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1.

Vernderungsmanagement
1.1 Die 3 Arten der Vernderungsprozesse Evolutionre Change-Prozesse Die Vernderung wird ausreichend vorbereitet und mit dem Personal besprochen, lange und detailierte Vorbereitung macht dies Mglich Revolutionre Prozesse Pltzliche und unerwartete Vernderung ist notwendig, ohne Bercksichtigung der Mitarbeiter Unerwartete, berraschende Prozesse Unerwartete Vernderung, sowohl fr Manager als auch Mitarbeiter die mit sehr hoher Unsicherheit verbunden ist.

1.2 Vernderungskonzepte Ab einer bestimmten Unternehmensgre ist es kaum mglich, alle Mitarbeiter gleichzeitig aktiv in den Vernderungsprozess einzubeziehen. Deshalb sucht man sich einen geeigneten Ausgangspunkt fu r den organisatorischen Wandel aus.Bei der Planung und Einfu hrung von Vernderungen unterscheidet mangrundstzlich vier verschiedene Anstze:

Abbildung 1 Ausgangspunkte fr denorganisatorischen Wandel

Top-down-Ansatz Der Vernderungsprozess geht vom Top-Management aus, wobei die Mitarbeiter die Vernderungsplne derGeschftsleitung nur umsetzen und nicht mit plant. Bottom-up-Ansatz Beim Bottom-up-Ansatz werden die Vernderungen von denMenschen im Unternehmen geplant, die sie spter auch umsetzen mu ssen. Die Vernderungen gehen von den unteren Fhrungskrften und deren Mitarbeiter aus. Both-directions-Ansatz Das Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top -down- und Bottom-upAnsatz. Sowohl Management und Mitarbeiter arbeiten an der besten Lsung fr die Vernderung Multiple-Nucleus-Ansatz Beim Multiple-Nucleus-Ansatz starten die Vernderungen zeitgleich an verschiedenen Stellen imUnternehmen und werden solange fortgesetzt, bis der Vernderungsprozessschlielich die gesamte Organisation umfasst. 1.3 Der Vernderungsprozess Das Modell von Lewin Ein erfolgreicher Wandlungsprozess hat nach Lewin drei Phasen: Auftauen (unfreezing) Verndern (changing / moving) Stabilisieren (refreezing)

Abbildung 1Das Drei-Phasen-Modellvon Lewin

Phase 1: Auftauen Unter Auftauen versteht man das Vorbereiten einer Vernderung. In dieser Phase werden Plne mitgeteilt, die von der nderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen, Untersttzung wird entwickelt und es wird ganz allgemein Zeit eingerumt, sich auf die Vernderung vorzubereiten. Phase 2: Verndern In der zweiten Phase werden die eigentlichen Vernderungen v orgenommen. Die Einfhrung wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durch Training verstrkt und der Prozess berwacht. Phase 3: Stabilisieren Die letzte Phase dient dem Umgewhnen der Gruppe. Der neue Prozess muss sich vollstndig einpassen und natrlich dazugehren. Dies wird sichergestellt, indem auch ber die Einfhrungsphase hinaus weiterhin berwacht wird, ob der Pro zess funktioniert und aufrechterhalten wird.

Abbildung 2 Phasen von Vernderungsprozessen

1.4 Phasen von Vernderungsprozessen 1) Schockphase Die Beteiligten werden erstmals mit der neuen Situation konfrontiert, wobei fr diese noch kein angemessenes Verhalten oder etwa ein umfangreicher Lsungsansatz existieren.

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.5 Wi erstnde im Vernderungsprozess:

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Rationaler Widerstand Logische Argumente gegen den andel. Indem man den itarbeitern laubhaft erkl rt, dass eine Vernderung ot endig ist, ist dieser iderstand leicht u l sen Politischer Widerstand itarbeiter haben Angst auf rund der Vernderung Einfluss und .B. enn man Hierarchieebenen imUnternehmen abbaut.

acht u erlieren,

Emotionaler Widerstand Emotionaler iderstand ent ickelt sich aus mehr oder eniger konkreten Bef rchtungen und ngsten der itarbeiter mit den Vernderungen nicht urecht ukommen.

2. Systemtheorie und

eratung

er Anlassf r Beratung sind meistens Situationen bei denen Ungewissheit und Unsicherheit seitens anagement und itarbeiter besteht. iese Ungewissheit und Unsicherheit kann durch langfristige, nachhaltige Lern -und Erneuerungsprozesse eliminiert werden. ie Berater helfen dem Beratenden bestimmte Prozesse zu imitieren und begleiten sie auch d abei. Ein System ist ein zusammengesetztesGebilde und on anderem abgrenzbar. Systeme sind Gebilde, die aus erknpften Elementen bestehen.

2. y y y y y y y y

ie Grundprinzipien der Systemischen

eratung

Lsungsorientierung Ressourcenorientierung Partnerschaftliches und respekt olles Verhalten Einbringen neuer Perspekti en und Blickwinkel Anzahl der glichkeiten ergrern Erarbeitung on Lsungen mit speziellen ragetechniken Kunde ist E perte fr Lsung des Problems Kunde soll erkennen, wodurch sein Sehen im System beeinflusst ist

Kral, Script

2.2

eraterhaltungen erater bestimmt eratungshaltungen ein:

abei nehmen die Expertenhaltung

er Berater/die hrungskraft wei die Lsung oben) und der Kunde / wei sie nicht und muss daher um Untersttzung bitten unten).
rzt-Patienten Haltung

itarbeiter

ie Beratenden erwarten om Berater, dass er deren Problem sofort erkennt und es fr sie lst. Der Berater muss dabei fachlich bleiben und einen Konkreten Punkt finden, von dem er das Problem angeht.
Coaching-Haltung

er Beratende kennt seine Probleme nicht wirklich und erwartet Hilfe bei der iagnose. Anschlieend soll der Berater ihm helfen die Probleme zu Lsen. urch bestimmte echniken kann der Berater, das auch.

3. Konfli te Ein Konflikt ist eine ifferenz ber eine bestimmte Handlung oder einen Gegenstand mit einer weiteren Person. abei gehen die einungen und Gefhle beider Personen auseinander. ft hindert eine Person, die anderen bei ihrer eigenen Sache weiter zu kommen.
Wirkung on Konflikten y y y

Sie erzeugen eine szillation zwischen Alternati en Sie dauern eine gewisse eit Sie erhindern Entscheidungen rechtzeitige/ orzeitige)

3. Konfliktarten Paarkonflikt

Ein Paarkonflikt ist ein direkter Konflikt, die bestehende ifferenz liegt zwischen zwei Personen oder Parteien. BSP: utter -Vater hemen: Symbiose Eigenstndigkeit acht hnmacht Konkurrenz issverhltnis von Geben und ehmen Clan-Konflikte

RAMA

REIECK

um rama-Dreieck kommt es, wenn in einem Konflikt zwischen z wei oder mehr Personen oder Personengruppen eine weitere Person oder Gruppe als Retter eingreift. uster: amilie hemen: Eifersucht 2-er Koalition Ausschluss Rivalitt

Triangulation

Hierbei besteht ein Konflikt zwischen zwei Personen und dieser Konflikt wird ber eine dritte Person geregelt. Ein typisches Bsp. wre ein Konflikt zwischen einem Ehepaar, welches nicht miteinander redet und das Kind als Postboten missbraucht.

Rangdynamik nach Schindler

Hier besteht ein Konflikt in der Hi erarchie. In einer Gruppe bestehen mehrere Subgruppen, die einungen von anderen Vertreten und so indirekt einen Konflikt mit anderen Personen oder Gruppen haben.

uster: Jagd/Kriegsbande hemen: acht-Konkurrenz Anpassungsdruck Auenseiter Untergruppenkonflikt Rangkonflikte


3.2 Konfliktlsungen

Konflikte gehren gelst, ein vor sich hinschieben und aufrecht erhalten eines Konfliktes hat wenig Sinn fr die Betroffenen. Es bestehen gute glichkeiten und Lsungsanstze fr Konfliktlsungen wie zb: Direkte Kommunikation herstellen Dialog kontrollieren Emotionen offen legen Vergangenheit bewltigen Beiderseits tragbare Lsung aushandeln