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Projektmanagement
Zusammenfassung SS21
1. Einleitung

Was ist ein Projekt?

Ein System ist ein Gebilde von Komponenten, das von seiner Umgebung als zusammenhängende
Einheit abgegrenzt werden kann.

Ein Projekt besteht aus Teilkomponenten, die in Wechselwirkung zueinanderstehen. Dabei ist der
Input ein Auftrag und der Output ein Ergebnis.

Ein System durch Handlung aus einem Anfangs- in einen Zielzustand zu bringen ist eine Aufgabe. Diese
wird zu einem Problem, wenn der Weg dahin durch ein Hindernis erschwert wird. Daraus wird ein
(Problemlösungs-)Prozess. Ein zeitlicher Ablauf, der aus mehreren Vorgängen mit wechselseitigen
Abhängigkeiten besteht. Das Problem gilt es, unter Einhaltung der Randbedingungen (Zeit,
Ressourcen) zu lösen.

Ein Problemlösungsprozess wird zu einem Projekt, wenn Problem und Lösung komplex sind und das
Zusammenwirken von mehreren Personen erfordert.

Ein Projekt ist ein neuartiges, zeitlich und finanziell begrenztes und komplexes Vorhaben zur
Erreichung eines Ziels, das Beteiligung von mehreren Rollen erfordert.

Projektklassifizierung:

 Projektgröße (Anzahl Personen, Laufzeit, Kosten)

 Projektgegenstand (Produkt, Dienstleistung, Betriebliche Abläufe)
 Projekttyp (Forschungs-, Entwicklungs-, Investitions-, Veränderungsprojekt)

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Projektmanagement
Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn zum vorgesehenen Termin ein Produkt vorgelegt wird, das alle
geforderten Funktionen erfüllt und der vorgegebene Kostenrahmen eingehalten wurde.

Unter dem Projektmanagement versteht man Aktivitäten, die mit der Planung, Überwachung,
Organisation, Führung, Steuerung und dem Abschluss eines Projekts zusammenhängen.

Projektmanagement führt zwar zu Beginn des Projekts zu Mehrkosten, bringt in der Regel gesamt aber
je 20% Kosten- und Zeitersparnis. (vgl. Mass vs. Lean)

Struktur des Problemlösungsprozesses

1. Analyse der Aufgabe: Anfangs- und Zielzustand beschreiben, Hindernisse identifizieren,

Randbedingungen und Gütekriterium definieren
2. Entwurf: Suchen, Untersuchen und Auswahl einer Lösung
3. Realisierung: Praktische Umsetzung der Lösung
4. Validierung: Überprüfung der erreichten Resultate

Arbeitsabläufe können sequenziell oder parallel ablaufen und einmalig oder in Schleifen mehrfach
durchlaufen werden.

Projekte können verschachtelt (Projekt als Teilprojekt eines anderen Projekts) und parallel
(Multiprojektmanagement) ablaufen.

PM Anforderungen an den Menschen

1. Kontext-Kompetenzen: Strategisches und Prozessdenken, Interaktion mit der Umwelt, Fähigkeit

zum vernetzten Denken, Problemlösungskompetenz
2. Persönliche und soziale Kompetenz: Selbstreflexion Kommunikation, Führung, Teamarbeit,
Verhandlungsführung, Konfliktmanagement, Ausdauer, Frustrationstoleranz
3. Technische Kompetenz: Methoden, Werkzeuge und Techniken, Formulierung von Aufgaben,
Zielen, Plänen, Veränderungen, Risikomanagement

Traditionelles vs. Agiles PM

Unter traditionellem Projektmanagement verstehen wir einen plangetriebenen Projektablauf. Hier

wird versucht, den gesamten Projektlebenszyklus vorherzusehen, in einem Plan abzubilden und diesen
anschließend sequenziell oder inkrementell (in kleinen Schritten) zu befolgen.

VS

Agiles Projektmanagement geht davon aus, dass der Projektlebenszyklus nicht gut vorhergesehen
werden kann und verzichtet daher auf starre Pläne. Durch iteratives (wiederholendes) Vorgehen von
selbstorganisierten Teams wird große Flexibilität hergestellt, um die Wünsche der Kunden bestmöglich
zu befriedigen.

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2. Der Mensch (im Projekt)

Generelles Verhalten und kognitive Verzerrungen

Rationalität

Menschen treffen meistens vernünftige und logisch begründbare Entscheidungen, d.h. sie verhalten
sich rational. Wenn mehrere Entscheidungsoptionen zur Verfügung stehen, dann treffen wir
(meistens) die Option, die wir persönlich für die Beste halten.

Rationalität ist subjektiv und hängt von den persönlichen (Risiko-)Präferenzen ab.

Ausprägungen für Entscheidungen lassen sich ordnen (Nominal, Ordinal, Kardinal)

Mensch vs. Maschine

Menschliches Verhalten unterliegt (im Gegensatz zu Maschinen) kognitiven Verzerrungen, also

systematischen Fehlern, die sich auf Wahrnehmungen und Entscheidungen auswirken (beschränkte
Rationalität)

Im Anschluss folgen Beispiele für irrationales Verhalten:

1. Versunkene Kosten

Kosten die bereits verursacht wurden und nicht verhindert werden können.

Solche Kosten sollten eigentlich nicht entscheidungsrelevant sein. Dennoch führen Sie dazu, dass
Projekte die eigentlich abgebrochen werden sollten, weitergeführt werden, weil ja schon so viel
investiert wurde.

2. Fehleinschätzung von Wahrscheinlichkeiten

Erkennen von Mustern, wo keine sind (z.B. beim Roulette: Rot, Rot, Rot, - „jetzt wird sicher Schwarz
kommen“ - Rot;)

3. Myth of Multitasking

Hohe Kosten durch Context Switching. (In Summe ist es für eine Person schneller, Aufgaben
hintereinander zu erledigen als parallel.)

4. Ego Depletion (Erschöpfung)

Unsere Aufmerksamkeit und Konzentration sind physisch und zeitlich beschränkt (z.b. Hunger wirkt
sich auf Entscheidung von Richter aus).

5. Confirmation Bias

Informationen werden gesucht, die die eigenen Erwartungen erfüllen.

6. Planning Fallacy

Menschen schätzen die Zeit für die Erledigung einer Aufgabe viel zu optimistisch ein (Optimism Bias)

7. Anchoring

Informationen, die eigentlich irrelevant sind, können unsere Entscheidungen beeinflussen.

(Referenzpunkt: z.B. Amazon zeigt hohe Preise eines Produkts an, um sie dann zu reduzieren)

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Das Verhalten und die Performance im Team

Teams im PM

Wenn mehrere Personen in gegenseitiger Abhängigkeit bemüht sind, ein gemeinsames Ziel zu
erreichen, dann sprechen wir von einer aufgabenorientierten Arbeitsgruppe bzw. einem Team.

Kommunikation erfolgt synchron (face to face) oder asynchron (virtuell, email, ...)

Warum Teamarbeit?

 Kürzere Innovations- und Produktlebenszyklen

 Komplexe Aufgaben
 Technologische Entwicklungsschübe
 Kundennähe (Präferenzen der Kunden ändern sich)

Pro

 Know-How aus unterschiedlichen Bereichen (Personen verschiedener Disziplinen) Früher

Universalgelehrte, heute nicht mehr möglich alles zu wissen
 Beschleunigte Informationsverteilung
 Mehr Ideen (Zusammenspiel von Ideen = Synergie)

Kontra

 Diskussion können auch unproduktiv sein

 Kommunikation zeitaufwändig
 Werte, Erwartungen und Verhaltensweisen können „nicht zusammenspielen“

Regeln für erfolgreiche Teams

 Ausgewogene Zusammensetzung (fachliche und soziale Kompetenzen)

 Unterstützung von außen (andere Teams und Kollegen)
 Klares Arbeitsziel, das von allen akzeptiert und verstanden wird
 Klare Aufgabenaufteilung
 Keine autoritäre/dominante Mitglieder oder Leiter
 Positive Atmosphäre, in der sich jeder wohlfühlt (Vertrauen & Respekt)
 Autonomie

Teamgröße

Daumenregel 3-8 Mitglieder

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Dunbars Number =150 (Obergrenze an Personen mit denen man im Leben sinnvoll agieren kann)

Work-Life-Balance

Work less, achieve more (weil Aumerksamkeit schwindet)

Subjektive Typfrage (Nacht- vs. Tagaktiv  Gleitzeit, Extrovertiert vs. Introvertiert)

Rollenmodell

Verschiedenste Rollen in einem Team. Jede hat Daseinsberechtigung.

z.B. Macher, Beobachter, Teamarbeiter, Perfektionist, Erfinder, …

Monitoring am Arbeitsplatz

Seit Covid ist der Gebrauch von Monitoring Software stark gestiegen, da Manager wissen wollen, wie
produktiv ihre Angestellten im Homeoffice sind.

Solch ein Command & Control Führungsstil (Micro-Managing, Ausspähung) kann sich negativ auf die
Job-Performance auswirken. Es senkt Vertrauen und intrinsische Motivation. Zusätzlich werden
Kündigungen und Neuanstellungen häufiger (ineffizient). Besser: Autonomie und Vertauen

Produktivität ist im Quartärsektor (Knowledge Work) schwer zu messen (vgl. Sekundärer Sektor:
Output je Zeiteinheit).

Wenn, sollte der Fortschritt des Produkts gemessen werden und nicht die Arbeitszeit (Absitzen von
Zeit nützt weder dem Arbeitgeber noch dem Arbeitnehmer).

Stress

Das Gefühl von Stress entsteht, wenn ein Mensch einer Anforderung ausgesetzt ist, die über das
Normalmaß hinausgeht und nicht auf die übliche Handlungsmuster zurückgegriffen werden kann.

Allerdings sind anspruchsvolle Aufgaben, neuartige Problemsituationen, enge Zusammenarbeit mit

anderen und Zeitdruck per Definition Merkmale von Projekten. Deshalb ist eine
Stressbewältigungsstrategie auf Dauer essenziell.

Ursachen für Stress

 Physische Stressoren: Lärm, Hitze, Platzmangel

 Kognitive: Fachliche Probleme, Zeitdruck
 Soziale: Konkurrenzdruck, Mobbing
 Emotionale: echte Gefühle unterdrücken, unechte Gefühle heucheln (sich selbst ständig verstellen
müssen)

Folgen von Stress

 Ermüdung
 Konzentrationsmangel
 Vermehrte Fehlhandlungen
 Physische Erkrankungen
 Resignation (Kapitulation), Depression und soziales Fehlverhalten

Senkt die Performance des Unternehmens!

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Bewältigung

 Ruhephasen
 Ausgleich
 Onboarding (für neue Mitarbeiter)
 Company Retreats (Teambuilding Events)
 Firmenfeiern
 Handlungsspielraum und Entscheidungsfreiheit

Entwicklungsphasen von Arbeitsgruppen

1. Orientierungsphase (Forming): Unsicherheit, Kennenlernen, Formieren

2. Konfliktphase (Storming): Konflikte, Konkurrenzdenken, Machtproben, Rollenfindung
3. Normierungsphase (Norming): Zusammenrücken, gemeinsame Ziele, Etablierung von Regeln,
Planung
4. Leistungsphase (Performing): Koorperation, Offenheit, Verständnis, tatsächliche Arbeitsleistung

3. Problemlösungsprozess

Jedes Projekt beinhaltet mindestens einen Problemlösungsprozess (Für gewöhnlich eine Vielzahl von
kleinen und größeren). Fast jedes Problem ist einzigartig und nicht jedes Problem hat eine Lösung.

Ein Algorithmus ist eine konkrete Handlungsanweisung, zur Problemlösung.

Eine Heuristik ist ein Algorithmus, der die Lösung qualitativ oder quantitativ approximiert.

Abstrakte Strategie zur Problemlösung

 Trial and Error (Test-Operate-Test-Exit Schleife)

 Plan-Do-Check-Act Zyklus: Kontinuierliche Verbesserungen, die geplant, durchgeführt, kontrolliert
und gesteuert werden (z.B. im Qualitätsmanagement oder Controlling)

Der allgemeine Problemlösungsprozess (in seinen Teilprozessen)

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Problem verstehen
Zu Beginn nur Problemnebel, der Durchblick fehlt noch. Informationen werden gesammelt und das
Problem wird abgegrenzt. Ein gemeinsames Verständnis des Problems wird erstellt. Das Ergebnis
dieses Teilprozesses ist eine dokumentierte Problembeschreibung.

Es gibt verschiedene Methoden, um ein Problem zu definieren:

 4 Was-Fragen bei einfachen Problemen: Was ist gegeben? (Anfangszustand?) Was ist gesucht?
(Zielzustand?) Was kann ich tun? Was hindert mich daran? (Barrieren? Was könnte schief gehen?)

 5 why´s: Problemwurzel finden, in dem wiederholend nach dem Grund des Problems gefragt wird.

 6 W-Fragen: Bei komplexeren Problemen Erweiterung des Fragenkatalogs (auch Gegenfragen: Was
ist nicht das Problem? Warum ist es für andere kein Problem? Wo/Wann tritt das Problem nicht
auf?

Problemstrukturierung

 Die gesammelten Informationen werden ausgewertet und auf Zusammenwirkung getestet.

 Welche Systemgrößen können wir verändern (Zahl der Mitarbeiter, Kosten, Produktionsmenge)

Ishikawa Diagramm: Zur Darstellung von kausalen Beziehungen zwischen Systemgrößen (Korrelation
ist nicht gleich Kausalität)

ABC-(Pareto-) Analyse: Die Intensität des Einflusses eines Faktors auf eine Systemgröße wird in drei
Klassen eingeteilt - A (große Bedeutung), B (mittlere), C (geringe). Die wichtigsten Einflussgrößen (20%)
verursachen 80% der Wirkung.

Ziele setzen
 Auch das Ziel ist oft nicht eindeutig  Zielwolke
 Manche Ziele stehen auch miteinander im Konflikt (z.B. Auto schnell und sparsam)
 Erstellung eines Zielsystems, das die Teilziele nach Prioritäten gliedert (MuSCoW= Must haves,
Should haves, Could haves und Won´t haves)

Ziele sollen SMART sein:

1. Spezifisch: konkret formuliert

2. Messbar: überprüfbare Variablen (qualitativ und quantitativ) und Gütekriterien
3. Attraktiv: Positiv formuliert
4. Realistisch
5. Terminisiert: Planbar

Lösungen suchen
Ideenfindung
Kann man nicht erzwingen

Hemmend: Druck, voreilige Kritik (führt zur Selbstzensur)

Fördernd: Breite Wissensbasis, angenehme Atmosphäre, Inkubation (kreative Pausen)

Je nach Problemstellung kann man unterschiedlich suchen (offen/systematisch). Das Ergebnis sind
identifizierte Lösungsalternativen (Mehrzahl).
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Kreativitätstechniken zur Ideenfindung:

 Brainstorming
 Brainwriting (besser, wenn dominante Mitglieder im Team sind)
 Disney-Methode (Rollen: Realist, Träumer, Kritiker)
 Karten (Anonym)
 6-3-5-Methode (6 Personen, 5 min Zeit 3 Ideen aufzuschreiben, dann wird Zettel weitergereicht
und Idee weiterentwickelt)
 Morphologische Methode (Systematisch alle Möglichkeiten klassifizieren)

Entscheidungen treffen
Die Lösungen werden anhand des Zielsystems intuitiv (schnell, einfach) oder analytisch bewertet und
die beste gewählt.

Nutzwertanalyse

Ermöglicht es Kriterien verschiedener Einheiten miteinander zu vergleichen

Jk … Nutzen, gi … Gewichtung, Ui … Nutzenfunktion (ausgedacht), Ek … Kriterien

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4. Traditionelles Projektmanagement

Projektgründung
Zustandekommen von Projekten

Interne Projekte: Auftraggeber = Auftragnehmer (z.B. Entwicklung eines neuen Produkts)

Externe Projekte: Auftraggeber = anderes Unternehmen (Organisationen, Länder), vertragliche

Vereinbarung notwendig

Ab gewissem Projektvolumen ist offizielle Ausschreibung Pflicht (Anforderungen, Lastenheft)

Meilensteine sind Ereignisse von besonderer Bedeutung. Sie definieren wichtige Zeitpunkte im Projekt,
an denen bestimmte Ergebnisse vorliegen müssen.

Projektdefinition

 Ausgangssituation: Zweck und Notwendigkeit des Projekts

 Ziele: Angestrebtes Projektergebnis
 Projektbeschreibung: Arbeitsinhalt und – umfang
 Meilensteine: Wegmarken im Projektverlauf
 Budgetrahmen: Finanz- und Personalbedarf

Die drei relevantesten Ziele (magisches Dreieck)

Diese drei Ziele stehen üblicherweise in Konflikt zueinander (Trilemma). Die Qualitäts-Kosten-Termin-
Kombination ist näherungsweise konstant.

Stakeholder des Projekts

Als Projekt-Stakeholder bezeichnen wir alle Personen und Organisationen, die zum Erfolg eines
Projekts beitragen können oder vom Projekt betroffen sind. Dazu zählen:

Im Unternehmen: Außerhalb:

 Projektleitung & Projektteam  Kunden

 Eventuell Lenkungsausschuss (bestehend  Zulieferer
aus Personen vom Auftraggeber und -  Konkurrenten
nehmer) und PMO (Projektmanagement-  Staat (Gesetze, Infrastruktur)
Office) bei großen Projekten  Investoren (Shareholder)
 Geschäftsführung

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Auftrag

 Wird vom Auftraggeber an Auftragnehmer erteilt

 Auftraggeber dokumentiert seine Anforderungen an das Projekt (Lastenheft)
 Auftragnehmer beschreibt Leistungen, die erbracht werden (Pflichtenheft)
 Unterzeichnen beide Parteien, so entsteht ein rechtlich bindender Vertrag mit Leistung und
Gegenleistung und anderen Bedingungen (z.B. Lieferungs-, Zahlungs-, Gewährleistungs- und
Haftungsbedingungen)

Das Lastenheft beschreibt die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die
Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages. Das Pflichtenheft
beschreibt die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des
vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts. Kombiniert: Lasten-/Pflichtenheft.

Vertrag

Über Vertragsinhalte wird verhandelt. Verträge können mündlich, sollten aber schriftlich zustande
kommen.

Üblicherweise werden bei verbindlichen Angeboten Bindefristen eingesetzt (dieses Angebot gilt für
zwei Wochen). Wenn ein verbindliches Angebot durch Auftraggeber angenommen wird, besteht
vertragliche Pflicht. Bei unverbindlichen Angeboten (Kostenvoranschlag) besteht keine rechtliche
Verpflichtung.

Öffentliche Einrichtungen

Behörden, Kammern und andere öffentliche Organisationen müssen Ihre Aufträge ausschreiben, d.h.
auf einer Vergabeplattform veröffentlichen (Bundesvergabegesetz). Bei größeren Summen muss sogar
EU-weit ausgeschrieben werden. Das dient der Verhinderung von Korruption und Gleichbehandlung.
Es entsteht eine Konkurrenz der Auftragnehmer um die Konditionen der Angebote.

Aufwand

 Für ein Angebot und Pflichtenheft müssen die Projektkosten vorhergesagt werden
 Realisierbarkeit/Machbarkeit (Feasability), Kosten und Termine müssen eingeschätzt werden
 Das es Konkurrenz um die besten Konditionen gibt, sollten solche Berechnungen möglichst genau
und realistisch sein

Dadurch entsteht ein Aufwands-Auftrags-Dilemma:

1. Geringer Schätzaufwand  Große Unsicherheit bei Auftragsverteilung

2. Großer Schätzaufwand  Geringe Unsicherheit aber hohe Kosten und womöglich gar keine
Auftragsverteilung

Tradeoff um möglichst günstig möglichst realistische Aufträge zu erteilen.

Projektorganisation
Die Organisation von Unternehmen

Das Organigramm bildet die Organisationsstruktur eines Unternehmens graphisch ab.

Linienorganisation: Jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten

Die Organisation von Projekten

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Projektorganisation ist die Schaffung von Regeln, durch die die Arbeit der Projektbeteiligten auf die
Projektziele ausgerichtet wird.

Sie beinhaltet Weisungsbefugnisse (wer darf über wen entscheiden, Aufgaben erteilen), Ablauf der
Arbeitsprozesse und Informationsflüsse.

Die Unternehmensorganisation wird daher temporär an das Projekt angepasst. Mitarbeiter werden
(eventuell) von den ursprünglichen Aufgaben freigestellt und Rollen im Projekt zugeteilt.

Autonome / Reine Projektorganisation

Matrix-Projektorganisation

 Fachliche (Projektleiter) und disziplinarische (Linienvorgesetzter) Weisungsbefugnisse getrennt.

 Beibehaltung der bestehenden personellen Strukturen (einfache Rückintegration)

Problemquelle: Weisungsbefugnis manchmal unklar (zwei Vorgesetzte)

Auftrags-Projektorganisation

Mischform von reiner und Matrix- Projektorganisation. Projektleiter hat sowohl feste Mitarbeiter
(volle 40h im Projekt) mit vollständiger Weisungsbefugnis und Mitarbeiter anderer Abteilung mit
fachlicher Befugnis.

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Einfluss/Stabs-Projektorganisation

 Projektleiter hat keine Weisungsbefugnisse

 Projektleiter kooperiert mit der Unternehmensleitung (oft andere Unternehmen) bzw. den
Linienleitern  indirekte Weisung (übt Einfluss aus)
 Projektleiter als Stabsstelle (direkt der Unternehmensleitung unterstellt)

Projektleitung in der Linie

 Linienleiter gleichzeitig Projektleiter (kann aber auch Mitarbeiter anderer Linien im Projektteam
haben)
 Nur bei kleineren Projekten sinnvoll

Auswahl der Organisationsform

Projektgröße: Anzahl der Mitarbeiter, Arbeitsaufwand (Projektjahre) und Budget

Schnittstellen: Anzahl der Abteilungen, die am Projekt beteiligt sind und deren Ausmaß

Rollen im Projekt: IMV-Matrix

1. Eine verantwortliche Person V

2. Eine oder mehrere mitarbeitende Personen M
3. Eine oder mehrere informierende Personen, die regelmäßig unterrichtet werden müssen I

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Das Projekt muss in Teile zerlegt werden

Die kleinste Einheit des Projekts wird als Arbeitspaket bezeichnet und fasst Arbeiten zusammen, die
einen engen funktionellen und zeitlichen Zusammenhang haben. Diese Arbeiten können von mehreren
Personen durchgeführt werden, das Arbeitspaket muss aber von einer einzelnen Person
(Arbeitspaketverantwortlicher) verantwortbar sein.

 Start- und Endtermin

 Liefert ein messbares Ergebnis
 Umfang ca. 1-10 PT (Personentage)
 Können nacheinander oder nebeneinander ausgeführt werden und auch die Reihenfolge kann
Relevanz haben.

Ein Teilprojekt besteht aus mehreren Arbeitspaketen, die funktionell und zeitlich zusammengehören.

 Start- und Endtermin

 Liefert ein messbares Ergebnis
 Umfang ca. 0,5-5 PM (Personenmonate)
 Können nacheinander oder nebeneinander ausgeführt werden und auch die Reihenfolge kann
Relevanz haben.

Projektphasen

Ein typischer Projektablauf besteht aus sequenziell gekoppelten (nacheinander) und parallelen
Prozessen. Das Projekt wird in Projektphasen mit fixen Terminen (Meilensteinen) eingeteilt.

Eine Projektphase ist ein zeitlich abgegrenzter Teil eines Projekts. Sie kann ein oder mehrere
Teilprojekte umfassen. Anfangs- und Endzeitpunkt einer Projektphase stellen gute Positionen für
Meilensteine dar.

Bei jedem Meilenstein sind die Zwischenergebnisse überprüfbar.

Sequenziell (Wasserfallmodell): Dauert länger, dafür einfacher. Wenn Fehler zu Beginn gemacht
werden, ist es oft schon zu spät, sobald man sie entdeckt.

Parallel (Simultaneous Engineering): Schneller, dafür mehr Koordinationsaufwand. Phasen laufen

parallel, Fehler scheinen bald auf und können noch innerhalb des Zeitrahmens behoben werden.

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Informationsmanagement

Relevante Information muss gespeichert und den richtigen Adressaten zugänglich gemacht werden.

Je nach Wichtigkeit der Information:

 Ablage ohne Kommunikation

 Senden an den Empfänger
 Empfang durch Rückmeldung bestätigen und dokumentieren

Kommunikationsabläufe sollten früh im Projekt festgelegt werden! (Wer wird bei welcher Art von
Information informiert, Betroffene + Projektleiter, ganzes Team, …)

Eskalationspfade

Eine Eskalation ist die geordnete Weiterleitung eines Sachverhalts an die nächsthöhere
Hierarchiestufe, wenn dieser auf der jetzigen Hierarchiestufe nicht gelöst werden kann.

Mitarbeiter  Projektleiter  Entwicklungsleiter  Unternehmensführung  Lenkungsausschuss 

Kunde

Versionierung von Daten wichtig, um bei Fehlern auf frühere Stände zurückgreifen zu können.

Projektmanagement-Handbuch

Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb der Organisation generell für Planung und
Durchführung von Projekten gelten.

 Nützlich für Unternehmen die häufig Projekte haben

 Enthält Formulare, Vorlagen, Checklisten
 Wird überprüft und über spezifische Projekte hinaus gepflegt

Strukturplanung
Der Produktstrukturplan ist eine hierarchisch gegliederte Liste aller Teile (Komponenten, Module,
Funktionen, Baugruppen) eines Produkts und bildet die Grundlage für die Projektplanung.

Enthält Dokumentationen (Benutzerhandbuch, Anleitungen), Dienste (Schulung, Service,

Inbetriebnahme) und Zwischen- bzw. Hilfsprodukte (z.B. Prototypen).

Soll vollständig, übersichtlich und transparent sein.

Top-Down (deduktiv): Beginnend beim Gesamtprodukt zerlegt man weiter und weiter in Teile bis zu
den elementaren Bestandteilen.

Bottom-Up (induktiv): Sammeln und Erstellen einer Liste von Produktteilen, die anschließend
gruppiert und hierarchisch geordnet wird (wenn Gliederung noch nicht bekannt).

In der Praxis wird beides gleichzeitig angewandt.

Der Projektstrukturplan fasst alle in einem Projekt notwendigen Arbeiten einer hierarchisch
strukturierten Liste zusammen.

Baut auf dem Produktstrukturplan auf und bildet die Basis für die weitere Planung (Termine, Kosten,
Ressourcen). Produktorientierte (Projekt wird in Objekte gegliedert) oder prozessorientierte
Strukturierung (Gliederung nach zu verrichtenden Arbeiten).

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Projektschätzung
Projektaufwand, Laufzeiten (Personentage, Maschinenlaufstunde) und Aufwände müssen geschätzt
werden. (Zeitpunkte, Ressourcen, Dauer, Mengen an Material, Kosten)

Einzug: Schädliches Multitasking durch Context Switching

Schätzmethoden:

1. Intuitive Schätzung: Nach Erfahrung von Fachleuten, minimaler Aufwand aber ungenau (z.b.
Delphi-Methode: anonyme Mehrfachbefragung von Experten ev. mit anschließender Diskussion)
2. Vergleichende Schätzung: Erfahrung aus anderen Projekten als Vergleich für den Aufwand des
aktuellen Projekts
3. Quantitative statistische Schätzung: Messen des Einflusses einer Größe auf eine andere
(mathematisch mit Hilfe von Regressionsgleichungen, Korrelation schätzen)

Aus Schätzungen von einzelnen Komponenten kann eine Gesamtschätzung aufgebaut werden (Trade-
Off: Schätzgenauigkeit – Schätzaufwand).

Ablauf- und Terminplanung

Wann und von wem wird eine Arbeit ausgeführt?

Aufgaben:

 Vorgangsfolge festlegen ( Netzstruktur der Vorgänge)

 Vorgangsdauer schätzen
 Terminplan entwickeln ( Projektterminplan)

Anordnungsbeziehungen

(häufigste ist Normalfolge)

Netzplantechnik

Der Netzplan legt die Reihenfolge der Arbeitspakete fest und beschreibt welche Vorgänge parallel oder
nacheinander stattfinden können/müssen. Dargestellt werden Vorgänge, Ereignisse (z.B.
Meilensteine) und deren Beziehungen.

Darstellungsarten des Netzplanes sind die Anordnungsbeziehung (siehe oben), das Ereignis-Knoten-
Netz und das Vorgangs-Knoten-Netz.

Vorgangs-Knoten-Netz

ID … Identifizierung, V … Verantwortlicher, D … Dauer, FB … Frühester Beginn, FE …

Frühestes Ende, SB … Spätester Beginn, SE … Spätestes Ende

Der Gesamtpuffer (GP) ist die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage
eines Vorganges oder Meilensteins: GP = SE - FE = SB – FB

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Der freie Puffer (FP) ist die Zeitspanne, um die ein Vorgang oder Meilenstein aus seiner frühesten Lage
verschoben werden kann, ohne nachfolgende Vorgänge aus seiner frühesten Lage zu verschieben:
FP = FBn+1 - FEn (Kann auch 0 sein)

Zeitliche Abfolge – Critical Path Method

Arbeiten sollen erst dann ausgeführt werden, wenn sie tatsächlich gebraucht werden (just in time).
Arbeiten sollen so früh wie nötig, aber so spät wie möglich eingeplant werden.

 Kleine Verschiebungen in frühen Vorgängen können gravierende Auswirkungen auf spätere

Vorgänge haben (Einbau von Zeitpuffern).
 Auf Basis des Terminplans werden dann die notwendigen Kapazitäten und personellen Ressourcen
geschätzt.
 Wenn die Anordnungsbeziehungen im Projektstrukturplan festgesetzt werden und die Arbeiten
geschätzt wurden, kann man diese zeitlich (von Software) anordnen (lassen)

Beispiel

Der Balkenplan wird auch Gantt-Diagramm genannt.

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Risikomanagement
Risiko besteht in Situationen, bei denen wir die verschiedenen möglichen Zustände einer
Zufallsvariable mit objektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten versehen können. z.B. Roulette

Wenn Unsicherheit besteht, dann sind diese Eintrittswahrscheinlichkeiten nicht mehr bestimmbar.
Z.B. COVID

Vgl. Cone of Uncertainty

Die Rumsfeld Matrix

Risikomanagement

Das Risikomanagement hat die Aufgabe, die Risiken bei der Planung der Projektaktivitäten und bei
deren Durchführung zu erfassen bzw. zu verringern und mit eingetroffenen Risikofällen umzugehen.

Risikofaktoren:

 Arbeiten sind schwieriger oder langwieriger

 Bestellungen können verspätet eintreffen
 Lasten- und Pflichtenheft können Fehler (Lücken) enthalten
 Mitarbeiter (Projektleiter) können ausfallen
 …

Konsequenzen:

Die drei relevanten Ziele Termine, Kosten und Qualität leiden darunter

Das Projektrisiko ist die Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses
und seinen Folgen für die Projektziele. (Erwartungswert Schaden = Eintrittswahrscheinlichkeit mal
Schaden)

Risiken müssen erkannt, bewertet und – wenn möglich – verringert werden, wobei eine vollständige
Auslöschung des Risikos nicht möglich ist, bzw. immense Kosten verursachen würde. (Bsp.:
Währungsrisiko Aktien, Hedging)

Risikomanagementprozess

Teilprozesse:

1. Risiko-Identifikation
2. Risiko-Bewertung
3. Risiko-Behandlung
4. Risiko-Überwachung

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Risiko-Identifikation

Wo kann was schiefgehen?

Alle Schnittstellen des Projekts stehen unter Risiko:

 Am Rand mit der Umgebung

 Im Inneren (Unternehmen) in der Interaktion der Komponenten

Risikofaktoren:

1. Auftragsrisiken:
 Sind die Anforderungen des Lastenhefts klar?
 Können sich Zielvorgaben ändern?
 Ist der Projektplan kommuniziert an Mitarbeiter?
2. Randbedingungs-Risiken:
 Unternehmen: Personal und Ressourcen verfügbar?
 Auftraggeber: Bonität gesichert (Wslkt. mit der man bezahlt wird)
 Lieferanten
 Recht und Gesetz: Normen, Richtlinien, Patente, Genehmigungen
3. Personelle Risiken:
 Verfügbarkeit (Krankheit & Kündigung), Qualifikation der Mitarbeiter
4. Technische Risiken:
 Rohstoffe, Technologien und Werkzeuge verfügbar (Verschleiß)
5. Organisatorische Risiken:
 Planungsrisiken (Projektstrukturplan vollständig, Terminschätzungen)
 Steuerungsrisiko durch Projekt- und Risikomanagement

Risiko-Bewertung

 Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schaden müssen approximiert werden

 Eine grobe Klassifizierung kann man grafisch in einer Risk Map abbilden (x: Wahrscheinlichkeit y:
Schaden)

Risiko-Behandlung

 Entscheidung über akzeptable und inakzeptable Risiken (subjektiv)

 Liegt das Risiko über dem akzeptablen Wert, muss es verringert werden (entweder
Wahrscheinlichkeit oder Schaden verringern, Bsp.: Projektleiter mehr zahlen oder parallel nach
anderem Mitarbeiter für die Position umsehen)

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Aktivitäten zur Risikoreduzierung:

 Last- und Pflichtenheft überprüfen

 Schätzungen überprüfen und verbessern
 Machbarkeitsstudie
 Einbau von Puffern: Zeit, Personal, Ressourcen
 Maßnahmen für unvorhergesehene Eventualfälle treffen (known unkowns & unknown unknowns)

Risikoreduzierung macht nur dann Sinn, wenn der erwartete Schaden größer ist als die
Risikoreduzierungskosten. (z.B. Lagerkosten, Zinsen)

Risiko-Überwachung

 Aufstellen von Risikoindikatoren (frühe Zeichen, dass es zu einem Risikofall kommen kann): z.B.
o Unzufriedene Mitarbeiter  Kündigung
o Schlechtes Quartalsergebnis Lieferant  Bonität, Verlässlichkeit
 Überwachung des Projektrisikos obliegt dem Projektleiter
 Abweichungen sofort analysieren und auf Risikopotential untersuchen
 Checklisten nutzen
 Risikobewusstsein bei Mitarbeitern schaffen

Kostenmanagement
Unterteilt in Kostenschätzung, Kostenplanung und Kostenüberwachung

Der gesamte in Geld bewertete Verbrauch von

Gütern und Dienstleistungen zur Erstellung einer
Leistung wird als Kosten bezeichnet. Es gilt die
entstandenen Kosten verursachungsgerecht, d.h.
dort wo sie entstehen, anzurechnen.

Personalkosten

 Stundensatz ist maßgeblich

 Im Arbeitsvertrag, Wochenarbeitszeit, Monatsgehalt, Sozialversicherung und Urlaubstage

 Saisonale Effekt (Weihnachten, Feiertage, Urlaub) sind bei jährlicher Berechnung berücksichtigt

Aufgaben der Kostenplanung

 Angebotskalkulation
 Ermittlung des zeitlichen Plankostenverlaufs: Budgetierung
 Ermittlung der Kostenverteilung auf die Teilprojekte und Arbeitspakete: Kontrolle des Istverlaufs
(vgl. mit Sollkosten)

Projektkalkulation

 Kosten müssen vor Projektbeginn geschätzt werden

 Grobe Schätzungen durch Kennzahlen (Kubatur – Baubranche, Gewicht – Stahlbau, …)
 Genauere Schätzung durch Herunterbrechen der einzelnen Kostenteile des Projektstrukturplans
(Arbeitspakete oder Teilprojekte, ABC Analyse)

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Kostenverteilung

Nach Schätzung können wir die Kosten den einzelnen Arbeitspaketen oder Teilprojekten zuordnen und
für das Kostencontrolling im Projekt verwenden (Gantt Diagramm):

Kostencontrolling

Aus der Kostenplanung haben wir die Plankosten berechnet. Während der Durchführung des Projekts
ergeben sich dann die realen Kosten, die wir als Istkosten bezeichnen. Aus dem tatsächlichen
Projektfortschritt und auf Basis der Plankosten lassen sich die Sollkosten errechnen.

Abweichungen zwischen Soll- und Istkosten erfassen, analysieren und korrigierend eingreifen.

Earned Value Analyse (EVA)

Im verlaufenden Projekt sollte der geschaffene Nutzen (Earned Value = Wertschöpfung = monetäre
Bewertung der Leistung) und der erforderliche Aufwand (in Kosten ausgedrückt) etwa gleich sein.

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Beispiel EVA

PC=AC/(AC+Rest)

EV=PC*PV

PV=180000/(18000+40000)
=0,818

EV=0,818*200000=163636

BAC Geplanter Gesamt- Tatsächlicher Gesamt-

Feststellungsgrad Feststellungsgrad
=68% =65,9%

Terminanalyse

SV=Planabweichung(zeitlich)

Termineffizienz

Kostenanalyse

Wertschöpfung - Istkosten

Kosteneffizienz

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SS21 MZ

Beispiel

10.000€ mehr ausgegeben als

geschaffener Wert des Projekts.
Dafür 15.000€ mehr an Wert
produziert als terminlich geplant.

Forecasting mit der EVA

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