Skript zur Vorlesung

Kommunikation und Organisationsentwicklung

Wintersemester 2018/2019
Inhalt
Vorlesung 1: Kommunikation im Unternehmen – Grundlagen ....................................................... 5
1.1 Einführung ..................................................................................................................................... 5
1.2 Selbst- und Fremdwahrnehmung .................................................................................................. 5
1.3 Personalentwicklung ..................................................................................................................... 7
1.4 Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation ............................................................. 8
1.5 Konflikte und Konfliktmanagement .............................................................................................. 9
Vorlesung 2: Problemlösen im Team ........................................................................................... 12
2.1 Einführung ................................................................................................................................... 12
2.2 Teamentwicklung ........................................................................................................................ 13
2.3 Problemlösen im Team................................................................................................................ 17
Vorlesung 3: Organisationsentwicklung – Grundlagen ................................................................. 18
3.1 Einführung ................................................................................................................................... 18
3.2 Strömungen der Organisationsentwicklung ................................................................................ 19
3. Trends – Auswirkungen auf die Arbeitswelt ................................................................................. 21
Vorlesung 4: Arbeits- und Kooperationsprozesse im Unternehmen .............................................. 24
4.1 Unternehmenskommunikation im Wandel................................................................................. 24
4.2 Arbeitsplatz im Wandel ............................................................................................................... 26
4.3 Anforderungen an Menschen, Organisation und Technik .......................................................... 27
Vorlesung 5: Lern- und Wissensmanagement .............................................................................. 29
5.1 Definition und Hintergrund ......................................................................................................... 29
5.2 Von Informationen zum Wissen .................................................................................................. 29
5.3 Implizites und explizites Wissen .................................................................................................. 30
5.4 Kernprozesse und Instrumente des Wissensmanagements ....................................................... 31
Vorlesung 6: Weltweite Arbeitsteilung ........................................................................................ 33
6.1 Einführung ................................................................................................................................... 33
6.2 Beispiel Outsourcing .................................................................................................................... 33
6.3 Beispiel Netzwerke ...................................................................................................................... 35
6.4 Typologien unternehmensübergreifender Kooperationen ......................................................... 36
6.5 Risiken unternehmensübergreifender Kooperationen ............................................................... 36
Vorlesung 7: Interkulturelle Zusammenarbeit ............................................................................. 38
7.1 Einführung ................................................................................................................................... 38
7.2 Interkulturelle Kompetenz .......................................................................................................... 38
7.3 Unterscheidung von Kulturen ..................................................................................................... 40
7.4 Zusammenfassung ....................................................................................................................... 41
Vorlesung 8: Organisationsmodelle und Managementansätze ..................................................... 42
8.1 Einführung – Modellbildung und Paradigmen ............................................................................ 42
 8.2 Organisationsmodelle für lebende Systeme ............................................................................... 42
8.3 OSTO Systemmodell .................................................................................................................... 44
8.4 St. Galler Management-Modell ................................................................................................... 46
8.5 Ingenieurswissenschaftliche Managementansätze..................................................................... 47
Vorlesung 9: Virtuelle Produktion ............................................................................................... 51
9.1 Einführung ................................................................................................................................... 51
9.2 Stand der Technik ........................................................................................................................ 54
9.3 Einfluss auf Kommunikation und Organisation ........................................................................... 56
Vorlesung 10: Innovationsmanagement ...................................................................................... 59
10.1 Warum eigentlich Innovation? .................................................................................................. 59
10.2 Was ist eine Innovation? ........................................................................................................... 59
10.4 Prozessorientiertes Innovationsmanagement .......................................................................... 61
10.5 Systemorientiertes Innovationsmanagement ........................................................................... 62
Vorlesung 11: Changemanagement ............................................................................................. 65
11.1 Hintergrund und Definition ....................................................................................................... 65
11.2 Gestaltungsaspekte ................................................................................................................... 65
Vorlesung 1: Kommunikation im Unternehmen – Grundlagen

1.1 Einführung

1.1.1 Forschendes Lernen nach Kolb

1.1.2 Verhalten und Lernen auf 3 × 5 Ebenen

1.2 Selbst- und Fremdwahrnehmung

1.2.1 Das Eisbergmodell

Das Eisbergmodell nach Sigmund Freud besagt, dass Handeln von Menschen nur zu einem kleinen
Anteil bewusst stattfindet. Der Großteil unserer Handlungen geschieht aus dem Unbewussten
heraus. Zu dem Unbewusstem zählen dabei unter anderem Emotionen, Ängste, traumatische
Erlebnisse, Triebe oder auch Instinkte, die dann in bestimmten Situationen an die Oberfläche
gelangen.

Man beachte das 20/80-Prinzip: 20% aus der bewussten Ebene, 80% aus der unbewussten Ebene
1.2.2 Das innere Team

Nach Schulz von Thun weist jede Person, analog zu einer reellen Gruppe, eine innere Pluralität auf,
die bei richtigem Einsatz ermöglicht, situationsangemessen erfolgreich zu handeln.

Erkennbar wird dieses Konzept im Alltag, wenn man in ähnlichen Situationen auf verschiedene
Weisen reagiert. Diese unterschiedlichen Reaktionen basieren auf den verschiedenen Facetten, die
ein Mensch besitzen kann. Wird man sich diesen unterschiedlichen Facetten durch Reflektion
bewusst, so ermöglicht das einem, sein Handeln in Abhängigkeit der jeweiligen Situation anzupassen
und dadurch erfolgreicher zu sein.

Fazit: Reflektion als Basis der kommunikativen Kompetenz

1.2.3 Merkmale der vier Grundtypen

Dominant:

o selbstbewusst/egoistisch
o risikobereit
o entscheidungsfreudig
o ergebnis-orientiert
o ehrlich/fordernd
o eindeutig

Initiativ:

o optimistisch
o fasst leicht Vertrauen
o emotional
o engagiert mit Menschen
o geht aus sich heraus
o enthusiastisch/charmant
o offen

Gewissenhaft:

o analytisch und faktenorientiert

o achtet auf Standards und Details
o diplomatisch/vorsichtig
o geschäftlich/reserviert
o hungrig nach Wissen

Stetig:

o gewusst
o logisch
o kooperiert gut
geduldig/achtsam
o loyal
o berücksichtigt Gruppeninteressen
o akzeptierend
1.3 Personalentwicklung

1.3.1 Definition der Personalentwicklung:

Die Personalentwicklung (PE) umfasst das Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und
Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten
geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel
haben.

Personalentwicklung ist ein Mittel zur Erreichung und Sicherung der strategischen
Unternehmensziele.

1.3.2 Personalentwicklungsziele aus Unternehmenssicht

Folgende Ziele verfolgt ein Unternehmen bei der Personalentwicklung:

o Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes

o Erkennen und Vorbereiten von Nachwuchsführungskräften und Spezialisten
o Anpassung an die technologischen und marktlichen Erfordernisse
o Größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten
o Verbesserung der Leistungsmotivation
o Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten
o Vermittlung von Schlüsselqualifikationen
o Erhöhung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation
o Bindung von Mitarbeitern

Zusammengefasst: Nutzen von Potenzial und Binden der „besten Mitarbeiter“

1.3.3 Personalentwicklung aus Mitarbeitersicht

Folgende Ziele verfolgt ein Mitarbeiter bei der Personalentwicklung:

o Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikationen

o Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten
o Übertragung neuer/erweiterter Aufgaben
o Verbesserte Laufbahn- und Karrieremöglichkeiten
o Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes
o Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung
o Einkommensverbesserung

Zusammengefasst: Erhöhung und Sicherung des eigenen Marktpotenzials und Selbstverwirklichung

1.3.4 Umgangsstrategien mit den Grundtypen

Umgang mit dominanten Mitarbeitern:

o Setzen Sie ehrgeizige Ziele

o Erlauben Sie selbstständiges Arbeiten
o Definieren Sie grobe Zusammenhänge
o Legen Sie den Fokus auf Resultate

Umgang mit initiativen Mitarbeitern:

o Erlauben Sie ihnen, Gruppen zu führen

o Ermöglichen Sie ihnen, neue Lösungen zu finden
 o Achten Sie auf eine Ausrichtung am Zeitplan
o Variieren Sie die Aufgaben
o Sprechen Sie öffentlichen Lob aus

Umgang mit gewissenhaften Mitarbeitern:

o Überprüfen Sie Ihre Mitarbeiter nur, wenn es nötig ist

o Erklären Sie Aufgaben logisch
o Gestatten Sie Zeit für überlegte Entscheidungen
o Gestatten Sie eine Mitgestaltung von Qualitätszielen

Umgang mit stetigen Mitarbeitern:

o Zeigen Sie eine klare Richtung auf

o Übertragen Sie Verantwortung nach und nach
o Zeigen Sie ihre Wertschätzung über geleistete Beiträge
o Ermutigen Sie das Eingehen von tragbaren Risiken
o Erfragen Sie Interessen und Fähigkeiten

1.4 Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation

1.4.1 Definition von Kommunikation

(Unternehmens-) Kommunikation bedeutet die Übermittlung von Informationen und

Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und
Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischen Zielsetzungen.

1.4.2 Sender-Empfänger-Modell

1.4.3 Erweitertes Sender-Empfänger-Modell

1.4.4 Vier Seiten einer Nachricht

1.4.5 Verzerrwinkel der Kommunikation

1.5 Konflikte und Konfliktmanagement

1.5.1 Anzeichen für einen Konflikt

Anzeichen für einen Konflikt sind folgende Verhaltensweisen:

o Der Einzelne engagiert sich nicht in der gemeinsamen Arbeit

o Argumente werden mit großer Heftigkeit vorgetragen
o Mitglieder sind ungeduldig miteinander
o Gesprächsteilnehmer sind nicht mehr dazu bereit, aufeinander einzugehen
o Teilnehmer äußern Zweifel am Sinn des Gesprächs
o Es sind subtile persönliche Angriffe gegeneinander erkennbar

1.5.2 Konfliktursachen

Mögliche Konfliktursachen sind:

o Missverständnisse
o Unterschiedliche Zielvorstellungen
o Unlösbarkeit von Aufgaben
o Persönliche Frustration
o Unterschiedliche persönliche Bedürfnisse
o Ungünstiges Kommunikationsverhalten
1.5.3 Konfliktarten

Man unterscheidet zwischen folgenden Konfliktarten:

o Sachkonflikte
o Ziel-/ Wertkonflikte
o Verteilungskonflikte
o Beziehungskonflikte
o Strukturkonflikte
o Methodenkonflikte

1.5.3 Strategien zur Konfliktbewältigung

1.5.4 Ansatzpunkte bei Konfliktbewältigung

Tritt ein Konflikt auf, so sind folgende Punkte zu beachten:

o Sichtweisen des Anderen verstehen wollen

o Nicht um Positionen feilschen, Interessen hervorheben
o Personen und Sachen trennen
o Gemeinsamkeiten stärken und nicht Unterschiedlichkeiten hervorheben
o Objektive Kriterien bestimmen
o Konflikte frühzeitig ansprechen
o Persönlichkeitsprofile beachten

1.5.5 Reaktionen auf Konflikte

Dominant

o Wird aggressiv und selbstherrlich

o Will gewinnen oder verlieren
o Gibt nicht nach
o Überwältigt andere

Ziel: SIEG
Initiativ:

o Will gehört werden

o Vertuscht anfangs Spannungen
o Spricht impulsiv über seine Gefühle
o Greift persönlich an

Ziel: ANERKENNUNG

Gewissenhaft:

o Wird defensiv
o Setzt Strategien kontrolliert ein
o Passiv-aggressiver Widerstand
o Überwältigt mit Logik und Fakten

Ziel: GERECHTIGKEIT

Stetig:

o Vermeidet Aggressionen
o Versucht Beziehungen zu retten
o Passt sich an oder gibt nicht nach
o Kocht unter der Oberfläche

Ziel: HARMONIE

1.5.6 Entwicklung verdeckter Konflikte

Vorlesung 2: Problemlösen im Team

2.1 Einführung

2.1.1 Definition eines Teams

Ein Team ist definiert als Zusammenschluss mehrerer Personen zur Erreichung eines bestimmten
Zieles bzw. zur Lösung einer bestimmten Aufgabe.

Bestimmungsmerkmale eines Teams:

o Mehrzahl von Personen (meistens 7 bis 12 Personen)

o Unmittelbare Interaktion
o Dauer
o Verhaltenskonformität (informelle und formelle Regeln)
o Kohäsion

2.1.2 Motivationseffekte

Die Gruppenleistung ist UNGLEICH der Summe der Leistung der einzelnen Gruppenmitglieder

Positive Motivationseffekte:

o Social facilation („soziale Förderung“)

o Social compensation („soziale Kompensation“)

Negative Motivationseffekte:

o Social loafing („sozialer Müßiggang“)

o Free Rider („Trittbrettfahrer“)
o Sucker („nicht der Dumme sein wollen“)

2.1.3 Grade der Zusammenarbeit

Koagierende Arbeit:

Gleiches Ziel, aber unterschiedliche Aufgaben, die arbeitsteilig erledigt werden, und dadurch
erzwungene Zusammenfügung der einzelnen Ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt

Kontraagierende Arbeit

Per Definition unterschiedliche Ziele oder gleiches Ziel, das nicht gemeinsam verfolgt wird

Interagierende Arbeit:

Gemeinsames Ziel, das nur mit ständiger iterativer Abstimmung gelöst werden kann.

2.1.4 Arten von Teams in Industrie und Unternehmen

Projektgruppe:

Bei einer Projektgruppe schließen sich die Mitglieder über eine bestimmte Zeit zusammen, um an
einem gemeinsamen Projekt, beispielsweise einem Forschungsprojekt, zu arbeiten. Diese Art von
Team ist allerdings nicht direkt in die Hierarchie eingebunden.
Taskforce:

Eine Taskforce wird einberufen, wenn kurzfristig eine kritische Aufgabe, beispielsweise Veränderung
des Marktes und Suche nach einem neuen Produkt, bearbeitet werden muss.

Teilautonome Arbeitsgruppen:

Diese Art von Gruppe bleibt lange bestehen, da sie eng in die Wertschöpfungskette des
Unternehmens eingebunden sind.

Management Team:

Management Teams sind, ebenso wie teilautonome Arbeitsgruppen, langfristig bestehende Teams,
allerdings mit der Aufgabe der Unternehmensführung.

Qualitätszirkel:

Qualitätszirkel sind ein abteilungsübergreifender Zusammenschluss von Mitarbeitern, die das Ziel
verfolgen, eine gewisse Qualität im Unternehmen zu erreichen und zu sichern.

Virtuelles Team:

Virtuelle Teams unterscheiden sich dahingehend von anderen Teams, als dass sie nicht örtlich
zusammenarbeiten, sondern sich rein über virtuelle Kommunkationsmethoden austauschen.

High-Performance Teams:

Bei High-Performance Teams liegen grundsätzlich keine Zielkonflikte vor. Weiterhin zeigen diese
Teams eine hohe Redundanz in dem Rollenverständnis, sodass ad-hoc eine Rolle von verschiedenen
Mitgliedern der Gruppe übernommen werden kann.

2.1.5 Gründe für Teamarbeit

Zu den Gründen für Teamarbeit zählen unter anderem:

o Freisetzung von Kreativität

o Bessere Nutzung und Integration von vorhandenem Wissen
o Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen Abteilungen
o Qualitätserhöhung bei Entscheidungen
o Akzeptanz der Entscheidungen
o Identifikation mit Unternehmenszielen
o Komplexitätsbewegung
o Synergieeffekte
o Transaktionskosten reduzieren

2.2 Teamentwicklung

2.2.1 Zentrale Aspekte

Zentrale Aspekte der Teambildung:

o Teamzusammensetzung
o Rahmenbedingungen
o Leitplanken
 o Teamsensibilisierung und -mobilsierung
o Teamentwicklungsphasen

2.2.2 Teamzusammensetzung

Um sicherzustellen, dass Teams erfolgreich handeln können, müssen sowohl

kommunikationsorientierte als auch wissensorientierte und handlungsorientierte Akteure im Team
vorhanden sein.

Ansonsten besteht die Möglichkeit, dass Teammitglieder, die zum Beispiel normalerweise
kommunikationsorientiert sind, auch die anderen beiden Bereiche abdecken können, wenn es in
ihrem inneren Team entsprechende Tendenzen gibt.

2.2.3 Rahmenbedingungen

Zu den Rahmenbedingungen zählen unter anderem:

o Komplexität der Aufgabe

o Entlohnungsformen
o Definierte Freiheitsgrade
o Unternehmens- und Führungskultur/-struktur

2.2.4 Leitplanken

1. Klare Zieldefinition: Ziele müssen SMART sein

- Spezifisch
- Messbar
- Akzeptabel für alle Prozessbeteiligten
- Realisierbar durch eigenes Handeln
- Terminiert
2. Klare Aufgabendefinition
2.2.5 Energetische Zustände

2.2.6 Mobilisierungsstrategie I

Diese Strategie wird als „Winning the Princess“ bezeichnet:

o Entwicklung, Eingrenzung und Definition der Vision

o Mitreissende Kommunikation der Chancen
o Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz

Beispiel: BMW und „Freude am Fahren“

2.2.7 Mobilisierungsstrategie II

Eine Alternative zu „Winning the Princess“ wird „Killing the Dragon“ genannt:

o Definition und Interpretation der Bedrohung

o Kommunikation der Bedrohung
o Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz

Beispiel: Nike mit „Smash Adidas – Experience the Emotion of Competition“

2.2.8 Teamentwicklungsphasen – Merkmale

1. Eingangsphase:
o Wer sind eigentlich die anderen?
o Wie werde ich ankommen?
o Muss ich Angst haben oder werde ich mich wohlfühlen?
2. Orientierungsphase:
o Was ist das Thema?
o Wie wollen wir arbeiten?
o Wie will ich mich einbringen?
o Unterschiedliche Erwartungen, Interessen
3. Machtkampfphase:
o Wer hat hier das sagen?
o Selbstdarstellung
 o Macht- und Interessenkonflikte
o Kampf um die eigene Rolle
o Status und Identität
4. Organisationsphase:
o Wer tut was?
o Machtpositionen und Rollen geklärt
o Regeln, Normen und Standards formuliert
o Ziele, Aufgaben und Aufgabenverteilung geregelt
5. Produktivitätsphase:
o Wir-Gefühl, Leistung, Kreativität, Zufriedenheit
o Arbeit, Geschäftigkeit, Energie
o Öffnen nach außen
o Freude durch Arbeiten im Team
o Erfolge feiern
6. Auflösungsphase:
o Energieverlust
o Distanzierung
o Formeller Umgang
o Sentimentalität

2.2.9 Teamentwicklungsphasen - Kommunikation

1. Eingangsphase:
o Eis brechen
o Kontakte schaffen
o Ankommen ermöglichen
o Schaffung einer Beziehungsebene
o Erwartungen, Befürchtungen und Interessen abklopfen
2. Orientierungsphase:
o Informationen geben
o Erwartungen abfragen
o Ziele verdeutlichen oder erarbeiten
o Aufgaben- und Beziehungsebene im Vordergrund
3. Machtkampfphase:
o Möglichkeiten zur Konfliktlösung bieten
o Klärung der Rolle und Hierarchien
o Beziehungsebene stark in den Vordergrund
4. Organisationsphase:
o Rollenanalysen und Erwartungsaustausch ermöglichen
o Stärken und Schwächen analysieren
o Funktionen zuordnen
o Teamgeist entwickeln
o Moderator muss zur offenen Kommunikation ermutigen
5. Produktivitätsphase:
o Moderation und Führung ist weiterhin notwendig
o Arbeitsmethoden anbieten
o Erzielung der Ergebnisse im Konsens
o Aufgaben und Inhaltsebene im Vordergrund
 6. Auflösungsphase:
o „Trauerarbeit“
o Reflexion als Prozess
o Transfer
o Deutlichen Abschluss setzen
o Erfolge feiern
o Beziehungsebene spielt wieder größere Rolle

2.2.10 Motivation und Produktivität

2.3 Problemlösen im Team

2.3.1 Arten von Problemen

Man unterscheidet grundsätzlich zwischen drei Arten von Problemen:

o Analytische Probleme
o Synthetische Probleme
o Dialektische Probleme

2.3.2 Prozess der Lösungsfindung

1. Aufgabe beschreiben und definieren

2. Zielformulierung
3. Ideenfindung und -bewertung
4. Aufgabe planen
5. Aufgabe lösen
6. Zielkontrolle
Vorlesung 3: Organisationsentwicklung – Grundlagen

3.1 Einführung

3.1.1 Definition Organisation

Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur
aufweisen, mit deren Hilfe Mitglieder Aktivitäten umsetzen, die auf das verfolgte Ziel ausgerichtet
sein sollen

3.1.2 Definition Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (bzw. Organization Development) ist eine Strategie des geplanten und
systematischen organisationalen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur,
Unternehmenskultur und individuellen Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher
Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer.

3.1.3 Ziele der Organisationsentwicklung

Die Ziele der Organisationsentwicklung sind:

o Erhöhung der Leistungsfähigkeit, der Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsfähigkeit

sowie der Lernfähigkeit der Organisation
o Schaffung und Erhalt und gesundheitsfördernder Arbeitsbedingungen und einer
menschengerechten Technikgestaltung
o Sicherstellung wichtiger Metafunktionen der Unternehmenssteuerung:
Wissensmanagement, Innovationsmanagement, Risikomanagement, Trendmanagement

3.1.4 Wichtige Fragen der Organisationsentwicklung

Zu den wichtigen Fragen der Organisationsentwicklung zählen unter anderem:

o Unternehmensausrichtung (z.B. Marktführer oder First Follower?)

o Tiefe der Wertschöpfung
o Art & Grad der Strukturierung
o Entlohnung/Anreizsystem
o Unternehmenskultur (z.B. Welche Werte?)
3.1.5 Beispiele für konkrete Problemstellungen in der Organisationsentwicklung

3.2 Strömungen der Organisationsentwicklung

3.2.1 Strömungen der Organisationsentwicklung

3.2.2 Scientific Management – Menschenbild

Das Menschenbild des economic man handelt nach der Maxime des größten Gewinns und ist
hauptsächlich durch monetäre Anreize motiviert.
3.2.3 Scientific Management – Elemente

Das Scientific Management zeichnet sich durch folgende Elemente aus:

o Organisation als Maschine

o Analyse von Arbeitsprozessen
o Rationalisierung der organisationalen Arbeit und Kooperation
o Arbeitsteilung durch einfache, leicht erlernbare und sich wiederholende Tätigkeiten
o Klare Trennung zwischen Planung und Ausführung

3.2.4 Scientific Management – Vertreter

Das Scientific Management ist auch als Taylorismus bekannt.

Bekannte Vertreter:

o Frederick W. Taylor
o Max Weber
o Henry Ford
o Henri Fayol

3.2.5 Human-Relations – Menschenbild

Das Menschenbild des social man ist auf die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen
ausgerichtet, so dass Arbeitszufriedenheit und -motivation geschaffen werden

3.2.6 Human-Relations – Elemente

Die Strömung der Human-Relations zeichnet sich durch folgende Elemente aus:

o Arbeitszufriedenheit als Produktionsfaktor

o Theorie X vs. Theorie Y
o 3-Phasen-Modell von Veränderungsprozessen
o Job Enrichment, Job Rotation
o Partizipative Ansätze und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter

3.2.7 Human-Relations – Vertreter

Bekannte Vertreter:

o John Coleman
o Douglas McGregor
o Kurt Lewin

3.2.8 Sozio-technischer Ansatz – Menschenbild

Das Menschenbild des complex man fordert spezielle Organisationskonzepte, die die Eigenheiten des
Menschen anerkennen und nutzen

3.2.9 Sozio-technischer Ansatz – Elemente

Der Sozio-technischer Ansatz zeichnet sich durch folgende Elemente aus:

o Berücksichtigung der Selbstverwirklichung

o Organisation als lebendes System
o Ganzheitliche Betrachtung der Organisation (Mensch-Organisation-Technik)
o Anpassung der Organisation an Umweltbedingungen
3.2.10 Sozio-technischer Ansatz – Vertreter

Bekannte Vertreter:

o Warren Weaver
o William Ashby
o Niklas Luhmann

3.2.11 Aktuelle, erweiterte systemorientierte Ansätze – Menschenbild

In diesem Modell wird jeder Mensch als Mikrounternehmer gesehen. Hierbei wird neben der
Selbstverwirklichung auch der Marktwert der Person in den Vordergrund gerückt,

3.2.12 Aktuelle, erweiterte systemorientierte Ansätze – Elemente

Dieses Modell zeichnet sich durch folgende Elemente aus:

o Schaffung von turbulenztauglichen Organisationen, in denen die Mitglieder handlungsfähig

bleiben
o Flexible Organisationsgrenzen
o Verknüpfung von tayloristischen und systemischen Prinzipien
o Verbindung ganzheitlicher Ansätze mit Kennzahlensystemen
o Abbildungen systemorientierter Ansätze auf Lern- und Wissensmanagementprozessen

3.2.13 Aktuelle, erweiterte systemorientierte Ansätze – Vertreter

Bekannte Vertreter:

o Hans Ulrich
o Heijo Rieckman
o Gilbert Probst

3. Trends – Auswirkungen auf die Arbeitswelt

3.3.1 Organisationsmodelle im turbulenten Umfeld

3.3.2 Zentrale Dilemmata der modernen Arbeitswelt

Heutzutage, und auch in Zukunft, rücken folgende Dilemmata in den Vordergrund:

o Zeit für Lernprozesse vs. Zeitdruck

o Verantwortlicher Umgang mit Humanressourcen vs. Kostendruck
o Langfristige Strategien zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit vs. Kurzfristiger Erfolgsdruck
o Stabilitätsbedarf vs. Flexibiliserungsdruck

3.3.3 Mobilitätsszenario bis 2020

Folgendes Szenario ist bis 2020 im Bereich Mobilität zu erwarten:

o Dichte Daten- und Versorgungsnetze

o Globaler Handel und Rationalisierung
o „Fluide“ Arbeits- und Lebensstrukturen – Entlokalisierung und Entgrenzung der Arbeit
o Starke Migrationsströme

Auswirkungen für die Organisationsentwicklung:

o „Move the Information, not the Person“

o Unternehmensgrenzen verschwimmen
o Teamentwicklung für weltweit agierende Diversity-teams
o Zusammenarbeit mit „Anderen“ lernen
o Mobilität: Job und/oder Ortswechsel

3.3.4 Wissenszenario bis 2020

Folgendes Szenario ist bis 2020 im Bereich Wissen zu erwarten:

o Wissensflut ist individuell nicht mehr beherrschbar

o Informations- und Lernprozesse sind schnell und mobil
o Passgenaue Lernkonzepte und Nutzenorientierung
o Wissen sitzt in den Köpfen der „Generation 65+“

Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung:

o Wissen teile vs. Wissen verstecken

o Innovationsfreundliche, experimentelle Unternehmenskultur
o Teamarbeit zur Bewältigung der Komplexität des Wissens
o Chance: Zusammenarbeit von Jung und Alt
o Filter- und Selbstlernkonzept

3.3.5. Produktionsszenario bis 2020

Folgendes Szenario ist bis 2020 im Bereich Produktion zu erwarten:

o Weltweite Arbeitsteilung
o Konzentration auf Alleinstellungsmerkmale
o Von Konsumenten zum Prosumenten
o Dynamisch chaotische Marktprozesse
o Hybride Leistungsbündel

Auswirkungen auf die Organisationsentwicklung:

o Errichtung von (virtuellen Netzwerken), „Coopition-Kompetenz“

o Weltweiter Vertrieb von Produktionskonzepten, Spezialisierung auf Nischen
o Arbeit mit und in virtualisierten, simulierten Arbeitsumgebungen
o Prosument: Kooperationskompetenz mit Kunden (Open Innovation)
o Informatik Know-How wird für Ingenieure immer wichtiger
Vorlesung 4: Arbeits- und Kooperationsprozesse im Unternehmen

4.1 Unternehmenskommunikation im Wandel

4.1.1 Unternehmenskommunikation im Wandel

Lange Zeit gab es in der Unternehmenskommunikation eine klare Trennung zwischen externer
Unternehmenskommunikation (z.B. Marketing oder PR) und interner Unternehmenskommunikation.
Die interne Unternehmenskommunikation selbst gliedert sich noch weiter in einen formellen und
einen informellen Teil.

Diese Idealisierung der Unternehmenskommunikation ist allerdings heute nicht mehr zutreffend, da
durch neue Kommunikationsmethoden die Unternehmensgrenzen so schwimmend geworden sind,
dass eine klare Trennung zwischen externer und interner Unternehmenskommunikation nicht mehr
möglich.

Veranschaulichung:

4.1.2 Formelle Unternehmenskommunikation

Die formelle Unternehmenskommunikation ist ein Instrument der Unternehmenskommunikation,

welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter
Kommunikationskanäle die Vermittlung von Informationen und die Dialogführung zwischen
Unternehmensleitung, den Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern sowie der gesamten
Öffentlichkeit/Umwelt sicherstellt.

4.1.3 Informelle Unternehmenskommunikation

Die informelle Kommunikation in Organisationen umfasst alle nicht-formalisierten, meist spontanen

Interaktions- und Austauschprozesse, die nicht unmittelbar der Aufgabenerfüllung dienen.
4.1.4 Kommunikationsformen

4.1.5 Interne schriftliche Kommunikationsformen

4.1.6 Konsequenzen veränderter interner schriftlicher Kommunikationsformen

Neue Formen der internen Kommunikation tendieren zu mehr „Digitalität“ mit tendenziell
informellem Charakter.

Chancen:

o Große Wahlmöglichkeit
o Kreativität des „Informellen“
o Schnelle Verbreitung von Informationen

Risiken:

o Wahl der unpassenden Kommunikationsform

o Herausforderung, den „richtigen“ Ton zu treffen
 o Verbreitung irrelevanter Informationen

4.1.7 Externe schriftliche Kommunikationsformen

4.1.8 Konsequenzen veränderter externer schriftlicher Kommunikationsformen

Unternehmen sind bereit, Wissen zu teilen und den Kunden kommunikativ in

Wertschöpfungsprozesse einzubinden. Dabei steht allerdings nicht nur ein klar definierter
Kommunikationskanal zur Verfügung, sondern es wird jedem Mitarbeiter freigestellt, in einem
gewissen Rahmen interne Informationen nach außen zu kommunizieren.

Chancen:

o Verschiedenste Optionen passgenauer Kommunikationsformen

o Direkte Einbindung von Kunden in Produktentwicklungsprozesse (Crowdsourcing)
o Möglichkeit der direkten und schnellen Kundensprache

Risiken:

o Auswahl der „richtigen“ Kommunikationsform für verschiedene Zielgruppen

o Externe Wissensweitergabe und Filtern relevanter Ideen und Informationen
o Fehlende Transparenz der Prozesse

4.2 Arbeitsplatz im Wandel

4.2.1 Formen des Arbeitsplatzes

Es gibt grundsätzlich eine große Variation der Form des Arbeitsplatzes:

o Bürowürfel
o Heimarbeit
o Einzelbüro  Großraumbüro
o Interaktives mobiles Arbeiten
4.2.2 Ausgewählte Trends der modernen Arbeitswelt

4.2.3 Der moderne Arbeitsplatz

Durch den Wandel des Arbeitsplatzes erhoffen sich Unternehmen

o … höhere Produktivität
o … Kostenersparnis
o … Schnelligkeit
o … Innovationsfähigkeit
o … Nachhaltigkeit

durch

o … hohe Verfügbarkeit von Daten

o … mobilen Zugriff auf Informationen-on-demand
o … ständige Verfügbarkeit der Mitarbeit durch flexible Arbeitszeiten
o … höhere Zufriedenheit der Mitarbeit (Work-Life-Balance)
o … intensiven Kundenkontakt
o … weniger vor-Ort-Arbeitsplätze
o … Zentralisierung von Hardwarekomponenten
o … geringerer papier- und Tonerverbrauch

4.3 Anforderungen an Menschen, Organisation und Technik

4.3.1 Anforderungen an den Menschen

Zu den Anforderungen an den Menschen zählen:

o Neue, digitale Kompetenz im Umgang mit Kunden

o Selbstständiges Management von Berufs- und Privatleben
o Selbstgesteuerte, teil-autonome Lernprozesse
 o Beherrschung informeller Kommunikation in sozialen Netzwerken
o Sicherheit im technischen Umgang mit neuester Kommunikationstechnologie

4.3.2 Anforderungen an Organisation

Aus den veränderten Anforderungen an den Menschen ergeben sich auch veränderte Anforderungen
an die Organisation:

o Rahmenbedingungen für teil-autonomes Handeln der Mitarbeiter

o Unterstützung von Mobilität und Ortsunabhängigkeit
o Realisierung einer permanenten kostenlosen Internetanbindung
o Ermöglichung der Beteiligung an unternehmenseigenen Wissensplattformen
o Neue Lernkonzepte
o Nutzung von Cloud-Services für einen permanenten, ortsunabhängigen Datenzugriff
o Moderne Druckerkonzepte
o Gewährleistung von Datensicherheit durch IT-Experten
o Moderne Raumkonzepte für Mentorings, Videoconferencing, Konzentrationsarbeit und Chill-
Out

4.3.3 Anforderungen an die Technik

Infrastrukturausbau:

o Hohe Verfügbarkeit des Netzwerkes

o Ausreichende Bandbreite, Maximallast
o Serverarchitektur
o Arbeitsplatzgestaltung
o Hard- und Software

Daten- und Informationssicherheit und -sicherung:

o Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Integrität

o IT-Sicherheit nach ISO/IEC Standard
o Netzwerksicherheit/Verschlüsselung
o Sicherungskopien
Vorlesung 5: Lern- und Wissensmanagement

5.1 Definition und Hintergrund

5.1.1 Definition von Wissen

Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Menschen zur Lösung von
Problemen einsetzen.

5.1.2 Definition Wissensmanagement

Wissensmanagement bezeichnet die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer

intelligenten Organisation im Bezug auf die M-O-T Faktoren.

5.2 Von Informationen zum Wissen

5.2.1 Wissenstreppe

5.2.2 Explizites Wissen

Explizites Wissen ist das Wissen, das eindeutig kodiert und deshalb mittels Zeichen eindeutig
kommuniziert werden kann.

5.2.3 Implizites Wissen

Implizites Wissen beschreibt das Wissen, „wie gewisse Dinge gehen“. Dieses Können ist allerdings, im
Gegensatz zum expliziten Wissen, nur schwer zu kommunizieren.
5.3 Implizites und explizites Wissen

5.3.1 Eisbergmodell

Im Gegensatz zum Eisbergmodell bei einem Individuum ist es nicht möglich, durch Analyse die
Grenze zwischen expliziten und impliziten Wissen zu verschieben. Vielmehr muss durch einen
„Kreislauf“ des Wissens sichergestellt werden, dass so viel explizites Wissen wie möglich internalisiert
wird und dadurch zu impliziten Wissen wird.

5.3.2 Transformation des Wissens

Auch hier findet, analog zum Eisbergmodell, ein Kreislauf statt. Implizites Wissen wird durch
Sozialisation und Kommunikation an verschiedene Personen weitergegeben. Danach wird ein
Versuch unternommen, dass implizite Wissen zu externalisieren und mit anderen Kenntnissen zu
verknüpfen. Das nun neu gesammelte Wissen wird dann im letzten Schritt durch genügend Erfahrung
internalisiert.
5.4 Kernprozesse und Instrumente des Wissensmanagements

5.4.1 Kernprozesse des Wissens

5.4.2 Wissensziele

Problem: Wie sieht der aktuelle und/oder zukünftige Wissensbedarf eines Unternehmens aus?

Beispiel: Airbus und Boeing mit der unterschiedlich tiefen Wertschöpfungskette

5.4.3 Wissensidentifikation

Problem: Wie verschaffe ich mir intern und extern einen Überblick über vorhandenes Wissen?

Beispiel: Wissenslandkarte und als Folge Zugänglichkeit des Wissens des gesamten Kollektivs

5.4.4 Wissensakquisition

Problem: Woher beziehe ich mein Wissen? Welche Fähigkeiten erhalte ich extern?

Beispiel: Starbucks-Apple-Deal

5.4.5 Wissensentwicklung

Problem: Welche Fähigkeiten müssen wir neu aufbauen?

5.4.6 Wissensverteilung

Problem: Wie bringen wir das Wissen an den richtigen Ort?

5.4.7 Wissensanwendung

Problem: Wissen erwerben, entwickeln und ansammeln genügt nicht! Es muss auch nutzbar gemacht
und genutzt werden!

5.4.8 Wissensbewahrung

Problem: Wie schützt man das Unternehmen vor Know-How-Verlusten?

5.4.9 Wissensbewertung

Problem: Wie messe ich den Erfolg von Lernprozessen und Wissensmanagement-Maßnahmen?

5.4.10 Instrumente des Wissensmanagements

Zu den Instrumenten des Wissensmanagements zählen:

o Trend-Szenarien
o Wissenslandkarte
o Innovationsprozesse
o Qualifikationsmanagement
o Kunden-/Strategie-WS
o Internes WIKI
o Prozessbegleiter
o Netzwerkkompendium
o Crowdsourcing
o Webbasierter Informationsraum
o Wissensportal
o Virtuelle Plattform
o Wirtschaftlichkeitsanalyse
o BSC zur Netzwerksteuerung
Vorlesung 6: Weltweite Arbeitsteilung

6.1 Einführung

6.1.1 Definition internationale Arbeitsteilung

Klassische Definition:

Internationale Arbeitsteilung bedeutet nach klassischem Verständnis die Aufteilung der Welt nach
Rohstofflieferanten und Konsumgüterproduzenten. In der Praxis bedeutet dies, dass schwach
industrialisierte Entwicklungsländer vornehmlich Rohstoffe exportieren und reiche Industrieländer
hingegen veredelte Produkte mit entsprechend hohem Marktwert herstellen.

Moderne Definition:

Internationale Arbeitsteilung bedeutet nach neuem Verständnis die funktionale Arbeitsteilung

zwischen räumlich getrennten Unternehmenseinheiten. Dabei werden bestimmte
Unternehmensfunktionen in Regionen angesiedelt, in denen die besten Standorteigenschaften
angesiedelt sind. In diesem Sinne schaffen Unternehmen weltumspannende Produktionssysteme,
was sich im Zuge von Outsourcing weiter ausdifferenziert.

6.1.2 Unternehmensübergreifende Kooperationsformen

Es existieren eine Reihe an verschiedenen Kooperationsformen, die unternehmensübergreifend

eingegangen werden können:

o Outsourcing
o Genossenschaften
o Franchising
o Joint Venture
o Allianzen
o Netzwerke, unter anderem auch virtuelle Netzwerke
o Kartelle

6.1.3 Steuerungsaufgaben

Ist eine Kooperation als Ziel angesetzt, so müssen folgende Steuerungsaufgaben berücksichtigt
werden:

1. Regulation: Wie soll die Kooperation geregelt werden?

2. Selektion: Mit wem und wie soll eine Kooperation eingegangen werden?
3. Allokation: Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen verteilt werden?
4. Evaluation: Wie sollen Kosten und Nutzen bestimmt und reguliert werden?

6.2 Beispiel Outsourcing

6.2.1 Definition Outsourcing

Der Begriff Outsourcing bezeichnet eine spezielle Variante des Fremdbezugs – vom Outsourcing
spricht man, wenn die Leistungen, die von einem anderen Unternehmen erbracht werden sollen,
bislang intern erbracht werde
6.2.2 Zielregionen von Outsourcing

Rangliste der Zielregionen von Outsourcing:

1. Neue EU-Mitgliedsstaaten
2. China
3. EU-15-Staaten
4. Übriges Europa
5. Indien
6. Nordamerika
7. Übriges Asien, Australien und Ozeanien
8. Lateinamerika
9. Afrika

6.2.3 Gründe für Outsourcing

Rangliste der Gründe für Outsourcing:

1. Zugang zu neuen Märkten

2. Lohnkosten
3. Andere Kosten
4. Steuer- und Förderanreize
5. Strategische Vorgaben
6. Geringere Regulierung
7. Geschäftsmodell
8. Produktentwicklung
9. Zugang zu neuem Fachwissen und zu neuer Technologie
10. Kunden oder Wettbewerb folgen

6.2.4 Arbeitskosten in der Privatwirtschaft

6.2.5 Erwartungen der Unternehmen

6.3 Beispiel Netzwerke

6.3.1 Definition Netzwerk

Ein Netzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform
ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative und relativ stabile
Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen und zumeist wirtschaftlich unabhängigen
Unternehmungen auszeichnet

6.3.2 Arten von Netzwerken

Es gibt grundsätzlich verschiedene Arten von Netzwerken:

o Regionale Netzwerke
o Projektnetzwerke
o Strategische Allianzen
o Zuliefernetzwerke
o Virtuelle Unternehmen

6.3.3. Beispiel SMART

6.3.4 Beispiel Virtuelle Fabrik

6.4 Typologien unternehmensübergreifender Kooperationen

6.5 Risiken unternehmensübergreifender Kooperationen

Neben Vorteilen bieten unternehmensübergreifende Kooperationen auch einige Risken:

o Transaktionskosten u.U. höher als Einsparungen

o Eingeschränkte Freiheitsgrade/Autonomie der Einzelinternehmen
o Erhöhter Administrations- und Kommunikationsaufwand
o Interkulturelle Missverständnisse
o Infrastrukturelle Defizite/aufwändige Logistik
o Gegenseitiges Controlling
o Face-to-Face-Kommunikation wird aufwändig bis unmöglich
o Verantwortungszuordnung schwierig
o Bei heterarchischen Netzwerken: langfristige Entscheidungen
o Sprachprobleme
o Zeitverschiebung
Vorlesung 7: Interkulturelle Zusammenarbeit

7.1 Einführung

7.1.1 Definition Kultur

Kultur wird verstanden als ein System von Lebensentwürfen, Überzeugungen, Wertorientierungen
und Einstellungen von Menschen. Dabei beinhaltet Kultur alle Sitten und Bräuche sowie die Art und
Weise, wie alltägliche Lebens- und Arbeitsprozesse gestaltet werden.

Kultur ist ein Orientierungssystem und bezieht sich auf:

o Werte
o Normen
o Regeln
o Einstellungen
o Erwartungen

Kultur als Orientierungssystem strukturiert das:

o Wahrnehmen
o Denken
o Werten
o Handeln des Einzelnen

7.1.2 Nutzen von Stereotypen

Im Alltag wird zur Beschreibung von Kulturen oft auf Stereotype zurückgegriffen. Der Grund dafür
liegt darin, dass man auf diese Art und Weise das Einschätzen anderer Kulturen vereinfachen kann.
Hierbei ist allerdings zu beachten, dass der Wandel einer Kultur für Außenstehende immer erst sehr
spät ersichtlich wird, sodass gewisse Stereotypen zu diesem Zeitpunkt bereits keine Gültigkeit mehr
besitzen.

7.2 Interkulturelle Kompetenz

7.2.1 Definition Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen erfolgreich
und angemessen zu interagieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beidseitig zufriedenstellenden
Umgang mit Menschen unterschiedlicher kultureller Orientierung.

7.2.2 Differenzaspekte

Unterschiede zwischen Kulturen ergeben sich zum Beispiel bei:

o Wahrnehmung
o Zeiterleben
o Raumerleben
o Art und Weise des Denkens
o Referenzrahmen des Denkens
o Aberglaube
 o Nonverbale Kommunikation
o Wertorientierung und Menschenbild
o Verhaltensmuster (Sitte, Normen, Rollen)
o Soziale Gruppierungen und Beziehungen
o Farbsymbolik

7.2.3 „Blinde Flecken“

Kultur als Orientierungssystem beinhaltet die Tendenz, die eigene Kultur positiv zu sehen, auch durch
Abwertung anderer Kulturen, und den gewohnten Blick durch die „eigene kulturelle Brille“.

Das Problem der Selbstverständlichkeit besteht darin, dass die eigene Welte und ihre Phänomene als
selbstverständlich angesehen werden, und dass die eigenen Wertorientierungen als naturgegeben
und als gottgewollt verstanden werden.

7.2.4 Kultureisberge

Das Eisbergmodell überträgt sich auch auf Kulturen:

7.2.5 Kulturen am Arbeitsplatz

Am Arbeitsplatz kann es unter anderem zur Ausbildung zweier verschiedener Kulturen kommen.

1. Kollektivismus Kultur:
o Unterschiedliche Behandlung von internen und externen Mitarbeitern
o Menschen werden nach Gruppenzugehörigkeit bewertet
o Zwischenmenschliche Beziehungen sind wichtiger als die Ziele
o Bevorzugung und Unterstützung von Mitgliedern aus den „eigenen Reihen“
o Führen steht für die Leitung von Gruppen
o Ziele der Gruppe stehen vor den individuellen Zielen
2. Individualismus Kultur:
o Alle Mitarbeiter werden gleichbehandelt
o Menschen werden nach ihren Fähigkeiten bewertet
o Ziele sind wichtiger als zwischenmenschliche Beziehungen
o Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Angestellten ist Vorhabengeleitet und auf
Vertragsbasis
 o Führen steht für die Leitung einzelner Personen
o Individuelle Karriereplanung dominiert Personalplanung

7.3 Unterscheidung von Kulturen

7.3.1 Unterscheidung zwischen Kulturen - Kontext

7.3.2 Unterscheidung zwischen Kulturen – Hierarchien

7.3.3 Unterscheidung von Kulturen – Vermeidung von Unsicherheit

7.4 Zusammenfassung
Vorlesung 8: Organisationsmodelle und Managementansätze

8.1 Einführung – Modellbildung und Paradigmen

8.1.1 Eine Welt wachsender Turbulenzen

8.1.2 Definition Paradigmen

Der Begriff „Paradigmen“ stammt aus dem Altgriechischen und bedeutet „Vorbild, Muster“

Paradigmen beschreiben kollektive Weltbilder einer Kulturgemeinschaft. Sie beinhalten dabei

beispielsweise Begriffe, Werte oder Erfahrungen. Gleichzeitig sind Paradigmen auch verinnerlichte,
nicht bewusst wirkende Entscheidungs- und Handlungsgrundlagen der Individuen.

Vor allem bei interkultureller Zusammenarbeit muss darauf geachtet werden, dass sich Paradigmen
zwischen verschiedenen Kulturen stark unterscheiden können. Weiterhin kann auch innerhalb einer
Kulturgemeinschaft über Zeit ein Paradigmenwechsel einsetzen.

8.1.3 Definition Modell

Ein Modell ist definiert als eine auf relevante Eigenschaften verkürzte und/oder reduzierte
Abbildung. Modelle ermöglichen durch eine Komplexitätsreduktion die Überschaubarkeit und
Anschaulichkeit eines Gegenstandes oder Sachverhaltes

8.2 Organisationsmodelle für lebende Systeme

8.2.1 Definition lebendes System

Ein lebendes System enthält ein soziales und ein technisches Teilsystem. Beide sind durch
Beziehungen verbunden, die man als Organisationsstruktur bezeichnet.
Veranschaulichung:

8.2.2 Definition Organisationsmetapher

Grundlegende Idee einer Metapher ist es, einen Gegenstandsbereich (A) aus der Perspektive eines
anderen (B) zu sehen und mit dessen formalen und inhaltlichen Mitteln zu deuten.

Metaphern bieten (Teil-) Ansichten des betrachteten Problems

Organisationen können verstanden werden als:

o Gehirn
o Politische Arena
o Nervensystem (z.B. Viable System Model)
o Fluss
o Maschine
o Organismus

8.2.3 Beispiel: Organisation als Maschine in heutiger Zeit

Elemente:

o Aufgabenspezialisierung
o Standardisierung der Arbeit
o Zentrale Entscheidungen
o Einheitliche Vorschriften
o Keine Aufgabenüberlappung
o Trennung von Hand- und Kopfarbeit
o Trennung von Ausführung und Überwachung
o Umwelt = „Störgröße“

Ziel: Reduzierung von Komplexität, Ermöglichen von Kontrolle

Menschenbild: economic man

8.2.4 Beispiel: Organisation als dynamisch lebende Systeme

Elemente:

o Austauschprozesse mit ihrer Umwelt erkennen und proaktiv nutzen

o „lebendige“ Rückführungen und Rückwirkungen wahrnehmen und verarbeiten
o Kreative Redundanzen nutzen
o Bedingte Steuerbarkeit akzeptieren
o Abbildung der Außenkomplexität im Inneren
o Denken in Alternativen statt in Dichotomien

Ziel: Ausnutzen von Komplexität

8.3 OSTO Systemmodell

8.3.1 Grundlagen des OSTO-Modells

8.3.2 Darstellung des OSTO-Modells

8.3.3 Gestaltungskomponenten einer Organisation

Insgesamt finden sich innerhalb einer Organisation acht verschiedene Gestaltungskomponenten:

o Mensch
o Technik
o Aufgaben
o Entscheidungssystem
o Informationssystem
o Belohnungs- & Kontrollsystem
o Entwicklungs- & Erneuerungssystem
o Organisationssystem

8.3.4 Kernprozesse einer Organisation

Man unterscheidet innerhalb einer Organisation zwischen drei verschiedenen Kernprozessen:

o Aufgaben-Kernprozess (AKP)
o Sozialer Kernprozess (SKP)
o Individueller Kernprozess (IKP)

8.3.5 OSTO-Diagnose

8.3.6 OSTO-Redesign
8.4 St. Galler Management-Modell

8.4.1 Grundlagen des St. Galler Management-Modell

8.4.2 Umweltsphären

Die Umweltsphären dienen dazu, Veränderungen jeglicher Art frühzeitig wahrzunehmen und sind in
Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft unterteilt. Veränderungen in den Umweltsphären
haben Einflüsse auf das Unternehmen, Veränderungen im Unternehmen können sich aber auch auf
die Umweltsphären auswirken. Das Unternehmen steht also in Wechselwirkung mit den
Umweltsphären.

8.4.3 Anspruchsgruppen

Die Anspruchsgruppen sind zentrale Elemente im Modell und beinhalten Kapitalgeber, Kunden,
Mitarbeitende, Konkurrenz, Lieferanten, den Staat und die Öffentlichkeit. In den Anspruchsgruppen
befinden sich jegliche Gruppen und Individuen, die von der Wert- oder Schadensschöpfung des
Unternehmens betroffen sind. Sie haben Ansprüche oder Erwartungen an das Unternehmen.

8.4.4 Interaktionsthemen

Zwischen dem Unternehmen und den Anspruchsgruppen bestehen Interaktionen, um die sich das
Unternehmen aktiv bemühen muss. Sie beinhalten die Ressourcen, die Normen & Werte und die
Anliegen & Interessen der Anspruchsgruppen. Mit seinen Ressourcen ist das Unternehmen von
verschiedenen Anspruchsgruppen abhängig. Hier kann es zwischen internen und externen Gruppen
zu Interaktionen oder auch Konflikten kommen.

Die Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen sind wichtige Bereiche, die das
Unternehmen von außen her beeinflussen und beeinflusst werden, da sie immer in Wechselwirkung
miteinander stehen.
8.4.5 Ordnungsmomente

Die drei Ordnungsmomente geben dem organisationalen Alltaggeschehen eine Kohärente Form, in
dem sie diesem eine gewisse Ordnung auferlegen.

Strategie:
Wie wird vorgegangen? Wie gehen wir mit Krisen um? Wie entwickeln wir uns weiter? Wie wollen
wir langfristig planen? Was sind unsere Ziele? Was wollen wir erreichen?

Struktur:
Wie ist das Unternehmen aufgebaut?

Kultur:
Vor allem bei kleineren Unternehmen wichtig. Was zeichnet das Unternehmen aus? Was sind die
Werte?

8.4.6 Prozesse

Managementprozesse:
Aufgaben, die sich auf die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer zweckorientierten
soziotechnischen Organisation beziehen. Unterscheidung zwischen normativen Management,
strategischen Management und operativen Management

Geschäftsprozesse:
Kundendienst, Verkauf, Produktion, Entwicklung und Forschung

Unterstützungsprozesse:
Kundendienst, Verkauf, Produktion, Entwicklung und Forschung

8.4.7 Entwicklungsmodi:

Die zwei Entwicklungsmodi Erneuerung und Optimierung beschreiben grundlegende Muster

unternehmerischer Veränderungsprozesse.

8.5 Ingenieurswissenschaftliche Managementansätze

8.5.1 Lean Management

Lean Management repräsentiert die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines
Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung,
Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und
Dienstleistungen. Es bezieht sich sowohl auf die strategisch langfristigen als auch auf die taktisch–
mittelfristigen und die operativ-kurzfristigen Aspekte.

Ansatzpunkte des Lean Managements:

o Bestände
o Flächen
o Transport
o Wartezeit
o Reparaturen/Fehler
o Wegezeiten
o Bestände
Ziele des Lean Managements:

o Vermeidung von Verschwendung

- Personalreserven
- Lagerbestände
- Hierarchien
- Bearbeitungsprozesse
o Hohe Qualität der Produkte
o Flexibilität des Produktionsapparates

Grundsätze des Lean Managements:

1. Fertigung nach Bedarf und keine Lagerhaltung

2. Fehlersuche und Ursachenbeseitigung
3. Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern und Zulieferern
4. Ausnutzung von Ressourcen
5. Gleichmäßige Produktion

Chancen:

o Hohe Motivation der Mitarbeiter

o Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche
o Hohe Produktqualität
o Kostensenkung

Risiken:

o Entlassung von Mitarbeitern

o Überforderung der Mitarbeiter
o Entsprechende Schulung von Mitarbeitern

8.5.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist ein über einen längeren Zeitraum („kontinuierlich“)
laufender zyklischer Vorgang mit dem Ziel der Verbesserung von Arbeitsumfeld und -prozessen

Zyklus:

1. Plan = Planen
2. Do = Umsetzen
3. Check = Überprüfen
4. Act = Absichern

Leitgedanken:

o Prozessorientierung
o Kundenorientierung
o Mitarbeiterorientierung
o Qualität
o Problemverständnis

Ziele – ökonomisch:

o Erhöhung der Produktivität

o Verbesserung der Qualität
o Senkung von Fehlzeiten
 o Ausschöpfung von Mitarbeiterpotenzialen
o Senkung der Logistikkosten

Ziele – mitarbeiterorientiert:

o Verbesserung der Arbeitsbedingungen

o Reduzierung von Belastung, Monotonie, Ergonomieverbesserung
o Erhöhung der Identifikation mit der Arbeit
o Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit
o Erhöhung von Motivation und Zufriedenheit

Vorteile:

o Einbeziehung der Erfahrung und der Problemlösungskapazitäten der Mitarbeiter

o Effizienz- und Qualitätssteigerung
o Bessere Zusammenarbeit sowohl auf Hierarchie- als auch auf Abteilungsebene

Nachteile:

o Einführung des KVP mit Aufwand verbunden

o Langfristiger Prozess
o Gefahr der Vernachlässigung des Kerngeschäfts

8.5.3 Supply Chain Management

Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-,
Informations-, und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungsketten vom Kunden bis zum
Rohstofflieferanten.

Ziele:

o Verbesserung der Kundenorientierung

o Synchronisierung der Versorgung mit dem Bedarf
o Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion
o Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette
o Reduktion von Lagerhaltungs- und Transportkosten
o Verbesserung der Termintreue
o Vermeidung der zwischenbetrieblichen Liegezeiten

Vorteile:

o Koordination und Kontrolle

o Kommunikation
o Zielkonkurrent
o Reduktion der Ungewissheit
o Verbesserte Anlagennutzung
o Gleichmäßige Erwartung

Nachteile:

o Verminderte Marktanreize für Effizienz

o Schwierigkeit mehrfache Beziehungen zu managen
o Verzerrte Informationsausbreitung
o Abhängigkeit von Partnern
o Gefahr der einseitigen Ausnutzung der Kooperation
8.5.4 Anlaufmanagement:

Das Anlaufmanagement (als Fremdwort: Ramp-Up-Management) umfasst die Koordination aller

Anlaufaktivitäten im Zeitraum der Erstellung erster physischer Prototypen bis zur Produktion
kundenfähiger Produkte (SOP: Start of Prodcution) mit Fokus auf die logistischen Anforderungen der
Serienfertigung.

Der Anlauf von Anlagen der Produktion und Logistik in einem Produktionssystem ist in ein
übergeordnetes Anlagenmanagement eingebettet, das die vielen Anlaufarten in einem
Wertschöpfungsnetzwerk in Bezug auf Produkte, Prozesse und Anlagen effizient planen, steuern und
koordinieren muss.

Veranschaulichung:

Ziele:

o Termingerechte Verfügbarkeit aller Bauteile für den Serienanlauf eines Produkts sicherstellen
o Serienanlauf verkürzen
o Anlaufkosten auf ein Minimum reduzieren
o Situation der Termine sowie den Reifegrad des Produkts transparenter gestalten
o Einhaltung der geplanten Kosten- und Investitionsziele
Vorlesung 9: Virtuelle Produktion

9.1 Einführung

9.1.1 Vision

Die Vision der interdisziplinären virtuellen Produktentwicklung beinhaltet folgende Elemente:

o Durchgehende, verteilte, interdisziplinäre Prozessunterstützung

o Integration über Produktlebenszyklus, Domänen und Lieferkette
o Grundlage: virtuelle (digitale) Modelle (Model Based Design)
o „One Single Source of Truth“ = ein gemeinsames Produktdatenmodell

9.1.2 Definition digitale Fabrik

Der Begriff „Digitale Fabrik“ ist nach der VDI-Richtlinie 4499 ein Oberbegriff für ein umfassendes
Netzwerk von digitalen Modellen, Methoden und Werkzeugen – u.a. der Simulation und der drei-
dimensionalen Visualisierung –, die durch ein durchgängiges Datenmanagement integriert werden.
9.1.3 Ziel der digitalen Fabrik

Das Ziel der digitalen Fabrik ist die ganzheitliche Planung, Evaluierung und die laufende Verbesserung
aller wesentlichen Strukturen, Prozesse und Ressourcen der realen Fabrik in Verbindung mit dem
Produkt.

9.1.4 Definition virtuelle Produktion

Die virtuelle Produktion ist nach der VDI-Richtlinie 4499 die simulativ durchgeführte Planung und
Steuerung von Produktionsprozessen mit Hilfe digitaler Modelle.

9.1.5 Ziel der digitalen Produktion

Ziel der virtuellen Produktion ist die Optimierung von Produktionssystemen und die flexible
Anpassung der Prozessgestaltung vor einer prototypischen Realisierung.

9.1.6 Anwendungsgebiete der digitalen Produktion

Innerhalb der digitalen Fabrik findet die virtuelle Produktion Anwendung bei:

o Prototyp & Digital Mockup

o Externe und interne Logistik
o Montage- und Fertigungsprozessplanung
o Planung der Fertigungsanlagen
o Montage und Inbetriebnahme der Fertigungsanlagen

9.1.6 Auswirkungen der virtuellen Produktion auf ein Unternehmen

Durch den Einsatz von virtueller Produktion ermöglichen sich für ein Unternehmen viele Chancen,
allerdings ist jede Prozess-, Methoden- und Tool-Änderung gleichzeitig auch ein Change-Prozess. Ob
eine gewisse Änderung in das Unternehmen passt muss vorher bedacht werden und gegebenenfalls
vorbereitet werden.
9.1.7 Klassische Konzeption und Entwicklung

9.1.8 Konstruieren nach Feldhusen

9.2 Stand der Technik

9.2.1 Definition Simulation

Simulation ist nach der VDI-Richtlinie 3633 das Nachbilden eines dynamischen Prozesses in einem
System mit Hilfe eines experimentierfähigen Modells, um zu Erkenntnissen zu gelangen, die auf die
Wirklichkeit übertragbar sind.

Simulieren heißt damit:

o Ein Modell bauen,

o mit dem Modell experimentieren,
o die Ergebnisse analysieren,
o und damit Rückschlüsse auf die reale Welt zu ziehen

9.2.2 Prozess der Modellbildung und Umsetzung

9.2.3 Domänenspezifische Entwicklungsmethoden

Beispiele für domänenspezifische Entwicklungsmethoden:

1. Maschinenbau:
o Ehrlenspiel
o Lindemann
o Pahl/Beitz
o Rodenacker
o Feldhusen
2. Elektrotechnik:
o Phasenmodell
3. Informationstechnik:
a. Entitiy-Relationship
b. Object Modeling Technique
c. Unified Modeling Language
d. V-Modell XT
Durch eine oftmals streng domänenspezifische Ausbildung haben sich eine große Anzahl an
domänenspezifischen Konstruktionsmethoden und auch ein allgemeines domänenspezifisches
Silodenken ausgebildet. Dies führt dazu, dass Kommunikation problematisch wird und dass es
oftmals an Respekt und Verständnis fehlt.

9.2.4 Was ist bereits realisiert?

Folgende Punkte konnte mit dem aktuellen Stand der Technik bereits realisiert werden:

o Produktlebenszyklus Management Software

o Integration homogener IT-Werkzeuge
o 3D-Visualisierung von Fabrikanlagen mit und ohne den Menschen (Virtual Reality)
o Virtuelle Mensch-Maschine Interaktion durch Augmented Reality

9.2.5 Ziele von Simulationen

Zu den Zielen von Simulationen zählen in besonderer Weise:

1. Sammeln von annotierten Informationen zur Datenaufbereitung

o Data Clustering
o Data Mining
o Data Aggregation
2. Kollaborative immersive Darstellung zur Analyse
o Dynamic Level of Detail
3. Maximale Immersion zum Lernen
o Haptisches Feedback
o Interaktion

9.2.6 Vorgehen Software Engineering

9.3 Einfluss auf Kommunikation und Organisation

9.3.1 Paradigmenwechsel in der Mechatronik

9.3.2 Handhabung von Komplexität

Bisher:

o Nur ein Chef-Konstrukteur

o Wenige Ingenieure verschiedener Disziplinen notwendig
o Wenige Organisationen involviert
o Kaum Fragmentierung
o Kaum spezialisierte Systeme

Jetzt:

o Anstieg der Interaktion zwischen Mensch und Software

o Viele unterschiedliche Ingenieurwissenschaften notwendig
o Stark fragmentiertes und spezialisiertes System
o Viele Organisationen sind involviert
o Interoperabilität von Subsystemen
o Insel- oder Silolösungen

9.3.3 System Modell

9.3.4 Systems Engineering

9.3.5 Erweitertes V-Modell

9.3.6 Einfluss auf den Menschen

Der Mensch mit seinen Erwartungen, Kompetenzen, Erfahrungen, Emotionen, Motivationen in

unterschiedlichen Rollen, mit seinen Aufgaben steht eher im Hintergrund.
9.3.7 Rollenverständnis des Entwicklers

Folgende Elemente gehören zum Rollenverständnis des Entwicklers:

o Bereitschaft zum Wissensaustausch

o Neugierde/Wissbegierde/Offenheit für Neues
o Identifikation mit der Entwicklungsaufgabe / persönliches Interesse an der Aufgabenstellung
o Fachwissen und soziale Kompetenzen gleichermaßen Bedeutung beimessen
o Lernbereitschaft
o Bereitschaft, auf die Anforderungen anderer „Gewerke“ einzugehen und zur
Zusammenarbeit mit z.B AV, Vertrieb, …
o Bereitschaft, auf die Anforderungen des Kunden einzugehen
o Balance zwischen Eigeninteresse und Anforderungen wahren können

9.3.8 Kompetenzen des Entwicklers

Folgende Elemente gehören zu den Kompetenzen des Entwicklers:

o Zielorientiertes Abreiten
o Problemlösungskompetenz, systematisches Denken
o Selbstorganisationsfähigkeit
o Kreativität
o Fachliche Kompetenz
o Fachdisziplinen übergreifende Kompetenz
o Verständnis und Respekt anderer Disziplinen gegenüber
o Erfahrungen im Projektmanagement
o Selbstreflexionsfähigkeit, Fähigkeit eigene Ansichten kritisch zu hinterfragen, konstruktiver
Umgang mit eigenen Fehlern
o Fähigkeit, adressatenspezifisch Informationen aufzubereiten und zu kommunizieren
Vorlesung 10: Innovationsmanagement

10.1 Warum eigentlich Innovation?

10.1.1 Innovation als Wettbewerbsfaktor

„Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer ein. Ohne Innovationen geht ein Unternehmen ein“

Innovationen stellen immer ein großes Risiko für Unternehmen dar, weil vor dem eigentlichen Profit
große Summen in Entwicklungen investiert werden müssen. Allerdings sind Innovationen auch
Wettbewerbsfaktoren, die für die Wettbewerbsfähigkeit für ein Unternehmen essentiell sind.

10.1.2 Veränderungen der Wirtschaftswelt

Unternehmen in fortgeschrittenen Industrienationen stehen vor einer Reihe an Herausforderungen:

o Weltweiter Konkurrenzdruck
o Aufstrebende Schwellenländer (z.B. BRICS-Staaten)
o Hohe Lohn- und Produktionskosten
o Ende traditioneller Massenproduktion (economies of scale)
o Verkürzte Planungszeiträume
o Kürzere Produktlebenszyklen

Zusammengefasst: Die wichtigste Herausforderung für Unternehmen liegt im Umgang mit hoher
Komplexität und Dynamik in der Innovation Economy!

10.1.3 Innovationsdruck im globalen Wettbewerb

10.2 Was ist eine Innovation?

10.2.1 Die vielfältigen Gesichter einer Innovation

Innovationen können in vielen verschiedenen Formen und in den unterschiedlichsten Bereichen

auftreten. Hierbei ist es wichtig, ein ganzheitliches Innovationsverständnis zu behalten und den
Fokus, was als Innovation gesehen werden kann, möglichst groß zu halten.
Beispiele für Innovationen:

o Prozessinnovationen
o Produktinnovationen
o Marktinnovationen
o Kulturelle Innovationen
o Technologische Innovationen

10.2.2 Kriterien für Innovationen

Kriterium der Qualität und des Nutzens:

Ein ganzheitliches Innovationsverständnis macht rein ökonomische Kriterien obsolet. Eine Innovation
kann ökonomischer, ökologischer und sozialer Natur sein.

Kriterium der langfristigen Wirksamkeit:

Innovationen sind keine „Eintagsfliegen“, sondern müssen längerfristige Veränderungen anstoßen.
Ob etwas wirklich eine Innovation ist, lässt sich niemals apriori, sondern immer erst ex-post
bestimmen

10.2.3 Definition Innovation

Innovation ist die Realisierung neuartiger Ideen, die zu nachhaltigen Veränderungen führen.

10.2.4 Unterschiedliche Arten von Innovationen

10.2.6 Definition Innovationsmanagement

Innovationsmanagement ist die systematische Förderung, Gestaltung und Realisierung neuartiger

Ideen, die zu nachhaltigen Veränderungen führen.

Man unterscheidet zwischen prozessorientierten und systemorientierten Innovationsmanagement

Prozessorientiertes Innovationsmanagement:

Strategische Ebene: Gestaltung und Realisierung einzelner Innovationsprozesse

Zentrale Kategorien: Leistung, Qualität, Kosten, Zeit, Investition, Risiko, Konzeptentwicklung
Systemorientiertes Prozessmanagement:

Strategische Ebene: Ausbau und Förderung der Innovationsfähigkeit einer Organisation

Zentrale Kategorien: Wissen, Kompetenzen, Mitarbeiter, Technologien, Unternehmenskultur

10.4 Prozessorientiertes Innovationsmanagement

10.4.1 Lineares Innovationsmanagement

10.4.2 Stage-Gate-Modell

Im Rahmen der Gates finden eine Bewertung der Entwicklung sowie Entscheidungen zur Gestaltung
der weiteren Stages statt. Die Gates ermöglichen eine permanente und flexible Anpassung des
Innovationsprozesse.
10.5 Systemorientiertes Innovationsmanagement

10.5.1 Wo entstehen Ideen?

10.5.2 Wie entstehen Innovationen?

10.5.3 Definition Innovationsfähigkeit

Innovationsfähigkeit umfasst das komplexe Zusammenspiel der menschlichen, organisationalen und

technischen Voraussetzungen zur kontinuierlichen Hervorbringung von Innovationen.
10.5.4 Grundmodell des kybernetischen Innovationsmanagements

10.5.5 Handlungsfelder des Innovationsmanagements

10.5.6 Übersicht Innovationsmanagement
Vorlesung 11: Changemanagement

11.1 Hintergrund und Definition

11.1.1 Hintergrund

Organisationen müssen flexibel auf Änderungen ihrer Umwelt reagieren.

11.1.2 Definition

Changemanagement ist die gezielte und bewusste Gestaltung eines umfassenden

Veränderungsprozesses, wobei alle Interaktionsebenen eines Unternehmens berücksichtigt werden
müssen.

Voraussetzung ist das Bewusstsein, dass sich nicht nur die Menschen ändern müssen, sondern auch
die Organisation als Ganzes.

11.2 Gestaltungsaspekte

11.2.1 Akzente

Beispielhafte Akzente sind:

• Kundenorientierung verbessern
• Strukturveränderung
• Neues Geschäftsmodell
• Wertschöpfung verbessern
• Innovationsfähigkeit verbessern
• Einführung technischer Neurungen

Bei jeder Veränderung müssen die Dringlichkeit und der Grund der Veränderung klar kommuniziert
werden.
11.2.2 Implementierungsstrategien

11.2.3 Akteure und Struktur

Changemanagement großer Projekte bedarf…

• … übergreifender Steuerungsgremien zur Koordination

• … einer Aufbau- und Changeorganisation
• … Unterstützungsmaßnahmen wie Schulungen und Trainings
• … Beteiligungen der Um- und Außenwelt

11.2.4 Zeit- und Meilensteinplan

Für jeden Changeprozess ist es von großer Wichtigkeit, dass im Vorhinein ein Plan aufgestellt wird,
der die jeweiligen Phasen und die dafür einkalkulierten Zeiträume umfasst.

Beispiel:
11.2.5 Vorgehensmodell bei Changemanagement

11.2.6 Die emotionale „Change-Kurve“

11.2.7 Ausgangssituation

Indikatoren – Merkmale:

o Produkte/Dienstleistungen treffen die Bedürfnisse nicht mehr

o Organisation beschäftigt sich nur noch/überwiegend mit sich selbst
o Überleben der Organisation ist gefährdet
o Ungesunde Unternehmenskultur (depressiv, aggressiv, hyperaktiv)

Handlungsnotwendigkeit – Intervention:

o Wahrnehmung der Mängel, z.B. durch Kundenfeedback

 o Entscheidung zur Veränderung treffen
o Mängel und Gefahren der Situationen in allen Entscheidungsebenen aufzeigen

11.2.8 Aufbruch/Unfreezing

Indikatoren – Merkmale:

o Veränderungswille wird auf breiter Ebene wahrgenommen

o Aufbruchstimmung und Begeisterung bei den Befürwortern
o Scheinargumente und Killerphrasen versuchen den Prozess aufzuhalten
o Skeptiker/Gegner empfinden die Aufforderung zur Veränderung als Kritik an der bisherigen
Arbeit und Struktur (auch Leistungsträger!)

Handlungsnotwendigkeit – Intervention:

o Befürworter begeistern
o Sicht der Bedenkenträger verstehen und Hürden erkennen
o Gute, kurzfristig realisierbare Veränderungsvorschläge schnell umsetzen
o Sicherstellen, dass Kernprobleme und Veränderungsbedarf verstanden sind

11.2.9 Veränderung/Moving

Indikatoren – Merkmal:

o Veränderungen werden umgesetzt und durch eine „kritische Masse“ getragen

o Konflikte, Misserfolge, brauchen länger bzw. weniger Erfolg als erwartet liefert „Futter“ für
Kritiker (von Innen und Außen)
o Effektivitäts- und Leistungseinbußen – neue Strukturen sind noch nicht leistungsfähig

Handlungsnotwendigkeiten – Intervention:

o Einführungsprobleme und Konzeptfehler unterscheiden

o Nicht zu schnell nachbessern bzw. zurücknehmen: Veränderungen brauchen Zeit
o Unterstützung stärken und Konflikte managen

11.2.10 Nachhaltigkeit/Refreezing/Keep Moving:

Indikatoren – Merkmale:

o Veränderungen werden zur Normalität, neue Struktur wird leistungsfähig

o Vorteile und erhoffte Ergebnisse zeigen sich
o Konzeptschwächen und Nachbesserungsbedarfe sind erkennbar
o Gegner haben sich abgefunden, abgesetzt oder die Vorteile für sich bekannt

Handlungsnotwendigkeit – Intervention:

o Evaluation der Ergebnisse, Zielerreichung

o Erfolge feiern und belohnen
o Erfolgreiche Ansätze, Strukturen, Pilotversuche verfestigen bzw. übertragen
o Prozesskenntnisse und Spielregeln implementieren

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