unterstützung

eines Platzhalters seine Aufgaben in
Abwesenheit fort.
Ersatzmann Der Ersatzmann handelt in eigenem

Namen und auf eigene Verantwortung,
allerdings nur im abgegrenzten Gebiet des
Vertretenen
Rechtliche Stellvertretung Der Stellvertreter übernimmt

Rechtsgeschäfte im Namen eines
anderen. Die rechtliche Stellvertretung
kann sowohl auf nachträglichen
Genehmigungen als auch auf vorherigen
Ermächtigungen basieren.
SS 2018
Management by Exeption (Führung nach Ausnahmeprinzip)

- Normalfälle: Verantwortung beim Delegationsempfänger
- Ausnahmefälle: bleiben dem Deligierenden / der Führungskraft vorenthalten
- Eine klare Abgrenzung ist vonnöten, die den Ausnahmefall definiert
- Entlastung der Führungskräfte von Routinearbeiten
-Die Delegation der Aufgaben ist für die Mitarbeiter motivations-fördernd.
Management by delegation (Führung durch Aufgabendelegation)

- fest umrissene Aufgabenbereiche und deren Delegation auf die Mitarbeiter
- Übertragung Kompetenz und Verantwortung
- Entscheidungsbereiche und Ausnahmefälle sind fest geregelt
Management by objectives (Führen durch Zielvereinbarung)

- gemeinsam mit den Mitarbeitern werden Subziele Rahmen des betrieblichen
Zielsystems entwickelt
- Als Orientierung dient das festgelegte Ergebnis
- keine Ausrichtung des Aufgabenbereichs und der Verantwortung des Mitarbeiters nach
Aufgaben
- Autonomie der Mitarbeiter bei der Entscheidung über die Mittel zur Aufgabenerfüllung

SS 2018
Delegation von Entscheidungsmacht – Dezentralisierung

Gründe:
- begrenzte kognitive Fähigkeiten (Komplexität des organisationalen Geschehen)
- Entlastung der Hierarchie (schnelle Reaktion)
- Aber zusätzlicher Koordinationsbedarf
- Hohe Bedeutung bezüglich Standardisierung
Rückdelegation
- nichtnur in Ausnahmefällen an den Vorgesetzten wenden
- häufiges Nachfragen
Rücknahme von Delegation

- fortgesetztes, ungerechtfertigtes Eingreifen in Entscheidungsbereich des unterstellten
Mitarbeiters

SS 2018
direktive Führung:
Definition der Erwartungen, Arbeitseinteilung, Vorgabe des Leistungsstandard
Unterstützende Führung:
Mitarbeiterorientierung (Atmosphäre des Verstehen, Entwicklung persönlicher
Beziehungen, faire Behandlung)
Leistungsorientierte Führung:
Definition herausfordernder Ziele, Wertsetzung auf Leistung des Mitarbeiters
Ziele müssen verbindlich eingehalten werden
partizipative Führung:
Mitbestimmung – teilautonome Gruppen

SS 2018
Sach- bzw. aufgabenorientierte Führung

Planung, Organisation, Kontrolle, Zuweisung von Einzeltätigkeiten um die
organisationalen Ziele zu erreichen
mitarbeiterorientierte Führung
Zwischenmenschliche Aspekt steht im Vordergrund
 Kombination beider Führungsstile sind wesentliche Voraussetzung für

effiziente Führung!?
 Management als Führungsaufgabe!? Ausgestaltung als

Mitarbeiteraufgabe!?

SS 2018
8. Projektmanagement = Teammanagement
Modell: Input-Output-Prozess
Quelle: Lemieux-Charles, L, McGuire, WL. What Do We Know about Health Care Team Effectiveness?
A Review of the Literature. Medical Care Research and Review. 2006: 63 (3): 263-300.
SS 2018
8. Projektmanagement = Teammanagement
Modell: Phasen-orientiertes Modell der Teamentwicklung
Forming Phase: Das Miteinander ist meist distanziert höflich. Teammitglieder sind
neugierig auf einander, auf die neue Situation , und sind bereit sich anzupassen.
Motivation ist hoch.
Storming Phase: Teammitglieder grenzen sich voneinander ab, erste

Konfrontationen, Cliquenbildung. Toleranz und Motivation lassen deutlich nach.
Wenig Bereitschaft, Konfrontationen anzugehen. Effektive Zusammenarbeit und
Spaß an der Zusammenarbeit sind eingeschränkt.
Norming Phase: Konfrontationsbereitschaft steigt, neue Umgangsformen,

gemeinsame Werte und Regeln werden entwickelt. Effizienz der Zusammenarbeit
steigt.
Performing Phase: Hohe Zusammenarbeit, Spitzenleistung möglich, Konflikte

werden gelöst, Gruppe/Team agiert weitgehend selbstständig.
Quelle: z.B. Defila, R, Di Giulio, A, Scheuermann, M. Forschungsverbundmanagement - Handbuch für die

Gestaltung inter-und transdisziplinärer Projekte. Zürich: vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, 2006.
SS 2018
9. Projektmanagement = Kommunikation1
Begriff und Perspektiven
• Kommunikation ist ein linearer Prozess der Informationsübertragung.

• Kommunikation fungiert als internes und externes Machtinstrument
• Kommunikation ist ein Interaktionsprozess, d.h ständig wechselseitigen
Austausch.
• Auch Nicht-Kommunikation ist Kommunikation.
• Kommunikation ist Teil einer Kultur
Offenheit, Kritisch vs. geschlossen innerhalb und außerhalb der
organisationaler vertikalen / horizontalen Strukturen / Grenzen
• Kommunikation ist ein intentionaler subjektiver Prozess
1 vgl. Simon, 1997, Schulz von Thun 1982, Reich 1996,; Petzhold 2006, Witte, 2006

SS 2018
9. Projektmanagement = Kommunikation1
Begriff und Perspektiven
• (Organisationale) Strukturen legen Kommunikation fest

• (Wissen) Strukturen legen Kommunikation fest
• formal intendierte Kommunikation erfolgt entlang organisationaler

Strukturen, Prozesse und nach formalen Regeln (linearer Prozess)
• Informelle Kommunikation findet außerhalb formaler Strukturen statt

• Informelle Kommunikation ist dann erforderlich, wenn formale Strukturen
als nicht ausreichend wahrgenommen werden
• Informelle Kommunikation / Community Kommunikation fördert
Wissensaustausch in einer Organisation
• Informelle Kommunikation strukturiert damit eine Organisation ‚neu‘
1 vgl. Simon, 1997, Schulz von Thun 1982, Reich 1996,; Petzhold 2006, Witte, 2006

SS 2018
9. Projektmanagement = Kommunikations-Kompetenzen
Ausrichtung Sachorientierte Kommunikation, Empfängerorientierte Senderorientierte

(Auskunft über Sachverhalte, d.h. Kommunikation Kommunikation
Explikation des eigenen Wissens)
Professionell Klare Verortung der eigenen Fragen stellen, Offenlegen Ausdruck eigener
Position gegenüber dem Thema; eigenen Nichtwissen, Beweggründe, humorvolle
aber auch Anerkennung der Strukturierung von Kommentare, Ausleben
Erfahrung der Lernenden. Somit Lernumgebungen die eigener Spontanität – Spaß
Selbstverantwortung für eigenes Übernahme von fördert Übernahme von
Verstehen und Sicherung der Selbstverantwortung Selbstverantwortung.
Selbstverantwortung der ermöglichen ohne
Beteiligten. Selbstverantwortung
abzugeben.
Habituell Das Verdecken eigenen Wissens, Demotivierung mittels Hilfe, Indirekter Appell, Verbergen
die Richtigkeit angeeigneten Überhöhung eigener Macht, eigener Beweggründe,
Wissens überbetonen und eigene versteckter Druck, Implizieren unnötige
Sichtweise auf einen Sachverhalt eigener Interpretation / Selbstrechtfertigung,
vernachlässigen. Beschämung verstecktes Einbringen. Verteidigen eigener
über eigenen Wissensstand. Beweggründe.
Quelle: S.Rey in Anlehnung an Erbring, S: Pädagogisch professionelle Kommunikation; 2007.

SS 2018
10. Projektmanagement – Rolle und Qualifikationen und Kompetenzen
Projektleiter - Fachkenntnisse
- Grundkenntnisse der wichtigsten Projektfachbereiche
- Kenntnisse der Methoden und Hilfsmittel der Organisation, Planung und
Kontrolle von Projekten
- Kaufmännische und juristische Kenntnisse (Vertragsgestaltung)
- Kostendenken
- IT-Kenntnisse
- Qualifikation aufgrund TN an Aus- und Fortbildung (Zeugnisse, Zertifikate)

belegt.
- Kompetenz durch alltägliche Zusammenarbeit und erfolgreiche ‚Projekte‘ belegt.

SS 2018
10. Projektmanagement – Rolle– und
6. Projektmanagement Qualifikationen
Qualifikationen und Kompetenzen
- Kompetenzen
Projektleiter - Fähigkeit im Umgang

- Einfühlungsvermögen
- Motivationsfähigkeit
- Verhandlungsgeschick
- Überzeugungskraft
- Führungstechniken
- Fähigkeit zur Präsentation und Schulung

belegt.

SS 2018
10. Projektmanagement – Rolle und Qualifikationen und Kompetenzen
Projektleiter - Konzeptionelle und organisatorische Fähigkeiten

- Blick für das Wesentliche
- Urteilsvermögen und Entscheidungsfähigkeit
- Analytisches und systematisches Denkvermögen
- Organisations- und Improvisationsgeschick

belegt.

SS 2018
11. Projektplanung: Projektantrag und -auftrag
Auftraggeber Angebot Auftragnehmer

intern/extern Projektauftrag
Klärung/Absprachen
Idee klare operative PL
Ziele
Vage Vorstellungen
Team
Projektantrag
Klare Vereinbarung
(Projektumriss/Pflichtenheft, Leistungsheft)
SS 2018
11. Projektplanung: Projektantrag
Wird erstellt bevor eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebots erteilt wird,
wird beim Auftraggeber die Phase der Projektdefinition durchgeführt:
- Zielsetzung des Projektes

- Terminvorstellungen
- Kurze Aufgabenbeschreibung
- Begründung für die Neulösung
- Folgen der Lösung
- Erbrachte Vorleistungen
- Konsequenzen bei Nicht-Realisierung
- Erfolgs- und Nutzenerwartung
- Mitarbeit
- Bei Drittmittelprojekten: Projektausschreibung (Förderereinrichtungen z.B.

Industrie, Stiftungen, öffentliche Förderung) – Projektantrag und
Projektdurchführung beim Antragsteller (Forscher)

SS 2018
11. Projektplanung: Projektauftrag
Inhalt
- Auftraggeber
- Projektorganisation
- Umschreibung des Projektzieles
- Rahmenbedingungen
- Umschreibung der Mittel für das Projekt
- Freigabe von Mitteln
- Terminvorstellungen

SS 2018
11. Projektplanung: Projektauftrag/Pflichtenheft
• Projektumriss:
- Umschreibung und Abgrenzung des Projektbereichs
- Problemanalyse
- Skizzierung erster Lösungsideen
- Wirtschaftlichkeit der späteren Anwendung
- Formulierung Pflichtenheft
- Abschätzung Umfang und Ablauf des Projektes
- Ziel ist sich Klarheit über den Rahmen der Arbeit zu verschaffen, die
Forderungen und Wünsche von Auftraggebern und Anwendern zu ermitteln,
sowie irreale Wünsche zu eliminieren
- Aufgaben:
- Ist-Aufnahme und -analyse der Prozesse, Schnittstellen, Mengengerüste
- Schwachstellenanalyse (kritische Überprüfung des IST-Zustandes)
- Anforderungskatalog ausarbeiten ( funktionale Anforderungen, Randbedingungen
(HW, SW), Anforderungen an das System (Datenschutz, Wartung,
Benutzerfreundlich..))
- Erstellung des Pflichtenheftes: enthält detaillierte Beschreibung aller Anforderungen,
die das zu beschaffende/erstellende Produkt aus Sicht des Auftraggebers erfüllen
muss.

SS 2018
11. Projektplanung: Projekt-Phasenmodelle - Überblick
• Der Phasenplan bringt die Arbeitspakete aus dem Projektstrukturplan in
eine zeitliche Reihenfolge. Die Arbeitspakete und die entsprechenden
Kosten werden zu definierenden Phasen zugeordnet. Weiterhin werden die
zugehörigen Meilensteintermine und die Beteiligten an der
Meilensteinsitzung festgelegt.
• Nach der Projektstrukturierung ergibt sich die Frage, in welcher zeitlichen

Reihenfolge die Arbeitspakete gebracht werden sollen. Um eine
Transparenz im Projekt zu gewährleisten, wird ein Phasenplan erstellt.
• Eine Projektphase bezeichnet dabei einen in sich geschlossenen

Arbeitsabschnitt, der durch autonome Arbeit und durch eine Eigenkontrolle
des Teams, letztere meist in Person des Projektleiters, gekennzeichnet ist.
• Die Berichterstattung erfolgt in einem solchen Phasenmodell nicht

periodisch, sondern anhand vordefinierter Arbeitsergebnisse, mit denen die
jeweilige Phase endet.
• Diese Arbeitsergebnisse werden als Meilensteine bezeichnet.

SS 2018
11. Projektplanung: Projekt-Phasenmodelle
Bsp. aus der Softwareentwicklung nach Zehnder 1986
a)Detailspezifikation
Betrieb/
5.Ein- Nach-
4.System-
b)Programmierung führung kontrolle
test
1.Projekt- 2.Konzept
Idee/ umriss (Varianten) c)Datenbereitstellung
Vorab-
klärung d)Rahmenorganisation
3. Realisierung
Projektbeginn Projektentscheid Projektende/Übergabe

SS 2018
11. Projektplanung: Projekt-Phasenmodelle
Projekt- Projekt- Projekt- Projekt-

Definition Planung Kontrolle Abschluss
• Gründung des • Strukturplanung • Terminkontrolle • Produktabnahme

Projektes
• Aufwandschät- • Aufwands- und • Projektabschluss
• Definition des zung Kostenkontrolle analyse
Projektzieles
• Terminplanung • Sachfortschritts- • Erfahrungssiche-
• Organisation kontrolle rung
• Einsatzmittelpla-
des Projektes
nung • Qualitätssicherung • Projektauflösung
• Organisation
• Kostenplanung • Konfigurations-
des Prozesses
management
• Risikomanage-
ment • Projektdokumen-
Nach Burghardt: Projektmanagement,
tation
• Erstellung der München, 5. Aufl. 2000
Projektpläne • Projektberichts-
erstellung
Grundlagen Projektmanagement , Institut für Medizinische Informatik

SS 2018
11. Projektplanung: Projektidee
• Die Idee gehört ‘formal‘ noch nicht zum Projekt

• Vorabklärungen beziehen sich auf:
- Formulierung der vagen Vorstellungen zu koordinierten Zielen formuliert
werden
- Personell geeignete Projektorganisation muss geschaffen werden
- Identifikation geeigneter Teammitglieder
- Vorgehensplan erstellen (Phasen, Termine, Ressourcen)
- Entwicklungsrichtlinien festlegen (Methoden, Techniken für Analyse,
Entwurf, Implementierung, Dokumentation)
- Erstellung des Projektplanes/-antrages

SS 2018
11. Projektplanung: Konzept/Varianten
Grobentwurf sinnvoller Lösungsvarianten (z.B. technische Lösbarkeit und

wirtschaftliche Konsequenzen sind einzubeziehen)
- Varianten entwickeln
- Rangfolge erstellen
- Sich für eine Variante entscheiden
Ziel: Projektentscheid über den einzugehenden Lösungsweg !

SS 2018
11. Projekplanung: Projektentscheid
• Markiert einen eindeutigen Punkt im Projektverlauf (MEILENSTEIN)
• Punkt an dem der Auftraggeber noch Einfluss nehmen kann

SS 2018
11. Projektplanung: Realisierung
Vollständige strukturierte Entwicklung der künftigen Problemlösung auf Grundlage der

Grobkonzepte und des Pflichtenheftes
Bei IT-Projekten z.B.

Detailspezifikation:
- Schnittstellen
- Prozessbeschreibungen
- Datenbeschreibungen …
Programmierung: Erstellung benötigter Anpassungen / Programme
Datenbereitstellung: formal und inhaltlich korrekter Datenbestand
Rahmenorganisation: Vorbereitung der Eingliederung der künftigen Anwendung in den
Betrieb

SS 2018
11. Projektplanung: Test und Einführung
Systemtest
• Nachweis der korrekten Funktionsfähigkeit der Anwendung, mit dem Ziel Fehler zu
erkennen und zu beheben.
Einführung
• Lieferung, Aufstellung, Test
• Personaleinweisung
• Umstellung auf die neuen Verfahren

SS 2018
11. Projektplanung:
Planung durch Zerlegung und Strukturierung
Analyse: Projekt-Strukturplan
• Zerlegung der Gesamtprojektes in Teilprojekte und Aufgabenpakete
• Strukturpläne visualisieren logische (z.B. funktionsorientierte oder objektorientierte)
Zusammenhänge hierarchisch.
Projekt
Urlaubsreise
Langfristige Kurzfristige
Urlaubsreise Nachbereitung
Überlegungen Überlegungen
Klärung
Randbedingungen
Budget
Transport
Zeitaufwand und Logische Abfolge
werden nicht dargestellt
Termin
Abb. S. Rey

SS 2018
11. Projektplanung: Planung durch Zerlegung
Arbeitspaket-Planung :
Analyse: Projekt-Strukturplan (PSP)
• Zerlegung der Teilprojekte in Aufgaben / Arbeitspakete
Gesamt-Projekt
Teilprojekt1 Teilprojekt1 2 Teilprojekt13 Teilprojekt4
Arbeitspaketgruppe
Arbeitspaketgruppe Arbeitspaketgruppe
B
A C
Arbeitspaket 1
Arbeitspaket 2
Arbeitspaket 3
Zeitaufwand und logische Abfolge

werden nicht dargestellt
Abb. S. Rey

SS 2018
11. Projektplanung: Planung durch Zerlegung
Gesamt-Projekt
Arbeitspaket-Planung: Was ist zu tun? Wieviel

Teilprojekt1 Teilprojekt1 2 Teilprojekt13 Teilprojekt4
Arbeit? Wieviel Kosten?
Arbeitspaketgruppe B
Ein Verantwortlicher
Arbeitspaketgruppe A Arbeitspaketgruppe C
Klar beschriebener Aufgabeninhalt / Ergebisse

Arbeitspaket 1
Keine Anweisungen zur Bearbeitung der Pakete
Budget
Arbeitspaket 2
Ggf. externe Vergabe
Arbeitspaket 3
Abb. S. Rey

SS 2018
11. Projektplanung: Struktur-, Zeitaufwands-, Terminplanung
Vorgangsliste: Auflistung der Teilaufgaben und deren Logische Abfolge mit Dauer,
Starttermin und Endtermin
Vorgangsliste
Aufgabe Dauer Start Ende

(Datum) (Datum)
1 5 3 8
2 2 5 7
3 7 2 9
4 3 7 10

SS 2018
11. Projektplanung: Aufgaben im Projekt
Projekt- Projektleitung Projekt Erweitertes

organisation Kernteam Projektteam
Aufgaben
Verantwortung
Kompetenzen
Offene Fragen

SS 2018
11. Projektplanung: Struktur-, Zeitaufwands-, Terminplanung:
Balkendiagramm – Grobplanung
• Im Wesentlichen übernimmt das Balkendiagramm zwei Funktionen. Zum einem stellt
es den zeitlichen Ablauf der einzelnen Teilaufgaben/Arbeitsabschnitte dar, zum bietet
es die Möglichkeit, Termine einzelner Teilaufgaben/Arbeitsabschnitte zu verwalten.
• Eine Teilaufgabe des Projektes wird durch einen Balken dargestellt.
• Balken können durch Linien verknüpft werden.
Abb. S. Rey

SS 2018
11. Projektplanung: Struktur-, Zeitaufwands-, Termin- Ressourcenplanung:
Exkurs: Netzplantechnik
• Synthese: Grafische Darstellung von logischen Abläufen der Teilaufgaben
(Vorgänge) und deren Abhängigkeiten (Synthese)
Netzpläne
Vorgangsorientierte Ereignisorientierte
Netzpläne Netzpläne PERT
Evaluation and Review Technik
Vorgangsknoten Vorgangspfeil
Netzplan MPM Netzplan CPM
Metra Potential Method Critical Path Method
(ältere Methode)
SS 2018
• Vorgangspfeilnetz:
Die Netzplanelemente bestehen aus einem Vorgang (Pfeil) und dessen Anfangs
und Endereignis (Knoten). Die Ereignisse sind nicht weiter von Interesse, sie
werden aufsteigend nummeriert.
• Ereignisknotennetz
Wie in Vorgangspfeilnetzen werden Ereignisse durch Kreise dargestellt. Die
Vorgänge interessieren nur zu Kontrollzwecken, die Pfeile verdeutlichen nur die
vorgeschriebene Reihenfolge der Ereignisse.
• Vorgangsknotennetz
Vorgänge werden durch Knoten dargestellt. Pfeile stellen die Abhängigkeiten
zwischen den Vorgängen dar.

SS 2018
Aspekte der Netzplantechnik:

Hilfsmittel des Projektmanagement (bei komplexen Projekten)
- Gibt den logischen Ablauf wieder
- Zeigt die Abhängigkeiten im Projekt auf (logisch, technologisch, wirtschaftlich
und zeitlich)
- Verlangt eine Zerlegung des Projektes in Tätigkeiten
- Ermittelt die Projektdauer
- Zeigt den kritischen Pfad auf
- Zeigt Zeitreserven (Pufferzeiten) auf
- Kann als Hilfsmittel für die Planung von Personal, Ressourcen und Kosten
dienen

SS 2018
11. Projektplanung Struktur-, Zeitaufwands-, Termin- Ressourcenplanung:
Anwendung der Netzplantechnik

• Erstellung des Netzplanes
• Strukturieren des Projektes (Analyse und Synthese)
Zerlegung der Gesamtaufgabe in Vorgänge
• Aufstellen der Tätigkeits-/Vorgangsliste
Schätzung der Dauer einzelner Vorgänge und Zuordnen von Ressourcen
• Skizzieren des Netzplanes
Identifizierung von Reihenfolgeabhängigkeiten,
Definition von Meilensteine
• Vorwärtsrechnung zur Ermittlung der Projektdauer
• Rückwärtsrechnung
• Auswertung des Netzplans
• Ermittlung der Pufferzeiten und des kritischen Pfades
• Eintragen der benötigten Ressourcen
• Regelmäßige Überprüfung des Planes! Z.B. auch auf alternative
Reihenfolgebeziehungen hin prüfen

SS 2018
Netzplantechnik
• Meilensteine:
markiert einen markanten Zeitpunkt im Projektverlauf; normalerweise am Anfang und
Ende einer Phase. Bevor die Phase nicht abgeschlossen ist, wird keine Tätigkeit der
nächsten Phase begonnen. Es handelt sich um einen speziell ausgezeichneten,
termingebundenen Zeitpunkt, an dem klar abgesprochene Ergebnisse vorliegen
müssen.
• Pufferzeiten:
Zeiten um die ein Vorgang/Ereignis verschoben werden kann, ohne dass der
Endzeitpunkt des Projektes verschoben wird.
• Kritischer Pfad:
ist der Pfad innerhalb des Projektablauf, bei denen die Vorgänge nicht verzögert
werden dürfen. Eine Verzögerung würde den Endzeitpunkt des Projektes
verschieben.

SS 2018
Praktische Übung
Vorgangsliste
Vorgangs- Vorgänger
Nr. Vorgangsbezeichnung Dauer Nr.
1 Start 0 Wochen
2 Referenzanlagen 4 Wochen 1
3 IT-technische Erfassung der geplanten Erweiterungen 8 Wochen 1
4 Ermittlung der Auswirkungen auf die vorhandene zentrale IT 10 Wochen 3
5 Ermittlung der Auswirkungen auf die vorhandene dezentrale IT 2 Wochen 3
6 Erarbeitung des neuen IT-Konzeptes 8 Wochen 2;4;5
7 Überarbeitung des techn. Konzeptes aufgrund der Erkunungen 3 Wochen 2
8 Festlegung der IT-Hardwarekomponenten 4 Wochen 6
9 Detailplanung Software für dezentrale IT 12 Wochen 8
10 Anpassungen zentraler IT 4 Wochen 6
11 Customizing dezentraler Software 12 Wochen 9
12 Betriebliche Baumaßnahmen 2 Wochen 7
13 Anpassung zentraler Software 4 Wochen 10
14 Installation neuer IT-Komponenten 2 Wochen 12
15 Test dezentraler Systeme 8 Wochen 11;14
16 Test zentraler Systeme 4 Wochen 13
17 Test Zusammenspiel dez. und zentraler Systeme 1 Woche 15;16
18 Inbetriebnahme 4 Wochen 17
19 Projektende 91
0 Wochen 18
Balkendiagramm
Abb. S. Rey

SS 2018
11. Projektplanung: Struktur-, Zeitaufwands-, Termin-
Ressourcenplanung:
0 3 1 11 6 21 21 10 24
Training Programmierung Systemtest 26 12 28
4 4 4 2 0 0 2 2 0 tUmstellung
4 1 5 13 10 23 23 3 26 0 0 0
26 2 28
11 9 17
5 5 11 Infoprmations-
0 1 0 flussänderung
Systement-wicklung
Start
6 4 4
0 0 0
0 0 0
17 6 23
5 6 11
0 0 0
23 11 26
13 8 23 Belegerstellung
Systemdaten-aufbereitung
0 0 0
0 0 0 23 3 26
0 2 3
3 4 513
13 10 23
Analyse 11 7 13
Sollkonzept
Benutzer-einweisung
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 3 3
0 0 0 Abb. S. Rey
0 0 0
Kritischer Pfad
Netzplan Beispiel

SS 2018
• Berechnungen im Netzplan
• FAZ = frühster Anfangszeitpunkt

• FEZ = frühster Endzeitpunkt
FAZ P FEZ • SAZ = spätester Anfangszeitpunkt
Bezeichnung des • SEZ = spätester Endzeitpunkt
Vorganges • P = Pufferzeit
SAZ Dauer SEZ

SS 2018
Vorgang
• Berechnungen im Netzplan:
Vi Vorgang
Ni • FAZi = max FEZVi
Vorgang • SEZi = min SAZNi;
Vorgang i
Vi
• SAZi = SEZi - Di
Vorgang
Ni • Pufferzeiten:
Vorgang • GPi = SAZi-FAZi
Vi • Wenn GP=0 VP=0 und UP=0
 (VPi = min FAZNi-FEZi

Kritischer Pfad: • UPi = min FAZNi – max SEZVi – Di
Wenn FAZi-SAZi=0 liegt der Vorgang auf • Wenn UP negativ  UP = 0 setzen)
dem Kritischen Pfad
 lässt keine Verzögerung zu ! • Beim Übergang von der Vorwärts- zur
Rückwärtrechnung wird FEZ nach SEZ
übertragen

SS 2018
Praktische Übung
1. Erstellung einer Vorgangsliste mit Zeitabschätzung

2. Umsetzung der Vorgangsliste in ein Balkendiagramm
3. Entwurf eines Netzplanes
4. Berechnungen im Netzplan mit Ermittlung der Pufferzeiten und
des kritischen Pfades

SS 2018
FAZ P FEZ
Vorgangs-Nr. Berechnungen im Netzplan:

Bezeichnung des Vorganges
Vorwärtsrechnung
SAZ Dauer SEZ FAZi = max FEZVi

SEZi = min SAZNi
SAZi = SEZi - Di
Pufferzeit:
Pi = SAZi - FAZi
0 62 Beim Übergang von der Vorwärts- zur
2. IT-Techn. Rückwärtrechnung wird FEZ nach SEZ
Erfassung übertragen
62
62 66 66 67
5 Systemtest 6.Projektende
0 0
4 1 67
1.Start
0
0 8
1. Netzplan skizzieren, Vorgangs Nr. und Dauer
4. Besuch eintragen
Referenza 2. Vorwärtsrechnen: FAZ und FEZ berechnen
nlagen
3. Beim letzten Vorgang FEZ nach SEZ übertragen
8
Grundlagen Projektmanagement , 97 Abb. S. Rey Institut für Medizinische Informatik
SS 2018
FAZ P FEZ
Berechnungen im Netzplan:
Vorgangs-Nr.
Rückwärtsrechnung
FAZi = max FEZVi

SAZ Dauer SEZ
SEZi = min SAZNi
SAZi = SEZi - Di
Pufferzeit:
Pi = SAZi - FAZi
0 62 Beim Übergang von der Vorwärts- zur
2. IT-Techn.
Rückwärtrechnung wird FEZ nach SEZ
0 62 62
62 66 66 9 67
Systemtest Projektende
0 0
4 66 1 67
1. Start 62 66
0 0 0
0 8
1. Netzplan skizzieren, Vorgangs Nr. und Dauer eintragen
3. Besuch 2. Vorwärtsrechnen: FAZ und FEZ berechnen
Referenz 3. Beim letzten Vorgang FEZ nach SEZ übertragen
anlagen
4. Rückwärtsberechnung SAZ und SEZ berechnen
54 8 62
Abb. S. Rey
SS 2018
FAZ P FEZ
Berechnungen im Netzplan:
Vorgangs-Nr.
Rückwärtsrechnung
FAZi = max FEZVi

SAZ Dauer SEZ
SEZi = min SAZNi
SAZi = SEZi - Di
Pufferzeit:
Pi = SAZi - FAZi
0 0 62 Beim Übergang von der Vorwärts- zur
2. IT-Techn.
Rückwärtsrechnung wird FEZ nach SEZ
0 62 62
62 0 66 66 0 67
0 0 0
4 66 1 67
1. Start 62 66
0 0 0
1. Netzplan skizzieren, Vorgangs Nr. und Dauer
0 54 8 eintragen
3. Besuch 2. Vorwärtsrechnen: FAZ und FEZ berechnen
Referenz 3. Beim letzten Vorgang FEZ nach SEZ übertragen
anlagen 4. Rückwärtsberechnung SAZ und SEZ berechnen
54 8 62 5. Pufferzeiten berechnen (GP, VP, UP)
SS 2018
Abb. S. Rey
FAZ P FEZ
Vorgangs-Nr. Berechnungen im Netzplan:

Bezeichnung des Vorganges Rückwärtsrechnung
SAZ Dauer SEZ FAZi = max FEZVi

SEZi = min SAZNi
SAZi = SEZi - Di
Pufferzeit:
Pi = SAZi - FAZi
1 0 62
Beim Übergang von der Vorwärts- zur
2. IT-Techn.
Rückwärtsrechnung wird FEZ nach SEZ
Erfassung
übertragen
1 62 62
62 0 66 66 0 67
0 0 1
66 1 67
1. Start 62 4 66
0 1 1 1. Netzplan skizzieren, Vorgangs Nr. und Dauer

eintragen
0 53 8 2. Vorwärtsrechnen: FAZ und FEZ berechnen
3. Besuch 3. Beim letzten Vorgang FEZ nach SEZ übertragen
Referenz 4. Rückwärtsberechnung SAZ und SEZ berechnen
anlagen 5. Pufferzeiten berechnen (GP, VP, UP)
54 8 62 6. Kritischen Pfad einzeichnen
SS 2018 Abb. S. Rey
11. Projektplanung: Meilensteinplan
• Meilenstein:
- ein definiertes, nachprüfbares Zwischenergebnis des Projekts;
- einen zu bestimmenden Termin, zu dem das Zwischenergebnis zu
erreichen ist;
• erfordert die zu treffende Entscheidung, ob und in welcher
konzeptionellen Richtung die nächste Phase freigegeben wird.

SS 2018
10. Projekplanung: Meilensteinplan
Ziele: Ergebnisorientierte Weiterarbeit im Projekt. Optimierung

Zwischenergebnisse. Frühzeitiges Erkennen der nicht Umsetzbarkeit und
Verschwendung von Ressourcen.
Mögliche Meilenstein-Entscheidungen vor dem Beginn einer nächsten Phase

können sein:
• GO! Ergebnisse der vorherigen Phase werden akzeptiert und der Beginn der
nächsten Phase wird freigegeben
• Return! Die Ergebnisse der betroffenen Phase sind noch nicht

zufriedenstellend. Bevor die nächste Phase begonnen werden kann ,
müssen Teile der betroffenen Phase wiederholt werden.
• NO GO! Die Ergebnisse der betroffenen Phase sind ‚hinreichend schlecht‘

und erfordern einen Abbruch des Projektes.

SS 2018
11. Projektplanung: Meilensteinplan
Phase I II III IV
Meilenstein/
Meilenstein-ergebnis
Arbeitspakete
Arbeitsaufwand
Meilensteintermine
Deliverables
Kosten

SS 2018
11. Projektplanung
Ressourcenplanung (Kapazitäts- und Kostenplanung)
• Kapazitätsplanung
– Planung der die benötigten Ressourcen (Personal, Maschinen, Material) im
Projektverlauf
• Ziele:
– Engpässe in der Planungsphase erkennen
– Optimale Auslastung der Ressourcen ermöglichen.

SS 2018
11. Projektplanung
Ressourcenplanung (Kapazitäts- und Kostenplanung)
Kostenplanung
• Probleme:
-
das Projekt ist ungenau abgegrenzt, es werden Tätigkeiten ausgeführt, die für
das eigentliche Projektziel nicht notwendig sind,
- das Projektziel wird geändert oder erweitert, die Zeitschätzung war zu niedrig
- es gibt unvorhersehbare technische Schwierigkeiten,
- Verzögerungen im Projektverlauf werden durch höherer Personalressourcen
(Anzahl, Dauer) aufgefangen
- dem Projekt werden Kosten zugerechnet, die nicht dazu gehören (fehlerhafte
Buchhaltung).
Die Kosten werden für jeden Arbeitspaket (jeden Vorgang) geschätzt, um die Kosten des
Gesamtprojekts zu erhalten
• Die Kostenplanung ergibt sich aus der Aufwandsplanung auf der fachlichen
Ebene des Projektes
• Budgetverantwortung trägt der Projektleiter/Projektmanager

SS 2018
12. Projektcontrolling
Projektkontrolle und Steuerung

• Allgemeine Grundsätze:
- Schriftliche Arbeitsaufträge
- Methodische Hilfen
- Regelmäßige Mitarbeitergespräche
- Regelmäßige Projektsitzungen
- Berichtswesen/Präsentation
- Meilensteine/Qualitätskontrollen
- Soll-Ist-Analysen
- Projektpläne
(zur Sicherung der Zieltreue – magisches Dreieck)

SS 2018
12. Projektcontrolling
Controlling-Prozess
• begleitet die Projektdurchführung; frühzeitiges Erkennen der
Abweichungen (Plan/List)
 Ändern der Planvorgaben
 Ergreifen von Gegenmaßnahmen
• Terminkontrolle
- Netzplantechnik für größere Projekte
- Trendanalysen einbeziehen
• Aufwands- und Kostenkontrolle
- Stundenkontierung, Rechnungsprüfung, etc.
- Trendanalysen einbeziehen
• Sachfortschrittskontrolle
- Ersatzgrößen, da meist keine direkten Messgrößen
- Netzplantechnik
- Restaufwand-, Restzeitabschätzungen
• Qualitätssicherung
- projektbegleitend, entwicklungsunterstützend
- Qualitätsplanung, -lenkung, -

SS 2018
13. Projektsteuerung
Projektsteuerung
Durchführung geeigneter Maßnahmen, die zur Projektzielerreichung führen und

die während des Projektablaufes vorgenommen werden
- Steuerung des Projektablaufs hinsichtlich der Projektziele wie Qualität, Kosten

und Terminen
- Mitarbeiterführung,
- Koordination der am Projekt beteiligten Stellen (Auftraggeber, Fachabteilungen
und Mitarbeiter
- Fällen von Entscheidungen,
- Informieren und Berichterstatten

SS 2018
14. Projektmanagement als Prozess
4. Analyse der Abweichungen
Steuerung Kontrolle
5. Maßnahmen planen und 3. Ist-Soll-Vergleich

umsetzen
2. Ist-Analyse
Planung Durchführung
1. Detailplanung Abb. S. Rey
Termine,Kosten,Ressourcen
SS 2018
Terminsteuerung:
• Anpassung der Intensität:

bei der die Ausbringung je Zeiteinheit durch erhöhte Anstrengung der Mitarbeiter oder
anderer Ressourcen
• zeitliche Anpassung
Höherer Zeiteinsatz der Mitarbeiter (Überstunden)
• quantitative Anpassung
Mehr Mitarbeiter oder andere Ressourcen einsetzen
• Praktische Maßnahmen:
- Überstunden anordnen,
- Zeitliche Dehnung von Vorgängen (die nicht auf dem kritischen Pfad liegen)
- zusätzliches Personal einstellen
- Aufträge an Fremdfirmen übergeben
- Reduzieren des Projektumfangs

SS 2018
• Terminoptimierung - 2. Struktur- /Ablauf ändern
Ende-Anfang-
Beziehung
Koordinations-
aufwand steigt
Risiko steigt
Anfang-Anfang-
Beziehung Zeitersparnis
Abb. S. Rey
SS 2018
Terminoptimierung
3. Externe Vergabe
Koordinationsaufwand steigt
Know How - Verlust
4. Leistungsverminderung
Qualität sinkt ⇒ frühzeitig mit dem Auftraggeber klären

SS 2018
• Kostensteuerung
- Kostensenkung durch Beschaffung günstigerer Komponenten

- Neuverhandlung mit Fremdfirmen
- Mehr Mittel beim Auftraggeber anfordern.

SS 2018
Projektziele - Gefährdung
• Was nun?
 Mehr Personal
verletzt die Kostentreue
 Verlängerung des Projektes
 verletzt Termin- und Kostentreue
 Reduzierung der Funktionen
 verletzt die Funktionstreue
 KOMMUNIKATION MIT AUFTRAGGEBER

SS 2018
15. Risikomanagement
• Warum Risikomanagement? (Ziele)
• Was ist ein Risiko? (Begriffe und Definitionen)
• Risikomanagement (identifizieren, bewerten, Maßnahmen ergreifen,

verfolgen)

SS 2018
• Ziele:
- Bei allen Projektbeteiligten Bewusstsein für Risiken schaffen

- Projektrisiken frühzeitig erkennen und behandeln
- mit Risiken in geeigneter Form umgehen
- dafür sorgen, dass Projekt ihre Phasen wie geplant durchlaufen
⇒ aktives Risikomanagement

SS 2018
• Begriffe und Definitionen:
- Ein Risiko:
- ist ein Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintrifft
- Ist ein potentielles Problem
- Ein Problem:
- Ist ein Umstand, der das erfolgreiche Durchführung eines Projektes verhindert
oder erschwert
- ist ein Risiko das eingetreten ist
- Die Schadenshöhe
- gibt das Ausmaß des Schadens an, wenn ein Risiko tatsächlich zum Problem
geworden ist

SS 2018
• Begriffe und Definitionen:
- Die Gefährlichkeit:
- Hängt von der Eintrittswahrscheinlichkeit und der zu erwartenden Schadenshöhe
ab
- Die Risikoanalyse:
- Die Gefährlichkeit der einzelnen Risiken wird bestimmt und Probleme, die sich
aus dem gleichzeitigen Auftreten von Risiken ergeben werden untersucht
Das Risikomanagement:
- dient dazu möglicht rechtzeitig Risiken zu erkennen und angemessen zu
behandeln

SS 2018
• Risiken identifiziern
• Risiken bewerten
• Maßnahmen zur
• Risikenminimierung ableiten und
• umsetzen
• Risiken verfolgen
Abb. S. Rey

SS 2018
15. Risiken identifiziern
• Kategorien
- Teamrisiken
- Methodische Risiken
- Technische Risiken
- Fachliche Risiken
- Planungsrisiken
- Managementrisiken
- Kundenrisiken

SS 2018
15. Risikobewertung
• Für die Schadenshöhe von Risiken werden relative Skalen

eingesetzt (gering-mittel-hoch oder Werte 0-10)
• Wer / Was ist betroffen: der Kunde, Termine, Aufwände, Gesamtziel

SS 2018
15. Risikoverfolgung
Risiko identifizieren:
• „Bauchgefühl“
• Liste offener Punkte, Checklisten
• Audit, Projektreview, Erfahrungen von Kollegen
Für jedes Risiko einen Plan und Gegenmaßnahmen

• Maßnahmen müssen geplant und abgewogen werden
• Für jede Maßnahme gibt es eine /n Verantwortlichen
• Für jede Maßnahme gibt es einen Termin
Regelmäßiges Hinterfragen
• Ist die Risikoliste komplett?
• Ist die Priorisierung der Risiken korrekt?
• Wurden die geplanten Maßnahmen durchgeführt?
• Haben die Maßnahmen den gewünschten Erfolg gebracht?

SS 2018
15. Risikomanagement als Prozess
• Während des Projektes muss der Prozess des Risikomanagements

regelmäßig durchgeführt werden !!!

SS 2018
16. Projektkommunikation
• Projektdokumentation
- alle Informationen über Projektgeschehen
- reine Projektpläne (Plan-Info), Projektberichte (Ist-Info) zur Gegenüberstellung
- verbindliche Dokumentationsordnung
• Projektberichterstattung
- liefert erforderlichen Informationen an Beteiligte
- Ausrichtung an Adressatenkreisen
- Projektberichte, Aufbau Projektdatenbasis, Projektbesprechungen

SS 2018
Informationen für alle Beteiligten des Projektes durch gut organisierte

Projektkommunikation
- Geregeltes Informations- und Berichtswesen

- Innerhalb des Projekt-Teams und zum Auftraggeber/Entscheider
- Innerhalb der Projektphasen existiert meist ein unterschiedlicher Bedarf an direkter
Kommunikation
- Teamsitzungen, schriftliche Berichte (Reporting)
in einer Informationsmatrix pro Phase

SS 2018
Kommunikation innerhalb des Projektteams

• bedarfsorientiertes Informationen
• Projektsitzungen um Stand der geplanten
Arbeitspakete, Stand des Gesamtprojektes
zu besprechen
• zur Klärung von Problemen, offenen Punkten
und TODOs
• regelmäßig Sitzungen durchführen
• festhalten / protokollieren der Ergebnisse
• Werkzeug: Informations- / Kommunikationsmatrix,

in welcher Form (Meeting, Telco …)?, wer nimmt teil? wie häufig ?

SS 2018
17. Projektabschluss
Projektabschluss
• Projektdokumentation
- Abnahmetest
- Übergabe an und Übernahme durch Auftraggeber
- evtl. Regelung der Betreuung
• Projektabschlussanalyse
- Nachkalkulation
- Abweichungsanalyse
- Erfahrungssicherung (Datenbanken)
• Projektauflösung
- eindeutiges Ende
- Überleitung des Personals an neue Aufgaben und Zuführung gebundener
Ressourcen an neue Projekte

SS 2018
18. Projektmanagementsoftware
Zur Unterstützung
der Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten:
! Technologien sind nur ein Hilfsmittel/Werkzeug !
• Aufzeichnen von Informationen (zu Arbeit, Dauer, Ressourcen, …)
• Graphische Darstellung von Projektplänen
• Planen von Vorgängen und Ressourcen
• Kommunikation mit Ressourcen und Anderen
Projektmanagementsoftware
- SAP: Nur für sehr große Projekte
- Microsoft Project: Einzelplatz / Serverversion
Dokumentenmanagementsysteme
Kommunikationstools
- eMail, eMail-Verteiler, Teamviewer, Videokonferenzsysteme
- Social Media,
Groupwaresysteme / integrative Portale:
- Lotus Node, Microsoft Sharpoint (Kalender, Teamwebsites…)

SS 2018

SoSe2018 Script Grundlagen-des-Pojektmanagements

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Grundlagen Projektmanagement

Grundlagen Projektmanagement , 1 Institut für Medizinische Informatik

• Begriffe und Definitionen (Projekt, Projektarten, Management)

• Projektmanagement extern (organisationale, institutionelle Einbettung)

Grundlagen Projektmanagement , 2 Institut für Medizinische Informatik

Projektion entlehnt aus dem lateinischen „proiectio“ Entwurf, Darstellung

Projektieren hergeleitet aus dem lateinischen proicere = entwerfen, erarbeiten,

Projekt hergeleitet aus dem lateinischen „‚proiectum‘ / poicere = nach vorne

Deutsche Verwendung des Begriffs ‚Projekt‘ 17. Jh im Kontext von Bauvorhaben,

1 Etymologisches Wörterbuch / Wolfgang Pfeiffer

Grundlagen Projektmanagement , 3 Institut für Medizinische Informatik

Grundlagen Projektmanagement , 4 Institut für Medizinische Informatik

• Wissenschaftstheoretisch: Um Innovationen zu erzielen muss verteiltes

• Systemisch-Strukturell: Bestehende Systeme / Organisationsstrukturen

• Komplexitätstheorie: Problemlösung erfordert Komplexität des Gesamten und

• Interaktionstheoretisch: Erst in der Interaktion / Kollaboration kann neues

Grundlagen Projektmanagement , 5 Institut für Medizinische Informatik

Kollaborationen: positive Konation „Zusammenarbeiten wollen“, gemeinsam

Kooperationen: in bestimmten Anteilen zusammenarbeiten,

Konsortien: ‚verbinden‘ von Rechtspersonen, zielorientierte und

Verbundvorhaben: Verbinden von Organisationen / Org.-Elementen,

Alle Formen der Zusammenarbeit erfordern Koordination

Grundlagen Projektmanagement , 6 Institut für Medizinische Informatik

Grundlagen Projektmanagement , 7 Institut für Medizinische Informatik

– Kleinprojekte: < 1 Mitarbeiterjahr

Grundlagen Projektmanagement , 8 Institut für Medizinische Informatik

Quelle: Heines, Ergebnisse der Studie: Projekte als Erfolgsfaktor, 2011

Grundlagen Projektmanagement , 9 Institut für Medizinische Informatik

• ist die begleitende Aktivität der Projektführung/

• umfasst nach DIN 69901:

• die Summe aller steuernden Aktivitäten beziehen sich auf Planung,

Grundlagen Projektmanagement , 10 Institut für Medizinische Informatik

Hauptanforderungen an das PM sind daher: Z

Randbedingungen, die zu beachten sind:

• Präzisierung der Problemstellung (Analyse der Ist-Situation)

• Festlegung der übergeordneten Ziele, Zielhierachie und Fragestellungen (Sollzustand

• Konzeptentwicklung zur Organisation des Projektes

• Konzeptentwicklung bzgl. der Inhalte - Problemlösungsansatz,

• Methodenauswahl für das Projektmanagement

• Implementierung: Technologisch (Einführung, Verbreitung, techn. Schulungen)

• Implementation: Rahmenbedingungen schaffen (Strukturelle Anpassungen vornehmen,

• Evaluation / Überprüfung ob intendierte Wirkung erzielt und Rahmenbedingungen

Grundlagen Projektmanagement , 12 Institut für Medizinische Informatik

Organisieren = „etwas sorgfältig und systematisch vorbereiten, aufbauen; für einen

Koordinieren = aufeinander abstimmen, miteinander in Einklang bringen 2

Organisationsmanagement umfasst die formale Gestaltung und Koordination der Aufbau-

Grundlagen Projektmanagement , 13 Institut für Medizinische Informatik

 Systemisch- strukturorientierte Planungen und Entscheidungen sind unabhängig

Grundlagen Projektmanagement , 14 Institut für Medizinische Informatik

Management aus funktionaler Sichtweise

 Inhaltlich Projektfachziel-orientierte Planung und Entscheidung unabhängig von

Grundlagen Projektmanagement , 15 Institut für Medizinische Informatik

Grundlagen Projektmanagement , 16 Institut für Medizinische Informatik

• Management als Institution:

• TOP-Management = oberste Unternehmensleitung

• Management = Gesamtheit der Führungsperson(en) und ihre Aufgaben

1 (Vgl. Schanz; Organisation, 1992; M. Schulte-Zurhausen, Organisation,2014.)

Grundlagen Projektmanagement , 17 Institut für Medizinische Informatik

Grundbausteine einer Organisation:

Operativer Kern → Ausführung konkreter Maßnahmen Operative

Technostruktur → Bei wiederkehrenden Aufgaben Kultur

Unterstützende → Bei unterschiedlichen Arbeiten Unterstützung

Vgl. Abb. Schanz, Organisationsgestaltung