SE Einfhrung Projektmanagement

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Inhaltsverzeichnis
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1 Einfhrung.................................................................................................................2 1.1 Was versteht man unter einem Projekt?.............................................................2 1.2 Was ist Projektmanagement?..............................................................................3 1.3 Wann ist ein Projekt sinnvoll bzw. nicht sinnvoll?...............................................3 1.4 Chancen und Risiken im PM...............................................................................4 1.4.1 Projektchancen.............................................................................................4 1.4.2 Projektrisiken.................................................................................................4 Max Frisch...................................................................................................................4 1.5 Ziele fr den Unterricht........................................................................................5 1.6 Projektphasen......................................................................................................7 2 Projektanalyse...........................................................................................................7 3 Projektplanung mit Hilfe von PM-Instrumenten.......................................................10 3.1 Ideenfindung durch Brainstorming und Brainwriting ........................................10 3.2 Umfeldanalyse...................................................................................................10 3.3 Projektantrag......................................................................................................11 3.4 Projektauftrag.....................................................................................................11 3.5 Projektstrukturplan.............................................................................................12 3.6 Terminplan.........................................................................................................12 3.2.1 Meilensteine (Milestones)...........................................................................13 3.2.2 Netzplan......................................................................................................13 3.7 Arbeitspakete.....................................................................................................14 4 Das Projektteam.....................................................................................................15 5 Projektstart..............................................................................................................17 6 Projektdurchfhrung...............................................................................................17 6.1 Kontrolle der Arbeitsablufe..............................................................................17 6.2 Kommunikation im Projekt.................................................................................18 6.3 Berichtswesen....................................................................................................19 7 Projektabschluss.....................................................................................................19 7.1 Bewertung des Projektes...................................................................................20 7.2 Prsentation der Ergebnisse.............................................................................20 8 Neue Entwicklungen im Projektmanagement.........................................................21 8.1 Change Management........................................................................................21 8.2 Balanced Scorecard..........................................................................................21 8.3 Benchmarking....................................................................................................21 9 Anhang

Mag. Andrea Graf

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September 2001: Ein Mann strmt in eine Bank und bedroht Kunden und Angestellte. Er erbeutet 25.000,--, rennt hinaus und flieht mit seinem Komplizen, der im Auto wartet. Einige Ecken weiter verlassen sie den PKW und setzen die Flucht fort. Etwa eine Stunde spter werden beide am Hauptbahnhof in Graz von der Polizei umzingelt und festgenommen. Aus der Traum! Was hat diese Geschichte mit unserem Thema zu tun? Auch ein Bankberfall ist ein Projekt! Am Anfang steht die Vision reich zu werden, dann plant man die Details (die sogenannte operative Ebene) sucht die Bank aus, plant den Ablauf des berfalls, macht einen Zeitplan, organisiert die Flucht. Aber warum scheitert dieses Vorhaben meistens? Die Antwort ist einfach: Falsches Projektmanagement.

EINE SACHE LERNT MAN, INDEM MAN SIE MACHT.

[ Cesare Pavese, ital. Schriftsteller, 1908-1950]

Einfhrung
Jeder Mensch fhrt tagtglich Projekte aus. Gerade bei kleinen und mittleren Projekten bei denen der Projektleiter sowohl organisatorische als auch fachliche Aufgaben bernehmen muss, ist eine effiziente Projektabwicklung Voraussetzung fr einen erfolgreichen Projektabschluss.

1.1 Was versteht man unter einem Projekt?

Der Begriff Projekt wird wie folgt definiert: Ein Projekt ist zeitlich begrenzt hat einen klaren Anfang (Kick-off-Meeting) und einen klaren Schluss hat ein definiertes Ziel, weist eine gewisse Einmaligkeit auf, muss in der Regel in Teilprojekte und Einzelaktivitten untergliedert werden, ist meist mit einem Risiko behaftet,

erfordert die Zusammenarbeit von Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen

(begrenzte Ressourcen) erfordert eine Projektorganisation (Projektleitung, Mitarbeiter...)

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Viele Projekte zeichnen sich aber auch durch zahlreiche negative Aspekte aus, wie zB: Kampf um Ressourcen, fehlende Vorbereitung, unklare Kompetenzen, mangelhafte Koordination, unscharfe Zielvorgaben des Auftraggebers etc. So kann man in der Projektarbeit leider auch eine Menge Frust erleben. Um diesen Frust zu vermeiden gibt es Projektmanagement.

1.2 Was ist Projektmanagement?

Projektmanagement heit Planung, Steuerung und berwachung von Projekten ber die gesamte Laufzeit des Projektes. Der Zweck ist es, alle Aktivitten im Projekt so zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, dass das Projekt trotz aller Risiken erfolgreich abgeschlossen werden kann.

1.3 Wann ist ein Projekt sinnvoll bzw. nicht sinnvoll?

Ein Projekt ist nicht sinnvoll, wenn es sich um Routineaufgaben handelt es unter hohem Zeitdruck zu lsen ist (2 3 Tage) es nur ein Spezialist lsen kann.

Ein Projekt ist also sinnvoll, wenn die Aufgabenstellung so komplex ist, dass unterschiedliches Know-how aus dem Unternehmen bzw. der Organisation eingebunden werden muss.

Einzelarbeit

Beantworten Sie in Bezug auf ein projekt in Ihrer schule folgende Fragen: Wann entstand die erste Idee fr dieses Projekt? Wie viel Zeit verging und wie viele Schritte unternahmen Sie bzw. Ihre Kollegen zwischen der ersten Idee und einem klaren Konzept? Wie nahmen Sie bzw. Ihre Kollegen die Planung in Angriff? Planten Sie zustzliche Hilfe fr den Fall, dass das Projekt nicht alleine zu bewltigen sein wrde?
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Ging alles nach Plan? Blieben Sie im Budgetrahmen? Wurden Sie rechtzeitig fertig? Entsprachen die Ergebnisse Ihren Qualittsmastben? Dachten Sie nach Abschluss des Projektes ber die Erfahrungen nach, um Verbesserungsmglichkeiten fr das nchste Projekt zu finden?

1.4 Chancen und Risiken im PM

1.4.1 Projektchancen
Projektmanagement gewinnt aktuell immer mehr an Bedeutung. Der Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen zwingt diese zu immer schnelleren Produktentwicklungen, zu Innovationen und organisatorischen Vernderungen. Diese Tendenz lsst sich durchaus auf den Bildungsbereich bertragen. Auf Dauer wird nur dieses Unternehmen bzw. diese Bildungseinrichtung erfolgreich sein, die in der Lage ist, schnell und flexibel auf die sich stndig ndernden Marktanforderungen zu reagieren. Der permanente Zwang zu Vernderungen berfordert das klassische Abteilungsdenken: die Aufgaben werden hufig durch abteilungsbergreifende Projektgruppen gelst. Diese Form der Aufgabenlsung rumt unbestritten mehr Freiheiten ein als die Erledigung der Aufgaben in der klassischen Aufbauorganisation. Ein Projektteam kann eigenstndig reagieren auch im Schulbereich.

1.4.2 Projektrisiken

Krise ist ein produktiver Jedes Projekt beinhaltet hinsichtlich seiner Hauptparameter, der Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Erreichung des vorgegebenen Endtermins, der Einhaltung des Katastrophe nehmen. Max Frisch Kostenrahmens sowie der Erfllung der inhaltlichen Ziele ein gewisses Risikopotential.

Diese mit dem Projekt verbundenen Risiken sind vor Projektbeginn abzuschtzen. Folgender Vorschlag zur Risikoanalyse: Risikoerkennung Abwgen mglicher Gegenmanahmen Entscheidung: Risiko akzeptieren oder nicht
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Grundstzlich lassen sich zwei groe Problembereiche unterscheiden:

Problembereich der Personalplanung:

Sind die Mitglieder des Projektteams fr die ihnen bertragenen Aufgaben geeignet?
Gibt es kritische Aufgaben, fr die noch niemand vorgesehen ist? Passen die Teammitglieder zusammen?

Problembereich whrend der Projektbearbeitung:

Fehlende oder unklare Zielsetzung Unrealistische Terminvorgaben Zu optimistische Berichte ber den Projektfortschritt Keine Qualittssicherung Konflikte im Team Mangel an Teamgeist Formular Risikoanalyse siehe Anlage 1 Diskussion: Chancen und Risiken im Unterricht

1.5 Ziele fr den Unterricht

Projektunterricht versucht,

die Bereiche in ihrer Vernetzung zu betrachten anstelle von Fachzentriertheit steht

Themenzentriertheit

Handlungs- und Verantwortungsbereitschaft zu entwickeln und selbststndiges

Lernen und Handeln zu entfalten die Fhigkeiten der Problemerkennung und Themenstrukturierung zu entwickeln gemeinsame Aktivitten zu schaffen und dadurch die sozialen Kompetenzen des Einzelnen auszubilden ... Diskussion: Ziele fr den Unterricht
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1.6 Projektphasen Projektanalyse Projektanalyse

Projektplanung Projektplanung

Projektstart Projektstart

ProjektProjektsteuerung steuerung

ProjektProjektdurchfhrung durchfhrung

ProjektProjektkontrolle kontrolle

ProjektProjektabschluss abschluss
Abb. 1: Projektphasen

Umfassende, frhzeitige und standardisierte Projektplanung hat wesentliche Vorteile: Das Risiko, die vorgegeben Projektziele nicht zu erreichen, wird reduziert.

Probleme und Strungen im Projektablauf lassen sich frhzeitig erkennen und

kostengnstiger beseitigen.

Projektanalyse
Die Vorbereitungsphase ist eine der wichtigsten Abschnitte in der gesamten Projektabwicklung. Die entscheidende Frage, die geklrt werden muss, ist: Was will der Auftraggeber mit dem Projekt erreichen?

Auftragshintergrnde

Voraussetzung: Auftragshintergrnde abklren

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Inhalt
Wer waren die Ansprechpartner beim Auftraggeber? (Name, Titel, Funktion, Funktion im Projekt, Telefonnummer, etc.) Gab es Probleme bei der Auftragserteilung? - Leistungen (z.B. ausgeklammerte Leistungen) - Kosten (z.B. vorgegebener Kostenrahmen) - Termine (z.B. zu enger Terminrahmen) - Personen (z.B. Gegner der Auftragserteilung) Was ist das interne (beim Auftraggeber) Ziel des Auftrages? Worauf ist bei der Bearbeitung besonders zu achten? - interne Probleme beim Auftraggeber - gewnschtes Ergebnis - wichtige Termine (z.B. Sitzungen, Anschlussarbeiten, Genehmigungen) - Gesetze, Verordnungen, interne Regelungen - Darstellungsart , -form, -umfang Gab es Vorarbeiten, die bercksichtigt werden mssen? Besteht Geheimhaltungspflicht gegenber bestimmten Personen / Institutionen / Presse? Besteht die Chance zu Folgeauftrgen? Wurden fr den Auftraggeber bereits Auftrge abgewickelt? - Art der Auftrge - Bearbeiter - Probleme Existieren Vertrge/Absprachen mit Unterauftragnehmern?

ja

nein

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Leistungsumfang

Vorrangiges Ziel hierbei ist es, das Wesentliche eines Auftrages zu erkennen.

Leistungsumfang
ANGEBOT/AUFTRAG Was ist das Projektziel (in Stichworten)? Gibt es Teilziele (Zwischenbericht etc.)? Was ist unklar? Wo besteht Klrungsbedarf? Mit Wem? Welche Bearbeitungsschritte sind zeitaufwendig? Welche Bearbeitungsschritte sind fachlich kritisch? NOTWENDIGES FACHWISSEN Ist die Mitarbeit von externen Experten notwendig? Fr welche Aufgaben? Ist die Mitarbeit von internen Experten notwendig? Fr welche Aufgaben? Welche anderen Abteilungen/Bereiche mssen/sollten einbezogen werden? (Fachwissen, Berechnungen, Zeichnungen, etc.) Auf welche (abgeschlossenen) Projekte sollte zurckgegriffen werden? Welche Informationsquellen sind wichtig (Studien, Literatur, etc.)? HILFSMITTEL Welche EDV-Systeme sollten wofr eingesetzt werden ? Sind diese EDV-Systeme verfgbar ? Wer kennt sich mit diesen Systemen aus ?

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3 Projektplanung mit Hilfe von PM-Instrumenten

3.1 Ideenfindung durch Brainstorming und Brainwriting
Brainwriting nach der Methode 635: Bilden einer 6er Gruppe Jedes Gruppenmitglied notiert auf einem leeren Blatt Papier innerhalb von 5 Minuten drei Ideen, das im Uhrzeigersinn weitergegeben wird

In weiteren 5 Minuten sollen auf das Blatt des Nachbarn wieder 3 Ideen geschrieben
werden, dabei sich von den Anregungen des anderen inspirieren lassen nach 5 Minuten das Blatt wieder weiter geben Im optimalen Fall liegen nach 30 Minuten pro Blatt 18 Einflle vor, das ergibt in Summe 108 Ideen pro Gruppe Diese Ideen clustern und auf ein Plakat bertragen Hinweis: whrend dieser 30 Minuten soll nicht gesprochen werden

3.2 Umfeldanalyse
Ziele: Ganzheitliche und frhzeitige Erfassung mglicher Einflussfaktoren Frherkennung von Potentialen und Problemfeldern

Feststellen der Abhngigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten in der Schule/im

Unternehmen Verbesserung der Kommunikation im Projekt Hilfsmittel:

SOZIALEN KONTEXT festlegen PROJEKTABGRENZUNG durchfhren

3.2.1 Claim Management

Claim bedeutet: finanzielle, terminliche oder sachliche Forderungen

und Ansprche des Geschftspartners bzw. Auftraggebers.

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Professionelles Claim Management sollte als Begleitfunktion von

Projekten angesehen werden.

Fr ein erfolgreiches Claim Management sollten die folgenden Faktoren beachtet werden: Klare Abgrenzung der Verantwortung und Kompetenzen Schnittstellen genau definieren Kommunikationsfluss innerhalb des Projektes und zum Auftraggeber exakt festlegen Entscheidungskompetenzen klren Festlegen von realistischen Projekt- und Terminplnen

3.3 Projektantrag
Der Projektantrag dient dazu, den Auftraggeber ber das Projekt zu informieren und Probleme nochmals abzuklren. Er sollte folgende Punkte beinhalten: Antragsteller Art und Inhalt des Projektes

Begrndung, warum das Projekt durchgefhrt werden sollte Projektziel

Termin fr die Fertigstellung Im Zusammenhang mit der Erstellung des Projektantrages soll bereits eine Istanalyse durchgefhrt werden.

3.4 Projektauftrag
Inhalte eines Projektauftrages Welches Projekt? Welche Art und zu welchem Zweck?

Mit welchem Einsatz von Ressourcen?

Mit welcher Projektorganisation? Mit welchem Team

Zu welchem Projektziel?

Unter Bercksichtigung welcher Rahmenbedingungen?

Unter Einsatz welcher Instrumente?

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Abb.2: Bestandteile eines Projektauftrages

Projekte werden durch Auftrge gesteuert, auf die man sich immer wieder berufen kann, wenn etwaige Meinungsverschiedenheiten zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber auftreten. Ist der Auftrag erteilt, beginnt die eigentliche Projektarbeit. Formular Projektauftrag siehe Anlage 2

3.5 Projektstrukturplan
Der Strukturplan ist der Ausgangspunkt fr die Planung aller drei Planungsparameter: Qualitt, Zeit und Kosten. Das Projekt wird hierbei in einzelne Arbeitsschritte unterteilt. Dadurch sind dann alle Elemente bekannt, die zum Abschluss des Projektes ntig sind. Wichtig ist hierbei, dass die inhaltliche und terminliche Gliederung zusammengefasst wird. Es stellt somit eine Verknpfung zwischen Bearbeiter, Arbeitspaket und Zeitbedarf dar. Ein Strukturplan gliedert sich im allgemeinen in zwei Ebenen auf, einer bersicht und deren Details. Je komplexer ein Projekt ist, desto tiefer strukturiert muss es werden. Der Strukturplan bildet fr alle Teammitglieder das grundlegende Orientierungsraster. Er leistet Folgendes: Grtmgliche Transparenz der Arbeitsablufe Klare Abgrenzung und Definition des Arbeits- und Verantwortungsbereiche Zuordnung der Arbeitspakete zu den Verantwortlichen Effiziente Koordination aller im Projekt beteiligten Stellen oder Personen. Formular Projektstrukturplan siehe Anlagen 3-5

3.6 Terminplan
Die Grundlage fr die Erstellung eines Terminplanes ist eine Zeitschtzung fr die Einzelvorgnge. Die Schtzungen sollen unabhngig von konkreten Terminvorgaben gemacht werden, somit kann diese Erhebung ohne Verzerrungen durchgefhrt werden.

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Aufbauend auf diese Zeitschtzungen ist nun eine detaillierte Terminplanung ein wesentlicher Faktor fr eine erfolgreiche Projektabwicklung. Wesentlich dabei ist es, den krzest mglichen Zeitablauf und Zeitraum fr eine effiziente Zielereichung zu finden.

3.2.1 Meilensteine (Milestones)

Ein Milestone-Chart gibt ein grobes Bild des Zeitplans. Es zeigt die Schlsselereignisse, die von Auenstehenden klar erkennbar sind oder die Zustimmung brauchen, bevor das Projekt weiterlaufen darf. Merkmale: Untergliedert das Projekt in Phasen Sind an leicht berprfbare Ereignisse geknpft Ein Plantermin wird zugeordnet Zweck: Instrument zur Projektfortschrittsmessung Strukturierung des Ablaufs Dokumentation von Zwischenergebnissen Selbstkontrolle

3.2.2 Netzplan
Fr die Erstellung umfangreicher Terminplne kann der Einsatz eines Netzplanes als Planungsinstrument vorteilhaft sein. Der Netzplan zwingt zum systematischen Denken. Er schafft einen transparenten Projektablauf. Beziehungen und Abhngigkeiten zwischen Arbeitspaketen werden deutlich.

Es knnen Terminverschiebungen, vorhandene Zeitreserven und zeitkritische

Arbeitspakete ermittelt werden. Es sind Projektsimulationen zur Optimierung der Ablaufplanung mglich Es knnen realistische End- und Zwischentermine ermittelt werden. Vorgang A Vorgang C Vorgang A Vorgang C

P-Start

Vorgang E Vorgang E Vorgang B Vorgang B Vorgang D Vorgang D

P-Ende
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Abb. 3: Darstellung eines vereinfachten Netzplanes

In einem Knoten werden alle wichtigen Informationen ber den Vorgang erfasst:

Vorgang

Arbeitskrfte Vorgangsbeschreibung

Kostenstelle

Frhester Anfang Sptester Anfang

Dauer

Frhestes Ende Sptestes Ende

Abb. 4: Darstellung einer Vorgangsbeschreibung

Kritischer Pfad: ist die Verbindung zwischen P-Start und P-Ende, bei der Verzgerungen einzelner Aufgaben automatisch zu einem Verzug des Endtermins kommen. Zeitpuffer: ist jene Menge an Zeit, die eine Aufgabe in Verzug geraten kann, ohne andere Aufgaben oder den Endtermin des Projektes zu gefhrden.

3.7 Arbeitspakete
Es muss so frh wie mglich entschieden werden, wer fr den Abschluss jedes
Einzelschrittes des Projektes verantwortlich ist. Die Betroffenen sollen an der Planung von Terminen und Budget teilnehmen, dies erhht die Verantwortung und die Motivation. Fr jedes Arbeitspaket gibt es nur einen Verantwortlichen Es erfolgt eine klare Abgrenzung zu anderen Arbeitspaketen Die Bearbeitung sollte weitgehend unabhngig von anderen Arbeitspaketen mglich sein. Es wird eine eindeutige Zielsetzung fixiert.
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Es wird ein berschaubarer Zeitrahmen vorgegeben Grere Arbeitspakete werden in Phasen und Zwischenterminen gegliedert. Die einzelnen Arbeitspakete werden im Strukturplan nicht weiter aufgegliedert. Formular Arbeitspaket siehe Anlage 6

In diesem Zusammenhang sollen auch Mitarbeiter-Arbeitsberichte bzw. dispositionen seitens der Mitarbeiter gefhrt werden.

4 Das Projektteam
Projektarbeit ist Teamarbeit, dabei sollte Team nicht die Abkrzung sein fr: Toll, ein anderer machts. Was ist die ideale Teamgre? Ein arbeitsfhiges Team sollte aus nicht mehr als sechs bis sieben Teammitarbeitern bestehen. Bei dieser Gre ist die gegenseitige Information und Zusammenarbeit noch gewhrleistet. Erfordert das Projekt eine hhere Anzahl von Projektmitarbeitern, sollte die Projektorganisation in Teilprojekte aufgegliedert werden.

P-Manager

Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss (z.B. Auftraggeber, P(z.B. Auftraggeber, PManager, P-Leiter, Manager, P-Leiter, Geschftsfhrung) Geschftsfhrung)

P-Leiter 1

P-Leiter 2

P-Mitglied A

P-Mitglied B

Abb. 5: Mglicher Aufbau eines Projektteams

Der Projektleiter sollte versuchen, aktiv auf die Zusammenstellung des Projektteams Einfluss zu nehmen. Ein schlagkrftiges Projektteam ist ein entscheidender Baustein zum Projekterfolg. Kriterien fr die Auswahl von Teammitgliedern:
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Spezielle Kenntnisse ber das Projekt/den Auftraggeber Spezielle Fhigkeiten Zeitliche Verfgbarkeit Integrationsfhigkeit Motivation

Aufgaben des Projektleiters Planungsaufgaben Koordinationsaufgaben Kontrollaufgaben Dokumentationsaufgaben

Fhigkeiten des Projektleiters Fhrungsfhigkeit Einfhlungsvermgen Motivationsgeschick Verhandlungsgeschick Analytisches Denken Organisationstalent ...

Fachliche Kompetenz: Methodische Kompetenz: Fachwissen PM-Methoden Organisationstale Projektplanung nt Projektsteuerung Fhrungseigensc Projektcontrolling haften PROJEKT-LEITUNG Soziale Kompetenz: Fhigkeit zu motivieren Konfliktmanagem ent ... Persnliche Kompetenz: Improvisationsgabe Entscheidungsfreud e Selbstorganisation Selbstdisziplin

Abb. 6: Qualifikationsprofil einer Projektleitung

Formular Anforderungen Projektleiter siehe Anlage 7 Formular Analyse des Projektteams siehe Anlage 8 Das Team sollte bereinstimmende Vorstellungen haben zu: Was ist eigentlich die Aufgabe? Was gehrt noch mit zum Auftrag und was nicht?
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Was sind die Ziele des Projektes? Welche Prioritten gelten? Welcher Qualittsstandard wird gefordert? Wer entscheidet was? Welche Spielregeln gelten fr die Zusammenarbeit? etc.

Gehen Sie als Projektleiter nicht davon aus, dass alle Mitarbeiter das alles als selbstverstndlich ansehen. Sorgen Sie von Anfang an dafr, dass alle Mitglieder das verstehen, was fr alle gelten soll.

5 Projektstart
Sage mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet! Spruch eines weisen Projektmanagers In einem Kick-off-Meeting (Projekteinfhrungsveranstaltung) sollten nochmals alle relevanten Projektdaten zusammengefasst werden. Ziele: Information ber die Ausgangssituation des Projektes und die Rahmenbedingungen Einfhrung aller Projektbeteiligten in die Projektzielsetzung Vorstellen des Projektteams, gegenseitiges Kennenlernen Aufzeigen der Projektplanung Sicherstellung des gleichen Informationsstandes Motivation der Teammitglieder, Schaffung eines Teamgeistes

6 Projektdurchfhrung
Der Projektleiter koordiniert alle Einzelschritte des Projektes.

6.1 Kontrolle der Arbeitsablufe

Der Projektleiter muss alles daran setzen, dass das Projekt zum geplanten Termin abgeschlossen, das Budget nicht berschritten und das Ergebnis in akzeptabler Qualitt geliefert wird. KOSTEN
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LEISTUNGEN TERMINE KONTROLLE QUALITT

PROJEKTSTUNDEN

Abb. 7: bersicht ber mgliche Kontrollpunkte

Whrend der Projektlaufzeit sollen folgende Fragen immer wieder beantwortet werden: Stimmen die tatschlichen Werte mit den Plandaten berein? Wo und wann treten Abweichungen auf? Welchen Einfluss haben diese Abweichungen auf das Projektziel? Warum treten Abweichungen auf? Welche Gegenmanahmen sind mglich?

Zur Projektkontrolle bieten sich folgende Formen an: Unregelmige Gesprche mit den Mitarbeitern (auch Einzelgesprche) Regelmige Abfrage des Projektstandes Abfrage der Fertigstellungstermine (milestones) Regelmige Projektbesprechungen Formalisierte regelmige Projektfortschrittsberichte Formular Projektfortschrittskontrolle siehe Anlage 9

6.2 Kommunikation im Projekt

Projektbesprechungen sind ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit des Projektleiters. Kommunikationsregeln fr Besprechungen: Ziel der Besprechung muss bekannt sein Aktives, aufmerksames Zuhren Notizen machen Kreativitt einbringen Kompromisse schlieen Entschuldigungen rasch einbringen
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Realistische Termine setzen

6.3 Berichtswesen
Die wesentlichen Projektbeteiligten mssen regelmig ber den Projektstand informiert sein. Berichtsregeln: Kurze und knappe Darstellung Klare Struktur Kernaussagen sollen visualisiert werden Vor- und Nachteile von Varianten nennen Verteiler des Berichts angeben Regelmiges Erscheinen der berichte Ein wesentlicher Bestandteil im wiedergibt, Eckdaten, ist ist hierbei des die die Projektdokumentation. jeweils das etc Whrend den der

Projektstatusbericht Bearbeitungsstand Alle relevanten

Rahmen

Berichtswesens

aktuellen umfassende sind hier

Projektdokumentation

Nachschlagewerk whrend der gesamten Projektlaufzeit und danach. Planungsunterlagen, Projektergebnisse, nachvollziehbar. Die Projektdokumentation ist die Entscheidungsgrundlage fr Mitarbeiter, die eventuell erst spter in das Projekt einbezogen wurden.

7 Projektabschluss
Das Ziel des Projektmanagements ist, dass das Ergebnis des Projektes vom Auftraggeber akzeptiert wird und/oder dass das Unternehmen mit der Durchfhrung des Projektes Gewinne erzielt. Zustzlich wird die schriftliche Ergebnisdokumentation an den Projektauftraggeber zu bermitteln sein.

Inhalt
Wurde das Projektziel erreicht?

ja

nein

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Ist der Auftraggeber mit der Ergebnis zufrieden? Mssen Fehler/Mngel noch behoben werden? Wann wurden die Projektergebnisse bergeben? Wird die Projektdokumentation bergeben? Gibt es Bedarf fr Folgeauftrge? Wann und wie wird das Projektteam aufgelst? Wird fr das Projekt ein entsprechendes Marketing betrieben?

7.1 Bewertung des Projektes

Durch die Rckschau auf das Gesamtprojekt werden gewonnene Erfahrungen und Erkenntnisse noch einmal betrachtet, um sie bei neuen Projektes anzuwenden. Folgende Fragen knnten hierbei auftauchen:

Erreichte das Projekt den Zeitplan? Ergeben sich daraus fr zuknftige

Zeiteinteilungen nderungen? Welche?

Konnte der geplante Kostenrahmen eingehalten werden? Ergeben sich fr zuknftige

Budgeteinteilungen nderungen? Welche? Entsprach das Projektergebnis den Kundenspezifikationen? Ergeben sich fr zuknftigen Personaleinsatz nderungen? Welche? Welchen technischen Fortschritt gab es im Projekt? ...

7.2 Prsentation der Ergebnisse

Die Prsentation dient dazu, die erarbeiteten Ergebnisse gegenber dem Projektauftraggeber zu verkaufen.

Formular Checkliste Prsentationsvorbereitung siehe Anlage 10 Formular Gestaltung Prsentationsfolien siehe Anlage 11 Formular Grafikauswahl siehe Anlage 12
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Neue Entwicklungen im Projektmanagement

8.1 Change Management

Projekte verndern das Unternehmen oft ganz wesentlich. Change Management ist die Begleitung eines solchen Vernderungsprozesses. Diese gesamte Organisationsentwicklung kann man grundstzlich in drei Phasen einteilen:

Auftauen: Lsen von alten Theorien bzw. Denk- und Verhaltensmustern, Akzeptanz
fr da Neue wecken.

Verndern: Neuformung, Umformung bestehender Konzepte und Prozesse auf neue

Gegebenheiten.

Festigen: Integration der vernderten Konzepte, Verhaltensmuster und Prozesse in

das Unternehmen/in die Organisation

8.2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard versucht im Grunde nur bereits bestehende betriebswirtschaftliche Probleme zu lsen. Zum einen geht es um die reale Umsetzung operativer Strategien, zum anderen wird aber versucht, Faktoren einzubeziehen, von denen jeder wei, dass sie wichtig sind, aber niemand kann sie korrekt bercksichtigen oder messen. Es geht um die sogenannten Soft Facts und damit zum Beispiel um die Frage: Wie messen sie Motivation? Balanced Scorecard ein Begriff, den man nicht wrtlich bersetzen kann: Balanced heit ausgeglichen, Score hat etwas mit Rechnung bzw. Indikatoren zu tun. Auf jeden Fall geht es darum, dass traditionelle Finanzkennzahlen um eine weitere Sichtweise ergnzt werden.

8.3 Benchmarking
Benchmarks sind Bezugsgren bzw. messbare Standard, die als Vergleichsmastab dienen. Dieser Begriff wurde in den konomischen Bereich bernommen und hier gelten Benchmarks als Messgren fr das eigene Unternehmen, die sich an Standards anderer Unternehmen orientieren. Es ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Grundidee ist es,
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festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmglichkeiten bestehen. Die Japaner nennen es dantotsu: das heit sinngem, danach zu streben, der Beste der Besten zu werden. Im Projektmanagement findet meist intern zu wenig Benchmarking statt, jeder arbeitet fr sich, es erfolgt oft zu wenig Know-how-bertragung.

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