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Assessment Center zur Identifizierung von

Fhrungspersnlichkeiten Mglichkeiten
und Grenzen

Chapter January 2017

DOI: 10.1007/978-3-658-14883-6_5

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2 authors:

Charlotte Von Bernstorff Jens Nachtwei

BSP Business School Potsdam IQP (a Humboldt University Spin-off)
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Complementary Leadership View project

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Assessment Center zur Identifizierung von Fhrungspersnlichkeiten Mglichkeiten und
Grenzen

Charlotte von Bernstorff & Jens Nachtwei

1. Einleitung: Was Fhrungskrfte aus- und anrichten knnen

Fhrung oder die Abwesenheit von Fhrung wird seit langem als mageblicher Faktor betrachtet,
wenn es um die Kultur und Produktivitt von Unternehmen geht. Auf Mitarbeiter-, Team- und
Organisationsebene sorgen Fhrungskrfte fr ein bestimmtes Ausma an funktionierenden
Strukturen und Prozessen und tragen so zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens bei (vgl.
Burke et al. 2007, Gil et al. 2005). Zahlreiche Studien belegen seit Jahrzehnten eindrucksvoll, was
Fhrungskrfte bzw. bestimmte Fhrungsstile aus- oder anrichten knnen (vgl. Northouse 2010).
Beispielsweise geht ein partizipativer (statt autoritrer) Fhrungsstil, in welchem die Interessen der
Mitarbeiter bei Entscheidungsfindungen gewahrt werden, im Allgemeinen mit erhhter
Mitarbeiterzufriedenheit einher (vgl. Fleishman 1973, Neuberger 1972, von Rosenstiel 2003). Wenn
partizipativ einwirkende Fhrungskrfte ihre Botschaften zudem nonverbal freundlich (versus sachlich
plausibel) artikulieren, sorgt dies fr die besten Leistungen (vgl. Tjosvold 1984, zit. nach Klocke 2004).
Dagegen kommt es im Team bei einem pauschal autoritren Fhrungsstil zu Phnomenen wie
Groupthink (vgl. Janis 1972), d. h. zu einer geringen Informationsnutzung, weniger
Lsungsvorschlgen, erhhter Selbstzensur oder Mind Guarding (Unterdrcken abweichender
Meinungen durch Gruppenfhrer) (vgl. Banks 2008, Klocke 2004). Aufgabenorientierte wie
mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen der Fhrungskraft stehen jeweils im Zusammenhang mit
Leistungsverbesserungen bei Mitarbeitern (vgl. Burke et al. 2006). Dabei ist eine
Mitarbeiterorientierung vor allem dann frderlich (und erforderlich), wenn die Mitarbeiter selbst, und
nicht die Fhrungskraft, ber die aufgabenrelevanten Informationen verfgen (vgl. Scully et al. 1995).

Ebenso relevant wie die Frage, was Fhrungsstile bewirken, ist fr Unternehmen die Frage, wodurch
Fhrungsstile bewirkt werden. Auch hier darf die Fhrungsforschung um Hinweise bemht werden. So
stehen bei der Vorhersage von Fhrungserfolg heute zunehmend wieder Eigenschaften von
Fhrungskrften im Vordergrund, und hier nicht nur Intelligenz, sondern insbesondere die jahrelang
eher kritisch beugten Persnlichkeitsmerkmale (vgl. Judge et al. 2002). Bei diesen geht es um
zeitlich und ber Situationen stabile Merkmale (vgl. Asendorpf 2004), die nachweislich prdiktiv fr
das Erleben und Verhalten von Personen sind (vgl. Amelang et al. 2006). Die Frage ist zunchst,
welche Persnlichkeitsmerkmale zwischen Fhrungskrften und Mitarbeitern differenzieren (vgl. Bass
1990). Studien zeigen, dass z. B. Extraversion, Gewissenhaftigkeit und Emotionale Stabilitt (vgl.
Judge et al. 2002) oder Dominanz (vgl. Bass 1990, Judge et al. 2002) sowohl damit
zusammenhngen, ob jemand als Fhrungskraft wahrgenommen wird, als auch ob jemand als
Fhrungskraft effektiv ist. Nachtwei (2014) konnte zudem fr Fhrungskrfte im Vertrieb zeigen, dass
sehr hohe Extraversion (nur) bei Fhrungskrften hchst leistungs-, d. h. umsatzfrderlich, bei Nicht-
Fhrungskrften dagegen sogar leistungsbeeintrchtigend wirkt.

Was bedeuten solche Ergebnisse konkret fr die praktische Auswahl von Fhrungskrften? Wie
knnen Assessment Center (AC) dazu beitragen, erfolgreiche Fhrungskrfte zu identifizieren? Der
Beitrag widmet sich solchen Fragen sukzessive aus forschungsbezogener und praktischer Sicht.
Dabei werden zunchst in Abschnitt 2 (gngige) Kriterien und Verfahren bei der
Fhrungskrfteauswahl, insbesondere Nutzen und (oft nur geringe) Validitt von AC (vgl. Abschnitt 3),
diskutiert. Zur Sicherstellung der methodischen Qualitt von AC werden die Entwicklung von
Kompetenzmodellen (vgl. Abschnitt 4) und allgemeine, wissenschaftliche Kriterien (vgl. Abschnitt 5)
dargestellt. Darber hinaus wird der Wert objektiver Leistungskriterien zur berprfung von AC
theoretisch (vgl. Abschnitt 6) und anhand einer aktuellen Studie zu Fhrungskrften im Vertrieb (vgl.
Abschnitt 7) veranschaulicht. Schlielich wird in Abschnitt 8 zusammengefasst, unter welchen
Voraussetzungen das AC tatschlich die Identifikation geeigneter Fhrungskrfte ermglicht.

2. "Verfgbar und fachlich fit" Fragwrdige Kriterien bei der Besetzung von Fhrungspositionen

Es ist offensichtlich, welches Interesse Personalverantwortliche daran haben (sollten), Fhrungskrfte

mglichst treffsicher zu platzieren: Fhrungskrfte avancieren im heutigen People Business zum
stndig wachsenden Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor (vgl. Sarges 2001) vorausgesetzt, sie bringen
diejenigen Eigenschaften und Fhigkeiten mit, welche die Stelle erfordert. berraschenderweise wird
jedoch eben diese zentrale Analyse der Passung zwischen Anforderungen einer Fhrungsposition
und Kompetenzen eines Kandidaten in der Unternehmenspraxis nicht oder nicht strukturiert
vorgenommen (vgl. Nachtwei et al. 2012). Viel eher als ein fundierter Vergleich von
Kompetenzausprgungen mit einem vorher erstellten Anforderungsprofil scheinen Kriterien wie z. B.

1
Berufserfahrung oder Fachwissen (vgl. Schwuchow 2009) ber die Befrderung von Mitarbeitern zu
entscheiden. Die Folge: Fhrungskrftepositionen werden hufig fehlbesetzt, was zu enormen
finanziellen Kosten fr das Unternehmen fhrt (vgl. Hossiep 2000, Nachtwei et al. 2014)). Hinzu
kommen psychologische Belastungen: Zum einen fr die Kandidaten in den Fhrungspositionen
selbst, etwa durch mangelnde Passung der Fhigkeiten an die Stellenanforderungen, die in ber-,
aber auch Unterforderung und damit in Leistungseinbuen resultieren (vgl. Csikszentmihalyi 1975).
Zum anderen fr die der Fhrungskraft unterstehenden Mitarbeiter, welche dann unter fehlendem
oder hinderlichem Fhrungsverhalten zu leiden haben.

Auf der Suche nach Ursachen fr fehlbesetzte Fhrungspositionen ist nicht jedem
Personalverantwortlichen per se ein fehlendes methodisches Wissen ber valide Personalauswahl-
und entwicklungsverfahren zu unterstellen, selbst wenn Wissenschaftsvertreter noch einige Brcken
fr mehr Erkenntnisgewinn in der praktischen Eignungsdiagnostik schlagen mssen (vgl. von
Bernstorff 2014). Zumeist sind die Ursachen ganz praktischer Natur: Personalverantwortliche haben
nach innen mit Zeitdruck, knappen Budgets, sowie eingeschrnkter Entscheidungsgewalt (vgl.
Nachtwei und von Bernstorff 2012) und nach auen mit einem schlichten Mangel an Alternativen bzw.
Bewerbern zu kmpfen. Aufgrund dieses "War for talent" (vgl. Chambers et al. 1998) liegt die Qual der
Personalauswahl schon lngst nicht mehr im Fllen der Entscheidung zwischen den Besten, sondern
schlichtweg in der fehlenden Entscheidungsmglichkeit. Die internen und externen
Rahmenbedingungen fhren nicht selten dazu, dass von dieser, fachlich gesprochen, zu geringen
Basisrate (vgl. Weuster 2012) ein falscher Schluss gezogen wird: Methodisch fundierte
Potenzialanalyse macht keinen Sinn, wenn zu wenige Kandidaten fr die Zielposition bereit stehen.

Tatschlich sind Notwendigkeit wie Machbarkeit eines fundierten Vorgehens bei der Potenzialanalyse
jedoch relativ unabhngig von der Anzahl an vorhandenen Bewerbern oder der Unternehmensgre
(vgl. Liebenow und Nachtwei 2015). Denn das Ziel ist in Bezug auf jeden einzelnen Kandidaten stets
dasselbe: Ermittlung der Kompetenzausprgungen einer Person und Abgleich mit den Anforderungen
der Stelle. Selbst und gerade bei nur wenigen zur Verfgung stehenden Kandidaten sollte jeder
Personalverantwortliche in Erfahrung bringen, was, d. h. welches Potenzial, er sich einkauft. Die
ermittelte Nhe oder Distanz zwischen Kompetenzausprgungen des Kandidaten zum
Anforderungsprofil ermglichen dem Personalverantwortlichen einen Kenntnisvorsprung zur Eignung
des Kandidaten und ein systematischeres Abwgen von Kosten/Nutzen einer Einstellung, als es das
reine Bauchgefhl erlaubt (vgl. Nachtwei et al. 2013a). Bei geringen Basisraten bzw. bei Einstellungen
"aus der Not heraus" kann ein systematischer Abgleich von Kompetenzen und Stellenanforderungen
insbesondere fr die Negativselektion eingesetzt werden: Die Frage ist dann nicht: Welcher von allen
Kandidaten sollte unbedingt ausgewhlt, sondern welcher der Kandidaten sollte keinesfalls eingestellt
werden?

Im Hinblick auf die Produktivittssteigerungen, aber auch auf den Schaden, den gerade
Fhrungskrfte in Unternehmen anrichten knnen (vgl. Kanning 2014), sind somit frhzeitige,
fundierte Potenzialanalysen fr diese Zielgruppe hchst erstrebenswert: Welche Personen eignen sich
zur Ausbung einer bestimmten Fhrungsposition? Welche Personen zeigen voraussichtlich genau
das Fhrungsverhalten, welches Zufriedenheit, Effektivitt und Produktivitt der Mitarbeiter
sicherstellt?

Inhaltlich wird solchen Fragen der organisationspsychologischen und betriebswirtschaftlichen (Gilmore

und Turner 2010) Forschung bereits seit langem nachgegangen (vgl. Connelly et al. 2000). Gerade
vor dem Hintergrund des allgemeinen Forschungsinteresses ist jedoch die methodische Annherung
eher enttuschend: Fr die Messung des Fhrungsverhaltens wird in Forschungsanstzen zum
Fhrungsverhalten noch immer hufig auf subjektive und retrospektive Beurteilungen (vgl. Miller et al.
1997) mittels Fragebgen (z. B. Schaper und Lieberei 2001) zurckgegriffen. Hinzukommt, dass die
Operationalisierung zentraler Fhrungserfolgskriterien, wie z. B. "Teameffektivitt", stark ber
unterschiedliche Studien variiert und zumeist ebenfalls nicht auf objektiven, quantitativen Maen (z. B.
Umsatzzahlen des Teams), sondern auf subjektiven Einschtzungen beruht. Betroffene Mitarbeiter
schtzen dann ein, ob sich die Leistung im Team verbessert hat (z. B. Judge et al. 2002).

In der Praxis sieht es nicht besser aus. Bekanntlich verbessert die Wahl der richtigen, das heit
validierten Instrumente fr den Berufserfolg die Beurteilung leistungsstarker und zufriedener
Mitarbeiter, die entsprechend zum konomischen Erfolg eines Unternehmens beitragen (vgl. Schmidt
und Hunter 1998). Im Bereich der angewandten Personalauswahl und -entwicklung scheint jedoch der
sonst durch ISO-Normen verfolgte Qualittsanspruch an Verfahren eher gering: Der Groteil
deutscher Unternehmen setzt bis heute auf die falschen (vgl. Nachtwei und Schermuly 2009) oder
zumindest nicht validierten Instrumente (vgl. Nachtwei et al. 2015) oder Kompetenzen (vgl. Liebenow
et al. 2014) fr die Beurteilung von Mitarbeiterpotenzialen. Unabhngig davon mssen sich Inhaber

2
von Fhrungspositionen im Rahmen der Personalauswahl wahrscheinlich aus Zeit- oder
Akzeptanzgrnden kaum Eignungstests unterziehen (vgl. Nachtwei et al. 2013b). Stattdessen
berwiegen bei der Auswahl von Fhrungskrften noch immer Bewerbungsunterlagen, Interviews
oder Referenzen (vgl. Schuler et al. 2007). Somit wird der Zugang zur validen Messung von
erfolgsversprechendem Fhrungsverhalten durch fehlende und ungeeignete Instrumente auf HR-Seite
sowie Zeitdruck und eingeschrnkte Verfgbarkeit auf Seiten von Fhrungskrften erschwert. Die
Definition von Berufs- bzw. Fhrungserfolgskriterien lsst in der Praxis ebenso zu wnschen brig.
Weitestgehend unverflschte, objektive Beurteilungen zum Fhrungsverhalten sind bisher rar, jedoch
aufgrund der zunehmenden Kritik an der reinen Fragebogenbeurteilung (vgl. z. B. Bryman et al. 2011,
Spector 2006) sowie an der Konzeption von praktischen Potenzialanalyseinstrumenten wie dem AC
(vgl. Nachtwei et al. 2012) dringend notwendig. Die Wahl geeigneter Verfahren ist somit zentral:
Welche Instrumente erzeugen nicht nur valide Ergebnisse, die (nachweislich) aussage- und
vorhersagekrftig fr ein erfolgreiches Fhrungsverhalten sind, sondern sind zugleich auch
kosteneffizient einsetzbar und werden zudem von der Zielgruppe akzeptiert?

3. Assessment Center zur Fhrungskrfteauswahl: weit verbreitet, aber konzeptionell schwach

In kaum einem Bereich kann mit professioneller Arbeit so viel Nutzen fr die Organisation geschaffen
bzw. durch mangelnde Professionalitt so viel Schaden angerichtet werden, wie bei der Auswahl von
Fhrungskrften (vgl. Kanning 2014). Die vielschichtigen Folgen von Fhrung auf Leistung und
Zufriedenheit (vgl. z. B. Podsakoff et al. 1996, Bass et al. 2003) und auf die Entwicklung von
Mitarbeitern und Organisation (vgl. Hoffman und Jones 2005, Kanning 2014) zeigen, wie wichtig eine
zielsichere Auslese von Fhrungskrften fr den Unternehmenserfolg ist. Umso bedauerlicher der
Umstand, dass von den zahlreichen validen Instrumenten, welche die Personalpsychologie anbietet,
nur wenige fr die praktische Fhrungskrfteauswahl genutzt werden (vgl. Nachtwei und Goerke
2014, Schuler und Kanning 2014). Bis heute verwenden die meisten Personalmanager ausgerechnet
das Auswahlinstrument mit der geringsten Vorhersagekraft ber den spteren Berufserfolg: das
unstrukturierte Einstellungsinterview (vgl. Schermuly und Nachtwei 2010). Der problematische Raum
fr unstrukturierte und unstandardisierte Urteile in solchen Plaudereien ohne Leitfaden (vgl. Nachtwei
und Goerke 2014) ist bei der Auswahl von Fhrungskrften noch einmal mehr gravierend, da hier
ohnehin vom Einfluss stark subjektiver Faktoren auszugehen ist. So wird vermutet, dass Stereotype,
Attraktivittseffekte oder auch absichtliche Bevorzugungen im Sinne der Frderung von
Netzwerkmitgliedern mageblich bei der Entscheidung fr oder gegen Fhrungskrfte beteiligt sind
(vgl. Kanning 2014).

Standardisierte Instrumente wie strukturierte Interviews oder Eignungstests sind aus empirischer Sicht
besonders zu empfehlen. Gerade Intelligenztests gehren zu den Verfahren mit der strksten
Vorhersagekraft fr den Berufserfolg (vgl. Schmidt und Hunter 1998). Oft greifen diese Verfahren bei
Fhrungskrften jedoch auch aus ganz praktischen Grnden nicht, weil sich Fhrungskrfte der
Durchfhrung aus einem Selbstverstndnis als Fhrungskraft heraus entziehen.

Einen Ausweg bietet das Assessment Center (AC). Es gehrt mittlerweile zu den populrsten
eignungsdiagnostischen Verfahren (vgl. Woehr 2006, Sarges 2001, Schuler 2007) und ermglicht
auch bei Fhrungskrften eine vielfltige Analyse von deren Kompetenzen im Zuge der
Fhrungskrfteauswahl und -entwicklung (vgl. Connely et al. 2000, Spychalsky et al. 1997). Leider
gehrt das AC mit Kosten von 400 bis 2000 Euro pro Teilnehmer aber auch zu den teuersten
Instrumenten der Personalauswahl und -entwicklung (vgl. Schermuly und Nachtwei 2010). Denn eine
saubere Durchfhrung setzt einen erheblichen Konstruktions- und Personalaufwand voraus. Im AC
wird Bewerbern oder internen Kandidaten die Mglichkeit gegeben, bestimmte Verhaltensweisen und
diesen zugrundeliegenden Kompetenzen nicht nur in einer Gesprchssituation oder einem
Testergebnis, sondern in unterschiedlichen, berufsnahen Aufgaben wie Fallstudien, Rollenspiele,
mndliche Prsentationen und Gruppendiskussionen (vgl. Bowler und Woehr 2006, Lievens et al.
2009) zu zeigen. Diese Aufgaben werden blicherweise von mehreren Kandidaten (zugleich)
durchlaufen, welche dabei wiederum von mehreren geschulten Beobachtern nach festgelegten
Regeln beobachtet werden (vgl. Sarges 2001). Von dem beobachteten Verhalten wird anschlieend
auf zugrunde liegende Kompetenzen eines Kandidaten geschlossen. Somit ist das AC-Ergebnis nicht
nur prdiktiv, sondern auch sozial valide, das heit bei Teilnehmenden sehr viel strker akzeptiert als
es bspw. Testverfahren sind (vgl. Kersting 2008). Die Struktur des AC eignet sich dabei in
besonderem Mae zur Potenzialanalyse auf der Fhrungsebene: Aufgaben von Fhrungskrften
umfassen ein zunehmend breites Spektrum von der Fhrung und Inspiration der Mitarbeiter, der
Planung und Koordination personeller und finanzieller Ressourcen bis hin zu der Akquise und
Kontaktpflege von externen Personengruppen wie Kunden oder Sponsoren und der Reprsentanz
des Unternehmens (vgl. Neubauer & Rosemann 2006). Die Anforderungen an Fhrungskrfte sind
auch unter dem wachsenden Zeitdruck immens gestiegen (vgl. Aron-Weidlich 2012). Aus

3
Unternehmens- bzw. Personalsicht ist es daher fast eine Notwendigkeit, konkretes Fhrungsverhalten
in mglichst unterschiedlichen Situationen verlsslich erfassen zu knnen. Entsprechend wird der
Einsatz von ACn trotz des vergleichsweise hohen zeitlichen wie finanziellen Aufwands heute auch
unternehmensseitig fr (angehende) Fhrungskrften zunehmend vorangetrieben (vgl. Kanning
2014).

Diese Tatsache ist zunchst erfreulich, zeigen doch prominente Metaanalysen (vgl. Schmidt und
Hunter 1998, Arthur et al. 2003), dass das AC eine deutlich hhere prdiktive Validitt als das freie
Interview aufweist (vgl. Nachtwei und Schermuly 2009). Fallstricke des AC-Einsatzes liegen jedoch in
der Prmisse einer sorgfltigen AC-Konstruktion und -Durchfhrung.

In vielen Fllen hinkt die Durchfhrung von AC, weil vornehmlich Nicht-Psychologen fr diese
verantwortlich sind und, gesttzt auf augenscheinvalide Verfahren, "Laiendiagnostik"
betreiben (vgl. Schuler 2007, S. 28). So leiden AC nach wie vor unter der groen Subjektivitt,
die insbesondere dann ins Gewicht fllt, wenn die involvierten Beobachter ungengend
geschult sind, wenn Beobachtung nicht von Beurteilung getrennt wird oder wenn Beobachter
direkten oder indirekten Bezug zu den AC-Teilnehmern haben (bspw. bei internen ACs, die
intern durchgefhrt werden). Alle drei Flle sind hufig (vgl. Kanning et al. 2007). Die Folge ist
eine hohe Unreliabilitt der Beobachtung und schlielich des ausfallenden Urteils.
Meist hapert es allerdings bereits vor der Durchfhrung, an der Konstruktion von AC (vgl.
Nachtwei et al. 2012). Denn diese ist anspruchsvoll und erfordert ein umfassendes
Fachwissen (vgl. Schermuly und Nachtwei 2010). Gerade fr die Auswahl von
Fhrungskrften suchen Personalverantwortliche dieses Fachwissen oft bei externen
Personaldienstleistern (Foehr 1998, Gaugler 1980) mit Recht, jedoch nicht immer mit Erfolg.
Fr eingekaufte AC-Konzepte zahlen Unternehmen auch im bertragenen Sinne nicht
selten einen hohen Preis. Da wird mitunter eine Vielzahl (aus wissenschaftlicher Sicht) oft
haarstrubender Kompetenzen herangezogen und deren meist ebenso methodisch
fragwrdige Messung in wenig naheliegenden oder schlecht konzipierten Aufgaben
vorgeschlagen. Zahlreiche AC-Konzepte auf dem deutschen Markt entsprechen, wie von
Weinert und Nachtwei (2012) in einem verwandten Kontext kritisiert, daher weder dem
aktuellen Forschungsstand, noch klassischen in der beruflichen Eignungsdiagnostik
etablierten Gtekriterien. Dieser Umstand trgt auch dazu bei, dass die Aussagekraft eines
ACs fr Berufserfolg nicht an die von (guten) Tests und Arbeitsproben heranreicht (vgl.
Nachtwei und Schermuly 2009). Diese Ergebnisse einer Interviewstudie mit Vertretern der
Personalabteilung aus 113 Unternehmen haben die Autoren auch in Abb. 1 dargestellt.

Abb. 1: Nutzung und Validitt eignungsdiagnostischer Instrumente im Vergleich (vgl. Nachtwei und
Schermuly 2009)

4
Im Vergleich zu den meisten anderen Instrumenten der Potenzialanalyse weisen AC nur eine geringe
Validitt (von durchschnittlich 20 Prozent) auf. Sie werden jedoch gerade gegenber Fach- oder
Eignungstests hufig eingesetzt, dabei eher in Grounternehmen als KMU. Letzteres ist auch durch
die hohen Kosten eines ACs zu erklren diese lieen sich durch eine hohe Aussagekraft des
Instruments immerhin rechtfertigen. In diesem Zusammenhang konnte Brogden (1949) schon vor
Jahren mithilfe des in der Praxis leider eher unbekannten "Brogden-Cronbach-Gleser"-Modells zeigen,
dass schon bei leicht verbesserter Validitt ein hoher finanzieller Nutzen erzielt wird (vgl. Nachtwei
2014). Dieses "Mehr" an Validitt lsst sich bereits mit dem methodischen Grundstein des ACs (vgl.
Schermuly und Nachtwei, 2010) sicherstellen: die Wahl der richtigen Kompetenzen. Mit jeder noch so
durchdachten AC-Aufgabe werden erst dann valide Ergebnisse erzeugt, wenn diese auf Kompetenzen
beruht, die schon an sich eine valide Vorhersage des Fhrungserfolgs von Personen ermglichen.
Wie "gut" ein AC konzipiert wurde, hngt somit entscheidend davon ab, welche Kompetenzen zur
Messung im AC herangezogen werden. Wie gelingt es Personalverantwortlichen also, diesen
sauberen Grundstein fr das AC zu legen und die geeigneten Kompetenzen zur
Fhrungskrfteauswahl und -entwicklung heranzuziehen?

4. Die Wurzel allen bels (und Erfolgs): Kompetenzmodelle als Basis fr das AC

Die zentrale Grundlage fr eine strategische und ganzheitliche Personalarbeit zur

Talentidentifizierung, -gewinnung und -entwicklung in Unternehmen ist das Kompetenzmodell (vgl.
Liebenow et al. 2014). Ausgehend von den fr eine Stelle notwendigen Kompetenzen und
Kompetenzausprgungen wird entschieden, welche Instrumente fr die Auswahl oder Entwicklung
von Personen einsetzbar sind. Bei der Entwicklung eines Kompetenzmodells gilt es daher zunchst
einmal zu ermitteln, welche Kompetenzen berhaupt Berufs- bzw. Fhrungserfolg vorhersagen (vgl.
Nachtwei et al. 2014). Die entsprechende Ausgangsfrage vor dem Einsatz eines jeden
eignungsdiagnostischen Instruments ist die Frage nach dem "Was": Welche Kompetenzen sind (in
welcher Ausprgung) fr eine bestimmte Stelle notwendig? (vgl. Nachtwei und Goerke 2014). Sowohl
das Auswerten empirischer Studien zu Zusammenhngen von Kompetenzen und Leistung, als auch
die Befragung von High-Performern (vgl. Gatewood und Field 2001) im Unternehmen knnen als
Referenzpunkt dienen, um von deren guten versus schlechten Verhaltensweisen erfolgskritische
Kompetenzen abzuleiten (vgl. Yukl 2002). Ein Brckenschlag zwischen Forschung und Praxis (vgl.
von Bernstorff 2014) ist hier somit einmal mehr lohnenswert.

Es werden im ersten Schritt zunchst alle Kompetenzen betrachtet, die innerhalb des
Unternehmens Berufserfolg vorhersagen und von diesen anschlieend die fr eine
spezifische Stelle relevanten Kompetenzen ausgewhlt (vgl. Liebenow et al. 2014).
Im zweiten Schritt schliet sich die Frage nach dem "Wieviel" an: Wieviel einer Kompetenz ist
fr eine bestimmte Stelle ntig? Bzw. wie hoch oder gering sollte die jeweilige Kompetenz
ausgeprgt sein, damit der Kandidat auf der zuknftigen Position zufrieden und leistungsstark
ist? (vgl. Liebenow et al. 2014). Erst in diesem zweiten Schritt wird also eine systematische
Anforderungsanalyse vorgenommen, bei welcher Idealausprgungen jeder herangezogenen
Kompetenz fr eine bestimmte Stelle abgeleitet und dann als quantifizierte Anforderungen in
einem graphischen Profil festgelegt werden (vgl. Liebenow et al. 2014).

Sobald das Anforderungsprofil bzw. die Kompetenzausprgungen fr eine Stelle bestimmt worden
sind, ist auch eine Einschtzung von Bewerbern (durch Erfassung und Abgleich ihres
Kompetenzprofils mit dem stellenbezogenen Anforderungsprofil) mglich. Leider herrscht jedoch am
Markt ein Wildwuchs an Kompetenzmodellen, deren Kernprobleme im schieren Umfang, mangelnder
Trennschrfe und Messbarkeit der Kompetenzen zu sehen sind (vgl. Nachtwei et al. 2012). Die
unternehmenseigene (methodisch saubere) Erstellung von Kompetenzmodellen scheitert hufig
daran, dass Budget und Expertise (vgl. Liebenow und Nachtwei 2015) sowie standardisierte
Vorgehensweisen zur Entwicklung von Kompetenzmodellen, wie sie hier in Krze und von Liebenow
et al. (2014) im Detail aufgefhrt werden, fehlen. Anstelle der hauseigenen Konzeption von
Kompetenzmodellen sind Unternehmen daher oft gut beraten, sich grob an bestehenden, in der
Forschung etablierten Kompetenzen und Kompetenzmodellen zu orientieren (vgl. Liebenow und
Nachtwei 2015). Zu diesem Zweck wurde in langjhriger Forschungsarbeit an einer solchen, empirisch
fundierten Vorlage eines Kompetenzmodells gearbeitet (vgl. Liebenow et al. 2014). In diesem Modell
werden Kompetenzen nach Weinert (2001) in Fhigkeiten (Voraussetzung fr Knnen), Fertigkeiten
(potenzielle Realisierung von Knnen) und Bereitschaften (Wollen) unterteilt. Wesentliche Fhigkeiten,
deren Zusammenhang zu Berufserfolg empirisch belegt ist, sind Problemlosefhigkeit,
Kommunikationsfhigkeit und Soziale Einflussnahme (vgl. Arthur et al. 2003). Diese Fhigkeiten sind
zu unterscheiden von leistungsrelevanten Fertigkeiten, zu denen bspw. Systematische Arbeitsweise
gehrt (Arthur et al. 2003). Daneben sollten Kompetenzmodelle auch Bereitschaften, d. h. die
eingangs beschriebenen zeitlich und ber Situationen stabilen Persnlichkeitsmerkmale, enthalten,

5
die relevant fr das Verhalten sind (vgl. Asendorpf 2004). Sie bedingen, dass sich Personen in einer
hnlichen Situation wieder in vergleichbarer Weise verhalten werden wie zuvor (vgl. Amelang et al.
2006, Schmitt 1990). Von solchen Bereitschaften bzw. Persnlichkeitsmerkmalen knnen ber
Fhigkeiten oder Fertigkeiten hinaus die Bedrfnisse einer Person abgeleitet werden, in bestimmten
Situationen ein bestimmtes Verhalten zu zeigen. Persnlichkeitsmerkmale, welche sich insbesondere
in der Forschung als wichtige Prdiktoren fr Verhalten und Leistung von Personen erwiesen haben
und sich zunehmend auch in der Praxis etablieren, sind die sogenannten Big Five (vgl. Costa und
McCrae 1988). Diese werden hier mit Originalbezeichnungen aufgefhrt und jeweils kurz definiert, um
Konzeptschrfe und Praxisbezug herzustellen:

Extraversion (Geselligkeit, Selbstdarstellung),

Neurotizismus (Emotionale Belastbarkeit, Stresstoleranz),
Offenheit fr Erfahrungen (Geistige Flexibilitt, Unkonventionalitt, Bereitschaft, sich neues
Wissen anzueignen),
Gewissenhaftigkeit (Zuverlssigkeit, Konventionalitt) und
Vertrglichkeit (Teamorientierung, Harmoniebedrfnis bzw. Konfliktvermeidung).

In Forschung und Praxis zeigen sich darber hinaus zwei weitere Persnlichkeitsmerkmale als stark
leistungsrelevant:

Leistungsmotivation (Wettbewerbsstreben und Bedrfnis nach Feedback; vgl. Heckhausen

und Heckhausen 2010) und
Risikoneigung (Impulsivitt, Regelbewusstsein, Handlungsstrategie; vgl. Nachtwei 2008).

Zusammengefasst schliet das wissenschaftliche Kompetenzmodell somit 11 Kompetenzen ein: drei

Fhigkeiten, eine Fertigkeit sowie sieben Persnlichkeitsmerkmale. Durch ihr empirisches Fundament
weisen sowohl die Kompetenzen, als auch deren jeweilige Definitionen eine hohe Validitt und
Trennschrfe auf entscheidende Qualittskriterien von Kompetenzen, die in der Praxis hufig nicht
erfllt werden (vgl. Liebenow et al. 2014). Eindeutige, voneinander trennscharfe Kompetenzen sind
die Voraussetzung fr deren methodisch saubere und transparente Definition. Die Definition wiederum
ist die Voraussetzung fr eine valide, verhaltensbezogene Erfassung der Kompetenzen mit
entsprechend ausgewhlten Instrumenten bzw. mit entsprechend ausgewhlten Aufgaben im Rahmen
eines ACs.

Entscheidend dabei ist, wie die Kompetenzen gemessen werden. Jede noch so empirisch fundierte
Kompetenz verliert ihre Aussagekraft, wird sie mit dem falschen oder schlecht konzipierten Instrument
bzw. einer ungeeigneten AC-Aufgabe gemessen. Wird zum Beispiel die Teamorientierung eines
Kandidaten mittels (ggf. auch noch unstrukturierter) Befragung im Interview ermittelt oder seine
Kommunikationsfhigkeit im schriftlichen Test erfasst, ist die Aussagekraft der jeweiligen Kompetenz
dahin. Im Angesicht der daher zu hinterfragenden Konstruktvaliditt der Aufgaben in ACs haben sich
verschiedene Autoren auch der Frage angenommen, ob eher Aufgabe (vgl. z. B. Lance 2008) oder
Kompetenz (vgl. Arthur et al. 2003, Connelly et al. 2008) im (strkeren) Zusammenhang mit AC-
Ergebnis und Berufserfolg stehen. Hier soll sich allerdings auf die wesentliche Aussage beschrnkt
werden: Die Qualitt eines ACs und damit die Vorhersage von Berufserfolg hngt entscheidend von
beiden ab: sowohl von der Wahl (und Konzeption) des Instruments/der Aufgaben, als auch von der
Wahl (und Definition) der Kompetenzen selbst (vgl. Connelly et al., 2008). In Unternehmen und HR-
Abteilungen wird oft nicht bedacht, dass das(-selbe) Kompetenzmodell als Anhaltspunkt fr
Personalauswahl und -entwicklung gleichermaen dienen sollte (vgl. Nachtwei und Amstelveen 2014).
Werden also zu Beginn eines Auswahl- und Personalentwicklungsprozesses die Kompetenzen nicht
sorgfltig ausgewhlt, nicht klar oder nicht mit ausreichendem Stellenbezug definiert und mit den
falschen Instrumenten oder Aufgaben gemessen, leidet die Qualitt der Beurteilung der Kandidaten
und somit auch das Gesamtergebnis des ACs (vgl. Liebenow et al. 2014). Daraus folgt die
entscheidende Frage: Wie lsst sich die Qualitt von AC sicherstellen? Wie knnen
Personalverantwortliche dafr sorgen, dass das von ihnen eingekaufte oder selbst entwickelte AC
wissenschaftlich fundierten Ansprchen gengt und somit ein valides Instrument zur Vorhersage von
Berufs- und Fhrungserfolg darstellt?

5. Der "TV" fr Assessment Center: Benchmark for Assessment Center Diagnostics (BACDi)

Wir halten fest: AC sind ein beliebtes, jedoch methodisch anspruchsvolles und aufwndig zu
konstruierendes Instrument zur Fhrungskrfteauswahl (und -entwicklung). Die Kostspieligkeit des
Instruments fllt umso mehr ins Gewicht, da die Qualitt von AC sowohl in der Konzeption, als auch in
der Durchfhrung durchweg zu wnschen briglsst und somit die Validitt der AC-Ergebnisse, d. h.
die Vorhersage des Berufserfolgs, leidet (vgl. Nachtwei und Uedelhoven in Druck). Als Ursachen sind

6
die in HR oft fehlenden zeitlichen oder finanziellen Kapazitten und das meist nur unspezifische
fachliche Know-How fr die selbstndige AC-Entwicklung oder die Wahl eines methodisch wenig
versierten Dienstleisters zu sehen. Als Folge findet sich eine berwiegende Anzahl an methodisch
hchst fragwrdigen AC-Konzepten auf dem deutschen Markt. Die Diskrepanz zwischen geringer
prdiktiver Validitt und hohen Kosten fr ein AC kann nur verringert werden, wenn die Qualitt eines
ACs erhht, dessen Vorhersage von Berufserfolg also genauer wird. Erst dann lohnen sich finanzielle
Ausgaben, und das Verfahren wird unternehmensintern eher akzeptiert.

Zur Optimierung von AC wird seit einigen Jahren intensiv geforscht (vgl. z. B. Arthur et al. 2003,
Connelly et al. 2008, Dilchert und Ones 2009), doch wie so oft kein Weg gefunden, die wertvollen
empirischen Ergebnisse aus dem Labor auch nutzbringend fr die Praxis aufzubereiten (vgl. von
Bernstorff 2014). Eine Ausnahme stellen in Deutschland die Ergebnisse und Richtlinien des
Arbeitskreises AC (AkAC) dar, welche sinnvolle, wenn auch eher globale Richtlinien fr eine
methodisch saubere AC-Handhabung darstellen (vgl. Nachtwei und Uedelhoven in Druck). Detaillierte
Anleitungen liefert das sogenannte Benchmark for Assessment Center Diagnostics (BACDi; vgl.
Bairov et al. 2013, Schermuly und Nachtwei 2010, Schlmerich et al. 2011). Mit BACDi wird das Ziel
verfolgt, Assessment (oder Development) Center im Hinblick auf ihre methodische Qualitt literatur-
und softwarebasiert, und somit standardisiert, anhand von 67 wissenschaftlich fundierten Kriterien zu
evaluieren. Zudem wird eine Norm (ein Benchmark) entwickelt, die es Unternehmen erlaubt, ihre
Ergebnisse mit denen von mehr als 60 anderen Unternehmen (darunter auch DAX30- und
Grounternehmen) zu vergleichen. Die BACDi-Kriterien zur AC-Evaluation beziehen sich dabei auf die
drei wesentlichen Schritte Konzeption, Durchfhrung und Nachbereitung eines ACs.

Das Gewicht der BACDi-Evaluation liegt auf der Konzeptionsbewertung eines ACs. Dabei wird
mit 35 Kriterien die Grundstruktur des ACs berprft, d. h. es werden Anzahl, Art und
Fundierung der Kompetenzen, Existenz und Methodik der Anforderungsanalyse sowie die
Wahl der herangezogenen Aufgaben berprft. Von besonderer Bedeutung ist u. a. die
Erstellung der sogenannten Kompetenz-Instrumenten-Matrix (vgl. Nachtwei et al. 2014). Mit
dieser werden gleich mehrere zentrale methodische Aspekte des ACs visuell abgebildet und
berprft: Zum Beispiel ob eine konomische Anzahl von Kompetenzen im gesamten AC (vgl.
Jackson et al. 2005; BACDi-Kriterium 6) und auch pro AC-Aufgabe (maximal 4 nach Lievens
und Conway 2001; BACDi-Kriterium 8) verwendet wird. Ob jede Kompetenz durch mindestens
zwei voneinander unabhngige Aufgaben erfasst wird (vgl. Kanning 2004, BACDi-Kriterium
10). Oder ob das AC insgesamt aus drei bis sechs voneinander unabhngigen Aufgaben
besteht (vgl. Thornton et al. 2007, BACDi-Kriterium 16). Weitere Kriterien zur Konzeption
betreffen das Beobachter/Teilnehmer-Verhltnis, die Standardisierung der Beobachtung, Art
und Formulierung der Verhaltensanker oder die Beurteilerbereinstimmung.
Die Durchfhrung des ACs wird mithilfe von 14 Kriterien evaluiert und dabei der
Strukturierungs- und Standardisierungsgrad, sowie ein ausgewogener und qualifizierter
Personaleinsatz betrachtet.
Die Nachbereitung des ACs wird mit den brigen 18 BACDi-Items unter dem Gesichtspunkt
der Qualittssicherung bzw. Nachnutzbarkeit bewertet: Erkenntnisse aus der Anwendung des
ACs sollten fr Nachjustierungen genutzt werden. Darber hinaus wird berprft, ob das AC
validiert, d. h. die Gte des ACs statistisch ermittelt wird (Beobachterbereinstimmung,
Faktorenstruktur der Kompetenzen, Vorhersagekraft fr Berufserfolg). Gerade die Validierung
von ACn scheint bis heute eher ein Exotenthema zu sein, welches Praktiker eher in den
Tiefen wissenschaftlicher Labors, denn in der eigenen HR Arbeit ansiedeln. Viele
Personalverantwortliche sehen durchaus den Nutzen einer Validierung von
Potenzialanalyseinstrumenten, deren Umsetzung ist jedoch weder im Gange, noch geplant
(Nachtwei et al. 2015). Das "blinde Vertrauen in die Zuverlssigkeit der eigenen Instrumente"
(Nachtwei et al. 2015, S. 48) mag eine persnliche Hrde sein.

Hinzu kommt oft auch noch eine methodische Hrde: Die Schwierigkeit, geeignete Leistungskriterien
zu finden, um eine Vorhersage von Berufserfolg berhaupt zu ermglichen. Welche Leistungskriterien
sind bei Fhrungskrften berhaupt heranzuziehen?

6. Von "Daumen hoch" zu Umsatzziel: Quantifizierbare Leistungsbeurteilung von Fhrungskrften

im Vertrieb

Um die alles entscheidende Frage wird ein Kandidat in der Fhrungsposition erfolgreich sein?
beantworten zu knnen, bedarf es nicht nur eines aussagekrftigen ACs. Ebenso, wie nicht nur
Kompetenzen, sondern auch die AC-Aufgaben die Qualitt eines ACs ausmachen, hngt auch die
Qualitt der Erfolgsvorhersage nicht nur vom AC-Ergebnis eines Kandidaten ab, sondern auch vom
Kriterium, welches vorhergesagt wird. Die Identifikation eines solchen messbaren, realittsnahen

7
Leistungskriteriums (vgl. Lohaus und Schuler 2014) bei Fhrungskrften scheitert in der
Unternehmenspraxis oft schon an einer ganz grundlegenden Hrde: Es existiert keines. Die
systematische, standardisierte und quantifizierte Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern wie
Fhrungskrften ist bis heute in Unternehmen selten (vgl. Kanning et al. 2011).

Meist erfolgt sie weit hufiger subjektiv, als objektiv (vgl. Lohaus & Schuler 2014), dabei oft
unspezifisch (vgl. Rojon et al. 2015) oder ohne strukturierten Vergtungsbezug (Kolb 2010). Damit ist
die fr HR eigentlich wesentliche Leistungsbeurteilung (vgl. Rojon et al. 2015) hoch anfllig fr die
zahlreichen, bekannten Urteilsfehler (vgl. Bortz und Dring 2006) sowie fr Einflsse durch z. B.
Persnlichkeit (vgl. Klein und Hodges 2001, Ogunfowora et al. 2010) oder Ziele des Urteilenden (vgl.
Wang et al. 2010).

Darber hinaus lsst sich bei fehlender Quantifizierung der Urteile nur schwer ein Zusammenhang
zwischen AC-Ergebnis und Leistung der Fhrungskraft herstellen, geschweige denn berechnen. Auch
deshalb lassen viele Unternehmen bis heute die Mglichkeit ungenutzt, das teuer eingekaufte oder
konzipierte Auswahlinstrument in Bezug auf seine Vorhersagekraft zu berprfen (vgl. Nachtwei et al.
2015). Im selben Zug wird versumt, zu identifizieren, welche Kompetenzen in welcher Ausprgung
besonders prdiktiv fr welche Leistungskriterien sind. Da es sich bei der Leistung von
Fhrungskrften um ein komplexes und multideterminiertes Konstrukt handelt (vgl. Schmitt 1990), ist
es hochgradig notwendig, dieses Konstrukt auch in seiner Komplexitt zu erfassen. Dabei gilt es nach
Rojon et al. (2015) sowohl subjektive Leistungseinschtzungen relevanter Experten, als auch
objektive Leistungsmae anhand organisationaler Kennzahlen wie Verkaufszahlen (vgl. Arvey und
Murphy 1998) heranzuziehen, die inhaltlich sinnvoll, ber Personen hinweg vergleichbar und
methodisch zuverlssig zu erheben sind (vgl. Nachtwei, 2014).

Leider wird vom Einbezug unterschiedlicher, vor allem objektiver Leistungskriterien bis heute in der
Praxis nur selten Gebrauch gemacht (vgl. Rojon et al. 2015). Und auch in der Literatur zur
Fhrungsforschung finden sich bisher berwiegend Zusammenhnge von zwar spezifischen
Merkmalen wie Intelligenz, Extraversion und Gewissenhaftigkeit mit jedoch globalen Leistungskriterien
(z. B. Judge et al. 2002, Judge et al. 2004). Inwiefern spezifische Kompetenzen mit (mehreren)
spezifischen Leistungsmaen zusammenhngen, ist bisher eher unbekannt (vgl. Bartram 2005,
Bartram et al. 2010, Rojon et al. 2015). Der Forderung von Bartram (2005) und Rojon et al. (2015), fr
eine verbesserte Vorhersage des Berufserfolg eine Differenzierung von Leistungskriterien
vorzunehmen, folgt auch eine aktuelle, umfangreiche Studie von Nachtwei (2014). Bei 1.904
Vertriebsmitarbeitern und -fhrungskrften (letztere: 68%) aus rund 700 verschiedenen Unternehmen
wurde geprft, inwiefern insgesamt sieben Persnlichkeitsmerkmale (Emotionale Belastbarkeit,
Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Geistige Flexibilitt, Teamorientierung, Leistungsmotivation und
Risikoneigung, erfasst ber den Psychological SALES Test (PSYSAT)) mit unterschiedlichen Kriterien
der Leistung oder beruflichen Zufriedenheit dieser Vertriebler zusammenhngen. Das Schne an
Studien mit dieser Berufsgruppe: Im Vertrieb ist die Erfllung des Umsatzziels, d. h. ein objektives und
quantifizierbares Kriterium, das zentrale Ma fr den Vertriebserfolg (vgl. Nachtwei 2014). Es
ermglicht eine direkte bersetzung in den finanziellen Nutzen der Persnlichkeitsbeurteilung. Neben
Leistungsdeterminanten wie z. B. beruflicher Zufriedenheit (vgl. Judge et al. 2001) konnte fr 1.472
Vertriebler die Umsatzzielerreichung des Vorjahres (in Prozent) als Leistungskriterium einbezogen
werden.

Die Studie zeigt, dass sehr hohe emotionale Belastbarkeit (sehr hohe Stresstoleranz), sehr hohe
Extraversion (sehr hohe Geselligkeit, Durchsetzungsstrke) sowie eine sehr geringe Teamorientierung
(sehr geringes Harmoniebedrfnis, Konfliktbereitschaft) jeweils mit einem mittleren Umsatzplus
zwischen 2,2 und 3,1 Prozent im Vergleich zum Durchschnitt aller Vertriebler einhergehen. Treten alle
drei Ausprgungen gemeinsam auf, wird das Umsatzziel sogar um 9 Prozent bertroffen. Bei einem
exemplarisch angenommenen Umsatzziel von einer Million Euro (100 Prozent) entspricht diese einem
jhrlichen Plus von 90.000 Euro. Die wirtschaftliche Bedeutung der Persnlichkeitsbeurteilung drfte
somit bereits an dieser Stelle mehr als deutlich werden. Gerade was den Fhrungserfolg bzw. die
interessierende Teilstichprobe der Vertriebsfhrungskrfte betrifft, so wurde angenommen, dass
extravertierte Fhrungskrfte sowohl zufriedener, als auch umsatzstrker sind. Tatschlich konnte fr
Fhrungskrfte mit sehr hoher Extraversion ein Umsatzplus von 4,3 Prozent ermittelt werden.
Interessanterweise unterscheiden sich die Fhrungskrfte hier von Mitarbeitern: Whrend sich der
Umsatz von sehr hoch extravertierten Fhrungskrften im Vergleich zu allen Vertrieblern steigert, wirkt
sich dieselbe Ausprgung bei Mitarbeitern leistungsbeeintrchtigend aus und korrespondiert mit
einem Umsatzminus von 3,7 Prozent. Dieses Ergebnis ist auch deshalb interessant, weil es die Frage
aufwirft, ob bestimmte Merkmalsausprgungen insbesondere in der Lage sind, Fhrungserfolg
vorherzusagen. Lsst sich die erfolgreiche Fhrungspersnlichkeit beschreiben und im AC messen?

8
7. Assessment Center zur Identifikation von Fhrungspersnlichkeiten? Ein Anwendungsfall fr
den Vertrieb

Nach der Studie von Nachtwei (2014) weisen Fhrungskrfte ein unterschiedliches
Persnlichkeitsprofil im Vergleich zu Mitarbeitern auf und sind auf nahezu allen Ausprgungen hher
ausgeprgt: Vertriebsfhrungskrfte sind nach der Studie von Nachtwei (2014) extravertierter,
belastbarer, geistig flexibler, leistungsmotivierter und risikobereiter als Mitarbeiter. Diese "Ist"-
Ausprgungen von Vertrieblern flieen derzeit in Ergebnisse aus vertriebsspezifischen
Anforderungsanalysen ein, die im Rahmen einer Studie der Humboldt-Universitt zu Berlin
durchgefhrt wurden. In neun Halbtagesworkshops wurden mit insgesamt 24 Vertriebsexperten
(Vertriebsfhrungskrften und -mitarbeitern) aus unterschiedlichen Branchen in Konsensdiskussionen
Zielausprgungen der 11 Kompetenzen aus dem wissenschaftlichen Kompetenzmodell fr
Vertriebsmitarbeiter und -fhrungskrfte festgelegt. Unter anderem sahen die Experten fr die
diskutierten Merkmale Extraversion und Emotionale Belastbarkeit jeweils eine geringere Ausprgung,
und fr das Merkmal Teamorientierung eine hhere Ausprgung als ideal an. Gerade die Forderung
einer eher hher ausgeprgten Teamorientierung wird zunehmend auch im Vertrieb mit dem
Trend zu mehr (virtueller) Teamarbeit (vgl. Eilers und Rump 2014) gerechtfertigt. Entsprechend kann
davon ausgegangen werden, dass eine Verrechnung der empirischen mit den von Experten
eingeschtzten Werten eine Nherung an die "wahren" Idealausprgungen von Vertriebsmitarbeitern
und -fhrungskrften zulsst.

Damit zeigt sich der groe Wert solcher Studienergebnisse fr die Konzeption von
Potenzialanalyseinstrumenten (vgl. Nachtwei 2014). Konkret kann das ermittelte Anforderungsprofil
die valide Grundlage eines ACs fr Fhrungskrfte im Vertrieb bilden. Ein solches AC sollte dann in
bereinstimmung mit Schuler (2007) nicht nur rein simulationsbasiert konzipiert sein. Fr einen
Methodenmix sollten zustzlich konstruktorientierte Verfahren bzw. Eignungstests einbezogen werden
(vgl. Nachtwei et al. 2012), sofern dabei auf wissenschaftlich fundierte Instrumente zurckgegriffen
wird. Neben Persnlichkeitsmerkmalen wird hier die Testung der Intelligenz von Fhrungskrften
empfohlen: Diese zeigt sich in zahlreichen Studien als valider Prdiktor von Fhrungserfolg (z. B.
Judge et al. 2004, Rojon et al. 2015). Gerade die Kombination aus Persnlichkeits- und Intelligenztest
ermglicht zudem eine verbesserte Vorhersage von Berufserfolg im Vergleich zur reinen
Persnlichkeits- oder Intelligenzerfassung (vgl. Nachtwei und Schermuly 2009). Als realittsnahe,
verhaltensbasierte Vertriebsaufgaben in einem Fhrungskrfte-AC bieten sich Selbst- und/oder
Produktprsentation und das Rollenspiel an. In Rollenspielen knnen unter Zuhilfenahme von
instruierten Schauspielern Verkaufsgesprche und Verhandlungen simuliert werden, um
Kommunikations- und Problemlsefhigkeit sowie Soziale Einflussnahme der Kandidaten auf Basis
spezifischer Verhaltensanker zu erfassen. Ebenso lassen sich in solchen Aufgaben die Ausprgungen
besonders vertriebsrelevanter Bereitschaften wie Extraversion oder Emotionale Stabilitt ber deren
Messung im Persnlichkeitstest hinaus auch verhaltensbasiert beobachten. Das Interview dient im
AC klassischerweise ebenso zur Beobachtung von Verhaltensweisen, welche auf
Kommunikationsfhigkeit, Extraversion und Emotionale Stabilitt hinweisen. Das vertriebsrelevante
Merkmal Teamorientierung sollte, wenn es sich um ein Einzel-AC handelt, ausschlielich im
Persnlichkeitstest erfasst werden. Jede andere Einzelaufgabe birgt gerade aufgrund der eher
positiven Assoziation mit dem Merkmal Teamorientierung sonst die vieldiskutierte Gefahr eines
sozial erwnschten und somit verzerrten Antwortverhaltens (vgl. z. B. Dilchert et al. 2006). In
Gruppen-AC bietet sich darber hinaus selbstverstndlich die kologisch valide, d. h. realittsnahe,
verhaltensbasierte Erfassung von Teamorientierung im tatschlichen Teamkontext (z. B.
Gruppendiskussion) an. Welcher Schluss lsst sich nun aus den vielfltigen Abwgungen zur Validitt
von Kompetenzen, Validitt von AC und Leistungskriterien ziehen?

8. Zusammenfassung und Ausblick

Die Fragen, wie sich bestimmte Fhrungsstile auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken, welche
Kompetenzausprgungen mit Fhrungserfolg zusammenhngen und mit welchen Aufgaben diese
erfasst werden knnen, welche Leistungskriterien die komplexen Anforderungen an Fhrungskrfte
abbilden und schlielich, welche Form ein AC fr (Vertriebs-)Fhrungskrfte annehmen knnte sie
alle verdeutlichen gemeinsam den enormen Aufwand, den eine saubere AC-Konzeption (und -
Durchfhrung) erfordert. Ob das AC an sich ein geeignetes Instrument zur Identifizierung von
Fhrungspersnlichkeiten darstellt, wird genau aus diesem Grund von Experten nie pauschal
beantwortet werden knnen. Voraussetzungen sind methodisches Know-How von
Personalverantwortlichen und/oder Dienstleistern (vgl. Nachtwei et al. 2012) bzw. ein verstrkter
Austausch zwischen Experten aus Praxis und Forschung (vgl. on Bernstorff 2014). Hilfestellungen wie
Modelle oder Kriterien zur AC-Konzeption und Optimierung, die auf wissenschaftlichen Erkenntnissen
fuen und dennoch fr Praktiker greifbar gemacht werden, sind von grtem Wert: Wo nachweislich

9
relevante Kompetenzen und ihre Ausprgungen die Grundlage schaffen (vgl. z. B. Liebenow et al.
2014), wo sich an detaillierten und nachvollziehbaren Kriterien fr die AC-Konzeption (vgl. z. B.
Nachtwei 2013, Schermuly & Nachtwei 2010) orientiert wird und wo quantifizierbare Leistungskriterien
herangezogen werden (vgl. z.B. Nachtwei 2014, Rojon et al. 2015), wird mit hoher Wahrscheinlichkeit
ein taugliches AC entwickelt, um erfolgreiche Fhrungspersnlichkeiten zu identifizieren.

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