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PMA-G

Projekt-Management 1. Projektstart

ZF_PMA_Projekt-Mgmt.doc

Definition Projekt o Ein Projekt bezeichnet eine Gesamtheit vielseitiger Vorgnge, die zum Ziel haben, die Bedrfnisse eines Auftraggebers zu befriedigen. o Tatbestandsmerkmale der Projektdefinition: Einmaligkeit keine sich wiederholenden Vorgnge, keine Routine Zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation Das Vorhaben enthlt etwas Neues Komplexitt Auftraggeber (Mandant) !!! Lanciert das Projekt Stellt Finanzierung sicher Ernennt meistens den Projektleiter Der Auftraggeber kann auch in der Linie sein (z.B. IT-Verantwortlicher) Projektleiter Rapportiert dem Auftraggeber bzw. dem Projektausschuss. Zielvorgabe !!! Muss bei Projektbeginn noch nicht definiert sein Falls man alle Aufgaben als Projekte einstuft, wird man das System der Projektverwaltung (Projektmanagementsystem) berlasten. Termin Muss bei Projektbeginn noch nicht definiert sein Budget Muss bei Projektbeginn noch nicht definiert sein o Folgende Aufgaben gelten nicht als Projekt Jede sich wiederholende Aufgabe (Routinearbeit) Arbeiten ohne eine Endfrist. Jede Aufgabe von sehr kleinem finanziellem Umfang (geringer als EUR 100'000.00) o Beispiele von Projekten Die Verkufe von Produkt X sollen in Asien bis Ende Dezember um 15 % gesteigert werden. In 8 Monaten soll die Anzahl der Rcksendungen von Artikeln um 20 % verringert werden. Vor Jahresende sollen alle lokalen Schnelldrucker durch Abteilungsdrucker von hoher Leistung ersetzt werden. Konzipierung und Einfhrung einer Europaliga fr Fussball Neues Fussballstadion Planung und Durchfhrung einer Etappen-Ankunft fr die Tour de Suisse (Projekt aus Sicht eines untersttzenden Radsportvereines) o Beispiele von Nicht-Projekten Die Verkufe in Asien entwickeln Die Qualitt des Kundendienstes berwachen Die Verfgbarkeit der Abteilungsdrucker sichern Erstellen des Spielplans 03/04 fr die Eishockey-Nationalliga (=Routine) Aktualisieren der Stammdaten von Aktionren (=Routine) Planung und Durchfhrung einer Etappen-Ankunft fr die Tour de Suisse (kein Projekt aus Sicht der Organisatoren der TdS, sondern reine Routine) o Ursachen fr ein Projekt Anstsse von innen Reorganisation/Umstrukturierung der Unternehmung Aufbau einer neuen Unternehmung/Filiale Einrichtung einer neuen Maschine Anstsse von aussen Rechtliche nderungen (z.B. Einfhrung MWST)

Wie starte ich ein Projekt? o Fnf Elemente sind ntig um ein Projekt zu initiieren: Kunde (=Anwender) Markt, Firma oder Person fr welche das Projektresultat entwickelt wird. Auftraggeber Lanciert das Projekt Stellt Finanzierung sicher Problem: Alle in der Firma sind bereit die Notwendigkeit des Projektes anzuerkennen, aber es gibt immer noch keinen Auftraggeber. Projektleiter Ein zu lsendes Problem/ein zu befriedigendes Bedrfnis Ein zu erreichendes Ziel Falls das das Ziel nicht ausreichend klar definiert sein sollte: Die erste Aufgabe des Projektleiters ist, das Ziel zu przisieren. Die hierzu erforderlichen Informationen erhlt er in vertieften Gesprchen mit dem Auftraggeber und/oder dem Kunden. Falls der Auftraggeber sofort ein Konzept wnscht ohne die Ziele klar zu definieren, dann muss man halt mehrere Konzeptvarianten und Ziele zuerst ausarbeiten und dann diese dem Vorgesetzten zur Auswahl vorlegen. o Wie wird ein Projekt gestartet? 1. Problem/Bedarf verstehen Das Problem oder den Bedarf in eigene Worte umformulieren und den Text dem Auftraggeber unterbreiten. 2. Projektziele verstehen 3. Projektphasen mit dem Auftraggeber zusammen definieren. Eine Projektphase ist ein logischer Schritt in der Projektabwicklung, bestehend aus einer Anzahl von Aktivitten die durchzufhren sind, um ein wesentliches Resultat (Lieferobjekt) zu liefern. Womglich ist ein Vorprojekt, ein Projektantrag oder ein Projektplan notwendig: o Ein Vorprojekt trgt die Informationen (in der Regel im Projektantrag) zusammen um den Entscheid, ob das Projekt durchgefhrt werden soll oder nicht, einfacher zu ermglichen. o Ein Projektantrag skizziert das potenzielle Projekt, um dem Auftraggeber den Entscheid zu erleichtern. o Ein Projektplan dokumentiert auf kohrenter und einheitlicher Weise das Resultat smtlicher Planungsaktivitten (Produktumfang, Zeit, Ressourcen, Kosten, etc.). Der Projektplan dokumentiert die wichtigsten Entscheidungen des Planungsprozesses und dient als Sollvorgabe fr die Projektkontrolle. 4. Lieferobjekte/-gegenstnde definieren Ein Lieferobjekt ist ein inhaltlich und qualitativ festgelegtes, eindeutig kontrollierbares Resultat einer Phase, einer Aktivitt oder eines Vorgangs. 5. Meilensteine definieren Meilensteine markieren einen Projektforschritt, der vom Auftraggeber genehmigt werden sollte, um anschliessend die folgende Phase bearbeiten zu knnen. Beispiele fr Meilensteine: o Einverstndnis ber Projektziele o Genehmigung der Vorstudie o Auswahl der technischen Varianten o Einwilligung des Projektantrags o Zustimmung zum Projektplan o Festlegung der Meilensteine fr jedes Lieferobjekt o Akzeptanz des Projektergebnisses Das Vorprojekt (Vorstudie, Studie, Machbarkeitsstudie) o Ein Vorprojekt trgt die Informationen (in der Regel im Projektantrag, vor dem eigentlichen Projektbeginn) zusammen um den Entscheid, ob das Projekt durchgefhrt werden soll oder nicht, einfacher zu ermglichen, die Machbarkeit zu berprfen, die Risiken des Projektes besser einzuschtzen und eine erste Variantenauswahl zu treffen. o Die zusammengetragenen Informationen knnen sein: Marktstudie Rentabilittsrechnung 2

Studie ber die technische Machbarkeit Analyse der mglichen Risiken Schtzung der Abgabetermine der einzelnen Projektphasen Umweltvertrglichkeitsstudie Eigenschaften von Vorprojekten: Meistens nur in Papierform Eine Vorstudie verlangt Ressourcen: Der Auftraggeber muss die Vorstudie genehmigen In der Regel gibt es ein Standardformular fr einen Vorstudienantrag. Das Standardformular umfasst: zu lsendes Problem Zusammenfassung: Was soll die Vorstudie beinhalten Ziel des Vorprojektes (nicht mit dem Ziel des Projektes verwechseln!) Nutzen des Projektes wichtige Meilensteine der Vorstudie Budget der Vorstudie Kosten der Vorstudie Bentigte Ressourcen der Vorstudie Die Risiken des Projektes mssen offengelegt werden. Sie sollten nicht verheimlicht werden um die Genehmigung nicht zu gefhrden.

Projektantrag und Projektauftrag o Auf die Vorstudie folgt in der Regel ein Projektantrag. Der Projektantrag erfolgt vor Beginn der Planungsphase. o Der Projektantrag wird vom Projektleiter verfasst und dem Auftraggeber bermittelt. o Der Projektantrag umfasst: Problem/Bedarf Hauptziele des Projektes Nennung der Nicht-Erfllbaren Ziele Wichtigste Meilensteine Wahl der technischen Lsung Grobe Schtzung der notwendigen Ressourcen Schtzung des Endtermins Grobe Kostenschtzung (+/- 20 %) Berechnung der Rentabilitt des Projektes Risikoanalyse o Der Projektantrag ist die Vorbedingung fr die Zusammenstellung des Projektteams. o Der Auftraggeber stellt die finanziellen Mittel fr die Projektausfhrung (oder die erste Projektphase) zur Verfgung, indem er den Projektantrag unterschreibt. Damit wird der Projektantrag zum Projektauftrag. o In ganz kleinen Projekten wird oft die Phase des Projektantrages bersprungen und direkt zum Projektauftrag gesprungen. Bestimmung des Projektleiters o Die Rolle des Projektleiters variiert nach Grsse des Projektes stark. In kleinen Projekten legt er oft selber Hand an. Falls es sich um ein kleines Projekt handelt, sollte sich der Projektleiter vor allem dem Technischen Teil widmen. In grossen Projekten kann er nur delegieren. In grossen Projekten zhlen Qualitt der Fhrung, Verhandlung und Konfliktlsung. o Im Allgemeinen kann man sagen, dass ein Projektleiter einen halben Tag pro Woche fr Organisations- und Fhrungsarbeit fr jedes Teammitglied bentigt. Falls ein Projektleiter 10 Vollzeitmitarbeiter hat, wird er oft nur noch Organisations- und Fhrungsarbeit leisten knnen. o Wer ist der Richtige Projektleiter? Personen, die bereits ein hnliches Projekt geleitet haben Personen die schon als Teammitglied an einem hnlichen Projekt teilgenommen haben Technisches Wissen ist nur beschrnkt ntzlich, weil ein Projektleiter vor allem seine Mitarbeiter leiten knnen muss. Keinen Projektleiter whlen, der sein Spezialgebiet nur schlecht kennt, der nur ein Verwalter ist. Dieser wird Mhe haben respektiert zu werden. Der Projektleiter muss die Sprache des Kunden beherrschen: Kommunikationsfhigkeit Qualitten: Vermittler 3

Verhandlungsgeschick Konfliktlser: v.a. Reorganisationen/Umstrukturierungen verlangen einen Konfliktlser Allgemeinwissen im betreffenden Fachgebiet Kenntnisse im Projektmanagement Beispiel: Welche Qualitt wird fr folgendes Projekt bentigt? Fr die Kunden der Bank ProfiServ soll die Fakturierung aller bisher kostenfreien Online-Transaktionen eingerichtet werden. Kommunikationsfhigkeit 30 % Reduzierung der Produktionskosten der Fabrik Edenstore in einem Dreijahresplan Konfliktlsung Festlegung der Informatikstrategie des Unternehmens Technische Fhigkeiten Erffnung einer neuen Filiale der europischen Supermarktkette SlowFood in Mnchen Erfahrung im Unternehmen Restrukturierung der Dokumentations-Abteilung der Lakota-Gallerie Konfliktlsung

Projekt-Organisation (3 Arten) Reine Projektorganisation

Abkrzungen o Fkt = Funktion (z.B. Produktion, Einkauf, Marketing etc.) o PL = Projektleiter o BV = Benutzervertreter o S = Spezialist Erluterung o integriert in eine funktionelle Organisation o fr grosse Projekte mit langer Dauer geeignet o Projektorganisation ist vllig losgelst vom Tagesgeschft: Projektleiter hat Mitarbeiter (Spezialisten, Benutzervertreter) 100 % zu seiner Verfgung. Der Projektleiter ist also zugleich Linienvorgesetzter der Projektmitarbeiter. Ergnzend gibt es aber auch Benutzervertreter die er nur z.B. 50 % zur Verfgung hat. o Oft im Maschinenbau oder in Informatikabteilungen. Vorteile o Fokussierung auf das Projekt (keine anderen Arbeiten nebenbei) o Teamkonsistenz: Ein gut eingearbeitetes Team arbeitet viel erfolgreicher (Never change a winning team.) o Begrenzung von Konflikten (Linie/Projektteam) bei der Zuteilung von Ressourcen (Mitarbeiter) o Hhere Wirksamkeit Nachteile o teuer o gefhrliche Eigendynamik: mglicherweise macht das Projektteam nicht mehr das was der Auftraggeber mchte o Benutzereinfluss mit besonderen organisatorischen Massnahmen sicherstellen o Durch die Projektorganisation riskieren die Mitarbeiter, sich am Projektende ohne Arbeit wiederzufinden. Sorgen Sie frh fr ihre Wiedereinstellung nach Projektende.

Matrix-Projektorganisation

Abkrzungen o PL = Projektleiter o BV = Benutzervertreter o S = Spezialist Erluterung o fr kleine und mittlere Projekte von kurzer Dauer geeignet o Projektleiter kann vollamtlich oder Teilzeit (z.B. 50 % wie in der Abbildung) ttig sein o Die Mitarbeiter bleiben grundstzlich in ihrer Abteilung, sind aber Bestandteil des Projektteams. Spezialisten und Benutzervertreter stehen also nur Teilzeit (30 50 %) zur Verfgung) o Mitarbeiter verschiedener Abteilungen bilden das Projektteam. o Oft in Dienstleistungsbetrieben. o Es ist besser 2 Mitarbeiter zu je 50 % zu erhalten als 10 MA zu je 10 %. o Es ist viel motivierender wenn der Projektleiter die Mitarbeiter auswhlt als wenn sie durch die Unternehmung bestimmt werden. Vorteile o Sehr vorteilhaft wenn viele Personen aus verschiedenen Abteilungen bentigt werden und nicht wenige Vollzeitmitarbeiter o Benutzervertretung o Einbindung externer Lieferanten o flexibler Einsatz von Spezialisten Nachteile o keine Fokussierung auf das Produkt (nebenbei machen die Mitarbeiter auch noch andere Projekte/Aufgaben) o komplizierte Organisation o Diener zweier Herren Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter (Projektteam) und dem Linienchef (Abteilung) unterstellt. Projektmitarbeiter sehen sich eher dem Linienchef unterstellt, da dieser schlussendlich ber Befrderungen und Lohnerhhungen entscheidet. o Die Struktur ist oft Quelle von Konflikten, im Besonderen bei der Zuteilung der Ressourcen (Mitarbeiter). Es lohnt sich daher einen Vertrag um die Zuteilung der Ressourcen mit dem Linienchef auszuhandeln. Man muss sicherstellen dass die zugeteilten Ressourcen (Mitarbeiter) auch wirklich fr den Projektleiter arbeiten. Es ist also sinnvoll die Teilzeitmitarbeiter fr ihre Teilzeit in einem gemeinsamen Bro unterzubringen. Stabstelle Die Projektgruppe wird einfach als Stabsstelle der normalen Organisation angefgt. Eine Stabstelle verfgt ber kein Weisungsrecht und ist befolgungsverpflichtet.

2. Projektplanung
Projektmethodik o Die Projektmethodik umfasst den Projektmanagement-Prozess sowie das Phasenmodell. n ProjektmanagementProzess

Phase A

Phase B

Phase C

Phase D

o Phasenmodell p

n Projektmanagementprozess Der Projektmanagementprozess umfasst das Initialisieren, Planen, Umsetzen und Kontrollieren des Projekts. Was ist fr die Fhrung eines Projektes ntig? Im Projektmanagementprozess nimmt die Planung eine zentrale Rolle ein. Ein Plan wird fr das gesamte Projekt und jeweils fr die durchzufhrenden Phasen aufgestellt. Ziel jeder Planung ist: Ein gemeinsames Verstndnis fr das Vorhaben erzielen. Den berblick ber die durchzufhrenden Arbeiten und Verantwortlichkeiten vermitteln. Eine Basis zur Kontrolle schaffen, damit Abweichungen erkannt und Korrekturmassnahmen eingeleitet werden knnen. Die roten Pckchen sind Lieferobjekte (Arbeitspakete, Deliverables): Es sind Meilensteine an denen ein Bericht/Rapport abgeliefert werden muss: Projektauftrag Projektplan (=Gesamtplan, Rahmenplan, Gesamtprojektplan) deckt ganzes Produkt ab (langer Planungshorizont) geringe Tiefe (sehr grob) Phasenplan (=Mittelfristiger Plan) deckt die nchsten 3 6 Monate ab immer fr die nchste Phase
ganze Projektphase auf 3 6 Monate Von der Geschftsleitung zu bewilligen

1 4 Wochen

Von der Projektleitung zu bewilligen

Projektauftrag Schriftlich vom Auftraggeber gestellte Aufgabe (Ziel, Kosten, Termine). In der Praxis oft Unterschrift unter dem Projektantrag. Es ist sehr wichtig dass der Auftraggeber und nicht der Projektleiter diesen Projektauftrag verfasst. Projektplan (=Gesamtplan, Rahmenplan, Gesamtprojektplan) Der Projektplan (oder Projektmanagementplan) hlt das Resultat smtlicher Planungsaktivitten in einem kohrenten, einheitlichen Dokument fest. Der Projektplan ist also eine bersicht ber das ganze Projekt und seine einzelnen Phasen. Er weist einen sehr langen Planungshorizont und eine geringe Tiefe auf. 6

Der Projektplan dient oft als Grundlage fr die endgltige Go/No Go Entscheidung. Der Projektplan bildet die SOLL-Referenz whrend der Projektausfhrung. Der Projektplan dient als Richtschnur fr die Projektausfhrung, er dokumentiert die wichtigsten Entscheidungen der Planungsphase und dient als Baseline fr die Projektkontrolle. Der Projektplan entsteht oft als Resultat mehrerer Iterationen, die immer detaillierter werden. Eine erste Fassung knnte z.B. nur der Ressourcenbedarf enthalten, die letzte Version knnte die Namen jeder Ressource beinhalten. o Dokumente die man zur Erstellung des Projektplanes bentigt Projektziele Zwischenergebnisse, Lieferobjekte Projektstrukturplan (PSP) Netzplan und Gantt-Diagramm Aufwand- und Kostenschtzungen Verantwortlichkeiten fr die einzelnen Vorgnge des PSP Wichtigste Meilensteine mit Datum Bentigte Ressourcen Wichtigste Risiken sowie die entsprechenden Antworten Qualittsplan Offene Punkte o Schema eines Projektplanes 1. Management Summary 2. Ist-Situation (Bedrfnis, Problem, Ausgangslage) 3. Soll-Situation, Ziele (Anforderungen, Pflichtenheft) 4. Gewhlte Lsung (Lsungsweg, technische Lsung) 5. Meilensteine und Lieferobjekte 6. Detaillierte Planung mit Gantt-Diagramm, evtl. Netzplan 7. Ressourcenbedarf 8. Kosten, Rentabilittsrechnung 9. Risikomanagement 10. Qualittsplan 11. Offene Punkte o Der Projektplan beginnt mit groben Schtzungen und wird fr die Projektbeteiligten bindend, sobald das Projektresultat abschliessend definiert ist. o Im Projektplan fassen Sie die miteinander abgestimmten Ergebnisse aus den Teilplanungen zusammen. Er integriert somit die verschiedenen Planungsdimensionen. o Er enthlt auch die Annahmen und Vereinbarungen fr die Planung (Projektorganisation, zu liefernde Ressourcen) und den Kommunikationsplan o Phasenmodell (=hier wird das Projekt physisch ausgefhrt, z.B. Bau Flughafen) Das Phasenmodell definiert die durchzufhrenden Phasen um das Projektresultat (Produkt, Dienstleistung) zu realisieren. Welche Arbeiten sind auszufhren um zum Projektresultat zu gelangen? Vier Phasen Vorprojekt Analyse Konzeption (ca. 25 % des Zeitaufwandes) Realisierung (ca. 50 % des Aufwandes) Die grnen Pckchen sind Lieferobjekte (Arbeitspakete, Deliverables), diesmal aber von der Projektausfhrung: Anforderungskatalog Leistungsumfang Phasenplan (=Mittelfristiger Plan) Der Projektplan beinhaltet auch eine bersicht ber die nchste Phase (Analyse, Konzeption, Realisierung). Der Phasenplan existiert in zwei Sichten: o bersichtsplan (Phasenplan, Managementsicht) fr das Management (alle 3 6 Monate ein Meilenstein) o Detailplan (=Wochenplan, Teamsicht) fr das Team (1 4 Wochen). Der Detailplan dient auch dazu, die Arbeit im Team zu verteilen. p Projektresultat Ablieferung des Schlussobjektes, z.B. neues Gebude, neue Software etc. 7

Stakeholderanalyse o Stakeholder sind Personen oder Organisationen, welche direkt an einem Projekt beteiligt oder indirekt vom Projekt betroffen sind bzw. Einfluss auf das Projekt oder dessen Resultate haben. o Das Problem Stakeholder haben unterschiedliche Bedrfnisse und Erwartungen. o Die Stakeholderanalyse Fr ein erfolgreiches Projekt ist es wichtig, dass der Projektleiter die Stakeholder, deren Anforderungen und Einflussmglichkeiten identifiziert und analysiert (Stakeholderanalyse) und zu Gunsten des Projektes auf sie einwirkt. Zeigt die Analyse widersprchliche Zielsetzungen, mssen dafr Lsungen erarbeitet und umgesetzt werden. Die Stakeholderanalyse bercksichtigt auch indirekte Einflsse von externen Quellen wie z.B. Gesetze, Normen und Standards, soziales Umfeld und politische Faktoren. Die Stakeholderanalyse ist teil des Risikomanagements im Projekt. o Der Ablauf der Stakeholderanalyse 1. Identifikation der potentiellen Stakeholder mit 3 Fragen: Ist die Person oder Organisation im Projekt aktiv involviert? Tangiert mein Projekt die Interessen der Person positiv oder negativ? Kann sie mein Projekt positiv oder negativ beeinflussen? Beispiele o Projektleiter o Kunde, o betroffene Organisationen o Projektteam o Auftraggeber o Interne/externe Berater o Anwender (Nutzer des Projektresultats) o Finanzierungsgesellschaft, Unterlieferanten, Patentberechtigte, Presse 2. Identifikation der Erwartungen der Stakeholder Abstimmung der Projektziele auf die Erwartungen der Stakeholder Widersprche in den Erwartungen aufdecken 3. Gruppierung der Stakeholder Was ist ihre Rolle im Projekt? Was sind ihre Fhigkeiten und Kenntnisse? Welche Stakeholder sind fr den Projekterfolg massgebend? Was sind ihre Einwirkungsmglichkeiten? Was sind ihre Interessen, Strken und Schwchen? 4. Beschreibung von voraussichtlichen Aktionen der Stakeholder, indem man sich in ihre Rolle versetzt 5. Beeinflussung der Stakeholder zu Gunsten des Projekts Vertretung der nicht aktiv teilnehmenden Stakeholder durch einen Vertreter Widersprche in Zielsetzungen und Erwartungen am Anfang des Projektes lsen: Stakeholdererwartungen und Projektzielsetzungen aufeinander abstimmen Fhigkeiten der Stakeholders im Projekt so einsetzen, dass sie motiviert sind, mitzumachen Kommunikationsplanung zur Motivation und Krisenverhtung einsetzen Kommunikationsplanung o Bei der Kommunikationsplanung geht es darum, den Kommunikationsbedarf der Projektstakeholder festzustellen, d.h. wer bentigt Informationen, wann werden sie bentigt und wie werden sie den Stakeholdern mitgeteilt. o Die Kommunikationsplanung wird am Anfang eines Projektes erstellt und whrend des Projektes an sich ndernde Situationen angepasst. o Das Resultat der Kommunikationsplanung ist der Kommunikationsplan. Je nach den Erfordernissen des Projektes kann der Kommunikationsplan formell oder informell, detailliert oder grob sein. Der Kommunikationsplan ist Bestandteil des Projektplans. o Erstellung des Kommunikationsplanes 1. Als Grundlage dient die Stakeholderanalyse und die Projektorganisation 2. Ermittlung der Informations- und Kommunikationsbedrfnisse je Stakeholder Welche Informationen und in welchem Detaillierungsgrad bentigt der Stakeholder? 3. Liste der Informationsquellen erstellen Projektfortschrittsbericht, Projektreviewsitzung, Datenbankzugriff 8

4 Beschreibung des Inhalts der Informationsquellen 5. Erstellen der Verteilerliste Wer? Welche Informationen? Wann? In welcher Form? 6. Ergnzung des Kommunikationsplanes mit weiteren organisatorischen und technischen Festlegungen Wer ist fr die Informationsbeschaffung und -verteilung verantwortlich? Wo und wie wird die Information abgelegt/gespeichert? Wie wird die Information gesichert und wer hat worauf Zugriff? 7. Laufende berprfung ob der Kommunikationsplan angepasst werden muss Teamzusammenstellung o Arten, ein Projektteam zusammenzustellen: keine Wahl Oft hat der Projektleiter fast keine Wahl: Er muss sich mit den zur Verfgung stehenden Personen begngen, oder mit denjenigen, die die notwendigen Qualifikationen vorweisen. Bestimmung des Teams durch den Linienverantwortlichen Der Projektleiter kann manchmal das Profil der von ihm gewnschten Personen angeben und der Linienverantwortliche bestimmt letztendlich die Personen. Beeinflussung der Wahl durch den Projektleiter Der Projektleiter kann manchmal die Wahl der Mitarbeiter beeinflussen. Wahl durch den Projektleiter Der Projektleiter kann manchmal die Mitglieder seines Teams auswhlen. o Bei grsseren Projekten wird zuerst das Kernteam gebildet, es sind in der Regel die Mitarbeiter, die das Projekt von Anfang bis zum Ende begleiten. o Der Projektleiter und das Kernteam fhren die ersten Aufgaben durch (Vorstudie, Konzept, Planung). o Die anderen Mitarbeiter werden nach Bedarf ins Team geholt. o Wenn mglich soll der Projektleiter zuerst mit dem Mitarbeiter sprechen, damit er sich vom Projektleiter ausgewhlt fhlt. Projektrollen und Projektorganisation o In einem Projekt kommen Personen aus verschiedenen Unternehmen und Sparten zusammen und bernehmen eine bestimmte Rolle, z.B. als Projektleiter, Auftraggeber oder Kunde. o Die Projektrolle beschreibt die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz des Rolleninhabers im Projekt, analog zu einer Stellenbeschreibung in der Linienorganisation. Der Projektleiter benutzt die Projektrollen als Bausteine fr die Projektorganisation, also fr die Erstellung eines Organigramms. Eine Projektorganisation beinhaltet mindestens folgende Projektrollen: Projektausschuss (PA) o Setzt sich aus Auftraggebern, Kunden und Lieferanten zusammen. Der Auftraggeber trgt die Gesamtverantwortung und hat den Vorsitz im Projektausschuss. Der Kunde ist im Projektausschuss, durch Anwender, eventuell mit Spezialisten und im Fachausschuss vertreten. Der Lieferant ist im Projektausschuss durch den Projektleiter (PL) und durch seine Spezialisten vertreten. o Aufgaben des Projektausschusses Projektauftrag formulieren (Jedoch gibt nicht der Projektausschuss, sondern der Auftraggeber den Projektauftrag) Trgt die Verantwortung fr das Projekt berwacht und steuert die Projektabwicklung mittels Projektreviews Genehmigung des Projektplans Freigabe der Phasen 9

Kontrolle der Meilensteine Stellungsnahme bei erheblichen nderungen Abnahme wichtiger Projektergebnisse Lst Konflikte zwischen den am Projekt beteiligten Organisationseinheiten und Firmen Projektleiter (PL) o plant, koordiniert, steuert und berwacht die Projektarbeit innerhalb des im Projektplan gesetzten Rahmens Projektsachbearbeiter/Projektteam o Benutzervertreter (BV) (=Anwender, Kundenvertreter) vertritt die Interessen des zuknftigen Anwenders des Projektresultats, arbeitet aktiv gemss Anweisung des Projektleiters mit (z.B. bei der Formulierung der Anforderungen und bei der Abnahme) o Spezialisten (S) (=Organisator, Analyst, Betreiber etc.) fhrt die vom Projektleiter zugeteilten Auftrge fr die Realisierung des Projektresultats aus und arbeitet in seinem Fachgebiet aktiv mit Je nach Grsse und Art des Projektes sind weitere Projektrollen notwendig: Fachausschuss o Fachliche Untersttzung des Projektausschusses Qualittssicherung o Wird in kleinen Projekten vom Projektleiter wahrgenommen Konfigurationsmanagement o Sicherstellung von Integritt und Nachvollziehbarkeit der Entwicklung in grsseren Informatikprojekten Die obige Abbildung der Projektorganisation eignet sich fr ein kleines Projekt. Der Projektleiter ist nicht nur fr das Projektmanagement zustndig, sondern zustzlich der direkte Ansprechpartner fr alle fachlichen und technischen Projektfragen. Fr grssere Projekte muss der Projektleiter sich auf das eigentliche Projektmanagement konzentrieren. Damit er das kann, muss er Teilverantwortung delegieren. Bei der Berechnung von Personenmonaten darf der Projektleiter nicht vergessen gehen.

Responsibility Chart o In einem Projektteam kommt es hufig vor, dass die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen schlecht definiert sind. Die Konsequenzen knnen schlimm sein: Aktivitten werden vergessen Konflikte beim Treffen von Entscheidungen Entscheidungen werden nachtrglich in Frage gestellt Ein Gutachten wird nicht eingeholt, ein Mitarbeiter nicht befragt o Der Responsibility Chart schafft Abhilfe. Er beschreibt in einer Tabelle die Rolle und die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen fr die verschiedenen Vorgnge oder Projektentscheidungen. Erstellung des Responsibility Charts Das Team definiert gemeinsam (alle mssen anwesend sein) die Liste der wichtigsten Entscheidungen und Aktivitten die im Laufe des Projektes getroffen werden mssen. Die mglichen Aufgaben der Rollen sind: o Verantwortlich (V) o Genehmigt (G) o Unterschreibt (U) o Wird konsultiert (K) o Wird informiert (I) o Nimmt teil (N) Aufgrund all dieser Antworten bildet der Projektleiter einen gemeinsamen Responsibility Chart

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Der gemeinsame Responsibility Chart wird anschliessend nach zwei Aspekten berprft: o Horizontal: Gibt es fr jede Entscheidung oder jede Aktivitt eine verantwortliche Person? o Vertikal: Sind die Verantwortlichkeiten jeder Person genau definiert. Hat sie nicht zu viele oder zu wenige? o Wenn zu viele Personen etwas genehmigen oder konsultiert werden mssen kann dies den Prozess verlangsamen.

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3. Projekt-Umfangsmanagement
Probleme identifizieren o Zu Beginn eines Projektes kann man zwei Situationen vorfinden: Ein Problem z.B. sind die Benutzer unzufrieden weil das Armaturenbrett eines Autos nicht ergonomisch konstruiert worden ist Ein Bedrfnis z.B. die Benutzer htten gerne ein Navigationssystem GPS in ihrem Fahrzeug o Zu Beginn eines Projektes ist es daher wichtig das Problem oder das Bedrfnis exakt zu analysieren: Was genau wollen die Benutzer? Vorgehen bei der Analyse (Was genau wollen die Benutzer?) 1. Welche Personen sind betroffen? 2. Was ist das Problem oder das Bedrfnis dieser Personen? z.B. Welches sind die Dinge, die Sie am Armaturenbrett stren? o Es ist sehr wichtig, dass wenn man ein Bedrfnis oder ein Problem wirklich verstehen will, viel Zeit mit den Endbenutzern verbringt. Dadurch kann einerseits das Problem wirklich verstanden werden und Fehler in der Konzeption knnen vermieden werden. Weiter kann eine Beziehung zu den Endbenutzern aufgebaut werden die spter fr Informationen benutzt werden kann. o Methoden um das Problem zu erkennen: Methode der fnf Weshalb Fnf Mal wird die Frage Weshalb gestellt bis man auf das eigentliche Problem kommt. Oft ist das eigentliche Problem versteckt. Die Mitarbeiter beklagen sich ber Probleme die nur Konsequenzen des eigentlichen Problems sind. Die Methode der fnf Weshalb zeigt oft das eigentliche Problem auf, das hinter dem scheinbaren Problem versteckt ist. Es wird verhindert, dass die falschen Probleme gelst werden. Nicht nur mit den Vorgesetzten diskutieren und die Benutzer ignorieren. Die Vorgesetzten kennen die wirklichen Probleme der Benutzer oft nur schlecht. Beispiel: Die Einkaufsabteilung klagt ber Platzprobleme weil sehr viele Computer herumstehen. Ein neues Gebude soll gebaut werden. Zuerst wird der Leiter der Einkaufsabteilung fnfmal mit Weshalb befragt. Es kommt heraus dass die Computer hier nur herumstehen weil die Qualittskontrolle nicht mehr durch den Verkufer durchgefhrt wird weil die Einkaufsabteilung unrealistische Qualittsforderungen stellte. Anstatt ein neues Gebude anzubauen wird die Qualittsforderung reduziert. Simulationen Interviews Vergleiche (Benchmarking) 3. Sind diese Probleme/Bedrfnisse die Konsequenz eines anderen Problems? Zieldefinition o Anforderungen an die Ziele Wirkungsvolle Projektziele sind SMART: Spezifisch Messbar Ambitis Realistisch Terminiert 12

Es ist grundlegend, dass das Projektziel przis definiert ist und von allen Stakeholdern untersttzt wird. Die Zielklrung wird in der Regel durch unterschiedliche Interessenlagen der verschiedenen Stakeholder erschwert. Zielkonflikte mssen durch den Projektleiter pro-aktiv und frhzeitig geklrt werden. Wichtig ist, dass Projektziele nicht nur die Interessen des Auftraggebers und des Projektleiters abdecken, sondern mglichst auch die aller weiteren Stakeholder. Zuerst werden Grobziele definiert, die dann zwischen Projektleiter und Auftraggeber schrittweise verfeinert werden. Die Grundregel lautet: Letztendlich entscheidet der Kunde darber, welche Zielformulierung geeignet ist. Wesentliche Inhalte einer Zielformulierung Kernziele des Projektes Projektinhalt Zeit Detailziele des Projektes Gewnschtes Ergebnis des Projektes Vorgehen bei der Bestimmung der Ziele Wenn der Auftraggeber undeutliche, unprzise und schlecht formulierte Ziele hat: Versuchen den Bedarf zu verstehen Der Projektleiter definiert zu Projektziele und unterbreitet diese dem Auftraggeber bis dieser einverstanden ist Anschliessend wie bei den gut formulierten Ziele weiterfahren: Wenn der Auftraggeber eindeutige, klare und gut formulierte Ziele hat: berprfen ob sich die Ziele widersprechen Sind Projektteam, Kunde und Endbenutzer mit den Zielen einverstanden? Die Ziele weiter przisieren Prioritten der Ziele definieren: need to have, nice to have Die Ziele mssen verschiedene technische Lsungen offen lassen und nicht schon zu beginn eine technische Lsung whlen. Beispiel fr ein Projektziel Einfhrung der neuen 7stelligen Telefonnummern zum 1. September fr die Konzernmutter und die inlndischen Tochtergesellschaften.

Konzeptentwicklung und Variantenauswahl o Konzeptentwicklung = Wie knnte das Projekt realisiert werden? Keine Konzeptentwicklung bevor das Ziel klar definiert ist. Fr die Konzeptentwicklung muss gengend Zeit eingerumt werden: ein sehr gutes Konzept kann viel Zeit in der Realisierung einsparen. Die Konzeptentwicklung ist ein kreativer Prozess: Brainstorming Die besten Ideen entstehen nicht in der normalen Broumgebung. Sehr gute Resultate werden erzielt, wenn das ganze Projektteam einen Tag im Grnen verbringt. Flip-Charts verwenden, kein Notizmaterial und keine Brotische Negative Kritik beim Brainstorming ist verboten! Sie strt den kreativen Prozess. Kein Satz darf mit Aber beginnen! keine Pessimisten einladen Nach 40 Minuten eine Pause machen Externe Personen sollen beigezogen werden weil sie einen ganz anderen Blick auf die Ausgangslage werfen. Nicht das Rad neu erfinden: Oft kann man existierende Konzepte verwenden. Die Konzeptentwicklung soll, wenn mglich, nicht nur eine Lsung sondern mehrere Varianten produzieren. o Variantenauswahl = Welche Variante wird realisiert? Die verschiedenen Lsungen sind zum teil schlecht vergleichbar: Lsung A ist kostengnstig, dafr mit mehr Risiko behaftet Lsung B ist teuer, dafr kann sie einfach in die bestehende Landschaft integriert werden Lsung C ist sehr elegant und zukunftsweisend, aber recht teuer 13

Eine autoritre Entscheidung zugunsten einer Lsung kann verheerende Wirkungen zeigen: frustrierte Mitarbeiter, die nur darauf warten, die Mngel der gewhlten Lsung aufzuzeigen Falls einige Stakeholder im Entscheidungsprozess nicht einbezogen worden sind, knnten diese das Resultat wieder in Frage stellen. Der Ablauf der Variantenauswahl 1. Definition der Entscheidungskriterien o Die Definition von Kriterien, die Gewichtung von Kriterien und eine faire Evaluation knnen im Gruppenprozess erlangt werden. Dies garantiert zwar kein mathematisches Optimum, sondern fhrt zu einer Entscheidung, die von allen akzeptiert wird. Zudem werden die Ansichten aller Personen bercksichtigt. 2. Gewichtung der Entscheidungskriterien auf der Basis des Pflichtenheftes, der Erfolgkriterien des Kunden o Die Gewichtung der Kriterien muss vor der Beurteilung der Varianten erfolgen (sonst: Gefahr der Manipulation) 3. Jede Variante wird pro Kriterium bewertet und die Note wird mit dem Gewicht multipliziert 4. Die Summe der gewichteten Noten ergibt die Gesamtnote jeder Variante

Der Projektstrukturplan (PSP) (Work Breakdown Structure WBS) o Ein Projekt besteht aus vielen zusammenhngenden Vorgngen. Es ist schwierig, eine bersicht zu haben. o Der Projektstrukturplan (PSP) ist ein ganz wichtiges grafisches Hilfsmittel, um die Vorgnge eines Projektes in einer hierarchischen Form sichtbar zu machen. o Ein Projektstrukturplan (PSP) ist die Darstellung aller Aufgaben, die in einem Projekt zu erledigen sind, in Form einer hierarchischen Baumstruktur. Dabei wird die Gesamtaufgabe (Projekt) weiter aufgegliedert z.B. in Teilprojekte, Teilaufgaben, Arbeitspakete, denen klare Ergebnisse zugeordnet werden. Aus diesen Aufgaben entstehen, in der Regel durch weitere schrittweise Zerlegung, die Aktivitten/Ttigkeiten/Vorgnge, die fr die Realisierung der Ergebnisse notwendig sind und im Ablauf-(Netz-) bzw. Terminplan dargestellt werden. Die Ergebnisse auf den einzelnen Gliederungsebenen knnen Produkte oder Dienstleistungen sein. Das Aufstellen des PSP ist einer der ersten Vorgnge in der Planungsphase: Der PSP kann erst erstellt werden, wenn die Ziele festgelegt worden sind. Die Daten aus dem PSP werden spter verwendet fr das Erstellen des Netzplanes fr die Definition der Arbeitspakete Die Erstellung des PSP 1. Erstellung einer Liste mit den wichtigsten Lieferobjekten des Projekts. 2. Fr jedes Lieferobjekt werden diejenigen Vorgnge aufgelistet, welche fr seine Realisierung notwendig sind. 3. Weitere Unterteilung dieser Vorgnge. 4. Dieser Aufteilungsprozess der Vorgnge hrt dann auf, wenn der Vorgang eine Grsse erreicht hat, die folgendermassen charakterisiert werden kann: a) Es ist mglich eine Aufwandschtzung durchzufhren b) Ein Budget kann erstellt werden c) Der Vorgang kann einer Person, einer Zulieferfirma oder einer Gruppe von Personen eindeutig zugeteilt werden. Jede Aktivitt erhlt eine eindeutige Nummer, den sogenannten PSP-Code. Beispiel

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Die Darstellung kann dabei erfolgen nach: Organigramm (funktionsorientierte Darstellung)

Mindmap (objektorientierte Darstellung) (Beispiel: Nachdiplomkurs Operations Mgmt)

Phasendarstellung (phasenorientierte Darstellung) (Beispiel: Hochregallager)

Aufgaben des PSP Der Projektstrukturplan soll die Komplexitt des Projektes in berschaubare Arbeitspakete aufteilen und dient somit der aufwands- und termingerechten Abwicklung eines Projektes. Vorgabe einer Struktur fr alle Projektmanagementaufgaben Vollstndige Darstellung des Projektgegenstandes Bestimmung aller zum Projekt gehrenden Arbeitspakete (Kostentrger) Schaffung von Transparenz gegenber allen Projektbeteiligten Aufstellen der Gliederung fr alle Projektdokumente (Pflichtenheft, Berichte etc.) Fragen und Antworten zum PSP In einem Projektstrukturplan (WBS) kann ein Vorgang an zwei Stellen auftauchen. o Falsch Welche Aussage ist in Bezug auf den Projektstrukturplan (WBS), richtig, welche nicht? o Der PSP ist ein Teil des Projektplans. RICHTIG o Der PSP ermglicht die Erstellung des Netzplans. RICHTIG o Der Netzplan ermglicht die Anfertigung des PSP. FALSCH 15

Der Projektstrukturplan wird ausgehend vom Gantt-Diagramm angefertigt. FALSCH Was sind die Kriterien fr den Projektstrukturplan (WBS)? o Ein Element des Projektstrukturplans muss einem Lieferobjekt entsprechen. Was ermglicht der Projektstrukturplan (WBS)? o Definition der Arbeitspakete Was zeigt der Projektstrukturplan? o Die Gesamtheit der Vorgnge des Projekts. Welche Informationen fhrt man im Projektstrukturplan (PSP) fr jede Aktivitt auf? o PSP-Code o Namen Muss der PSP allen Stakeholdern zur Kenntnis gebracht werden? o Ja, denn er trgt zur Transparenz des Projektes bei. o Ja, denn er gibt dem Projektteam eine Gesamtsicht. o

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4. Zeitmanagement
Die Aktivittsliste o Basierend auf dem Projektstrukturplan, welcher die zu erstellenden Lieferobjekte enthlt, wird die Aktivittsliste aufgestellt. Zuerst sind die Aktivitten festzulegen. Fr jedes Lieferobjekt werden die zugehrigen Aktivitten bestimmt um das Lieferobjekt zu erreichen. Die Aktivitten mssen in einer logischen Reihenfolge und eindeutig einer Person zuteilbar sein. Ergnzungen und nderungen mssen im Projektstrukturplan laufend nachgefhrt werden. Anschliessend mssen die Dauer der Aktivitten bestimmt werden. Dauergesteuert (Direkte Schtzung): o Bei einigen Aktivitten (z.B. Lieferfristen, Vernehmlassungsfristen etc.) kann man die Dauer direkt schtzen. Aufwandgesteuert (Indirekte Schtzung) o Bei vielen Aktivitten muss man zuerst den Aufwand schtzen, dann die verfgbaren Ressourcen zuteilen und erst anschliessend die Dauer schtzen. Schtzmethoden fr die Aufwandschtzung Erfahrung (Expert Judgement) o Je kleiner die zu schtzende Aktivitt, desto besser ist das Resultat. o Gruppenschtzung ist besser als eine Einzelgeschtzung. Analogie (Analogous Estimating, Benchmarks) o hnliche Aktivitten wurden schon durchgefhrt oder man kann auf existierende Marktwerte (Benchmarks) zurckgreifen. Quantitative Methoden o Schtzung basierend auf verschiedenen Parametern (z.B. Wohnflche m2 mal m2/Stunde) Heuristik o Die Schtzung basiert auf einer Faustregel Aus der Netzplantechnik entliehene Begriffe o Critical Path Method (CPM): Pro Aktivitt ist nur ein Schtzwert vorhanden. o Program Evaluation and Review Technique (PERT): Pro Aktivitt existiert ein optimistischer (o), pessimistischer (p= und wahrscheinlicher (m) Wert. Daraus errechnet sich eine Mittlere Dauer (d): d = (p+4m+o)/6 o Damit die Schtzung realistisch ist, muss man rechnen, dass nur etwa 70 % der Bruttoarbeitszeit produktiv zur Verfgung steht, bzw. dass ein Mitarbeiter nur zu einem Prozentsatz mitarbeitet oder die notwendige Qualifikation nur teilweise mitbringt. o Weiter ist das Risiko zu schtzen und eine Reserve einzubauen. Beispiel: Aufwandschtzung: o Um einen Graben auszuheben, braucht es 10 Personentage. Verfgbare Ressourcen: o 2 Mitarbeiter Schtzung der Dauer: o 5 Arbeitstage Realistische Schtzung: o 1 Arbeiter 1 Arbeitstag = 0.7 Arbeitstage o 2 Arbeiter = 1.4 Arbeitstage o 10/1.4 = 7.14 Arbeitstage Risiko/Reserve o Fr das Risiko, dass schlechtes Wetter die Arbeiten behindert, wird auf 9 Tage 17

aufgerundet. Es wird also eine Reserve von 1.9 Arbeitstagen eingebaut. Der Netzplan o Hilfsmittel der Planung

1. Pendenzenliste / Mind-Map (=Teil der Aktivittsliste) Welche Aktivitten mssen erfolgen? 2. Balkendiagramm (=Teil der Aktivittsliste oder Gantt-Diagramm) Wie lange dauern diese Aktivitten? 3. Netzplan Darstellung der Struktur eines Projektes o Was muss ich abschliessen um die nchste Phase beginnen zu knnen? Unabhngige Struktur- und Zeitplanung Zwang zum systematischen Durchdenken Grundlage des Erfolgs des Netzplanes Transparenz Abhngigkeiten werden bekannt Differenzierung von kritischen und problemlosen Elementen Auswirkungen von Strungen knnen analysiert werden Der Netzplan hat keine Zeitskala im Gegensatz zum Gantt-Diagramm Typen von Netzplnen Vorgangspfeilnetz oder Critical Path Method (CPM)

*
Die CPM-Methode ist die lteste und bekannteste Methode. Bedeutung der Pfeile o Der Pfeil stellt eine Aktivitt (=Vorgang) dar. o Der Pfeil ist also eine grafische Darstellung der Dauer eines Ereignisses. Bedeutung der Punkte o Punkte stellen den Anfang (Anfangsereignis) und das Ende (Endereignis) einer Aktivitt dar.

*Weshalb endet die Aktivitt Armaturen montieren nicht am selben Endzeitpunkt wie die Aktivitt Graben zuschtten? o Es ist nicht zulssig, dass bei zwei Vorgngen das Anfangsund Endereignis identisch sind. Hingegen darf eines der beiden Ereignisse identisch sein (wie im folgenden Fall das Anfangsereignis). o Weil ein gemeinsames Endereignis in diesem Fall nicht zugelassen ist, wird eine Scheinaktivitt eingefgt. Diese Scheinaktivitt entspricht der Strecke ohne Namen. Die Scheinaktivitt wird einzig und allein verwendet um die Methode korrekt anzuwenden und hat keinen tieferen Sinn.

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Vorgangsknotennetz oder Metra-Potential-Methode (MPM) (identisch mit PERTMethode, Program Evaluation and Review Technique)

Die MPM-Methode wird sehr oft fr IT-Projekte verwendet. Jeder Knoten besteht aus: o Anfangszeitpunkt o Aktivitt (Vorgang, Dauer) o Endzeitpunkt Das Vorgangsknotennetz im Detail
B A

o o

Es gibt immer ein Startereignis und ein Endereignis (z.B. Projektanfang). Pfeile Der Pfeil stellt die Verknpfungen/Abhngigkeiten dar. Ttigkeit B kann erst beginnen, wenn Ttigkeit A abgeschlossen ist.

Knoten

Name des Vorgangs Kann mit der Nummer des Vorgangs ergnzt werden. FAZ = Frhester Anfangszeitpunkt FEZ = Frhester Endzeitpunkt Dauer SAZ = Sptester Anfangszeitpunkt SEZ = Sptester Endzeitpunkt PZ = Puffer Formen der Verknpfungen/Abhngigkeiten o Dauer der Verknpfungen Dauer der Verknpfung: 0 Tage Normalfall

Dauer der positiven Verknpfung: 5 Tage z.B. muss eine betonierte Decke zuerst 5 Tage trocknen bevor man beginnen darf. Man muss so nicht einen Vorgang Trocknen einfgen.
A

Dauer der negativen Verknpfung: -10 Tage Aktivitt B beginnt 10 Tage vor Aktivitt A.
B

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Arten der Verknpfungen Ende zu Anfang (EA) Normalfall: Das Ende von Vorgang 1 ist Voraussetzung fr den Anfang von Vorgang 2. Ende zu Ende (EE) Das Ende von Vorgang X ist Voraussetzung fr das Ende von Vorgang Y. Anfang zu Anfang (AA) Der Anfang von Vorgang X ist Voraussetzung fr den Anfang von Vorgang Y.

Anfang zu Ende (AE) Der Anfang von Vorgang X ist Voraussetzung fr das Ende von Vorgang Y. Beispiel: Der Anfang des produktiven Betriebs ist Voraussetzung fr das Ende des Pilotbetriebs. Der Knoten-Netzplan in MS-Project wird als Gantt-Diagramm dargestellt

Die Erstellung eines Vorgangsknotennetzplanes am Beispiel Milch-Kaffee o 1. Erstellung Pendenzenliste (mit Dauer der Ttigkeiten) Wasser kochen 5 Min. Filter fllen 2 Min. Anbrhen 5 Min. Milch kochen 4 Min. Mischen 1 Min. Servieren 1 Min. o 2. Erstellung Vorgangsknotennetzplan mit Verknpfungen aber ohne Eintrag der quantitativen Angaben

Es geht in diesem Schritt darum zu prfen, welche Vorgnge parallel erfolgen knnen. Im vorliegenden Fall knnen Wasser kochen, Filter fllen und Milch kochen gleichzeitig statt finden.

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3. Vorwrtsrechnen: Die frhesten Anfangs- und Endzeitpunkte sowie die Dauer wird eingefgt

Der frheste Anfangszeitpunkt der nchsten Ttigkeit entspricht dem frhesten Endzeitpunkt der vorgehenden Ttigkeit. Dies ist besonders bei mehreren vorgehenden Ttigkeiten zu beachten. z.B. enden die parallelen Ttigkeiten Wasserkochen nach 5 und Filter Fllen nach 2. Somit kann anbrhen frhestens zum Zeitpunkt 5 beginnen. 4. Rckwrtsrechnen: Die sptesten Anfangs- und Endzeitpunkte werden berechnet

Es wird am Ende des Netzplanes mit dieser Bestimmung begonnen: Im folgenden Fall soll das spteste Ende mit dem frhesten Ende bereinstimmen. Also betrgt der spteste Anfangszeitpunkt des Vorgangs Ende 12. Betrgt der spteste Anfangszeitpunkt des Endes 12, so muss der spteste Endzeitpunkt von Servieren auch 12 betragen. Vom sptesten Endzeitpunkt wird die Dauer abgezogen und man erhlt den sptesten Anfangszeitpunkt. 5. Berechnen der Pufferzeit (PZ)

Die Pufferzeit ist die verfgbare Zeitspanne zwischen frhestem Anfangszeitpunkt und sptesten Anfangszeitpunkt oder der Zeitspanne zwischen frhestem Endzeitpunkt und sptestem Endzeitpunkt. Berechnung der Pufferzeiten o PZ = SAZ FAZ o PZ = SEZ FEZ o PZ = SEZ FAZ Dauer

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6. Einzeichnung des Kritischen Weges

Der kritische Weg (rot eingezeichnet) ist jene Abfolge der Vorgnge mit Pufferzeit 0. Eine Versptung bei einem Vorgang der auf dem kritischen Weg liegt, fhrt zu einer Verschiebung des Endzeitpunktes. Wenn z.B. das Anbrhen 1 lnger dauert, so verschiebt sich der Endzeitpunkt von 12 auf 13. Wenn ein Vorgang auf dem kritischen Weg weniger lang als geplant dauert, so wird der Endzeitpunkt entsprechend schneller erreicht. Vorsicht: Wenn z.B. das Wasserkochen um 4 krzer dauern wrde, so wrde Filter fllen zu einem kritischen Vorgang. Bei parallelen Vorgngen ist also eine Krzung des Endzeitpunktes nicht immer mglich, auch wenn ein Vorgang stark verkrzt werden kann. Beispiel: Der Vorgang H dauert anstatt 6, nur 3 Tage.

Bisher war der kritische Weg A-D-F-H-J-K, also 27 Tage. Dieser Weg dauert neu 24 (27 3) Tage. Es entsteht ein neuer kritischer Weg: A-I-EN-M-K mit 25 Tagen.

Die Dauer des Projekts sinkt also nicht von 27 auf 24 Tage, sondern von 27 auf 25 Tage. Die Dauer des kritischen Pfades entspricht der Projektdauer. Die Aktivitten auf dem kritischen Pfad haben also immer die lngste Dauer. o

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Es kann auch 2 oder mehr kritische Wege geben.

Im folgenden Beispiel betrgt der nicht-kritische Pfad 26 Tage (A-I-E-N-M-K)

Auch beim fertigen Vorliegen des Netzplans gibt es immer wieder Offene Fragen: Sollte man etwa in diesem Beispiel nicht erst spter mit der Zubereitung der Milch beginnen damit sie noch warm ist wenn man sie mischen will? Beispielsweise knnte man mit dem Milchkochen 5 zuwarten bis das Wasser gekocht ist. Alsdann kann man die heisse Kochplatte gerade fr die Milch benutzen.

Das Gantt-Diagramm o Definition Gantt-Diagramm Das Gantt-Diagramm ist eine grafische Darstellung der Aktivitten des Projektes. Jede Aktivitt wird mit einem Balken dargestellt, dessen Lnge der Dauer der Aktivitt entspricht. o Das Gantt-Diagramm ist also ein einfacher Terminplan. Im Gegensatz zum Netzplan ist das Gantt-Diagramm etwas einfach lesbar fr Laien, weil auch die Zeitachse deutlich erkennbar ist.

Die Aktivitten auf dem kritischen Pfad sind rot gezeichnet. Hier darf es keine Versptung geben. Beim blauen Pfad darf es eine Versptung geben. Wie gross diese Versptung sein kann ist jedoch im Gantt-Diagramm nicht ersichtlich. Um einen solchen Terminplan zu erstellen wird Folgendes bentigt: Netzplan (Reihenfolge in der die Vorgnge ausgefhrt werden) Aktivittsliste (Dauer der Ttigkeiten) Der Terminplan bestimmt fr jede Aktivitt ein Anfangs- und Enddatum. Der Terminplan dient als Grundlage fr die Kapazittsplanung und die Budgeterstellung. Der Nachteil des Gantt-Diagramms im Vergleich zum Netzplan ist, dass die Abhngigkeiten nicht ersichtlich sind.

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Terminplne o 2 Arten von Terminplnen Der bersichtsplan zeigt, wann welche wichtigen Zwischenergebnisse zu liefern sind. Die Darstellung erfolgt als Gantt-Diagramm, wobei die folgende Abbildung ein Gantt-Diagramm ist, bei dem ausnahmsweise Abhngigkeiten dargestellt werden (wie im Netzplan).

Er ist also ergebnisorientiert und grob strukturiert. Wichtige Zwischenergebnisse werden durch Meilensteine markiert. Er kann direkt aus dem Projektstrukturplan abgeleitet werden. Er dient allen Stakeholdern zur bersicht ber das Projekt. Er wird anfnglich als Absichtserklrung, nach vorliegender Detailplanung mit dem Management verbindlich abgemacht. Der Detailplan zeigt, welche Aktivitten wann durchzufhren sind. Die Darstellung erfolgt als Gantt-Diagramm, wobei die folgende Abbildung ein Gantt-Diagramm ist, bei dem ausnahmsweise Abhngigkeiten dargestellt werden (wie im Netzplan).

Sobald der Detailplan bekannt ist, kann der bersichtsplan berprft und korrigiert werden. Der Detailplan wird pro Phase erstellt. Er setzt voraus, dass die Aktivitten, deren Abhngigkeiten und Dauern bekannt und die Ressourcen zugeordnet sind. Er dient dem Projektleiter zur Steuerung und Kontrolle des Teams. Das Ziel von Terminplnen Das Ziel von Terminplnen ist, den termingerechten Abschlusss des Projektes oder einer Projektphase sicherzustellen. Mittels Meilensteinen wird kontrolliert, ob das Projekt gemss Plan verluft oder korrigierende Massnahmen ntig sind. Techniken zur Lsung von Planungskonflikten Planung berprfen (Re-Planning) Verschiebung von Aktivitten, welche eine Zeitreserve (Pufferzeit) aufweisen Andere Ressourcenzuteilung (z.B. bei Kapazittsberlastung) Andere Annahmen Neue Risikobeurteilung Reduktion von Reserven Neu Schtzen (Re-estimating) Feinere Aufteilung von mit grosser Unsicherheit behafteten Aktivitten (und damit mglicherweise eine Reduktion der Zeitdauer) Ressourcenausgleich (Resource Levelling) Verschiebt die Aktivitten so, dass die Planung mit den verfgbaren Ressourcen auskommt bzw. von einer konstanten Anzahl von Ressourcen ausgeht. Verdichtung (Crashing) Ist es mglich, Aktivitten auf dem kritischen Pfad zu verkrzen, indem mehr Ressourcen zugeteilt, bzw. aus unkritischen Vorgngen verschoben werden? 24

In der Regel fhrt dies zu erhhten Kosten. berlappung (Fast Tracking) Ist es mglich, Aktivitten, welche ursprnglich hintereinander geplant waren, parallel ablaufen zu lassen? In der Regel fhrt dies zu einem hheren Risiko und zu mehr Kommunikationsaufwand.

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5. Kostenmanagement
Ressourcenplanung/Kapazittsplanung o Ziel der Ressourcenplanung ist die Bestimmung der notwendigen Ressourcen in Bezug auf Quantitt, Qualitt und zu welchem Zeitpunkt des Projektes. o Die Ressourcenplanung erfolgt vor oder gleichzeitig mit der Terminplanung. o Ablauf der Ressourcenplanung/Kapazittsplanung 1. Gesamtaufwand der Projektaktivitten berechnen (Anzahl der Arbeitstage) 1750 Stunden Annahme: 160 Arbeitsstunden pro Monat je Mitarbeiter Dies ergibt 11-Personen-Monate (1750/160) 2. Bercksichtigung, dass die Mitarbeiter nur 70 % ihrer Bruttoarbeitszeit fr die Projektvorgnge aufwenden (Ausbildung, Krankheit, andere Sitzungen, Ferien, Feiertage etc.) 11-Personen-Monate/0.7 = 15.7 effektive Personen-Monate 3. Berechnung der Anzahl erforderlichen Personen/Monate 15-Personen-Monate werden reserviert 4. Bestimmung wie viele Personen fr jeden Monat bentigt werden (Histogramm der Ressourcen) 1 Personenmonat

5. Zuteilung der Mitarbeiter auf die Personen-Monate (=Diskussion mit Vorgesetztem)

6. Terminplanung fr das Projekt 7. Erstellung eines Einsatzplanes der Mitarbeiter (Responsibility Chart)

Beispiel Kapazittsplanung Ausgangslage ist folgender Netzplan

Der kritische Weg ist rot eingezeichnet. Die Zahl oben rechts im Knoten ist der Ressourcenbedarf dieses Vorgangs (blau umrandet). 26

Auf dieser Grundlage wird ein Kapazittsdiagram FAZ, auf der Basis des frhesten Anfangszeitpunktes erstellt.

Der Beginn eines Vorgangs entspricht dem frhesten Anfangszeitpunkt. o Vorgang B: Beginn bei t=6 Die Dauer des Vorgangs entspricht der Dauer gemss Netzplan o Vorgang B: Dauer = 7 Die Hhe eines Vorgangs entspricht dem Ressourcenaufwand o Vorgang E: 2 Ressourcen Definiert man die vorhanden Ressourcen als 3, so berschreiten wir in den Wochen 6 und 7 die vorhandenen Ressourcen. Dies ist nicht gut. Um dieses Problem der Ressourcenknappheit zu lsen knnen wir zunchst ein Kapazittsdiagramm SAZ, also auf der Basis des sptesten Anfangszeitpunktes ansehen:

Auch hier ist der Engpass noch nicht gelst. Das Problem wird nun so gelst, indem jene Vorgnge die nicht auf dem kritischen Weg liegen, innerhalb ihrer Pufferzeit verschoben werden, bis kein Engpass mehr besteht. Natrlich darf an den kritischen Vorgngen nichts verndert werden, sonst verschiebt sich der Endtermin. Dies wird als Kapazittsausgleich bezeichnet.

Die Resultate der Ressourcenplanung sind: Vorreservierungen von Mitarbeitern Tabelle der Verantwortlichkeiten Histogramm der Belastungen Liste der Projektmitarbeiter 27

Schtzungen o Die Schtzung des Aufwandes eines Vorgangs muss so exakt wie mglich sein. Die Genauigkeit der Schtzung wird erhht indem ein langer Vorgang in mehrere kleine Vorgnge unterteilt wird. o Die Schtzung basiert auf Erfahrung, wobei die schriftliche Erfahrung (z.B. Nachkalkulationen der vorhergehenden Projekte) noch besser ist. Erfahrungen aus dem Unternehmen (Spezialisten, Gruppe) Erfahrungen von ausserhalb der Unternehmung (Studienkollegen, Experten) Wichtig ist, dass die Unterschiede zwischen dem aktuellen Projekt und den Projekten, die als Vergleichsbasis dienen, bercksichtigt werden. o Gruppenschtzungen sind besser als die Schtzungen einer Einzelperson. o Die Schtzungen dienen dazu, den kritischen Pfad, die Projektdauer, die Ressourcen und das Budget festzulegen. Kostenschtzung und Kostenplanung o Die Kostenschtzung muss meist vor Projektbeginn gemacht werden, damit der Auftraggeber ber die Projektdurchfhrung entscheiden kann. Bei Projektbeginn hat die Kostenschtzung eine grosse Schtzspanne. Die Schtzspanne nimmt im Projektverlauf ab, whrend die Schtzgenauigkeit zunimmt.

Ablauf einer Kostenschtzung 1. Schtzung der bentigten Ressourcen und Kosten mittels Schtzmethoden o Analogieschtzung (Analogous Estimating) Das neue Projekt wird mit einem frheren hnlichen Projekt verglichen.

Diese Methode kann sehr frh im Projekt ohne Detailkenntnisse angewandt werden. Parametrische Modellierung (Parametric Estimation) Die Ressourcen und Kosten werden anhand eines einfachen oder komplizierten mathematischen Modells mit auszufllenden Parametern geschtzt. Beispiel: Kosten eines Hauses Kostenschtzung = m2 Wohnflche Richtpreis je m2 Bottom-up-Schtzung (Bottom-up Estimating) Die Kosten der einzelnen Aktivitten oder Arbeitspakete werden geschtzt und dann zur Gesamtschtzung zusammengefasst.

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Anstatt jedes Arbeitspaket einzeln zu schtzen, kann man eines im Detail schtzen und die anderen ber die Relation ableiten.

Computergesttzte Werkzeuge (Computerized Estimating tools) Weitere Kostenschtzungsmethoden z.B. Einholen von Angeboten etc. 2. Beurteilung des Risikos und Bewertung der Schtzspanne 3. Notierung der getroffenen Annahmen fr eine sptere Anpassung Die Kostenplanung geht von den Aktivitten des Terminplanes aus und ordnet die geschtzten Kosten zu. Die Kostenplanung ist die Grundlage fr die Kostenkontrolle (Soll-Ist-Vergleich), da sie das Budget fr die Aktivitten, die Zeitperioden, die Phase oder das Gesamtprojekt enthlt. Erhhungen des vereinbarten Budgets sind dem Projektausschuss zur Genehmigung vorzulegen. Ablauf einer Kostenplanung 1. Terminplan beschaffen 2. Kosten pro Aktivitt zuordnen 3. Kosten aller Aktivitten + Kostenreserve = Kostenplan 4. Der Kostenplan lsst sich als Tabelle pro Aktivitt, Kostenart (intern oder extern) oder Zeitperiode (Monat etc.) darstellen. Wenn man die Kosten pro Zeitperiode summiert, ergibt sich die S-Kurve: o o

Methoden zur Beurteilung und Auswahl von Projekten o ROI (Return on Investment) Rentabilitt des investierten Kapitals Diese Berechnung wird aufgrund der 2, 3 oder 4 ersten Jahre des Projektes erstellt oder gemss der Gesamtdauer des Projektes. Gewisse Unternehmen verlangen einen minimalen ROI um ein Projekt zu starten. Die Berechnung des ROI Present Value und Net Present Value o PV: Was ist der gegenwrtige (abgezinste) Wert zuknftiger Einoder Ausgaben?

o NPV: Was ist der gegenwrtige (abgezinste) Wert des Gewinns? Ohne Bercksichtigung der Zinsen des investierten Kapitals (vereinfacht) o Tabelle erstellen: JahrKostenErtragGewinnKumulierter Gewinn

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Beispiel:

Der Pay-Back-Zeitpunkt ist dann, wenn das investierte Kapital zurckerstattet ist. Beispiel: Der Payback-Zeitpunkt wird Ende des 4. Jahres erreicht. o ROI (vereinfacht) = Kumulierte Gewinne/Investiertes Kapital 100 Beispiel: Investiertes Kapital = 600 (50 + 550) Kumulierter Gewinn = 300 300/600 = 50 % ROI auf Jahresbasis (: 5) = 10 % Mit Bercksichtigung der Zinsen des investierten Kapitals (Normalfall, aktualisierte Methode) o Tabelle erstellen: JahrKostenErtragAbgezinster GewinnAbgezinster kumulierter Gewinn Beispiel: o

Abzinsungsformel: Division durch (1 + i)n (n=Anzahl Jahre seit Projektbeginn) Es wurde mit 12 % abgezinst. o Der Pay-Back-Zeitpunkt ist dann, wenn das investierte Kapital zurckerstattet ist. Beispiel: Der Payback-Zeitpunkt wird whrend des 5. Jahres erreicht. o ROI = Kumulierte Gewinne/Investiertes Kapital 100 Investiertes Kapital = 483.10 (44.64 + 438.46) Kumulierter Gewinn = 91.32 91.32/483.10 = 18.90 % ROI auf Jahresbasis (: 5) = 3.78 % Gewinnkoeffizient (Benefit Cost Ratio BCR) Vergleicht den von verschiedenen Projektalternativen generierten Ertrag mit den Kosten. Ein BCR grsser 1 heisst, dass der Ertrag die Kosten bertrifft. Opportunittskosten Die Kosten einer nicht ergriffenen gnstigeren Gelegenheit.

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6. Projektdurchfhrung
Arbeitspakete o Ein Projekt besteht aus vielen Arbeitspaketen, also Vorgnge die von Mitarbeitern oder von externen Stellen ausgefhrt werden. Damit diese delegiert werden knnen, mssen sie klar umschrieben werden. Insbesondere mssen Aufwand, Kosten, Termine, Leistung und Qualittsnormen definiert werden. Es empfiehlt sich, fr die Arbeitspakete ein Formular auszuarbeiten, welches auch verwendet wird, um ber den Arbeitsfortschritt zu berichten. Fr grssere Arbeitspakete oder bei externer Realisierung muss dieses Formular vom Projektleiter und von der ausfhrenden Stelle unterzeichnet werden und wird so zu einem Vertrag. o Der Inhalt eines Arbeitspakets Projektzugehrigkeit Definition des Endprodukts (Lieferobjekt) Beschreibung des Endprodukts (Lieferobjekt) Aufwand Kosten Termin Qualittsnorm Konventionalstrafen Arbeitsvergabe und Arbeitsberwachung o 1. Arbeitsvergabe Die Arbeitsvergabe basiert auf dem Terminplan: Der Projektleiter konsultiert den Terminplan in kurzfristigen Abstnden (Fhrungszyklus) und stellt fest, welche Aktivitten als nchste auszufhren sind. Der Projektleiter gibt anschliessend Arbeitsauftrge. Arbeitsauftrge definieren die durchzufhrende Arbeit unter Bercksichtigung der Fhigkeiten und konkreten Verfgbarkeit der Mitarbeiter. Was enthlt der Arbeitsauftrag an den Mitarbeiter? o Kurze Auftragsbeschreibung o Lieferobjekt (zzgl. zugehrige Dokumentation) o Verantwortlicher Mitarbeiter (Auftragnehmer) o Aufwandschtzung unter Bercksichtigung der Fhigkeiten des Mitarbeiters o Termin unter Bercksichtigung der kurzfristigen Verfgbarkeit des Mitarbeiters o Randbedingungen Falls der Mitarbeiter eine engere Betreuung braucht, soll der Arbeitsauftrag in mehrere Arbeitsauftrge mit kontrollierbaren Lieferobjekten geteilt werden, damit Zwischenkontrollen mglich sind. o 2. Arbeitsberwachung An der Besprechung wo neue Arbeitsauftrge verteilt werden, berprft der Projektleiter den Stand schon erteilter Auftrge. 0/100-Regel: Ein Auftrag ist solange zu 0 % erledigt, bis das Lieferobjekt vorliegt. oder 20/80-Regel: Ein Auftrag wird als zu 20 % fertig beurteilt, wenn er begonnen wurde und erhlt die restlichen 80 % erst, wenn das Lieferobjekt vorliegt. Durch diese Arbeitsberwachung erkennt der Projektleiter Probleme und kann umgehend Korrekturmassnahmen veranlassen, um die mit dem Management vereinbarten Termine trotz Abweichungen im Detail, zu halten. Fertiggestellte Arbeitsresultate werden einer Qualittskontrolle unterzogen (Stichprobe, Review, Test etc.) und die Istwerte (Aufwand, Kosten, Termin) fr das Controlling festgehalten. Wchentliche Meetings o Mittels einer Projektsitzung wird die Projektausfhrung gesteuert. In bestimmten Projektphasen kann die Projektsitzung tglich stattfinden. Dies ist oft der Fall in der Endphase eines Entwicklungsprojektes, bei den Tests oder auch auf einer industriellen Baustelle. o An der Projektsitzung nehmen folgende Personen teil: Projektleiter Projektmitarbeiter 31

o o

Externe Mitarbeiter (nach Bedarf) Endbenutzer des Projekts (nach Bedarf) Die Projektsitzung dauert in der Regel 1 Stunde. Die Traktanden der Projektsitzung Allgemeine Informationen Welche Aktivitten wurden abgeschlossen? Welche Probleme sind aufgetreten? Wer macht was bis zur nchsten Projektsitzung? Sobald die Diskussion in technische Details ausartet, muss der Sitzungsleiter intervenieren. Projektsitzungen sind da, um Probleme zu identifizieren, nicht um Probleme zu lsen. Sonst diskutieren zwei Personen und fnf andere verlieren ihre Zeit. 7 Goldene Regel einer Sitzung: Sitzungs-Vereinbarung Fr jede Sitzung gibt es eine Einladung mit der Tagesordnung und dem Ziel der Sitzung Vorbereitet zur Sitzung kommen Pnktlich sein Natel und Beeper ausschalten Den Sprechenden nicht unterbrechen Nicht zu lange sprechen (gilt insbesondere fr Vorgesetzte) Visualisieren

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7. Teamentwicklung
Seine Mitarbeiter auswhlen o Wenn immer mglich, sollte der Projektleiter seine Mitarbeiter selber auswhlen. Nur so kann er folgendes bercksichtigen: die Erfahrung die beruflichen Kompetenzen das Know-how die verschiedenen Persnlichkeiten o Zweck der Auswahl durch den Projektleiter: Die verschiedenen beruflichen Fhigkeiten und Erfahrungen sowie die Persnlichkeiten sollen sich im Team ergnzen Die Mitarbeiter werden genau fr das Projektziel und die notwendigen Aufgaben ausgewhlt. Vermindertes Konfliktpotenzial Erreichung einer gemeinsamen Sprache Aufbau eines maximalen gegenseitigen Verstndnisses o Vorgehen bei der Zusammenstellung eines Teams 1. Aufgabe und Ziel des Teams formulieren 2. Auf dieser Grundlage die erforderliche Berufserfahrung und die notwendigen Persnlichkeiten bestimmen 3. Eruieren ob es Mitarbeiter gibt, die zwingend zum Team gehren (z.B. Mitarbeiter mit einer wichtigen Funktion oder Titel) 4. Berufserfahrung und Persnlichkeit dieser zwingenden Mitarbeiter eruieren 5. Welche Berufserfahrung und Persnlichkeit fehlt noch? Berufserfahrung Persnlichkeitseigenschaften o Kreativitt o Pessimist/Optimist o Verwaltungsgeschick o Umsetzer o Informationsaustausch o Interner Koordinator o Perfektionist Diese Persnlichkeitseigenschaften erfhrt man in einem lngeren Gesprch oder durch die Rcksprache mit anderen Mitarbeitern, die bereits mit dem betreffenden Mitarbeiter gearbeitet haben. Wir haben die Tendenz, uns von Leuten angezogen zu fhlen, die uns gleichen. Es ist darauf zu achten, dass man nicht nur Leute mit einer hnlichen Berufserfahrung und Persnlichkeit wie der eigenen anwirbt. Das knnte ein unausgeglichenes Team zur Folge haben. 6. Den gewhlten Mitarbeitern ist zu erklren, weshalb man sie gewhlt hat. Team Kick-off o Wenn man Personen zusammenbringt, um zu arbeiten, handelt es sich zuerst um eine Sammlung von Individuen. Es ist viel Arbeit, daraus ein Team zu machen. Der Kickoff ist der erste Schritt auf diesem Wege. o Das Kick-off ist also die Bildung eines Teams, dass leistungsfhig ist und zusammenarbeiten kann. o Der Kick-off Der Empfang der Teammitglieder in Bezug auf Material und Rumlichkeiten ist sorgfltig vorzubereiten (Mbel, Informatik, Visitenkarten, Telefonanschluss, Netzanschluss, E-Mail-Adresse etc.). Der Eintritt aller Teammitglieder in die Unternehmung sollte wenn mglich am gleichen Tag stattfinden. Fr den Kick-Off ist ein ganzer Tag einzuplanen. Dabei ist nicht mit den Mitteln zu geizen: Ein Tag ausserhalb der Unternehmung (Hotel, Chalet, Schiff etc.) ist zu organisieren. Wer bin ich? Jedes Teammitglied hat sich vorzustellen. Dadurch soll jedes Teammitglied sich willkommen fhlen, dazu gehren und sich anerkannt fhlen. Ein zu schnelles Hinweggehen ber diese Etappe verursacht Angst und Misstrauen. Wer sind Sie? Die Teammitglieder sollen sich frei austauschen. Der Projektleiter soll Information, Diskussion und Kommunikation frdern. Die hier investierte Zeit wird 33

sich in der Folge durch Spontanitt und Feedback von Informationen umsetzen. Dadurch werden Hflichkeitsfassaden und Vorsichtsstrategien vermieden. Was ist unser Ziel? Der Projektleiter klrt den Auftrag und setzt die Ziele des Teams fest. Die Mitglieder sollen sich sehr detailliert mit Ziel und Auftrag auseinandersetzen und sich dazu ussern. Dies frdert die Kreativitt und die Produktivitt. Wie werden wir das Ziel erreichen? Ausarbeitung der Organisation, der Struktur und der Kontrolle. Es entsteht ein Vertrag der Zusammenarbeit. Dieser Vertrag (mndlich oder schriftlich) beinhaltet alle Regeln des Teams: Nicht verhandelbare Regeln o obligatorische Anwesenheit o aktive Teilnahme an den Sitzungen o Pnktlichkeit o Einhaltung der Termine o Mitverantwortung bei der Erreichung der Ziele o Handeln im Interesse des Kunden o Respekt und Vertrauen o Negative und Positive Kritik sind erwnscht o Frderung der Initiative und das Eingehen von Risiken o Lehren aus den Fehlern ziehen Verhandelbare Regeln o Arbeitszeiten o Teilnahme an ausserberuflichen Ereignissen

Teamentwicklung o Die Teamentwicklung bezeichnet den Prozess, in dem die Teammitglieder sich kennen lernen, das Funktionieren des Teams definiert wird und Normen festgelegt werden. o Die Teamentwicklung findet in den ersten Wochen statt (z.B. Gartenparty welche die Teammitglieder selber organisieren; Wanderung und Sitzung in den Bergen). o Gibt es Spannungen in einem Team, so zieht man oft einen externen Coach bei, um den Entwicklungsprozess zu moderieren. o Zweck der Teamentwicklung Sich kennen lernen Regeln zum Funktionieren des Teams bestimmen Regeln zum Funktionieren der Sitzungen bestimmen Bestimmung der Teamcharta Wie gehen die Teammitglieder miteinander um? evtl. Responsibility Chart (Entwurf) erstellen Als Team Entscheidungen treffen o Am Entscheidungsprozess teilzuhaben ist ein entscheidender Motivationsfaktor fr die Teammitarbeiter. Die Zeit, die man in den gemeinsamen Entscheidungsprozess investiert, macht sich spter bezahlt, da die Mitarbeiter die Entscheidung besser befolgen, sich mehr damit identifizieren knnen und folglich auch viel schneller wirkungsvoll arbeiten. Wenn eine Entscheidung vom Team getroffen wurde, erhht das die Fhigkeit der einzelnen Teammitglieder, die Konsequenzen dieser Entscheidung vorherzusehen und zu tragen. o Der Rahmen des Entscheidungsprozesses Der Projektleiter gibt das Endziel, den Rahmen und etwaige Vorschriften an, an die man sich halten muss. Alle mglichen Alternativen erwhnen, um sicher zu gehen, dass alle sie kennen und von derselben Basis ausgehen. Alle Teilnehmer sollen ihre Meinung vertreten und fr die eine oder andere Alternative Stellung nehmen. Der Projektleiter hilft einen Konsens zu finden. Der Projektleiter diktiert nicht eine Lsung. Ein Widerstandskmpfer: Was tun? o Blockierende Verhaltensweisen an den Sitzungen nichts sagen an den Sitzungen die Aufmerksamkeit auf sich lenken und dauernd reden systematisch alles in Frage stellen, was im Team gesagt oder entschieden wurde Informationen vorenthalten dem Team nicht vertrauen: alles, was man nicht selbst getan hat, wurde lausig ausgefhrt 34

Team-Kollegen verbal angreifen gegenber Leuten ausserhalb des Teams schlecht ber das Team sprechen Der Projektleiter hat dafr zu sorgen, dass diese Blockade aufgehoben wird. Bis zu einem gewissen Punkt reguliert sich das Team selbst. Ein Mitarbeiter darf nie vor den Teamkollegen kritisiert werden. Sonst verliert der Projektleiter das Vertrauen. Vorgehen bei der Behebung der Blockade Informationen sammeln Sicherstellen, dass das Verhalten die Teamarbeit und nicht nur Sie selber strt Sich ausschliesslich an objektive Tatbestnde halten, keine Gerchte und Urteile Tatbestnde sorgfltig aufschreiben Ist das in Frage stehende Verhalten vielleicht die Kehrseite eines Talents? Ein kreativer Mensch ist zum Beispiel selten ordentlich. Die Person zu einem Gesprch unter vier Augen bitten Das Verhalten, nicht die Person kritisieren Die Dinge sind beim Namen zu nennen: Dauerndes Zugspt-Kommen ist kein Zeitmanagement-Problem Die Vorgnge sind mglichst klar zu schildern Zusammen mit dem Mitarbeiter sind genaue Ziele zu setzen (z.B. Sie werden bei jeder Sitzung mindestens einmal etwas sagen) Erklren Sie dem Mitarbeiter, was die Konsequenzen seines Handelns fr die Teamarbeit sind. Fr Umsetzung des Zieles sorgen Ein weiteres Gesprch soll die erreichten Fortschritte besprechen Positives Verhalten ist zu loben

Den Puls des Teams messen o Die Leistung des Teams und die Leistung der einzelnen Teammitglieder mssen regelmssig beurteilt werden. Beurteilungskriterien Kommunikation Weitergabe/Verteilung der Informationen Zusammenarbeit und Teamgeist Motivation und Einsatz Initiative Verantwortung Mitarbeit und Teilnahme Qualitt der Abriet Qualitt der Sitzungen Beziehungen der Teammitglieder whrend der Arbeit Beziehungen der Teammitglieder ausserhalb der Arbeitszeiten Fr jedes Kriterium kann eine Bewertung (z.B. von 1 5) erfolgen. o 360-Beurteilung: Ideal wre es, das Team zustzlich noch von den anderen Abteilungen des Unternehmens wie auch von den internen und externen Kunden beurteilen zu lassen.

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8. Controlling
Terminkontrolle o Die Terminkontrolle ermglicht dem Projektleiter Versptungen und berpnktlichkeiten ausfindig zu machen und anschliessend einzugreifen. Organisatorisches Vorgehen Die Terminkontrolle sollte wchentlich stattfinden. Bei lngeren Vorgngen sind mehrere Kontrollzeitpunkte festzulegen oder die Vorgnge sind in Teilvorgnge zu unterteilen womit die Erfllung der Meilensteine berprft werden kann. Umgang mit den Projektmitarbeitern Der Projektleiter sollte sich nicht mit einer Antwort wie Ja, ja, ich halte mich schon an die Fristen seitens der Mitarbeiter begngen. Dies fhrt nur zu unlieben berraschungen. Prozentangaben des Arbeitsfortschrittes von den Mitarbeitern zu verlangen macht keinen Sinn. Die Antwort bezieht sich meistens eher auf die verflossene Zeitvorgabe und nicht auf die Arbeitserfllung. Die Mitarbeiter knnen den Fortschritt der Arbeit oft nicht beurteilen. 90-%-Phnomen: Fr die letzten 10 % braucht man genauso viel Zeit wie fr die ersten 90 %. Massnahmen um Rckstnde aufzuarbeiten Im Falle einer Versptung ist es nicht ideal den betroffenen Aktivitten mehr Personen zuzuweisen, weil diese Neuankmmlinge die Arbeit nur weiter behindern. Es ist vorteilhafter zustzliche Leute fr noch nicht begonnen Aktivitten einzusetzen. Bei berpnktlichkeiten und Versptungen ist der kritische Weg neu zu berechnen. berstunden anordnen Den Mitarbeitern zeigen, was die Folge der Versptung wre Prioritten setzen und abkrzen (z.B. bei der Erstellung von Konzepten) Meilensteine o Definition Klar definiertes Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektablauf, oft mit einer Teillieferung/-leistung verbunden. Kann auch fr die Fortschrittskontrolle verwendet werden und ist manchmal ebenfalls ein Grund zum feiern. o Funktionen von Meilensteinen Kontrolle des Arbeitsfortschritts Motivation des Teams o Anforderungen an Meilensteine Przise Definition Eindeutig Messbar o Aufgaben des Projektleiters Der Projektleiter muss das Team vor dem Erreichen eines Meilensteins gut coachen und nach dem Erreichen des Meilensteines gebhrend loben. Der Projektleiter muss laufend berprfen, ob der Meilenstein erreicht werden wird. Eine Kontrolle darf nicht erst am Stichtag stattfinden. Zu Beginn der zum Meilenstein fhrenden Vorgnge: o Sind alle Informationen und ntigen Dokumente vorhanden? Zwei Wochen vor dem Meilenstein o Kann das Team den Meilenstein erreichen? Wenige Tage vor dem Meilenstein o Gegebenfalls kurzfristige Massnahmen einleiten Pnktliche Erreichung des Meilensteins o Wurde der Meilenstein wirklich erreicht? Versptete Erreichung des Meilensteins o Konsequenzen fr andere Vorgnge und Ressourcen? o Massnahmen um die Versptung aufzuholen? Grafische Darstellung der berprfung (Beispiel) o Beispiele von Meilensteinen A Pflichtenheft vom Auftraggeber angenommen B Offerten der Hersteller eingetroffen C Hersteller ausgewhlt D Entscheidung Geschftsleitung 36

Nach einem Monat: Alles luft nach Plan, die Meilensteine werden voraussichtlich termingerecht erreicht.

Die X-Achse zeigt die Zeit, die Y-Achse die Meilensteine (als auch die Zeit). Die Hhe des Vorganges A auf der Y-Achse bedeutet, dass der Vorgang 2 Monate dauern sollte. Nach 2 Monaten: Der Meilenstein A wurde verpasst. Das Pflichtenheft wird voraussichtlich erst am 20. Mrz (anstatt am 30. Februar) abgenommen. Diese Versptung wirkt sich auf alle Meilensteine aus.

Nach 3 Monaten: Statt am 20. Mrz wird das Pflichtenheft am 30. Mrz abgenommen (1 Monat Versptung gegenber ursprnglichen Termin). Diese zustzliche Versptung wirkt sich nicht auf die anderen Meilensteine aus.

Der Meilenstein A wird also am 30. Mrz erreicht. Damit endet die rote Linie am 30. Mrz. Die Versptung von 1 Monat wird durch die Abweichung von der horizontalen Ideallinie (oder von der X- zur Y-Achse) dargestellt. Nach 4 Monaten: Der Meilenstein B (Eintreffen der Offerten) wird um drei Wochen verschoben. Diese Versptung wird sich teilweise auf Meilenstein C auswirken. Hingegen soll dadurch der Meilenstein D (Entscheidung GL) nicht betroffen werden.

Nach 5 Monaten: Die Auswahl des Herstellers verschiebt sich um eine Woche, weil ein Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfllt.

Nach 6 Monaten: Die GL heisst entscheidet sich am 20. Juli. Das Projekt hat also eine Versptung von 20 Tagen.

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Kostenkontrolle o In der Kostenkontrolle findet ein Soll-Ist-Vergleich auf der Grundlage des Budgets statt. o Verantwortung Fr das Gesamtprojekt ist dies die Aufgabe des Projektleiters whrend fr die einzelnen Arbeitspakte das Projektteam zustndig ist. o Der Ablauf der Kostenkontrolle !!! 1. Kosten bestimmen Aufgelaufene Kosten gemss Bearbeitungsstand Schtzung der ausstehenden Kosten bis zum Projektende (od. Meilenstein) 2. Vergleich mit den Budgetwerten 3. Abweichung bestimmen Varianzen absolut oder in Prozent 4. Budgetberschreibung lsen Alternative Massnahmen entwickeln Lsungskonzept mit dem Auftraggeber und den Stakeholder besprechen Beispiel

o o

Das Ergebnis der Kostenkontrolle sollte in standardisierten einfachen grafischen berichten zusammengefasst werden. Die Kommunikation mit dem Auftraggeber ist entscheidend wichtig.

Projektberichte o Mittels Projektberichten werden die Stakeholder (gemss Kommunikationsplan) ber die Projektleistung informiert. Der Projektfortschrittsbericht ist ein wichtiger Projektbericht, mit dem der Projektausschuss periodisch informiert wird. Er wird als Vorbereitung fr eine Projektausschusssitzung (Projektreview) erstellt und dient dem Management als Informations-, Kontroll- und Entscheidungsgrundlage. Inhalt o Zusammenfassende Beurteilung o Zeit (Meilensteingrafik, Terminabweichung) o Kosten (Kostenabweichung) o Risiko o Lieferobjekte (Fertigstellungsgrad) o Beschaffung o Eingeleitete Korrekturmassnahmen o nderungsvorschlge am vereinbarten Projektplan Informationsarten o Status = Soll-Ist-Vergleich mit dem Projektplan o Fortschritt = Fertigstellung wichtiger Lieferobjekte o Vorhersage/Prognose = Schtzung des zuknftigen Verlaufs bis zum nchsten Meilenstein oder bis zum Projektende Methoden zur Messung der Projektleistung o Leistungsbeurteilungen (Performance Reviews) Besprechungen des Projektstands/-fortschritts mit dem Projektausschuss o Abweichungsanalysen (Variance Analysis) Soll-Ist-Vergleich von Terminen, Kosten, Lieferumfang, Qualitt, Ressourcen oder Risiken o Trendanalysen (Trend Analysis) Untersuchung der Projektergebnisse im Zeitverlauf um festzustellen, ob sich die Projektleistung verbessert oder verschlechtert hat. Beispiel: Jeden Monat werden die prognostizierten Meilensteintermine nachgetragen. Wenn sich ein Verzug 38

abzeichnet, wird er beim betreffenden Monat eingetragen.

Analyse des Fertigstellungswertes (Earned Value Analysis) Die Analyse des Fertigstellungswertes misst die Projektleistung im Verbund von Leistungsumfang, Kosten und Terminen und ermglicht Prognosen auf das Projektende. Die Messung der Projektleistung basiert auf drei Schlsselwerten: Planwert (Planned Value PV) o Kostenbudget bis zum Stichtag Istkosten (Actual Cost AC) o Aufgelaufene Kosten bis zum Stichtag Fertigstellungswert (Earned Value EV) o Geschtzter Wert der bis zum Stichtag geleisteten Arbeit o Beim Wert handelt es sich dabei nicht um einen Wert gegenber Dritten (Verkaufswert), sondern einen Fortschrittsgrad gewichtet mit den Kosten. Mit diesen drei Werten knnen folgende Aussagen gemacht werden: Kostenabweichung (Cost Variance) o CV = EV - AC o Negativer Wert = Budgetberschreitung Terminabweichung (Shedule Variance) o SV = EV PV o Negativer Wert = Verzug Kostenentwicklungsindex (Cost Performance Index) o CPI = EV/AC o > 100 % Gut < 100 % Schlecht Terminentwicklungsindex (Shedule Performance Index) o SPI = EV/PV o > 100 % Gut < 100 % Schlecht Darstellung

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Fr die Prognose auf Phasen- oder Projektende mssen folgende Werte bekannt sein: Gesamtbudget (Budget at completion BAC) o Kostenbudget fr das Gesamtprojekt Geschtztes Restbudget (Estimate to complete ETC) o Schtzung der Zusatzkosten um die Arbeit zu beenden, ausgehend vom Stichtag o ETC = EAC - AC Damit knnen folgende Aussagen gemacht werden:

Schtzung der Gesamtkosten (Estimate at completion EAC) o Schtzung der gesamten Kosten des Projektes o EAC = BAC/CPI Variante 1

Wird bentzt, falls mit einem gleich bleibenden Kostenentwicklungsindex gerechnet wird. Die Kostenexplosion geht so weiter wie bisher. EAC = AC + ETC Variante 2

Wird bentzt, wenn das ursprngliche Gesamtbudget nicht mehr gltig ist.

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EAC = AC + BAC EV

Variante 3

Wird benutzt wenn die gegenwrtige Kostenabweichung als atypisch fr die Zukunft beurteilt wird. Die Abweichung war die Folge eines ausserordentlichen und einmaligen Ereignisses. EAC = (AC + BAC EV)/CPI Variante 4

Wird bentzt wenn die gegenwrtige Kostenabweichung als typisch fr die Zukunft beurteilt wird. Gesamtkostenabweichung (Variance at completion) o VAC = BAC EAC Kostenabweichung am Projektende Beispiel In einer berbauung mit vier Einfamilienhusern muss das Flachdach saniert werden. Der Unternehmer rechnet mit 1 Woche und 10'000 Kosten pro Haus. Er hat die ganze Sanierung pauschal zu 49'000 offeriert. Nach der dritten Woche ist der Stand wie folgt:

o o o

o Anforderung an den Bericht o Auf das Management ausgerichtet (nicht detailliert und technisch) o klare Auskunft ber Projektstand und -fortschritt o Konstante Struktur der Berichte o Klare Antrge an das Management 41

CV = EV AC 25'000 28'000 = -3000 SV = EV PV 25'000 30'000 = -5000 EAC = AC + ETC 28'000 + 15'000 = 43000 BAC = 40000

Projekt Review o Projekt Reviews dienen der regelmssigen Kontrolle des Projektes in Bezug auf Leistung, Kosten und Termine. o Zentrale Fragen einer Review-Sitzung sind: Werden die Projektspezifikationen eingehalten (technisches Konzept)? Wird der Qualittsplan eingehalten? Werden die Kosten eingehalten? Werden die Meilensteine eingehalten? Risikokontrolle o Dokumente die der Projektleiter an die Sitzung mitbringen muss: Smtliche Planungsdokumente (Problemanalyse, Projektziele, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Risikoanalyse, Netzplan, Gantt-Diagramm, Responsibility Chart, Projektauftrag) Meilensteine aufgetretene Probleme Liste der nderungen seit Projektbeginn Aktuelle Bewertung der einzelnen Risiken o In kleinen Projekten ist das Review-Team identisch mit dem Auftraggeber. o In grsseren Projekten ernennt der Auftraggeber das Review-Team. Es besteht dann aus erfahrenen Projektleitern oder Linienverantwortlichen. o Falls eine Projektoberleitung (Steering Comitee) existiert, fhrt sie oft die Projekt Reviews selbst durch.

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9. Projektabschluss
Projektabnahme (Kundenabnahme) o Ist das Projekt beendet, besttigt der Auftraggeber mit seiner Unterschrift dass das Projektziel erreicht worden ist und das produzierte Objekt dem Pflichtenheft entspricht. Dieses Dokument bedeutet die Entlastung des Projektleiters und ist oft ntigt, damit die Bezahlung (oder die letzte Anzahlung) des Projektes erfolgt. Wenn das Projekt die Lieferung einer Maschine, einer Produktionslinie oder eines Informatiksystems zum Gegenstand hat, bedeutet die Annahme des Projektes, dass eine ganze Reihe von Tests mit Erfolg durchgefhrt worden ist. o 3 Schritte der Projektabnahme Erstellen einer Liste derjenigen Punkte, die der Kunde kontrollieren muss Dokumentation zusammentragen Pflichtenheft (Spezifikationen des Kunden) Qualittsspezifikationen Benutzte Methoden, um die Qualitt sicherzustellen und zu messen Protokolle der Qualittsmessungen Interne Projektabnahme (vor der Abnahme durch den Kunden) Die Tests sollen durch mehrere interne Personen erfolgen damit die restlichen Fehler noch entdeckt werden. Ansonsten wird sie der Kunde entdecken. Schlussbericht o Der Schlussbericht des Projektes kann nur nach der Projektabnahme durch den Kunden (oder den Auftraggeber) erstellt werden. o Zwei Ziele des Schlussberichtes Dem Auftraggeber aufzeigen, wie Kosten, Termine, Qualitt und Funktionalitt eingehalten worden sind. Zusammenfassung aller ntzlichen Informationen fr jene Personen, welche eines Tages ein hnliches Projekt ausfhren mssen. o Inhalt des Schlussberichtes Management Summary Projektziele Beurteilung der Projektresultate Protokoll der Projektabnahme durch den Kunden Liste der auszufhrenden Messungen, um die Rentabilitt des Projektes zu messen Einhaltung der Termine Aufgetretene nderungen Aufgetauchte Probleme Rcksprache auf die Risikoanalyse Endkosten des Projektes und Grnde der Abweichungen Mgliche Vorbehalte (verschobene Bezahlungen, Garantiedauer) Liste der Projektdokumente, mit Angabe der Ablage (Vorstudie, Projektantrag, Projektplan, Fortschrittsberichte, Risikoanalyse, Benutzerdokumentation, Unterhalts-Handbuch) Lehren aus dem Projekt o Im Dokument Lehren aus dem Projekt werden gute und schlechte Erfahrungen des Projektes gesammelt und unternehmungsintern verffentlicht. Dies ermglicht, dass ein Lernprozess stattfinden kann. ISO-zertifizierte Unternehmen mssen am Ende jedes Projektes eine PostAnalyse durchfhren, und die Resultate dieser Analyse mssen in den Prozeduren und Arbeitsanweisungen bercksichtigt werden. Oft gibt es eine zentrale Datenbank fr das Knowledge Management, um smtliche Dokumente die am Ende des Projektes erstellt wurden zu sichern (z.B. Schlussberichte, Lehren aus dem Projekt etc.) Die Post-Analyse sollte von vornherein ein Teil des Projektplanes sein. o Ablauf der Erstellung des Dokumentes Lehren aus dem Projekt Alle Projektteilnehmer (Teammitglieder, Kunde, Endbenutzer, Lieferanten und Auftraggeber) erhalten das Formular Lehren aus dem Projekt und fllen es aus. Es findet ein Erfahrungsaustausch-Meeting (ERFA) statt. Hier werden Wege gefunden, um Fehler nicht zu wiederholen. Ist der Kunde extern, so findet fr ihn eine separate Sitzung statt. Namen von Projektmitarbeitern sollen nur dann genannt werden, wenn es absolut ntig ist. Zu Beginn des ERFA werden die entsprechenden Spielregeln aufgestellt. Es soll hingegen kein Schuldiger gefunden werden! 43

Erstellung des Dokumentes Lehren aus dem Projekt aufgrund des ERFA und den Fragebgen. Das Dokument ist an alle Stakeholder (mit Ausnahme des externen Kunden) zu verteilen und zentral im Knowledge-Management-System abzulegen. Der Projektleiter muss sicherstellen, dass ein Lernprozess entsteht, also die festgestellten Mngel beseitigt werden.

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10. Microsoft Project


Voreinstellungen o Balkendiagramm (Gantt) whlen in der Ansicht o Teilen des Bildschirms Oft macht es Sinn den Bildschirm zu teilen: Zum ffnen des zweiten Arbeitsfensters bewegen Sie den Cursor zum unteren Rand der vertikalen Bildschirmlaufleiste (unten rechts). Dort nimmt der Pfeil die Form des Trennsymbols an.

o o

berprfen Sie mittels Extras/Optionen/Terminplan, dass neue Vorgnge nicht leistungsgesteuert angelegt werden und die Standardvorgangsart Feste Dauer ist Projekt-Info Ausfllen von Projekt/Projekt-Info

o Basiskalender

Wrde man Projektendtermin whlen, wird die Terminierung rckwrts durchgefhrt: Wann muss ich anfangen damit ich das Projekt bis am X.X.200X fertig habe?

Extras/Arbeitszeit ndern Hier mssen Ferientage/Feiertage eingegeben werden an denen nicht gearbeitet wird. Einrichten der Zeitskala Doppelklick auf die Zeitskala Gewnschte Formatierung (Zeitmassstab) fr die obere und untere Skala eingeben

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Ttigkeiten erfassen und gliedern o Erfassung der Ttigkeiten

Die fett formatieren Ttigkeiten stellen Sammelttigkeiten dar (z.B. Konzeption). Um eine Ttigkeit (z.B. Gesamtkonzept erarbeiten) einer Sammelttigkeit hinzufgen kann eine oder mehrere Ttigkeiten angewhlt werden und mit dem Pfeil nach hinten geschoben werden. Manchmal kann die Schriftart Arial Narrow verwendet werden damit ein Vorgang besser Platz hat. Abhngigkeiten eingeben

Meilenstein

Vorgnger In der Spalte Vorgnger (roter Kreis) muss der Vorgang eingegeben werden, der abgeschlossen werden muss, bevor dieser hier anfngt. o MS Project offeriert 4 unterschiedliche Anordnungsbeziehungen (Doppelklick auf Vorgnger-Zelle und Vorgnger whlen):

Ende zu Anfang Anfang zu Anfang Die einzugebende Zahl bezieht sich immer auf die Nummerierung aller Vorgnge (grner Kreis). Whlt man mehrere Vorgnge an und drckt das Kettensymbol (blauer Kreis) so werden diese Vorgnge nacheinander automatisch in eine Reihe gebracht. 46

Es drfen nur einzelne Ttigkeiten, nicht aber Sammelttigkeiten (fett) verbunden werden!

Kritischer Pfad Format/Balkenplan-Assistent weiter Kritischer Pfad weiter Termine weiter Ja weiter Format/Balkenarten

Nach Meilenstein zwei leere Zeilen einfgen Erste Zeile: Freie Pufferzeit (wie in der obigen Darstellung formatieren) Zweite Zeile: Gesamtpufferzeit (wie in der obigen Darstellung formatieren) Was ist der Unterschied zwischen Freier und Gesamt-Pufferzeit? o Freie Pufferzeit: bspw. bei Vorgang 7 und 11 Keine anderen Vorgnge sind verwickelt: Ich kann diesen Vorgang beliebig innerhalb der Pufferzeit verschieben. o Gesamtpufferzeit: bspw. bei Vorgang 18 und 19 Wenn ich diesen Vorgang verschiebe, so verkleinere ich die Pufferzeit eines nchsten Vorgangs Ressourcen eingeben und zuteilen o Aktivieren Alle Vorgnge anwhlen Rechte Maustaste: Informationen zum Vorgang Lasche Spezial: o Vorgangsart: Feste Dauer o Kein Hacken bei Leistungsgesteuert o Ressourcenliste Ansicht Ressourcen: Tabelle Jetzt die vorhandenen Ressourcen eingeben:

Ressourcen den Vorgngen zuordnen Extras Ressourcen Ressourcen zuordnen Die Zuteilung erfolgt, indem man die Ressourcen aus dem erscheinenden Kstchen auf die Spalte Ressourcen zieht:

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Kapazittsdiagramm Bildschirm teilen (rechts unten den Bildschirm auseinander ziehen) Links Icon anwhlen: Ressourcen-Grafik Es erscheint folgendes Kapazittsdiagramm:

Projektstatistik Projekt Projektinfo Statistik

Kapazittsabgleich Aus dem Kapazittsdiagramm geht hervor, dass die Ressourcen nicht reichen. Es muss deshalb ein Kapazittsabgleich durchgefhrt werden. Dieser kann entweder manuell oder automatisch erfolgen. Automatischer Kapazittsabgleich Extras Kapazittsabgleich Automatisch OK Problem: Der automatische Kapazittsabgleich verschiebt den Endzeitpunkt nach rechts (Die Kosten aber bleiben gleich). Er ist deshalb nicht zu empfehlen. Netzplan Links Icon anwhlen: Netzplandiagramm Es erscheint ein Netzplan, leider noch unformatiert. Format Layout Manuelle Knotenanordnung erlauben Format Knotenarten Weitere Vorlagen Neu Name der Vorlage eingeben Knoten so formatieren wie man ihn mchte

Zurck zu Format Knotenarten Alle Felder Einstellungen fr markieren Datenvorlage die man unter weitere Vorlagen gemacht hat anwhlen Projektkontrolle o berwachung des Projektfortschritts Links Icon anwhlen: Balkendiagramm berwachung Es handelt sich um ein zustzliches Balkendiagramm zum ursprnglichen Balkendiagramm. Hier kann ich alles ndern ohne etwas am ursprnglichen Balkendiagramm zu ndern. Zuerst muss man wieder die Zeitskala formatieren: Jahre/Quartale/Monate Spalte Einfgen in der Tabelle: Feldname % abgeschlossen Jetzt kann man hier 100 %, 80 % etc. eingeben, je nachdem wie weit ein Vorgang bereits abgeschlossen ist Extras berwachung Basisplan speichern o Istwerte nachfhren Im Balkendiagramm berachung kann man nun fr einen Vorgang 8 anstatt 6 Wochen eingeben etc. Das Balkendiagramm verndert sich. o Berichte Ansicht Berichte 48