W22/23

1 Einleitung H2
In dieser Zusammenfassung versuche ich das Fach KOE als Klausurvorbereitung zusam-
menzufassen. Das Dokument eignet sich, um von 0 auf 100 zu lernen, um die Klausur
sicher zu bestehen. Ich orientiere mich an anderen Zusammenfassungen und den Vorle-
sungsfolien, die für die Klausur relevant sind.

2 Kommunikation im Unternehmen
2.1 Selbst- und Fremdwahrnehmung
Eine gute Selbstwahrnehmung ist wichtig für Erfolg und einen produktiven Umgang im
Unternehmen. ↑

Willst Du ein guter Partner sein, dann horch zuerst in Dich selbst hinein.“
”
(Friedemann Schulz von Thun)
Der Selbstwahrnehmung liegt das Eisbergmodell zugrunde. Dieses besagt, dass man sich
nur über etwa 20% von dem, was andere über einen wahrnehmen bewusst ist.
Für eine produktive Einstellung ist es darüber hinaus erforderlich, sein “inneres Team“ in
den Gri↵ zu bekommen. Nach Thun weist das innere Team Analogien zu realen Gruppen
auf. Zusammenfassend kann man sagen, dass eine gute monologische Kommunikation (im
Einklang mit sich selbst sein) die Basis der kommunikativen Kompetenz ist.

2.1.1 DISG-Modell
Das DISG Modell teilt Menschen grob in vier Gruppen auf. Es ist ein auf Selbstbe-
schreibung basierender Persönlichkeitstest, bei dem man sich einem der vier Grundtypen
unterordnet: Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit.
Dominant Initiativ Stetig Gewissenhaft
selbstbewusst optimistisch logisch analytisch
risikobereit naiv kooperativ Standards und Details
entscheidungsfreudig emotional geduldig diplomatisch
ergebnisorientiert extrovertiert loyal geschäftlich
ehrlich/fordernd geht aus sich heraus zurücknehmend wissbegierig
eindeutig o↵en aktzeptierend zuverlässig

2.2 Personalentwicklung
Definition Personalentwicklung (PE) umfasst das Aufeinanderabstimmen von Bildung,
Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmens-
bedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qua-
lifizierung von Humanressourcen zum Ziel haben.
Personalentwicklung ist ein Mittel zum Erreichen und Sichern der strategischen Unter-
nehmensziele.

1
Personalentwicklungsziele aus Unternehmenssicht
• Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes

• Führungskräfte ausbilden

• Anpassung an technologischen Fortschritt

• Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten

• Verbesserung der Leistungsmotivation

• Fehlbesetzungen und Defizite entdecken

• Schlüsselqualifikationen vermitteln

• Kooperation und Kommunikation erhöhen

• Potenziale der Mitarbeiter Ausnutzen

• Die besten Köpfe bekommen und halten

Personalentwicklungsziele aus Mitarbeitersicht

• Persönliche Qualifikation erhalten/steigern

• Potential voll ausschöpfen

• Berufliche Chancen verbessern

• Einkommensverbesserung

• Marktpotenzial erhöhen und erhalten

• Selbstverwirklichung

2
2.2.1 Strategien für Personalentwicklung nach DISG-Typen
Dominant
• Ehrgeizige Ziele
• Selbstständigkeit
• Nur grobe Zusammenhänge
• Fokus auf Resultaten

Initiativ
• Gruppenleitung
• eigene Lösungen und Lösungswege
• Zeitplan
• ö↵entlicher Lob/Zuspruch

Stetig
• Klare Richtung definieren
• Verantwortung stückweise übertragen
• Wertschätzung zeigen
• zu Risiken motivieren

Gewissenheit
• Wenig Kontrolle/Überprüfung
• Zeit für Entscheidungen lassen
• Mitgestaltung von Qualitätszielen zulassen

2.3 Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation

“Kommunikation bedeutet die Übermittlung von Informationen und Bedeu-
tungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Er-
wartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer
Zielsetzungen.“’
“Man kann nicht nicht kommunizieren.“’ (Paul Watzlawick)
“An mangelnder Kommunikation sind schon große Werke gescheitert.“’ (Hew-
lett Packard GmbH)

3
2.3.1 Sender-Empfänger-Modell
Das Sender-Empfänger Modell stellt dar, wie und wodurch die beabsichtigte Nachricht
verändert wird. Man spricht hier auch von einem Verzerrwinkel.

2.4 Konflikte und Konfliktmanagement

Konflikte können verschiedene Ursachen und Symptome haben. Häufig liegt eine fehl-
geleitete Kommuniktation 1 zugrunde. Denkbar sind auch unterschiedliche Zielvorstel-
lungen oder Probleme beim Bewältigen einer Aufgabe. Konflikte zeichnen sich durch
Frustration und Streit aus. Sie müssen aber nicht immer laut ausgefochten werden. Das
Einstellen der Arbeit tritt genau so auf wie persönliche Angri↵e.

Strategien zur Konfliktbewältigung

• Auf Sachebene bleiben

• DISG-Typen beachten

• Sich in andere hineinversetzen

1
Siehe Verzerrwinkel

4
 Abbildung 1: Konfliktbewältigung

2.4.1 Reaktion auf Konflikte nach dem DISG-Modell

Dominant Initiativ Stetig Gewissenhaft
Ziel: Sieg Ziel: Anerkennung Ziel: Harmonie Ziel: Gerechtigkeit
agressiv will gehört werden vermeidet Aggresionen defensiv
alles oder nichts vertuscht versucht Beziehungen kontrollierte
Spannungen zu retten Strategien
gibt nicht nach impulsiv passt sich an passiv-aggresiver
Widerstand
überwältigt persönliche Angri↵e kocht unter der Oberfläche Logik und Fakten

2.5 Fazit
• Konflikte müssen zeitnah gelöst werden

• Kommunikation misslingt häufig -¿ Verzerrwinkel

• Personalentwicklung orientiert sich an Bedürfnissen von Mitarbeitern und Unter-

nehmen

• Eine gute Selbsteinschätzung ist die Basis für erfolgreiches Handeln

3 Aufgaben lösen im Team

Definition Ein Team ist ein Zusammenschluss mehrerer Personen zur Erreichung eines
bestimmten Zieles bzw. zur Lösung einer bestimmten Aufgabe.

5
Die Gruppenleistung ist ungleich. der Summe der Einzelleistungen.
Dies hängt von den Graden der Zusammenarbeit ab:

• Koagierende Arbeit:
– Gleiches Ziel, unterschiedliche Aufgaben
– Arbeitsteilung
– Zusammenführung zu einem späterem Zeitpunkt

• Interagierende Arbeit:
– Gleiches Ziel, gleiche Aufgaben
– ständige Zusammenarbeit

• Kontraagiernede Arbeit:
– Gleiches Ziel, unterschiedliche Aufgaben
– Arbeitsteilung
– ständige Absprachen, da keine Zusammenführung kommt

Merkmale eines Teams

• Mehrzahl von Personen

• Unmittelbare Interaktion

• Zeitbegrenzung (Vgl. Familie)

• Ähnliches Verhalten - Aufgabenlösung, Knigge

Positive E↵ekte Negative E↵ekte
social facilitation - soziale Förderung social loafing - sozialer Müßiggang
social compensation - soziale Kompensation free rider - Trittbrettfahrer
sucker - nicht der Dumme sein wollen

Arten von Teams

• Projektgruppe:
– arbeitet an Projekt
– begrenzte Zeit
– nicht in Hierarchie eingebunden

• Taskforce:
– spontan
– schnelle Ergebnisse

6
 – häufig bei kritischen Situationen
– nicht in Hierarchie eingebunden

• Teilautonome Arbeitsgruppe:
– besteht über lange Zeit
– eng in die Wertschöpfung und Hierarchie des Unternehmens eingebunden

• Management Teams:
– wie teilautonome Arbeitsgruppe
– tre↵en wichtige Entscheidung

• Qualitätszirkel:
– Abteilungsübergreifend
– Qualitätsmanagement

• Virtuelles Team:
– nicht an Orte gebunden
– nur virtuelle Kommunikation

• High-Performance Teams:
– keine Konflikte
– Redundanz - jeder kann sofort die Rolle des anderen einnehmen

Gründe für Teamarbeit

• Freisetzung von Kreativität

• bessere Nutzung und Integration von vorhandenem Wissen

• Austausch zwischen Abteilungen Info und Erfahrung

• höhere Qualität und Aktzeptanz bei Ergebnissen und Entscheidungen

• Identifikation mit dem Unternehmen

Komplexitätsbewältigung
• Synergiee↵ekte

• geringere Kosten

3.1 Teamentwicklung
Für erfolgreiche Teamarbeit sind einige Aspekte zu beachten.

7
Teamzusammensetzung Ein Team sollte eine gute Mischung aus Mitgliedern der ver-
schiedenen DISG-Typen enthalten. Falsche Teamzusammensetzungen führen zu Kon-
flikten oder korrosiver Energie
Kommunikationsorientiert
Wissensorientiert
Rahmenbedingungen Handlungsorientiert
• Komplextität der Aufgabe

• Entlohnung s-formen

• definierte Freiheitsgrade
• Unternehmens und Führungskultur/-struktur

Leitplanken
• Zieldefinition nach dem SMART-Prinzip
– S peziefisch
– M essbar
– A ktzeptabel für alle Beteiligten
– R ealisierbar
– T erminiert
• klare Aufgabendefinition

Abbildung 2: Energetische Zustände

Teamsensibilisierung und -mobilisierung Es gibt zwei bekannte Strategien, um den

Zustand der produktiven Energie zu erreichen:

8
Winning the Princess

• Mitreißende Kommuniktation

• Entwicklung, Eingrenzung und Definition der Vision

• Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz

• Beispiel: BMW - Freude am Fahren

Killing the Dragon

• Definition und Interpretation der Bedrohung

• Kommunikation der Bedrohung

• Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz

• Beispiel: Nike - Smash Adidas

Abbildung 3: Teamentwicklungsphasen

Teamentwicklungsphasen

• Eingangsphase Merkmale

– Wer sind die anderen?

– Wie werde ich aufgenommen?
– Eis brechen
– Kommunikationsgrundlage

9
 • Orientierungsphase
– Was ist das Thema?
– Erwartungen und Interessen klären
– Aufgaben- und Beziehungsebene im Vordergrund

• Machtkampfphase
– Wer hat das Sagen?
– Status
– Macht- und Interessenkonflikte
– Auf Konfliktlösung zurückgreifen

• Organisationsphase
– Wer tut was?
– Funktionen zuordnen
– Teamgeist stärken

• Produktivitätsphase
– Im Optimalfall produktive Energie
– Aufgabenebene steht im Vordergrund

• Auflösungsphase
– Enegieverlust
– Reflexion
– Abschluss und Erfolge feiern

3.2 Möglichkeiten zur Aufgabenlösung

Beispiele aus der Automobilindustrie:
Ist-Zustand bekannt? Lösungsoperatoren bekannt? Soll-Zustand bekannt?
analytisches Problem
Vorderachse gebrochen Ersatzteil kaufen Vorderachse ganz
Ersatzteile einbauen
synthenisches Problem
Auto startet nicht Erst den genauen Fehler finden Auto startet wieder
dialektisches Problem
Innovatives Auto entwickeln Materialien zum Teil bekannt Endprodukt unklar

10
3.3 Fazit
• Teamarbeit hat positive und negative E↵ekte

• Es gibt verschiedene Rollen in einem Team

• Es gibt Teamentwicklungsphasen, wichtig ist die Produktivitätsphase

• Produktivität und Motivation können gefördert werden und unterliegen Schwan-

kungen

4 Grundlagen der Organisationsentwicklung

Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und
”
eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Mitglieder Aktivitäten um-
setzen, die auf das verfolgte Ziel ausgerichtet sein sollen.”

Organisationsentwicklung [bzw. Organizational Development] ist eine Stra-

”
tegie des geplanten und systematischen organisationalen Wandels, der durch
die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und indi-
viduellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Betei-
ligung der betro↵enen Arbeitnehmer.“ Erhöhung der Produktivität, der Flexibilität,
Veränderungs- und Innovationsfähigkeit sowie
Wichtige Ziele der Organisationsentwicklung: der
Lernfähigkeit einer Organisation (Resilienz)
• Sicherstellung wichtiger Metafunktionen der
• Leistungsfähigkeit erhöhen Unternehmenssteuerung (Wissens-,
Innovations-,
• Flexibilität erhöhen Risiko- und Trendmanagement)
• Schaffung und Erhalt gesundheitsfördernder
• Veränderungs- und Innovationsfähigkeit erhöhen Arbeitsbedingungen und einer
menschengerechten
• Lernfähigkeit der Organisation erhöhen Technikgestaltung (Ergonomie, Work Live-
Balance)
• Arbeitsbedingungen erhöhen
1• Abflachung der Hierarchien
• Wissens- und Innovationsmanagement • Verlagerung der
Verantwortung an den Ort
• Risiko- und Trendmanagement der Entscheidungsdringlichkeit
• Cross-Innovation, Cross-
Konkrete Problemstellungen: Selling
Problem Beispiel Lösungsansatz
Zu langsame “Auge an Vorstand“ -Abflachungen der Hirarchien
Entscheidungsstrukturen -Verantwortung verlagern
Kooperationsprobleme Vertrieb verspricht zu viel Einkauf-Teams
Rückwärtsorientierung Harte Fakten und Erfahrungen -Leitbildentwicklung
-Trend-Monitioring
Sorge wichtige Trends zu verpassen (FoMO) • Leitbildentwicklung
• Analyse der eigenen Stärken

11
 Abbildung 4: Auge an Vorstand

4.1 Strömungen der Organisationsentwicklung

Scientific Management (Taylorismus) ca. 1900

Das Menschenbild des economic man handelt nach der Maxime des größten
Gewinns und ist hauptsächlich durch monetäre Anreize motiviert.

Der Taylorismus sieht die Organisation als Maschine . Arbeitsprozesse werden ana-
lysiert, der Trend geht zur Fließbandfertigung. Planung und Ausführung sind klar ge-
trennt.
Vertreter:

• F. Taylor

• H. Ford

Human-Relations ca. 1950

Das Menschenbild des social man ist auf die Verbesserung der zwischen-
menschlichen Beziehungen ausgerichtet, so dass Arbeitszufriedenheit und -
motivation gescha↵en werden.

Nun wird die Zufriedenheit der Arbeiter mit in die Organisationsentwicklung einbe-
zogen. Des Weiteren wird nach und nach mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter

12
übertragen.
Vertreter:
• D. McGregor

• K. Lewin

Sozio-technischer Systemansatz ca. 1980

Das Menschenbild des complex man fordert spezielle Organisationskonzep-
te, die die Eigenheiten der Menschen anerkennen und nutzen.
Die Organisation ist nun ein lebendes System. Auch Umweltbedingungen werden mit
in Entscheidungen einbezogen.
Verteter:
• W. Ashby

• D. P. Hanna

Aktuelle, erweiterte systemorientierte Ansätze

Menschenbild: Mikrounternehmertum
Organisationen sind turbulenztauglich, die Mitarbeiter bleiben also immer handlungsfähig.
Die Grenzen der Organisation sind nicht genau definiert (Bsp.: Outsourcing und Bera-
ter).
Vertreter:
• H. Ulrich

• H. Rieckmann

Abbildung 5: Organisationsentwicklung

13
 Abbildung 6: Dynaxity

4.2 Trends - Auswirkungen auf die Arbeitswelt

4.2.1 Zentrale Dilemmata der modernen Arbeitswelt
• Verantwortlicher Umgang mit Humanressourcen vs. Kostendruck

• Langfristige Strategien zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit vs. kurzfristiger Er-

folgsdruck

• Zeit für Lernprozesse vs. Zeitdruck

• Stabilitätsbedarf vs. Flexibilisierungsdruck

4.2.2 Entwicklungsszenario bis 2020 - Mobilität

• Dichte Daten- und Versorgungsnetze

• Globaler Handel und Regionalisierung

• Fluide“ Arbeits- und Lebensstrukturen: Entlokalisierung und Entgrenzung der

”
Arbeit

• Starke Migrationsströme

4.2.3 Entwicklungsszenario bis 2020 - Wissen

• Wissensflut ist individuell nicht mehr beherrschbar

• Informations- und Lernprozesse sind schnell und mobil

• Passgenaue Lernkonzepte und Nutzenorientierung

• Wissen sitzt in den Köpfen der Generation 65+“

”

14
4.2.4 Entwicklungsszenario bis 2020 - Produktion
• Weltweite Arbeitsteilung

• Konzentration auf Alleinstellungsmerkmale

• Dynamisch-chaotische Marktprozesse

• Virtuelle Produktion

• Hybride Leistungsbündel

5 Der moderne Arbeitsplatz

Der Arbeitsplatz steht momentan in einem enormen Wandel. Vodafone hat in einem
alten Praxisinput gezeigt, wie man es vor fünf Jahren hätte machen können.

5.1 Unternehmenskommunikation
Definition formelle Kommunikation: Instrument der Unternehmenskommunikation,
welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrol-
lierter Kommunikationskanäle die Vermittlung von Informationen und die Dialogführung
zwischen Unternehmensleitung, den Mitarbeiter, Kunden, Zulieferern sowie der gesam-
ten Ö↵entlichkeit/Umwelt sicher stellt.

Definition informelle Kommunikation: Informelle Kommunikation in Organisationen

umfasst alle nicht- formalisierten, weitgehend spontanen Interaktions- und Austausch-
prozesse, die nicht unmittelbar der Aufgabenerfüllung dienen.
Unternehmenskommunikation früher:
Text
• externe und interne Kommunikation klar getrennt

• formelle und informelle Kommunikation klar getrennt

Unternehmenskommunikation heute

• Alle Formen der Kommunikation verschwimmen

• Informationen an Mitarbeiter also auch über ö↵entliche Kanäle möglich

Kommunikationsformen

• geplant (Meetings)

• intendiert (wenn es sowieso ansteht)

• opportunistisch (wenn sich die Möglichkeit ergibt)

15
 (a) (b)

Abbildung 7: Interne und externe Kommunikationsformen

• spontan (zufällig)
Neue Kommunikationsformen bieten Chancen und Risiken. Der Trend geht zu mehr in-
formeller Kommunikation. Die Anzahl und damit verbundenen Wahlmöglichkeiten neh-
men zu. Die Außendarstellung wird vereinfacht, da man Kunden auf mehr Wegen auf
dem Laufenden halten kann.

Konsequenzen veränderter interner schriftlicher Kommunikationsformen

• Chancen
– Mehr Optionen
– Kreativität im Informellen
– Zeitersparnis
• Risiken
– Richtiges Mittel für Kommunikationsform finden
– Informationsüberfluss

Konsequenzen veränderter externer schriftlicher Kommunikationsformen

• Chancen
– Mehr Optionen
– Einbindung von Kunden (Crowdsourcing)
– Schnelle Kommunikation (mit Kunden)
• Risiken
– Richtiges Mittel für Kommunikationsform finden
– Informationsschwund
– Fehlende Transparenz

16
5.2 Arbeitsplatz
Anforderungen
• höhere Produktivität

• Kostenersparnis

• Schnelligkeit

• Innovationsfähigkeit

• Nachhaltigkeit

Mittel
• hohe Verfügbarkeit (von Daten)

• mobiler Zugri↵ auf Daten

• verbesserte Work-Life Balance

• home office

• zentrale Hardware

• weniger Papier

5.3 Anforderungen an Mensch, Organisation und Technik

Mensch
• digitale Kompetenz

• Selbstständigkeit

• Selbstgesteuerte, teil-autonome Lernprozesse

Organisation
• Rahmenbedingungen für teil-autonomes Handeln (home office etc.)

• Mobilität unterstützen (durch Hardware)

• immer und überall Internet bereitstellen

• unternehmenseigene Schulungen und Lernplattformen

• Cloud-Services nutzen

• moderne Druckerkonzepte

17
 • Datensicherheit durch kompetente IT-Abteilung

• Moderne Raumkonzepte für Mentorings, Videoconferencing, Konzentrationsarbeit

und Chill-Out

Technik
• gute Infrastruktur (Internet, Arbeitsplatz)

• Datensicherheit

6 Wissen
Definition Wissensmanagement: Wissensmanagement meint die Gesamtheit organi-
sationaler Strategien zur Scha↵ung einer intelligenten Organisation in Bezug auf die
M-O-T2 Faktoren.

6.1 Von Information zum Wissen

Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen.“
”
(John Naisbitt)

Abbildung 8: Wissenstreppe

6.2 Implizites und explizites Wissen

Bei der Transformation des Wissens kann man das SEKI3 -Modell angewendet werden. Es
ist ein Standardmodell für die Entstehung, Weitergabe und Entwicklung von Wissen. Das
Modell dient als Grundlage zur Beschreibung der Explizierung von implizitem Wissen.
2
Mensch-Organisation-Technik
3
Sozialisation-Externalisierung-Kombination-Internalisierung

18
6.3 Kernprozesse und Instrumente des Wissensmanagement

Abbildung 9: Kernprozesse des Wissens

Wissensziele:
Problem: Wie sieht der aktuelle und/oder zukünftige Wissensbedarf eines Unternehmens
aus?
Beispiel: Airbus und Boeing mit der unterschiedlich tiefen Wertschöpfungskette.
Wissensidentifikation:
Problem: Wie verscha↵e ich mir intern und extern einen Überblick über vorhandenes
Wissen?
Beispiel: Wissenslandkarte und als Folge Zugänglichkeit des Wissens des gesamten Kol-

19
lektivs.
Wissensakquisition:
Problem: Woher beziehe ich mein Wissen? Welche Fähigkeiten erhalte ich extern?
Beispiel: Starbucks-Apple-Deal
Wissensentwicklung:
Problem: Welche Fähigkeiten müssen wir neu aufbauen?
Wissensverteilung:
Problem: Wie bringen wir das Wissen an den richtigen Ort?
Wissensanwendung:
Problem: Wissen erwerben, entwickeln und ansammeln genügt nicht! Es muss auch nutz-
bar gemacht und genutzt werden!
Wissensbewahrung:
Problem: Wie schützt man das Unternehmen vor Know-How-Verlusten?
Kernprozesse und Instrumente des Wissensmanagement:
• BSC zur Netzwerksteuerung
• Crowd-Sourcing
• Internes WIKI
• Netzwerkkompendium
• Prozessbegleiter
• Qualifikationsmanagement
• Trend Szenarien
• Virtuelle Plattform
• Webbasierter Informationsraum
• Wirtschaftlichkeitsanalyse
• Wissenslandkarte
• Wissensportal

6.4 Fazit
• Wissensmanagement ist von wachsender Bedeutung für moderne Unternehmen –
vierter Produktionsfaktor.
• Erst durch den Anwendungsbezug wird Information zu Wissen.
• Implizite und explizite Formen von Wissen können durch bestimmte Prozesse
transformiert werden.4
4
SEKI-Modell

20
 • Für jeden strategischen oder operationalen Kernprozess des Wissensmanagements
stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung.

7 Weltweite Arbeitsteilung
Definition: Internationale Arbeitsteilung bedeutet nach klassischem Verständnis
die Aufteilung der Welt nach Rohsto✏ieferanten und Konsumgüterproduzenten. In der
Praxis bedeutete dies, dass schwach industrialisierte Entwicklungsländer vornehmlich
Rohsto↵e (z. B. Erdöl aus Nigeria, Bananen aus Honduras) exportieren und reiche In-
dustrieländer hingegen veredelte Produkte mit entsprechend höherem Mehrwert (z. B.
Maschinen, Medikamente) herstellen.

Definition: Internationale Arbeitsteilung bedeutet nach neuem Verständnis die funk-

tionale Arbeitsteilung zwischen räumlich getrennten Unternehmens- einheiten. Dabei
werden bestimmte Unternehmensfunktionen in Regionen angesiedelt, in denen die besten
Standorteigenschaften (v.a. aufgrund kostengünstiger Arbeitskräfte) angesiedelt sind. In
diesem Sinne scha↵en Unternehmen weltumspannende Produktionssysteme, was sich im
Zuge von Outsourcing (Auslagerung) weiter ausdi↵erenziert.

Unternehmensübergreifende Kooperationsformen:

• Outsourcing

• Kartelle

• Franchising/Joint Venture

• Genossenschaften

• Netzwerke/ Allianzen

Steuerungsaufgaben und unternehmensübergreifende Kooperation

• Regulation: Wie soll die Kooperation geregelt werden?

• Selektion: Mit wem soll kooperiert werden?

• Allokation: Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen verteilt werden?

• Evaluation: Wie sollen Kosten und Nutzen bestimmt und verteilt werden?

21
7.1 Unternehmensübergreifende Kooperation
7.1.1 Outsourcing
Outsourcing ist die organisatorische Verlagerung unternehmerischer Funktionen.
Der Begri↵ Outsourcing (Auslagerung) bezeichnet eine spezielle Variante des Fremdbe-
zugs - von Outsourcing spricht man dann, wenn die Leistungen, die von einem anderen
Unternehmen erbracht werden (sollen), bislang intern erbracht wurden. Man handelt
nach dem Prinzip “Do what you can best, outsource the rest.“
Die Hauptmärkte sind neue EU-Staaten und China. Danach kommen die restlichen
europäischen Staaten und Indien. Die Unternehmen erho↵en sich von Outsourcing-
Maßnahmen Zugang zu neuen Märkten und Kostenersparnisse. Hier sind vor allem
die Lohnkosten relevant. Für die meisten Unternehmen rentiert es sich, da sie wett-
bewerbsfähig bleiben. Faktoren sind hier neben der Kostenersparnis auch Gewinnung
von Know-How und Zugang zu neuen Technologien.

7.1.2 Netzwerke
Ein Netzwerk ist eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisa-
tionsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative
denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen und
zumeist wirtschaftlich unabhängigen Unternehmungen auszeichnet.
Man unterscheidet regionalen Netzwerken, Projektnetzwerken, strategischen Allianzen,
Zulieferallianzen und virtuellen Unternehmen.

Beispiel Smart: Die Firma Smart hat sich ein strategisches Zulieferer-Netzwerk aufge-
baut. Viele Teile werden von Unternehmen in der Nähe der Produktionsstätte hergestellt.
Dadurch werden Lieferzeiten und -kosten reduziert. Die lokalen Unternehmen profitieren
von einem liquiden Auftraggaber. Die Produktion in der Nähe der Endmontage nennt
man auch “integrierte Partnerschaft“.

7.2 Fazit
Auch, wenn sich die weltweite Arbeitsteilung meistens lohnt, gibt es Risiken:

• Bei Fehlplanung oder falscher Spekulation, kann es zu hohen Kosten kommen

• Einzelunternehmen können eingeschränkt sein

• erhöhter Kommunikationsaufwand

• gegenseitige Kontrolle

• Face-to-Face Kommunikation wird erschwert

• Verantwortungszuordnung schwierig

22
 • langfristige Entscheidungen bei heterarchischen Netzwerken

• Zeitverschiebung und Sprachprobleme

8 Interkulturelle Zusammenarbeit
Interkulturelle Zusammenarbeit wird durch viele Faktoren erschwert. Neben sprachlichen
Barrieren spielen hier auch Stereotypen eine Rolle. Für eine Erfolgreiche Zusammenar-
beit ist interkulturelle Kompetenz erforderlich.

8.1 Interkulturelle Kompetenz

Definition interkulturelle Kompetenz: Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit,
mit Individuen und Gruppen anderer Kulturen erfolgreich und angemessen zu intera-
gieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beidseitig zufriedenstellenden Umgang mit
Menschen unterschiedlicher kultureller Orientierung.
Unterschiede zwischen Kulturen ergeben sich zum Beispiel bei:

• Wahrnehmung

• Zeiterleben

• Art und Weise des Denkens

• Aberglaube

• nonverbale Kommunikation

• Werteorientierung und Menschenbild

• Verhalten

Dadurch können natürlich Konflikte auftreten. Durch die Di↵erenzen der Kulturen ist ei-
ne natürliche Vergrößerung des Verzerrwinkels gegeben. Dazu kommt, dass man seine ei-
gene Kultur häufig als “die Richtige“ ansieht. Selbstverständlichkeiten oder Höflichkeitsformen
werden schnell falsch verstanden. Sich in die andere Kultur hineinzuversetzen ist also
ein wichtiger Anteil von interkultureller Kompetenz.
Auch auf Kulturen kann das Eisbergmodell angewendet werden. Sprache, Musik, Re-
geln und Bräuche sind o↵ensichtliche Merkmale einer Kultur und können als die Spitze
des Eisbergs betrachtet werden. Unter der Wasseroberfläche schwimmen allerding auch
Werte, Normen, Religionen und Einstellungen mit.

23
8.2 Kulturen am Arbeitsplatz
Am Arbeitsplatz kann es zur Ausprägung von zwei verschiedenen Kulturen kommen:
Kollektivismus Kulturen Individualismus Kulturen
Interne und externe Mitarbeiter Gleichbehandlung
werden unterschiedlich behandelt
Bewertung nach Gruppenzugehörigkeit Bewertung nach Fähigkeiten
Gruppe steht im Vordergrund. Leistungen und individuelle
Der Mensch als Individuum und persönliche Karriereplanung im Vordergrund
Leistungen rücken in den Hintergrund.

Abbildung 10: high- und low-context Kulturen

Abbildung 11: Hierarchien

24
 Abbildung 12: Vermeidung von Unsicherheiten

Was sollte im chinesischen Kulturraum beachtet werden?

• Gegebene Hierarchien sind zu beachten

• kein fester Handschlag

• absolute Pünktlichkeit

• keine Diskussion über Politik

• Ärger oder Wut nicht ö↵entlich zeigen

8.3 Fazit

Abbildung 13: Interkulturelle Kompetenz

25
9 Organisationsmodelle und Managementansätze
Definition Paradigmen: Der Begri↵ Paradigmen“ stammt aus dem Altgriechischen
”
und bedeutet Vorbild, Muster“
”
Paradigmen beschreiben kollektive Weltbilder einer Kulturgemeinschaft. Sie beinhalten
dabei beispielsweise Begri↵e, Werte oder Erfahrungen. Gleichzeitig sind Paradigmen
auch verinnerlichte, nicht bewusst wirkende Entscheidungs- und Handlungsgrundlagen
der Individuen. Vor allem bei interkultureller Zusammenarbeit muss darauf geachtet wer-
den, dass sich Paradigmen zwischen verschiedenen Kulturen stark unterscheiden können.
Weiterhin kann auch innerhalb einer Kulturgemeinschaft über Zeit ein Paradigmenwech-
sel einsetzen.

Definition Modell: Ein Modell ist definiert als eine auf relevante Eigenschaften verkürzte
und/oder reduzierte Abbildung. Modelle ermöglichen durch eine Komplexitätsreduktion
die Überschaubarkeit und Anschaulichkeit eines Gegenstandes oder Sachverhaltes

Definition lebendes System: Ein lebendes System enthält ein soziales und ein tech-
nisches Teilsystem. Beide sind durch Beziehungen verbunden, die man als Organisati-
onsstruktur bezeichnet.

9.1 Organisationsmodelle für lebende Systeme

Definition Organisationsmetaphern: Grundlegende Idee einer Metapher ist es, einen
Gegenstandsbereich (A) aus der Perspektive eines anderen (B) zu sehen und mit dessen
formalen und inhaltlichen Mitteln zu deuten.
Mit jenen Metaphern kann man Organisationen als Gehirn, politische Arena oder als
Nervensystem verstehen. Auch Maschinen oder Organismen sind denkbar.

9.1.1 Beispiel: Organisation als Maschine in heutiger Zeit

• Aufgabenspezialisierung

• Standardisierung der Arbeit

• zentrale Entscheidungen

• einheitliche Vorschriften

• keine Aufgabenüberlappung

• Trennung von Hand- und Kopfarbeit

• Trennung von Ausführung und Überwachung

Ziel: Reduzierung der Komplexität

Menschenbild: economic man

26
9.1.2 Beispiel: Organisation als dynamisch lebende Systeme
• Austausch mit der Umwelt erkennen und nutzen
• kreative Redundanzen nutzen
• bedingte Steuerbarkeit zulassen
Ziel: Komplexität nutzen
Menschenbild: Mikrounternehmertum

9.2 OSTO5 -Systemmodell

9.2.1 Grundlagen

9.2.2 Gestaltungskomponenten einer Organisation

• Mensch
• Technik
• Aufgaben
• Entscheidungs- und Informationssystem
• Organisationssystem
Man unterscheidet innerhalb einer Organisation zwischen drei Kernprozessen: Dem Aufgaben-
(AKP), Sozialen-(SKP) und dem Individuellem Kernprozess (IKP).
5
O↵en-Sozial-Technisch-Ökonomisch

27
9.2.3 OSTO-Darstellung

9.2.4 OSTO-Diagnose

28
9.2.5 OSTO-Redesign

9.3 St. Galler Management Modell

9.3.1 Umweltsphären
Die Umweltsphären dienen dazu, Veränderungen jeglicher Art frühzeitig wahrzunehmen
und sind in Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft unterteilt. Veränderungen
in den Umweltsphären haben Einflüsse auf das Unternehmen, Veränderungen im Un-
ternehmen können sich aber auch auf die Umweltsphären auswirken. Das Unternehmen
steht also in Wechselwirkung mit den Umweltsphären.

9.3.2 Anspruchsgruppen
Die Anspruchsgruppen sind zentrale Elemente im Modell und beinhalten Kapitalgeber,
Kunden, Mitarbeitende, Konkurrenz, Lieferanten, den Staat und die Ö↵entlichkeit. In
den Anspruchsgruppen befinden sich jegliche Gruppen und Individuen, die von der Wert-
oder Schadensschöpfung des Unternehmens betro↵en sind. Sie haben Ansprüche oder
Erwartungen an das Unternehmen.

9.3.3 Interaktionsthemen
Zwischen dem Unternehmen und den Anspruchsgruppen bestehen Interaktionen, um die
sich das Unternehmen aktiv bemühen muss. Sie beinhalten die Ressourcen, die Normen
Werte und die Anliegen Interessen der Anspruchsgruppen. Mit seinen Ressourcen ist
das Unternehmen von verschiedenen Anspruchsgruppen abhängig. Hier kann es zwischen
internen und externen Gruppen zu Interaktionen oder auch Konflikten kommen.
Die Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen sind wichtige Bereiche,

29
die das Unternehmen von außen her beeinflussen und beeinflusst werden, da sie immer
in Wechselwirkung miteinander stehen.

9.3.4 Ordnungsmomente
Die drei Ordnungsmomente geben dem organisationalen Alltaggeschehen eine Kohärente
Form, in dem sie diesem eine gewisse Ordnung auferlegen.
Strategie:
Wie wird vorgegangen? Wie gehen wir mit Krisen um? Wie entwickeln wir uns weiter?
Wie wollen wir langfristig planen? Was sind unsere Ziele? Was wollen wir erreichen?
Struktur:
Wie ist das Unternehmen aufgebaut?
Kultur:
Vor allem bei kleineren Unternehmen wichtig. Was zeichnet das Unternehmen aus? Was
sind die Werte?

9.3.5 Prozesse
Managementprozesse:
Aufgaben, die sich auf die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer zweckorientierten
soziotechnischen Organisation beziehen. Unterscheidung zwischen normativen Manage-
ment, strategischen Management und operativen Management
Geschäftsprozesse:
Kundendienst, Verkauf, Produktion, Entwicklung und Forschung
Unterstützungsprozesse:
Kundendienst, Verkauf, Produktion, Entwicklung und Forschung

30
9.4 Ingenieurwissenschaftliche Managementansätze
9.4.1 Lean Management
Definition Lean Management: Lean Management repräsentiert die permanente, kon-
sequente und integrierte Anwendun eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maß-
nahmen zur e↵ektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten
Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen. Es bezieht sich
sowohl auf die strategisch- langfristigen als auch auf die taktisch–mittelfristigen und die
operativ-kurzfristigen Aspekte.
Ansatzpunkte hierbei sind Bestände, Flächen, Transport, Wege- und Arbeitszeiten sowie
Reperaturen und Fehler.

Ziele Chacen Grundsätze Risiken

keine Verschwendung hohe Motivation keine Lagerhaltung Entlassungen
hohe Qualität hohe Qualität Fehlersuche und überforderte
Ursachenbehebung Mitarbeiter
hohe Flexibilität schnelle Verbesserungsvorschläge
Reaktionen von Mitarbeitern
Kostensenkung Ressouren nutzen
gleichmäßige Produktion

9.4.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Definition KVP: KVP ist ein über einen längeren Zeitraum ( kontinuierlich“) laufen-
”
der zyklischer Vorgang mit dem Ziel der Verbesserung von Arbeitsumfeld und –prozessen.
Man handelt nach dem Zyklus:

1. Planen - Plan

2. Machen - Do

3. Überprüfen - Check

4. Absichern - Act

Der KVP hat folgende Leitgedanken:

• bessere Ergebnisse durch bessere Prozesse (Prozessorientierung)

• Kundenorientierung

• Mitarbeiter an Problemlösung beteilung (Mitarbeiterorientierung)

• Qualitätsbewusstsein scha↵en

• Probleme als Chance zur Verbesserung sehen

31
Ziele:

Ökonomisch
höhere Produktivität
höhere Qualität
geringere Fehlzeiten
Mitarbeiterpotenzial ausschöpfen
geringere Logistikkosten
Vor- und Nachteile:
Mitarbeiterorientiert
bessere Arbeitsbedingungen
Reduzierung von Belastung (psychisch und körperlich)
höhere Identifikation mit der Arbeit
bessere Kommunikation und Zusammenarbeit
höhere Motivation

Pro Contra
Mitarbeiter werden stark einbezogen hoher Aufwand
Effiziens- und Qualitätssteigerung langfristiger Prozess
bessere Zusammenarbeit Kerngeschäft kann vernachlässigt werden

9.4.3 Supply Chain Management

Definition Supply Chain Management: Supply Chain Management ist die integrierte
prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations-, und Geldflüsse
entlang der gesamten Wertschöpfungsketten vom Kunden bis zum Rohsto✏ieferanten.
Ziele:

• Verbesserung der Kundenorientierung

• Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf

• Flexibilisierung und bedarfsgerecht Produktion

• Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette

• Reduktion von Lagerhaltungs- und Transportkosten

• Verbesserung der Termintreue

• Vermeidung von zwischenbetrieblichen Liegezeiten

Vor- und Nachteile:

Pro Contra
Koordination und Kontrolle geringere Marktanreize
Kommunikation erschwertes Beziehungsmanagement
Zielkonkurrenz verzerrte Informationsausbreitung
Reduktion der Ungewissheit Abhängigkeit von Partnern
Verbesserte Anlagennutzung Gefahr von Ausnutzung durch
Gleichmäßige Erwartung einseitige Kooperation

32
9.5 Ramp-Up
Definition Ramp-Up: Das Anlaufmanagement (als Fremdwort: Ramp-up-Management),
umfasst die Koordination aller Anlaufaktivitäten im Zeitraum zwischen der Erstellung
erster physischer Prototypen bis zur Produktion kundenfähiger Produkte mit Fokus auf
die logistischen Anforderungen in der Serienfertigung.
Der Anlauf von Anlagen der Produktion und Logistik in einem Produktionssystem ist
in ein übergeordnetes Anlagenmanagement eingebettet, das die vielen Anlaufarten in
einem Wertschöpfungsnetzwerk in Bezug auf Produkte, Prozesse und Anlagen effizient
planen, steuern und koordinieren muss. Ziele:

Abbildung 14: Denkmodell Anlaufmanagement

• Termingerechte Verfügbarkeit für Produktionsstart

• Serienanlauf verkürzen (Time-to-Market)

• Anlaufkosten reduzieren

• Kostenziele erreichen

9.6 Fazit
• Paradigmen beschreiben kollektive Weltbilder einer Kulturgemeinschaft

• Ein Modell ist eine auf relevante Eigenschaften verkürzte und/oder verkleinerte
Abbildung

33
 • Ein lebendes System konstituiert sich aus einem technischen und einem sozialen
Teilsystem

• Alle Systeme sind, durch Austauschprozesse mit der Umwelt, rückwirkungsbehaftet

• Das strategische Management strebt die Gestaltung der Entwicklung sowie die
Planung und Umsetzung der inhaltliche Ziele und Ausrichtungen eines Unterneh-
mens an

• Das OSTO System- und das St.Galler-Managementmodell sind spezifische Ansätze

zur Diagnose und Neugestaltung lebender Systeme

• Durch die Anwendung von (ingenieurwissenschaftlichen) Managementansätzen

werden Wertschöpfungsprozesse geplant, gestaltet und kontrolliert

10 Virtuelle Produktion
10.1 Einführung
Definition virtuelle Fabrik: Der Begri↵ Digitale Fabrik“ ist nach der VDI-Richtlinie
”
4499 ein Oberbegri↵ für ein umfassendes Netzwerk von digitalen Modellen, Methoden
und Werkzeugen – u.a. der Simulation und der drei- dimensionalen Visualisierung –, die
durch ein durchgängiges Datenmanagement integriert werden.
Vision der virtuellen Produktentwicklung:

• Durchgehende, verteilte, interdisziplinäre Prozessunterstützung

• Integration über Produktlebenszyklus, Domänen und Lieferkette

• baut auf virtuellen Modellen6 auf

• Eine gemeinsame Datenquelle

Ziel: Ganzheitliche Planung, Evaluierung und laufende Verbesserung aller wesentlichen

Strukturen, Prozesse und Ressourcen der realen Fabrik in Verbindung mit dem Produkt.

Definition virtuelle Produktion: Simulativ durchgeführte vernetzte Planung und Steue-

rung von Produktionsprozessen mit Hilfe digitaler Modelle.
Zweck der virtuellen Produktion ist die Optimierung von Produktionssystemen und die
flexible Anpassung der Prozessgestaltung vor einer prototypischen Realisierung.

6
Bsp. virtuelle Fabrik

34
10.1.1 Auswirkungen auf Unternehmen
Durch den Einsatz von virtueller Produktion ermöglichen sich für ein Unternehmen viele
Chancen, allerdings ist jede Prozess-, Methoden- und Tool-Änderung gleichzeitig auch
ein Change-Prozess. Ob eine gewisse Änderung in das Unternehmen passt muss vorher
bedacht werden und gegebenenfalls vorbereitet werden.

Abbildung 15: Auswirkungen auf das Unternehmen

10.2 Stand der Technik

Simulation ist das Nachbilden eines dynamischen Prozesses in einem Sys-
”
tem mit Hilfe eines experimentierfähigen Modells, um zu Erkenntnissen zu
gelangen, die auf die Wirklichkeit übertragbar sind.“ [VDI-Richtlinie 3633]

Simulieren heißt damit:

• ein Modell bauen

• mit dem Modell experimentieren

• die Ergebnisse analysieren

• um damit Rückschlüsse auf die reale Welt zu ziehen

10.2.1 Domänenspezifische Entwicklungsmethoden

• Maschinenbau
– Ehrlenspiel
– Lindemann

35
 – Pahl/Beitz
– Rodenacker
• Elektrotechnik
– Phasenmodell
• Informationstechnik
– Entity-Relation
– Object Modeling Technique
– Unified Modeling Language
– V-Modell XT
Durch eine oftmals streng domänenspezifische Ausbildung haben sich eine große Anzahl
an domänenspezifischen Konstruktionsmethoden und auch ein allgemeines domänenspezifisches
Silodenken ausgebildet. Dies führt dazu, dass Kommunikation problematisch wird und
dass es oftmals an Respekt und Verständnis fehlt.

10.2.2 Modellbildung

Abbildung 16: Modellbildung

Was ist realisiert?

• Produktlebenszyklus Management Software
• Integration homogener IT-Werkzeuge
• 3D-Visualisierung von Fabrikanlagen mit und ohne den Menschen (Virtual Reality)
• Virtuelle Mensch-Maschine Interaktion durch Argumented Reality

36
10.2.3 Ziele von Simulation
• Sammeln von Informationen zur Datenaufbereitung
– Data Clustering
– Data Mining
– Data Aggregation

• Kollaborative Immersive Darstellung zur Analyse

– Dynamic Level of Detail

• Maximale Immersion Zum Lernen

– Haptisches Feedback
– Interaktion

10.2.4 Handhabung von Komplexität

Früher
Ein Chef-Konstrukteur
Wenige Ingenieure verschiedener Disziplinen
Wenige Organisationen
Kaum Fragmentierung
Kaum spezialisierte Systeme
Heute
Mensch-System Interaktion
Viele verschiedene Disziplinen
Viele Organisationen
Starke Fragmentierung
Interoperabilität mit Subsystemen

10.2.5 Rollenverständnis des Entwicklers

• Bereitschaft zum Wissensaustausch

• Neugierde

• persönliches Intresse/Identifikation mit Aufgabe

• Fachwissen und soziale Kompetenz

• Lernbereitschaft

• Bereitschaft zur Zusammenarbeit

10.2.6 Kompetenzen des Entwicklers

• Zielorientiertes Arbeiten

• Problemlösungskompetenz

• Selbstorganisationsfähigkeit

• Kreativität

37
 • Fachliche Kompetenz

• Erfahrung im Projektmanagement

• Selbstreflexion

11 Innovationsmanagement
11.1 Warum eigentlich Innovation?
Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein. Ohne Innova-
”
tionen geht ein Unternehmen immer ein.“ (Ferdinand Piech)

Die Weltwirtschaft verändert sich, die Dynexity steigt. Dadurch entstehen Herausforde-
rungen an die Firmen:

• Weltweiter Konkurrenzdruck

• Aufstrebende Schwellenländer - neue Märkte

• Lohn- und Produktionskosten vs. Qualität

• Verkürzte Planungszeiträume und Produktlebenszyklen

Dynexity und eine “innovation economy’”bewirken einen enormen Innovationsdruck.

Unternuhmen müssen kontinuierlich Innovationen herausbringen um konkurrenzfähig
zu bleiben.

11.2 Was ist eine Innovation?

Definition Innovation: Innovation ist die Realisierung neuartiger Ideen, die zu nach-
haltigen Veränderungen beitragen.

Kriterium der Qualität des Nutzens: Ein ganzheitliches Innovationsverständnis macht

rein ökonomische Kriterien obsolet. Dazu kommt, dass der Nutzen einer Innovation
ökonomischer, ökologischer und sozialer Natur sein kann.

Kriterium der langfristigen Wirksamkeit: Innovationen sind keine Eintagsfliegen, son-

dern müssen längerfristige Veränderungen anstoßen. Ob etwas wirklich eine Innovati-
on ist, lässt sich niemals apriori, sondern immer erst ex-post bestimmen. Innovationen
können in vielen verschiedenen Formen und in den unterschiedlichsten Bereichen auf-
treten. Hierbei ist es wichtig, ein ganzheitliches Innovationsverständnis zu behalten und
den Fokus, was als Innovation gesehen werden kann, möglichst groß zu halten.

Beispiele für Innovationen:

38
 • Prozessinnovation

• Produktinnovation

• Marktinnovation

• Kulturelle Innovation

• Technologische Innovation

11.3 Innovationsmanagement
Definition Innovationsmanagement: Innovationsmanagement ist die systematische
Förderung, Gestaltung und Realisierung neuartiger Ideen, die zu nachhaltigen Veränderungen
beitragen.

• Prozessorientiertes Innovationsmanagement
– Operative Ebene: Gestaltung und Realisierung einzelner Innovationsprozesse
– Zentrale Kategorien: Leistung, Qualität, Kosten, Zeit, Investition, Risiko,
Konzeptent- wicklung, Markt- einführung

• Systemorientiertes Innovationsmanagement
– Strategische Ebene: Ausbau und Förderung des Innovationsfähigkeit einer
Organisation
– Zentrale Kategorien: Wissen, Kompetenzen, Mitarbeiter, Technologien, Un-
ternehmenskultur, Marktentwicklungen, Stakeholder

(a) (b)

Abbildung 17: Interne und externe Kommunikationsformen

39
11.3.1 Systemorientiertes Innovationsmanagement
Innovationen können aus einer technikzentrierten, humanzentrierten oder organisations-
zentrierten Perspektive heraus entstehen. Technischer Fortschritt, menschliches Denken
und Handeln sowie organisationale Strukturen und Prozesse legen also den Grundstein
für die Entstehung von Innovationen.
Innovationsfähigkeit umfasst das komplexe Zusammenspiel der menschli-
”
chen, organisationalen und technischen Voraussetzungen zur kontinuierlichen
Hervorbringung von Innovationen“

Abbildung 18: Wo Ideen entstehen

12 Change Management
Organisationen müssen sich ständig verändern, um wettberwerbsfähig zu bleiben.

Definition Change Management: Change Management ist die gezielte und bewusste
Gestaltung eines umfassenden Veränderungsprozesses, wobei alle Interaktionsebenen ei-
nes Unternehmens berücksichtigt werden.
Voraussetzung ist das Bewusstsein, dass sich nicht nur die Menschen ändern müssen,
sondern auch die Organisation als Ganzes.

12.1 Gestaltungsaspekte
12.1.1 Akzente
• Kundenorientierung verbessern

40
 • Strukturveränderung

• Neues Geschäftsmodelle

• Wertschöpfung verbessern

• Innovationsfähigkeit verbessern

12.1.2 Implementierungsstrategien
• Top-Down oder Bottom-Up

• Bilaterales oder Keilprinzip

• Flecken-Prinzip

12.1.3 Aktuere und Struktur

Change Management großer Projekte bedarf . . .

• Übergreifender Steuerungsgremien zur Koordination

• Einer Aufbau- und Changeorganisation

• Unterstützungsmaßnahmen wie Schulungen Trainings

• Beteiligung der Um- und Außenwelt

12.1.4 Interventions- und Reflektionsprozesse

(a) (b)

Abbildung 19: Change Management

41
Ausgangssituation:

• Indikatoren - Merkmale
– Produkte/Dienstleistungen tre↵en die Bedürfnisse nicht mehr
– Organisation beschäftigt sich nur noch/überwiegend mit sich selbst
– Überleben der Organisation ist gefährdet
– Ungesunde Organisationskultur (depressiv, aggressiv, hyperaktiv)

• Handlungsnotwendigkeiten - Intervention
– Wahrnehmung der Mängel (z.B. Kunden-/Mitarbeiterfeedback, Umsatzrückgang,
Kündigungen)
– Entscheidung zur Veränderung tre↵en
– Mängel und Gefahren der Situation allen Entscheidungsebenen aufzeigen.

Aufbruch/Unfreezing:

• Indikatoren - Merkmale
– Veränderungswille wird auf breiter Ebene wahrgenommen
– Aufbruchsstimmung und Begeisterung bei den Befürwortern
– Scheinargumente und Killerphrasen versuchen den Prozess aufzuhalten
– Skeptiker/Gegner empfinden die Au↵orderung zur Veränderung als Kritik an
der bisherigen Arbeit und Struktur (auch Leistungsträger!)

• Handlungsnotwendigkeiten - Intervention
– Befürworter begeistern
– Sicht der Bedenkenträger verstehen und Hürden erkennen
– gute, kurzfristig realisierbare Veränderungsvorschläge schnell umsetzen
– Sicherstellen, dass Kernprobleme und Veränderungsbedarf verstanden sind
(Soll-Ist-Analyse)

Veränderung/Mooving:

• Indikatoren - Merkmale
– Veränderungen werden umgesetzt und durch eine kritische Masse“ getragen
”
– Konflikte, Misserfolge, Prozesse brauchen länger bzw. weniger Erfolge als er-
wartet liefern Futter“ für Kritiker (von Innen und Außen)
”
– E↵ektivitäts- und Leistungseinbußen – neue Strukturen sind noch nicht leis-
tungsfähig

42
 • Handlungsnotwendigkeiten - Intervention
– Einführungsprobleme und Konzeptfehler unterscheiden
– nicht zu schnell nachbessern bzw. zurücknehmen: Veränderungen brauchen
Zeit
– Unterstützung stärken und Konflikte managen

Nachhaltigkeit/Refreezing/Keep Moving:

• Indikatoren - Merkmale
– Veränderungen werden zur Normalität, neue Struktur wird leistungsfähig
– Vorteile und erho↵te Ergebnisse zeigen sich
– Konzeptschwächen und Nachbesserungsbedarfe sind erkennbar
– Gegner haben sich abgefunden, abgesetzt oder die Vorteile für sich erkannt

• Handlungsnotwendigkeiten - Intervention
– Evaluation der Ergebnisse, Zielerreichung
– Erfolge feiern und belohnen
– erfolgreiche Ansätze, Strukturen, Pilotversuche verfestigen bzw. übertragen
– Prozesserkenntnisse und Spielregeln implementieren

43

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